CAPA

CONTRA-CAPA
 3

TERMO DE APROVAÇÃO
 4

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo o estudo da administração de pequenas

empresas no ramo de confecção de roupas procurando enfatizar as relações
humanas no ambiente do trabalho. Para tanto se abordou inicialmente a gestão de
pequenas empresas, destacando-se as características do ramo de confecção de
roupas. Na continuidade analisou-se o ambiente do trabalho e os recursos humanos,
abordando ainda a gestão de pessoas. Por fim, analisou-se o papel do clima
organizacional e a importância da construção de uma cultura organizacional na
empresa.

PALAVRAS-CHAVE: Meio Ambiente do Trabalho; Pequenas Empresas; Relações

Humanas; Cultura Organizacional.
 5

ABSTRACT

The present study it has as objective the study of the administration of small
companies in the branch of confection of clothes looking for to emphasize the
relations human beings in the environment of the work. For in such a way the
management of small companies was approached initially, being distinguished the
characteristics of the branch of confection of clothes. In the continuity one analyzed
the environment of the work and the human resources, approaching still the
management of people. Finally, one analyzed the paper of the organizational climate
and the importance of the construction of a organizational culture in the company.

Key words: Environment of the Work; Small Companies; Relations Human beings;
Organizational Culture
 6

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................6
1.1 Problema.............................................................................................................................7
1.2 Hipóteses............................................................................................................................8
1.3 Objetivos............................................................................................................................8
1.3.1 Objetivo Geral.............................................................................................................9
1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................................9
1.4 Justificativa.........................................................................................................................9
1.5 Estrutura da pesquisa........................................................................................................10
2 A GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS...............................................................11
2.1 Características do ramo de confecção de roupas..............................................................13
2.2 As mudanças no mercado.................................................................................................14
2.3 A gestão ...........................................................................................................................15
3 MEIO-AMBIENTE DO TRABALHO E RECURSOS HUMANOS.............................18
3.1 Gestão de pessoas.............................................................................................................19
3.2 Capacitação do capital humano .......................................................................................20
4 A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL.................................22
4.1 Clima organizacional e relações humanas........................................................................22
4.2 Cultura organizacional e gestão de pessoas......................................................................24
CONCLUSÃO...............................................................................................................25
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................26

1 INTRODUÇÃO
 7

A atividade econômica, na sociedade contemporânea, caracterizada pela

rapidez, qualidade e informalidade. Se não for rápida, perderá as oportunidades de
um mercado onde a concorrência é o fato predominante; se os produtos não tiverem
qualidade, cederão lugar a outros que estão à espera de um lugar no mercado. Se for
gerida por métodos rígidos e pouco flexíveis, não terá capacidade de adaptação a um
mercado exigente e variado, cada vez mais seletivo. O relacionamento
empregado/empregador é o termômetro básico desta situação. Nascido da simbiose
do capital e o trabalho, torna-se uma alavanca propulsora da produtividade se há
entre ambos harmonia e cooperação.

A principal diferença a ser destacada em às pequenas empresas diz

respeito à disponibilidade de recursos, sejam estes financeiros, de pessoal, infra-
estrutura, dentre outros e ainda o seu potencial de desenvolvimento de capacidades
os quais se apresentam significativamente mais limitados, o que, por sua vez,
provoca sérias dificuldades aos proprietários-dirigentes e empreendedores na
utilização de meios sofisticados e formalizados de gestão.

Em geral, as pequenas empresas não possuem uma estrutura

organizacional, por mais simples que seja o que delimita claramente os papéis de
seus ocupantes e os níveis de responsabilidade correspondentes. Os controles são
difusos e quase sempre centralizados, conseqüentemente, as decisões são tomadas
pelos dirigentes sem a participação de importantes atores que atuam no processo.

Por outro lado, nos últimos tempos tem-se como um dos desafios principais
a redescoberta dos valores humanos, sobretudo no tocante à relação do indivíduo
com seu ambiente de trabalho.

O fator humano, historicamente, sempre foi o elemento-chave que pode

levar uma organização ao sucesso. Assim sendo, a questão das relações humanas
no ambiente de trabalho apresenta-se como um elemento importante na
administração de pequenas empresas.

1.1 Problema
 8

O fenômeno conhecido como Globalização carrega consigo um

aprofundamento sobre modificações provocadas nas relações sociais, seja de ordem
econômica, financeira, educacional ou laboral, entre outras.

O ambiente de trabalho, além de ser espaço físico e estrutural, é

principalmente local de interações. Enquanto seres humanos somos compostos por
duas interfaces: a individual e a coletiva. A individual está relacionada àquilo que nos
é próprio e nos distingue dos outros, e a coletiva diz respeito à interdependência dos
seres humanos. O cuidado de si engloba essas duas dimensões e se expressa na
forma como os seres humanos se relacionam consigo mesmos e uns com os outros
em suas interações diárias.

Nesse sentido, questiona-se: Qual a importância das relações humanas no

trabalho para a administração de pequenas empresas?

1.2 Hipóteses

♦ Acredita-se que a maior vantagem da pequena empresa reside em

flexibilidade, concentração do esforço gerencial e comunicação interna.

♦ Supõe-se que a vantagem das pequenas empresas em inovação se deve aos

seguintes fatores: motivação, baixo custo, duração do desenvolvimento (lead
time) e flexibilidade.

♦ Acredita-se que muitas organizações tratam os problemas humanos de

maneira fragmentária, pois muitas vezes o ambiente real de trabalho e os
valores do indivíduo são ignorados.

1.3 Objetivos
 9

1.3.1 Objetivo Geral

 Analisar a importância das relações humanas no trabalho para a

administração de pequenas empresas.

1.3.2 Objetivos específicos

 Identificar os aspectos que devem ser observados para se estabelecer boas

relações humanas;

 Interpretar os fatores determinantes das diferenças individuais como

preponderantes para o estudo das relações humanas;

 Explicar os fatores que determinam um relacionamento harmonioso no

ambiente social e profissional.

1.4 Justificativa

Quando se considera as especificidades da administração de uma pequena

ou média empresa, aliadas à escassez de estudos sobre a inovação em empresas
desse porte, pode-se supor que a administração dos seus processos de inovação
esteja carecendo de informações para sua estruturação de forma competitiva.

O estudo se justifica e se faz relevante pois uma organização sofre a ação

de estímulos internos e externos e reage a eles. Através desses estímulos ela gera
conhecimento e, conseqüentemente, diferencial competitivo. A avaliação do
desempenho organizacional necessita de uma anterior avaliação do conhecimento do
indivíduo. Desta forma, é necessário a utilização de que técnicas de elicitação de
conhecimento individual objetivando a criação de uma memória organizacional similar
ao somatório das estruturas mentais de seus recursos humanos.
 10

Diante da realidade dos dias atuais, onde o sistema é globalizado, tornou-

se cada vez mais competitivo o marcado de trabalho, com isso os colaboradores
tendem a estar sempre atualizados e com uma visão de inovação.

Em uma organização, há preocupação na preparação do colaborador para

o mercado de trabalho, pois quanto mais uma sociedade se desenvolve, mais se
diversificam as funções e ocupações, exigindo das pessoas versatilidade e
adaptação ao novo por isso se faz necessário capacitar os colaboradores de acordo
com as necessidades do seu meio.

Existem também situações em que os colaboradores trabalham há anos

juntos, às vezes, em setores separados e, às vezes, em um mesmo setor e não se
conhecem.

Nesse sentido, é necessário conhecer esta realidade, para fazer um

trabalho interpessoal, em que a ênfase deverá ser dada no relacionamento entre as
pessoas da organização. Esses relacionamentos podem ser para melhorar a relação
dos mesmos ou até para simples conhecimento entre eles.

1.5 Estrutura da pesquisa

O trabalho é constituído de introdução ao tema e oito capítulos. A

introdução define o problema, os objetivos do trabalho e delimita a estrutura e o
campo de estudo.

No primeiro capítulo, estuda-se a gestão de pequenas empresas. Na

seqüência, o segundo capítulo analisa o meio-ambiente do trabalho e recursos
humanos.

No terceiro capítulo aborda-se a construção de uma cultura organizacional.

Ao final, apresenta-se a conclusão.

 11

2 A GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS

Conforme Lakatos (1997, p.199), a empresa consiste numa unidade

produtora (de bens e serviços), baseada na livre iniciativa individual, bem como na
obtenção e livre disposição de renda.

Uma empresa é uma organização e como tal é se apresenta como

instrumento vital para a sociedade, formado por indivíduos cujo comportamento e
ação conjunta estão direcionados para determinadas metas ou para objetivos
(GIBSON, IVANCEVICH e DONNELLY, 1988, p.24).

Quando o assunto é pequena empresa, torna-se difícil encontrar padrão de

tamanho para defini-la. Para Lakatos (1997, p.203), a questão que se coloca diz
respeito ao fato de saber se uma empresa é pequena porque criança, podendo
desenvolver-se, crescer, passando a outra categoria ou se, ao contrário, é pequena,
porém adulta tendo ultrapassado a fase crítica de evolução, sendo então uma
empresa de sucesso.

De maneira geral, as micro, pequenas e médicas empresas (MPME) são

definidas como pequenos negócios, apresentando um número reduzido de
funcionários, baixo faturamento e ainda, atendendo um mercado geograficamente
local ou regional.

Rosenberg e Birdzell (1986) destacam a importância da multiplicidade de

formas, tamanhos, funções, atividade econômica, etc., no sentido de adaptar a
organização às transformações, e a valorização da capacidade de inovação ao tratar
das mudanças econômicas do mundo ocidental. Ademais, levam ainda em
consideração a diversificação como relevante estratégia de concorrência, de maneira
que o sistema econômico competitivo possa ter empresas diversificadas em vários
aspectos, entre os quais o porte.

Segundo Pyke (apud KRIECK e TONTINI, 1999), dentre as principais

características das micro e pequenas empresas pode-se destacar a flexibilidade de
localização e de produção, o espírito empreendedor, a flexibilidade de formas, a
capacidade de cooperação entre si, etc.
 12

Outras vantagens importantes são observadas nas pequenas empresas,

como a flexibilidade na constituição de arranjos organizacionais em virtude da sua
estrutura simples, dinamismo, maior sensibilidade às exigências do mercado
possibilitando um atendimento personalizado ao consumidor.

Cabe ainda destacar a criação de empregos, o empreendedorismo, a

variabilidade de produtos e processos produtivos proporcionando maior
competitividade, a adaptabilidade às tendências mercadológicas e a rapidez na
tomada de decisões.

Cooper e Vesper (apud KRIECK e TONTINI, 1999) já atribuíam o

reconhecimento e a valorização das MPME a diferentes benefícios que elas geram.
Dentre tais benefícios, estes autores destacam:

a) Geram competição e desafio para o poder econômico das empresas de

grande porte;

b) Oferecem grande variedade de opções ao consumidor em função de

atenderem nichos de mercado (pequenos mercados com necessidades específicas);

c) Geram distribuição do poder econômico e político de modo expressivo a

partir do esforço de líderes locais oriundos da própria região em que se localizam tais
empresas;

d) Promovem a inovação e a criatividade aplicadas a produtos, serviços e

tecnologia;

e) Oferecem oportunidade de carreira àqueles que se sentem mais

realizados e produtivos em um ambiente pouco estruturado e informal.

Outrossim, a partir do processo de globalização, surge a definição de

empresa flexível, sendo esta uma empresa mais ágil na tomada de decisão, mais
especializada e que se adapta de forma mais rápida as mudanças, levando com isso
vantagens diante das grandes empresas (KRIECK e TONTINI, 1999, p.12).

Apesar da importância das MPME para o crescimento econômico, muitas

delas enfrentam problemas para se manter competitivas e sobreviventes no mercado
em função de características comuns desse tipo de negócio. Dentre tais
características, destacam-se a alta restrição de recursos financeiros, de pessoal
 13

especializado e de infra-estrutura, além da administração personalizada e pouco

profissionalizada.

2.1 Características do ramo de confecção de roupas

A Cadeia Produtiva Têxtil / Confecções é basicamente formada por quatro

etapas principais: a Produção e beneficiamento de Fibras Naturais e Artificiais, a
Fiação e Tecelagem de Fibras Naturais e Artificiais, a Malharia, e a Confecção. Esse
conjunto complexo, envolvendo consideráveis recursos em investimentos, gera
oportunidades de trabalho para milhares de trabalhadores.

O IEMI (2001) estima que as pequenas confecções correspondam a 70%

do total das empresas, enquanto as médias correspondem a 27% e as grandes com
os 3% restantes. A característica da predominância de empresas de pequeno porte é
uma tendência notada em vários países.

Segundo dados do IEMI (2001), cerca de 83% do número de empresas do

setor de Confecção estão orientadas para a fabricação de vestuário e cerca de 80%
do total da mão-de-obra empregada, direta e indireta na indústria de confecção,
também estão envolvidos no segmento de vestuário.

O segmento de confecções se caracteriza pela falta de maiores barreiras

tecnológicas à entrada de novas empresas, por dois motivos principais: primeiro, a
utilização da tradicional máquina de costura constitui a base desse segmento, onde a
sua operacionalização não exige maiores esforços em treinamento e qualificação;
segundo, é baixo o investimento requerido para a construção de uma unidade
produtiva de pequeno a médio porte.

Outros fatores que explicam essa predominância de empresas de pequeno

porte estão relacionados a algumas particularidades do mercado de confecções: em
primeiro lugar, a demanda por confecções é extremamente diversificada, incluindo
segmentos como confecção de roupa íntima, de dormir, praia/banho, esporte, lazer,
social, roupa profissional, artigos de cama, mesa, banho, copa/cozinha e outras.

Dessa forma a viabilidade econômica, na atuação desses nichos

específicos de mercado, é mais favorável a empresas de pequeno porte e médio
 14

porte, onde a flexibilidade de produção tende a ser maior. A flexibilidade da produção

é importante para atender as demandas voláteis impulsionadas pela moda e
tendências sazonais.

2.2 As mudanças no mercado

Assim como toda a indústria nacional, a indústria têxtil e confecção no

Brasil passou por grandes transformações ao longo dos anos 90. As políticas
neoliberais que se desenrolaram ao longo da década promoveram a abertura
comercial, um amplo programa de privatizações e a estabilidade econômica que se
iniciou em 1994 e gerou sobrevalorização cambial até 1999.

A apreciação do câmbio produziu uma significativa redução dos preços

relativos dos bens importados que aliado às reduções das tarifas de importação e
acrescido às elevadas taxas de juros, a restrição ao crédito e ao baixo crescimento
da década ocasionou uma grande reestruturação da indústria nacional.

As mudanças que se sucederam nas últimas décadas, principalmente, por

causa da abertura das economias nacionais e a difusão das tecnologias de
informação e comunicação, fizeram com que a indústria têxtil e vestuário passasse
por transformações que alteraram seu padrão de concorrência em nível mundial.

A conseqüência destas mudanças foi uma grave e profunda crise no setor,

que provocou enormes transformações principalmente a partir da segunda metade da
década de 90 onde se pode destacar o fechamento de grande número de empresas
e de milhares postos de trabalho.

Conforme já se destacou, uma característica importante neste ramo no

Brasil é a significativa participação de micro e pequenas empresas, principalmente no
segmento final, o setor de confecção, distribuição e comercialização.

Determinantes tradicionais de competitividade como disponibilidade de

matérias-primas, baixos salários, prolongados incentivos fiscais, política cambial
favorecida etc., foram perdendo espaço para os fatores dinâmicos que resultaram em
aumento da relação capital/produto, maior participação da mão-de-obra qualificada,
avanços na fabricação de produtos mais sofisticados, fortalecimento da cooperação
 15

interfirmas em níveis vertical e horizontal, maior flexibilidade produtiva frente às

mudanças no ambiente econômico, aumento da diversificação dos tipos de tecidos
produzidos, maior proximidade com o consumidor final, eliminação de perdas etc.
Como resultante, intensificou-se a concorrência nos mercados, com empresas
buscando obter informações de forma rápida no intuito de subsidiar o processo de
formulação de estratégias que permita obter vantagens sobre seus concorrentes.

Neste sentido, a indústria têxtil e vestuário, em alguns de seus segmentos,

tornou-se mais intensiva em capital aumentando a produtividade das máquinas e
equipamentos e conseqüente redução da quantidade de trabalhadores. Esta
característica é distinta por etapas do processo produtivo, sendo mais intensiva nas
etapas de fiação, tecelagem e acabamento do que na confecção onde as
especificidades desta fase produtiva conduzem a maior contingente de trabalhadores
no processo produtivo. Como conseqüência da maior participação do capital na
atividade produtiva, foram eliminadas várias operações nas etapas do processo
produtivo e aumentaram-se os níveis de utilização dos equipamentos e de
qualificação dos trabalhadores.

A informalidade e a terceirização foram a solução encontrada por muitas

empresas nacionais para flexibilizar a produção e reduzir os custos para tornar seus
preços mais competitivos (ABIT, 2007).

2.3 A gestão

Nos dias de hoje o aumento da competitividade demanda maior eficiência

na gestão dos recursos empresariais, não havendo mais espaço para o chamado
empirismo administrativo.

De acordo com Arantes, administrar ou gerir uma empresa consiste em

uma ação presente em todos os departamentos e em todos os níveis da organização,
tendo a mesma por função o planejamento, a coordenação, a organização, a direção,
o controle assim como a motivação da atividade empresarial (ARANTES, 1998).

De acordo com Maluche, a gestão consiste em uma parte da administração

que se encontra dentro das funções essenciais de uma empresa, tendo como
 16

principais funções o planejamento, a execução e o controle (MALUCHE, 2000). A

administração pode ser definida então no planejamento, na organização, na direção e
no controle de recursos tendo como finalidade alcançar determinado objetivo.

Na medida que as organizações crescem e se multiplicam, maior se torna

a complexidade de gerir os recursos humanos necessários a sua sobrevivência e ao
seu crescimento.

Segundo Ruano (2003), método de gestão significa o conjunto de práticas

administrativas colocadas em execução pela direção de uma empresa para atingir os
objetivos que tenha fixado. Para que isso ocorra de forma perfeita, os sistemas de
avaliação e controle de resultados, bem como sua política de gestão de pessoas,
disponíveis em sua estrutura, devem refletir os valores e filosofia pregados pela
organização.

Dutra afirma que a forma de gerir, ao longo do tempo, vem mudando e

provocando desconforto entre as práticas de gestão utilizadas e as necessidades da
empresa moderna e do novo contingente humano que passa a ocupar seus quadros.
A realidade é que a forma de gerir pessoas, adotada pela maioria das empresas, não
é adequada ao que se está vivendo no mundo organizacional. Mais do que tudo,
compreender e saber aplicar novos conceitos em termos de gestão de pessoas fará a
diferença entre as empresas competitivas e equilibradas, onde o “algo a mais” passa
a ser o capital intelectual. Autores, pesquisadores e profissionais que atuam na área
de gestão de pessoas concordam que ela vem passando por mudanças. Outrossim,
a mudança por si mesma não é novidade na área (DUTRA, 2001).

A abertura para o desenvolvimento de novas práticas e ferramentas, bem

como a fácil incorporação de modismos e inovações em geral são características
comuns que refletem a constante busca de eficiência e a consolidação da gestão de
pessoas dentro das demais áreas administrativas.

Por outro lado, mais do que uma evolução natural da gestão, esse
processo é resultado das transformações vivenciadas nos últimos tempos. A
globalização financeira, comercial e produtiva tem importante papel nesse processo,
intensificando a concorrência e levando as empresas a desenvolverem novas
estratégias competitivas.
 17

Assim sendo, esse cenário têm exigido das empresas inovação, agilidade e
flexibilidade, adquiridos por meio de uma crescente valorização do capital humano e
do patrimônio de conhecimentos que ele representa.

Nessa nova realidade, adquirir e manter o comprometimento das pessoas

com a empresa e com os resultados do negócio é um dos principais alavancadores
de vantagens competitivas, ensejando o desenvolvimento de arquiteturas
organizacionais que encorajam as pessoas a trabalhar em equipe e a utilizar sua
criatividade.
 18

3 MEIO-AMBIENTE DO TRABALHO E RECURSOS HUMANOS

A busca da qualidade de vida no trabalho constitui uma condição

indispensável para que o ser humano, enquanto trabalhador, se realize enquanto ser
biopsicossocial, e, tem sido colocada, como sendo a grande esperança das
organizações para atingirem elevados níveis de produtividade.

De acordo com Carvalho (1988), a qualidade de vida no trabalho é a

aplicação concreta de uma filosofia humanista, pela introdução de métodos
participativos, visando modificar um ou diversos aspectos do meio do trabalho, a fim
de criar uma situação nova, mais favorável à satisfação dos empregados e à
produtividade da empresa.

Considera-se meio-ambiente do trabalho qualquer local, onde se

desenvolve o exercício da atividade laboral, inserindo todas suas interações. Com o
avanço dos processos industriais, os juristas abandonaram a visão dos aspectos
puramente técnicos e econômicos da produção de bens, não mais desprezando as
condições mínimas para que o homem desenvolva suas atividades, obrigando o
empregador a assegurar o desenvolvimento das atividades dos trabalhadores em
ambiente moral e cercado de segurança e higiene, salientando, a importância da
preservação da sua personalidade, dentre outros direitos.

Celso Fiorillo bem explicitou ao interligar o meio ambiente com o direito ao

trabalho (1997, p.31):

O mesmo se aplica com relação ao “direito ao trabalho” g), já que a saúde

trata-se de um objetivo intrínseco ao meio ambiente, que dele não se
separa. Em virtude disso, a doutrina, motivada pelo tratamento dado ao
tema pela CF (arts. 200, VIII, 7º, XIV, XXXIII, entre outros incisos do referido
artigo), “criou” o chamado meio ambiente do trabalho, qual seja, local onde
se exerce qualquer atividade laboral. Também aí, o meio ambiente deve ser
ecologicamente equilibrado, com qualidade de vida, sob pena de inviabilizar
o próprio exercício desta garantia prevista no artigo 6ºda CF: o direito ao
trabalho.

Verificando a importância do meio-ambiente do trabalho, para o exercício

do direito a este, não há que olvidar da necessidade de um ambiente equilibrado e
saudável para a o exercício de uma vida de forma digna, especialmente ao
 19

considerar a importância da saúde do trabalho, para o desenvolvimento deste

exercício.

O interesse pelo ambiente do trabalho saudável vai muito além do direito

individual do empregado, considerando tanto o interesse coletivo, em face da
previsão do art. 225 da CF, a qual afirma que a coletividade deve preservar o meio-
ambiente equilibrado e o interesse público, por ser um dever do Poder Público, no
tocante à manutenção do bem comum, sobretudo nas questões que legitimam o
Ministério Público do Trabalho a atuar com observância das normas sobre segurança
e medicina do trabalho.

3.1 Gestão de pessoas

Segundo Fischer (1998), as empresas são dependentes do fator humano

no que diz respeito ao seu sucesso. Desta maneira, esta variável deve ser
devidamente controlada e ser acessível para os gestores. Uma das formas de se
atuar neste sentido seria através do desenvolvimento do modelo de gestão.
A gestão de pessoas emerge como instrumento para o aperfeiçoamento e
profissionalização da gestão de empresas, orientadas para novas estratégias de
sustentabilidade, tendo em vista que os processos de profissionalização em curso
estão baseados, fundamentalmente, sobre as competências e o comprometimento
dos profissionais.
Para Fischer (1998), modelo de gestão de pessoas seria a maneira pela
qual uma empresa se organiza com o objetivo especifico de orientar o
comportamento humano no trabalho. Para ele, estes conceitos estariam divididos em
basicamente quatro áreas distintas: modelo de gestão de pessoas articulado como
departamento pessoal; como gestão do comportamento; como gestão estratégica;
como vantagem competitiva.
De acordo com Loureiro (2007, p. 3), o sucesso da empresa está
diretamente ligado a seu pessoal, seu principal ativo, responsável pelo aumento da
qualidade de seus bens e serviços, responsável no mercado pela sua
competitividade. As organizações de alta performance, além de manterem pessoas
 20

com alta taxa de empregabilidade, também visam construir e manter equipes

sinérgicas e competentes.
Dentro deste enfoque, observa-se que, necessariamente, cada gestor
(supervisor, gerente, diretor) tem, em seu dever de ofício, a responsabilidade também
de gerenciar os recursos humanos que se encontram sob sua gestão.
Sendo assim, reforça Loureiro (2007, p. 3):

(...) cada gerente também é responsável pela administração do capital

humano. Cada gerente da empresa, independente de sua área de atuação,
deve liderar sua equipe, recrutar e treinar o seu pessoal, deve comunicar e
orientar o curso das ações, deve avaliar o desempenho de cada funcionário,
propor mobilizações etc.

3.2 Capacitação do capital humano

Hoje, o processo de trabalho é cada vez mais individualizado, e a mão-de-

obra está desagregada no desempenho e reintegrada no resultado, por meio de
multiplicidade de tarefas interconectadas em diferentes locais, introduzindo nova
divisão do trabalho, baseada mais nos atributos/capacidades de cada trabalhador do
que na organização da tarefa (CASTELLS, 1999, p. 35).

A visão baseada em recursos apresenta diversas possibilidades de

estratégias organizacionais que devem ser analisadas, pois a teoria do capital
humano tem algumas implicações e uma delas é que nem toda a capacidade de
trabalho é igual.

Bateson e Hoffman (1999) enfatizam a importância de se criar condições

que favoreçam a motivação, o desenvolvimento do perfil, a capacitação e a
valorização dos profissionais que, no dia-a-dia, oferecendo-lhes uma boa infra-
estrutura.

Na busca pela qualidade e pela excelência, o ser humano, ao logo dos

anos, tem de todas as formas se empenhado em cada vez mais, tornar eficientes e
produtivos todas os procedimentos que compõem a estrutura funcional de uma
organização sócio-econômica, através da aplicação do conhecimento adquirido e
acumulado associado a novos métodos de aprendizado e aplicação, tanto nas
gestões públicas como nas privadas.
 21

A capacitação é na verdade uma soma de procedimentos cognitivos que

objetivam o desenvolvimento de uma nova visão acerca da estrutura funcional, com
foco na valorização do potencial humano, que por vezes não é explorado em toda a
sua potencialidade, e isso em função do tolhimento provocado pelas estruturas
existentes.

A inteligência, diretamente ligada aos processos associativos de

aprendizado, está, no plano da capacitação, relacionada com a capacidade de
realocar idéias que produzam aprendizado, bem como a sua plasticidade na
aplicação do desenvolvimento de novos métodos de trabalho, pesquisa e de
aperfeiçoamento de processos já existentes.

O mundo globalizado vem todos os dias imprimindo um novo ritmo de

adaptação aos seres humanos. A conceituação de alguns fundamentos e os métodos
de aplicação de alguns conhecimentos tem sido diariamente modificados ante a
emergência de uma sociedade convencionalmente chamada de “sociedade do
conhecimento”, e que a cada dia que passa, ladeada pelo desenvolvimento
tecnológico e pela necessidade da informação, transformam os seres humanos em
peças de um grande processo produtivo.

Na sociedade de hoje, onde o conhecimento é o grande diferencial, a

necessidade de atualização de idéias e de ampliação do conhecimento, através da
capacitação profissional, será sempre vista como um fiel na hora de se aquilatar um
profissional. O conceito do emprego está sendo substituído gradualmente pelo de
trabalho, e a capacidade de realização de tarefas vem tomando o lugar dos diplomas
no mundo globalizado.

A capacitação tem sido um dos principais meios para aprimorar a

qualidade dos serviços e dos produtos prestados pelas empresas, bem como para
melhorar a qualidade dos seus processos de trabalho e formas de gestão. Atividades
de capacitação podem ser incrementadas acompanhadas de avaliações sistemáticas
que busquem mensurar seu efeito sobre as atividades da organização.
 22

4 A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL

Nas empresas, a cultura é representada pela missão, pelos valores e

princípios construídos por atos da alta administração, num processo continuado e
perceptível no conjunto da organização (TERRA, 2005). As práticas gerenciais
devem funcionar como elementos que motivem os colaboradores a compartilharem
os objetivos organizacionais. É da responsabilidade da liderança propiciar condições
para a formação de uma cultura interna alinhada a um processo de aprendizagem em
todos os níveis hierárquicos, valorizando a criatividade e a capacidade de inovação.

Segundo Terra (2005), a existência de uma cultura forte cria um ambiente

favorável ao estudo de novas abordagens e a disseminação do conhecimento. Entre
os elementos citados na literatura gerencial, que impactam a definição de uma
cultura organizacional, Terra (2005) destaca os seguintes:

a) ambientes que estimulam a criatividade individual e a implementação de

novas idéias;

b) confiança no compartilhamento do conhecimento;

c) fomento e prática do diálogo;

d) o uso do recurso tempo;

e) a questão dos espaços no trabalho;

f) celebrações.

4.1 Clima organizacional e relações humanas

De acordo com Dias (2003, p.76), o clima organizacional corresponde à

expressão pessoal da visão que os trabalhadores e dirigentes adquirem da
organização a qual pertencem.É formado por uma percepção do coletivo (ambiente
ou atmosfera organizacional) que se constitui a partir do momento em que se
defrontam as idéias pré-concebidas das pessoas sobre seu local de trabalho e o dia-
a-dia da empresa.
 23

Na mesma linha, Litwin (apud LUZ, 2003) define o clima organizacional

como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos membros da organização e influencia o comportamento deles.

Chanlat (1996, p.40) aponta diversas variáveis que dão à organização uma
configuração diferenciada e acabam por influenciar os comportamentos individuais e
coletivos. Essas variáveis são: “As exigências econômicas do ambiente, os modos de
dominação utilizados, a história da organização, os universos culturais que se cruzam
e as características sociodemográficas do pessoal”.

Souza (apud LUZ, 2003, p.11) considera o clima organizacional como algo
resultante do agir mútuo dos componentes da cultura e propõe uma metáfora
interessante para analisar o clima na organização: “o clima é mais perceptível do que
suas fontes causais, comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito sem
conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles”.

O sentimento de solidariedade exprime pontos de semelhança nas

relações de produção, nas condições de trabalho e de existência. Esse sentimento e
também a rede de vínculos duradouros ocorrem devido, principalmente, à condição
social do grupo e à consciência quotidiana de sua condição comum diante do
empregador.

O clima organizacional positivo conforta as pessoas e as estimula a

dedicarem parte do tempo a trocar experiências e a perceberem que a disseminação
do conhecimento é uma tarefa inerente ao próprio trabalho.

Neste contexto, a aprendizagem se transforma numa conseqüência

valorizada pelos funcionários que conseguem ver como o conhecimento agrega valor
ao negócio final. A confiança interna, decorrente do clima organizacional, incentiva a
compreensão e a criação de um ambiente de mútuo respeito e ampla comunicação.
Os empregados se sentem estimulados a abrir novas idéias e difundir as próprias
experiências.

Já, um clima de desconfiança funciona como uma barreira que retrai as

pessoas e as estimula pensar mais individualmente, e a se valerem do conhecimento
e experiências como um instrumento de resguardo pessoal. Em muitas empresas, as
pessoas percebem que seu futuro depende de suas competências e não se sentem
motivados a compartilhá-las (ALAVI; LEIDNER, apud LUZ, 2003).
 24

4.2 Cultura organizacional e gestão de pessoas

De acordo com Shein (apud FISCHER, 1998) é função da “gestão de

pessoas” a responsabilidade de viabilizar o fluxo de informações dentro das
organizações, inclusive a solução dada aos problemas.

Ainda segundo Schein (apud FISCHER, 1998), os pressupostos

fundamentais da cultura de um grupo seriam o trabalho e o valor conferido ao ser
humano e o foco principal do modelo de gestão deveria ser, reproduzir e reforçar
estes pressupostos na cultura vigente, através da promoção da diferenciação e da
modulação dos padrões comportamentais.

Para Fischer (1998) tudo que de alguma forma interfere nas relações
organizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestão de
pessoas.

O comportamento organizacional não é o produto direto de um processo de

gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem
nas empresas. Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse
agregado de interações humanas (FISCHER, 1998).

Algumas das modalidades de gestão estaria expressa em artefatos como:

manuais de procedimentos e condutas, planos de cargos e salários, capacitação,
treinamento, administração de carreiras, avaliações de desempenho, planos de
controle de qualidade, programas de certificação, premiações por desempenho.
Segundo Fischer (1998), conflui para o gerente todo o processo de gestão, as
ferramentas devem ser manuseadas por ele, e uma ma utilização das mesmas
poderia ocasionar em risco e perdas para toda a organização.

Neste cenário, o departamento de recursos humanos da organização

assume papel fundamental. Municiar o gerente com informações e ferramentas de
qualidade, auxiliá-lo no desempenho adequado de suas funções em relação aos
indivíduos da organização, identificar os pontos as serem trabalhados e prover as
formulas adequadas para cada situação seriam algumas das atribuições que cabe ao
RH da empresa.
 25

Segundo Pimenta (1999, p.25), “Um dos papeis fundamentais da

administração de RH é desenvolver estratégias para o comprometimento dos
trabalhadores com os objetivos organizacionais”. Esta adesão dos trabalhadores
seria alcançada através de uma efetiva participação do individuo como catalisador
das mudanças necessárias para com o objetivo de se alcançar um estagio mais
avançado nas organizações.

Entre as atribuições dos gerentes, devera ser o de assegurar que o poder

conferido aos trabalhadores não seja utilizado de uma outra forma que não seja ao
fim desejado pela empresa (PIMENTA, 1999).

CONCLUSÃO
 26

As empresas vêm passando por mudanças devido às exigências da

Globalização que as fazem, por sua vez, muito mais exigentes no que diz respeito às
estratégias de competitividade. O atual cenário competitivo demanda respostas e
soluções cada vez mais rápidas por parte das empresas. Nesse contexto, a gestão
eficaz das empresas passa a adquirir grande importância em virtude das novas
exigências e obstáculos enfrentados.

Diante disso, é cada vez maior a necessidade de adaptação das empresas,

sendo de grande importância fatores como pessoal capacitado, elaboração de
estratégias e táticas, estruturas e procedimentos, bem como ferramentas e
metodologias para o melhor gerenciamento do seu processo produtivo.

O objetivo deste trabalho de dissertação foi o de analisar a administração

de pequenas empresas no ramo de confecção de roupas com ênfase nas relações
humanas no ambiente de trabalho. Com o acirramento da concorrência internacional
no setor de vestuário, pode-se verificar a necessidade emergente de pensar novas
formas de organização e gestão das empresas no sentido de obterem uma melhor
performance no mercado sobretudo na produção de produtos que dependem de
mão-de-obra intensiva como é o caso da confecção de roupas.

Este estudo buscou traçar um panorama geral sobre o tema, abordando a

gestão de pequenas empresas, destacando as características do ramo de confecção
de roupas, o meio ambiente do trabalho e os recursos humanos. E ainda, enfocou a
importância da construção de uma cultura organizacional.

Tendo em vista a amplitude e complexidade do tema, o presente trabalho

não teve como meta o esgotamento do assunto, mas tão somente uma tentativa de
abordar a questão a partir de alguns parâmetros escolhidos, sem deixar de
reconhecer a existência de inúmeras outras possibilidades de análise do mesmo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 27

ARANTES, Nélio. Sistema de Gestão Empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA TÊXTIL. Disponível em:

www.abit.org.br. Acesso em 14 de setembro de 2007.

BATESON, J. E.G.; HOFFMAN, K.D. Managing Services Marketing: Text and

Readings. 4 ed, The Dryden Press, 1999.

CARVALHO, G. I; SANTOS, L. SUS: Sistema Único de Saúde. São Paulo: Hucitec,

1995.

CHANLAT, J. F. (org.) O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 3 ed.

Tradução de Arakcy Martins Rodrigues et al. São Paulo: Atlas, 1996. v.1.

DIAS, R. Cultura Organizacional. Campinas: Alínea, 2003

DUTRA, Joel Souza (org). Gestão de pessoas com base em competências. São
Paulo: Gente, 2001.

FIORILLO, Celso Antonio Pacheco; RODRIGUES, Marcelo Abelha. Manual de

Direito Ambiental e Legislação Aplicável. Editora Max Limonad, 1997.

FISCHER, André Luiz. A constituição do modelo competitivo de gestão de

pessoas no Brasil – um estudo sobre as empresas consideradas exemplares, São
Paulo, Tese de Doutorado, FEA-USP, 1998.

GIBSON, James L; IVANCEVICH, John M; DONNELLY JR, James H. Organizações.

São Paulo: Atlas, 1988.

IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial S/C Ltda. Primeiro Relatório do

Setor Têxtil Brasileiro. São Paulo, junho 2001.

KRIECK, Manfredo; TONTINI, Gerson. Qualidade da gestão da Micro e Pequena

Empresa como fator chave para sua sobrevivência. Revista de Negócios,
Blumenau, v.4, n.1, p.7-20, 1999.

LAKATOS, Eva Maria. Sociologia da administração. São Paulo: Atlas, 1997.

LOUREIRO, Roberto de Oliveira. Como competir na era do capital humano.

Disponível em:<http://www.guiarn.com.br/p91.htm.> Acesso em 14 de setembro de
2007.

LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark: 2003.

MALUCHE, Maria Aparecida. Modelo de Controle de gestão para a pequena

empresa como garantia da qualidade. Florianópolis: UFSC, 2000. Dissertação
(mestrado em Engenharia da Produção) – Programa de Pós-graduação em
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.

PIMENTA, Solange Maria. A estratégia da gestão na nova ordem das empresas.

 28

Belo Horizonte: UFMG, 1999, 2005.

ROSENBERG, N.; BIRDZELL, L. E. A História da riqueza do ocidente: a

transformação econômica do mundo ocidental, Rio de Janeiro: Record, 1986.

RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências: uma perspectiva para

a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos, Rio de Janeiro,
Qualitymark, 2003.

TERRA, Jose Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento. O grande desafio

empresarial. 5 ed. Rio de Janeiro: Negócio, 2005.