O MODELO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA1

Jucele Grando 2

RESUMO

Diante das expressivas mudanças no meio organizacional, torna-se uma necessidade o

aperfeiçoamento e a inserção de novas práticas de gestão. A gestão por competências
surge como um meio de aproximar os objetivos individuais e organizacionais,
apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário moderno e competitivo
das organizações atuais. O modelo propõe novos métodos à gestão de recursos
humanos, integrando competência, desempenho e desenvolvimento. Este estudo de
caráter exploratório, realizado por meio de pesquisa bibliográfica, visa perceber as
possibilidades, adaptações e restrições ao inserir esse modelo na administração pública,
onde o assunto ainda é recente. Trata-se de um instrumento que poderá ser utilizado
como parâmetro na identificação, alocação, mapeamento, desenvolvimento e avaliação
de competências dos servidores públicos. Objetiva valorizar e aproximar as competências
individuais às estratégias organizacionais. Neste sentido, este artigo, busca definir
conceitos, métodos e técnicas do tema em questão, como seleção, mapeamento,
desenvolvimento, remuneração e avaliação por competências no âmbito da administração
pública.

Palavras-chave: Competência. Desempenho. Desenvolvimento

INTRODUÇÃO

O atual cenário competitivo aliado as crescentes mudanças, onde a busca por

resultados é uma prática comum nas organizações, sejam públicas ou privadas, torna-se
imprescindível buscar novos parâmetros de gestão adequados a esta nova realidade.
“A Gestão por competências tornou-se uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados (CARBONE, et al, 2006)”, proporcionando a gestão de
pessoas uma opção ante aos modelos autoritários e paternalistas, que permite alinhar os
objetivos individuais e organizacionais, através da integração da competência,
mapeamento, desempenho e desenvolvimento.
Essa alternativa pode contribuir como um instrumento auxiliar à administração
pública e ao setor de recursos humanos, na identificação e mapeamento de
competências, na nomeação de servidores, seja de cargos efetivos ou de cargos em
comissão, possibilitando a alocação de competências com base no conhecimento,
habilidades e atitudes, no planejamento e desenvolvimento de competências, conforme
objetivos e estratégias organizacionais.

1
Trabalho apresentado para obtenção do título de Especialista no MBA em Gestão de Recursos Humanos
da Fatec Internacional
2
Barachel em Administração Geral pela Universidade do Contestado – UnC – Campus Concórdia
 Busca-se com este estudo, a valorização do capital intelectual das organizações e
uma aproximação dos objetivos organizacionais e individuais, proporcionando aos
servidores a ampliação de suas competências individuais, que refletirá na melhoria do
desempenho profissional, resultando na eficácia dos resultados almejados pela
organização.
Através de uma pesquisa bibliográfica, de caráter exploratório, buscou-se perceber
as possibilidades e restrições quando da aplicação desse modelo na Administração
Pública, onde o assunto ainda é recente. Inicialmente buscou-se definir o termo
competência, visando maior compreensão da influência de fatores técnicos e
comportamentais no desempenho profissional, como o conhecimento, habilidade e
atitude. Em seguida, apresenta-se uma abordagem da gestão por competências, e a
inserção do modelo no âmbito público, definindo conceitos e métodos de seleção,
mapeamento, avaliação, remuneração e desenvolvimento de competências.

METODOLOGIA

Esse estudo quanto a finalidade, possui caráter exploratório e quanto aos meios é
delineado por pesquisa bibliográfica, baseada em livros e artigos científicos. O interesse
pelo tema surge diante das rápidas e significativas mudanças enfrentadas pelas
organizações, concomitante aos desafios enfrentados pelos colaboradores, num mercado
cada vez mais complexo e competitivo. Por tal, torna-se imprescindível que haja um
equilíbrio de interesses e maior proximidade entre os objetivos organizacionais e
pessoais, seja no setor público, quanto no privado.

REFERENCIAL TEÓRICO

1 O que é Competência

Esse termo adquiriu diversas conotações ao longo dos anos, que não serão
aprofundadas, devido este estudo focalizar o termo gestão por competências e suas
aplicações no cenário atual. Dar-se-á maior ênfase às definições mais recentes do
referido termo.
No contexto organizacional, uma das primeiras utilizações do termo surge com
Frederick Taylor na administração Científica (1970), onde era utilizado para denominar a
pessoa capaz de desempenhar com eficiência determinadas atribuições (CARBONE, et
al, 2006). As pessoas tornavam-se competentes através de treinamentos, ou seja, da
junção do conhecimento e habilidades.
Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior
complexidade nas relações de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das
organizações não bastava um profissional com conhecimento e habilidades para
desenvolver suas atribuições com eficiência, mas de um profissional eficaz, que aceitasse
assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados.
A partir de então, variáveis como as atitudes e aspectos comportamentais são fortemente
valorizados, como fatores determinantes no conceito de competência (KALIL PIRES, et al,
2005).
Rabaglio (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com
eficácia determinadas tarefas em qualquer situação”. Para Carbone, et al, (2006) a
competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso
em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto.
Para Zarifian (2001, p. 68), “A competência é o tomar iniciativa e o assumir
responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.
Assumir responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude. Mas o que é
atitude? Segundo Gramigna (2002, p. 18),
Atitude é o início de tudo e o principal componente da competência. Está
relacionada com querer ser e querer agir [...]. O conhecimento é o segundo
componente de uma competência, trata-se do conjunto de informações que a
pessoa armazena[...]. Agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados
positivos é que chamamos de habilidade[...].

Com base nos autores citados, ser competente é ter uma atitude, é agir diante de
uma situação, é responsabilizar-se por algo e assumir o risco, conforme afirma Zarifian
(2001, p.78):
Quando um indivíduo aceita assumir suas responsabilidades, logo, aceita ser
julgado e avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempenhos pelos
quais é responsável. Logo é comprometer-se. É tornar-se explicitamente devedor
dos resultados de sua atividade. [...]. Aceitar, assumir responsabilidades por
desempenhos é, aceitar questionar seus métodos de trabalho, é defrontar-se com
problemas novos, logo, é desenvolver uma atitude [sem grifo no original] de
reflexão ante sua própria atividade profissional ([!]). Tal reflexão é difícil para
pessoas marcadas pelo taylorismo, que aprenderam macetes ocupacionais e que
tendem naturalmente a reproduzir e defender (ZARIFIAN, 2001, p.78).

As competências comportamentais são reveladas quando as pessoas agem ante

as situações profissionais com as quais se deparam, expressando o resultado através da
aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando um desempenho
profissional (CARBONE, et al, 2006).
Diante disso, pode-se dizer que todo profissional tem um perfil que compreende
competências técnicas e comportamentais. Competências técnicas é o conhecimento e
habilidades em técnicas ou funções específicas. Competências comportamentais são
atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas
(RABAGLIO, 2001).
Sob esta perspectiva, “conhecimento é o que sabemos; habilidade é o que
praticamos e atitude são as características pessoais que nos levam a praticar o que
sabemos” (RABAGLIO, 2006, p.22), gerando o desempenho profissional. Este representa
a expressão de suas competências (BRANDÃO; BAHRY, 2005), é o que agrega valor as
pessoas e a organizações, contribuindo para a consecução dos objetivos organizacionais
e individuais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ZARIFIAN, 1999 apud, KALIL PIRES, et al,
2005).

2 Gestão por competências

A gestão por competências é a forma mais eficaz para fazer gestão de pessoas”,
afirma Rabaglio (2001, p.8), visto que, aproxima os objetivos organizacionais e pessoais,
alinhando esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as
competências organizacionais necessárias á consecução dos objetivos estratégicos da
organização (CARBONE, et al, 2006).
Surge como uma alternativa onde a gestão dos recursos humanos é realizada de
acordo com a contribuição do indivíduo para o sucesso do negócio, considerando fatores
como conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados. Essa tecnologia
de gestão é apresentada como uma catalisadora das energias da organização, à medida
que alinha a gestão de recursos humanos ao contexto e à estratégia da empresa e ajuda
na harmonização de interesses (RIBEIRO e GUIMARÃES, 1999).
Nesse processo recíproco percebe-se uma transferência de competências onde a
organização transfere seu patrimônio as pessoas, contribuindo para o crescimento
profissional e as pessoas transferem à organização aquilo que aprendem, permitindo
sobrepor os desafios enfrentados (DUTRA, 2008).
Gramigna (2002, p. 21) destaca as premissas básicas para aplicação do modelo,
que devem ser difundias até que façam parte cultura geral e sejam internalizadas nas
atitudes e no comportamento de todos.
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis
específicos. 2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um
determinado perfil de competências. 3. Reconhecimento de que aqueles que
ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que
permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências. 4. Percepção
de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas
competências e o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho
poderá agregar novas exigências amanhã.

Nesta perspectiva, a autora demonstra que cada perfil é específico, o que justifica o
mapeamento das competências individuais anteriormente da nomeação de servidores aos
cargos. O diagnóstico do mapeamento permite perceber a discrepância existente entre as
competências atuais e as competências que precisam ser desenvolvidas para garantir o
bom desempenho profissional (CARBONE, et al, 2006).
Trata-se de um processo contínuo, iniciando com a formulação da estratégia,
missão, visão e objetivos da organização, conforme afirmam Brandão e Guimarães (2001,
apud Carbone, et al, 2006), que deve preferencialmente abranger todas as dimensões da
gestão de pessoas, como seleção, planos de carreira, remuneração, desenvolvimento e
avaliação. (MONTEIRO e MORAES, 2006).
É um método, que além de direcionar as ações de capacitação e treinamentos para
os objetivos da organização, permite planejar o desenvolvimento contínuo das
competências, de acordo, com as estratégias futuras da organização e a frequência, que
as mesmas precisam ser revistas, para não tornarem-se absoletas com o passar dos
anos.

3 A aplicação do modelo nas dimensões da administração pública

3.1 Seleção

O objetivo da Seleção por competências é criar um perfil de competências para

cada cargo e elaborar um mapeamento de competências que façam parte das estratégias
de competitividade e diferenciação no mercado de trabalho (RABAGLIO, 2001, p.7), para
que a escolha de profissionais ao cargo possa tornar-se mais coesa com as estratégias
organizacionais, conforme afirma Kalil Pires, et al, (2005): quando as atividades de
recrutamento e seleção forem bem conduzidas, as organizações terão maior
probabilidade de recrutar profissionais alinhados a estratégia da organização.
Tendo em vista, as peculiaridades existentes no serviço público, visto que, “a
investidura em cargos públicos depende de aprovação prévia concurso público, de provas
ou de provas e títulos, onde a avaliação é realizada mediante provas e títulos[...],
ressalvadas as nomeações em cargos de comissão[...]”., conforme artigo 37, inciso
segundo, da Constituição Brasileira (1988), não é possível selecionar por competência,
visto que, os candidatos são selecionados pelo conhecimento e habilidades que possuem,
mas não são avaliados, pelas atitudes comportamentais, dificultando o alinhamento das
competências individuais com as estratégias organizacionais, conforme destacado por
Kalil Pires, et al, (2005, p.25):

A regulamentação em vigor, [a legislação], prioriza o nível de conhecimentos e

habilidades dos candidatos e não considera os aspectos relacionados às atitudes
dos futuros servidores. A justificativa freqüente é que existe grande dificuldades
para a definição de critérios objetivos para a avaliação desses elementos [...]. Os
processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos
relacionados à sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e
valores, suas posturas, [...], sua motivação e outros traços de personalidade. A
consequência imediata é que a seleção pública, tal como é realizada hoje, escolhe
candidatos, bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil
adequado para um bom desempenho num cargo [...].

“Isso significa que não adianta ter um bom conhecimento técnico e não ter um perfil
comportamental compatível com o bom desenvolvimento das atividades. O perfil
comportamental é o diferencial competitivo de cada profissional” (RABAGLIO, 2006, p.24).
Neste sentido, torna-se necessário viabilizar outras formas, para que, as competências
individuais do servidor possam ajustar-se as competências organizacionais, como afirma
Kalil Pires, et al, (2005, p.24).

Além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras

formas, de avaliação devem ser incluídas. As organizações podem optar pela
incorporação de mais uma fase em seus concursos - como, por exemplo, a
realização de um curso de formação -, com o intuito de viabilizar a identificação
das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não
seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e
comprovação de titulação.

Através deste método, não será possível eliminar todas as restrições encontradas,
mas pode-se minimizar essas diferenças e selecionar profissionais que possam
apresentar um elevado desempenho em suas funções.

3. 2 Mapeamento de competências

É fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar o

desenvolvimento de competências (CARBONE, et al, 2006), seja em organizações
públicas ou privadas, pois, mapear competências significa identificar as competências
técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da
organização (RABAGLIO, 2006, p. 25), permitindo a percepção da diferença entre as
competências atuais e a serem desenvolvidas, dando suporte as ações de treinamento e
desenvolvimento.
 A identificação das competências organizacionais e humanas deve ser realizada
através da análise na missão, visão e objetivos da organização. A coleta de dados pode
ser realizada por meio de entrevista, observação ou de questionário. A auto-avaliação é
um instrumento que também pode contribuir neste aspecto (CARBONE, et al, 2006).
Na descrição das competências, os comportamentos devem ser objetivos, claros e
passíveis de observação no ambiente de trabalho para evitar interpretações das
competências de forma errônea (CARBONE, et al, 2006), “...deve representar um
desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz
de fazer” (BRANDÃO e BAHRY, 2005, p. 183).
O mapeamento de um perfil de competências técnicas e comportamentais deve
iniciar com a conscientização e orientação dos colaboradores sobre os métodos do
processo. Em seguida, é preciso definir os indicadores de competências necessários para
determinado cargo e extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a
eficácia do colaborador. Após, pode-se formar grupos de competências similares e definir
cada competência ou cada grupo de competência, compartilhando as definições aos
envolvidos no processo (RABAGLIO, 2001).
O perfil adequado à unidade organizacional ou ao cargo deverá ser descrito, a
partir, da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que o
profissional possuir, facultando assim, a adequação do modelo as peculiaridades do
serviço público (KALIL PIRES, et al, 2005).

É importante que participem da montagem desse perfil [...] não apenas o gestor, o
chefe ou diretor do órgão, mas também outros membros da equipe ou da seção,
pessoas que irão se relacionar mais diretamente com o [...] servidor, e,
naturalmente, os profissionais de recursos humanos [...] (KALIL PIRES, et al,
2005, p. 28).

A partir do diagnóstico do mapeamento das competências torna-se possível a

alocação e movimentação interna de pessoas, visando a aproximação entre as
competências que as pessoas possuem e as competências exigidas pelo cargo
(CARBONE, et al, 2006). A aplicação desse modelo pode auxiliar em vários aspectos, na
administração pública, como, na nomeação de servidores e na alocação aos cargos e
funções.
O enfoque das competências [...] [na administração pública] é um instrumento
auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O objetivo é oferecer uma
alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções. Fala-se como
instrumento de auxílio, por que as funções de confiança, por exemplo, são de livre
nomeação. No entanto, o processo de ocupação dessas funções pode ser
aperfeiçoado [...] (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 27).

A adoção de um modelo com base em competências,

[...] significa um salto de qualidade em aproveitamento do potencial humano, pois
tende a reduzir a importância de fatores como afinidades, compatibilidade entre
personalidades, valores, padrões de comportamento, vinculação pessoal, que são
os principais determinantes das “relações de confiança”. Enfim, a afirmação do
conceito de “cargos de competência” amplia as possibilidades de aproveitamento
e valorização de contribuições distintas e inovadoras: estimula o desenvolvimento
de relações maduras, baseadas no profissionalismo e propícias à reflexão crítica e
ao crescimento pessoal [(!)].(KALIL PIRES, et al, 2005, p. 33).

3.3 Desenvolvimento de competências

 “O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de
aprendizagem que visa suprir [a lacuna] entre os conhecimentos, habilidades e as
atitudes requeridas pelo órgão público e os apresentados pelos servidores” (KALIL
PIRES, et al, 2005, p. 36).
A identificação de talentos obtida pelo mapeamento favorece o rastreamento e
registro de colaboradores em potencial e a identificação da necessidade do
desenvolvimento de competências (GRAMIGNA, 2002), que proporciona o aprimoramento
das competências internas, captadas e mapeadas, por meio da aprendizagem, afirma
Brandão e Guimarães (2001, apud Carbone, et al, 2006).

A aprendizagem, seja ela individual ou coletiva, natural ou induzida, é o meio pelo

qual são desenvolvidas as competências humanas, enquanto o desempenho da
pessoa no trabalho representa uma manifestação da sua competência, ou seja,
uma expressão daquilo que a pessoa aprendeu (CARBONE, et al, 2006, p. 54).

Para se desenvolver competências deve-se estruturar um plano de capacitação

visando ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em
níveis crescentes de complexidade e estimular o autodesenvolvimento e o aprendizado
contínuo do servidor. Esse plano deve ser formulado assim que o servidor ingressar na
carreira e pode abranger desde treinamentos estruturados até visitas técnicas a outras
organizações (KALIL PIRES, et al, 2005).
As competências técnicas são desenvolvidas por meio de cursos de
aperfeiçoamentos. Já desenvolver competências comportamentais, hoje demasiadamente
necessárias aos profissionais das mais diversas áreas de atuação, é complexo e requer
tempo. O grande desafio consiste em desenvolver competências como, flexibilidade,
criatividade, inovação e empreendedorismo, diz Rabaglio (2001), comportamentos que
são os diferenciais que possibilitam às organizações a eficácia ao alcance de metas e
resultados.
É importante salientar, que o desenvolvimento deve ocorrer, preferencialmente, de
maneira individualizada; as formações oferecidas de forma coletiva, por serem mais
viáveis economicamente são as mais utilizadas na administração pública, mas, são
demasiadamente genéricas e normalmente não proporcionam o retorno esperado, visto
que, os servidores possuem diferentes e específicas necessidades de capacitação. Deve-
se proporcionar o desenvolvimento de competências que realmente estão relacionadas às
atribuições desempenhadas e ao cargo ocupado.

3.4 Remuneração por competências

A remuneração por competências tem por finalidade motivar os profissionais a uma

melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização. Como vantagens
têm a transformação da administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de
Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar os colaboradores de acordo com a estrutura e
as necessidades estratégicas da organização, substituindo o foco na função para adotar o
foco na pessoa, buscando desenvolver o indivíduo e a organização (LOPES, 2008).
A remuneração dos servidores públicos é definida por lei específica e o principal
fator de oscilação entre servidores de mesmo cargo, é o tempo de serviço. É constituída
por uma parcela fixa estrutura em treze padrões e por uma parcela variável
correspondente a gratificação de desempenho (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 31) devida
mediante avaliação de desempenho pela chefia imediata, realizada anualmente.
 No modelo gestão por competências, a remuneração é atrelada ao desempenho do
colaborador, medida por indicadores com base nos resultados esperados. “Não basta
apenas pagar mais, a empresa terá que pagar melhor. As pessoas devem ser
recompensadas não pelo cargo que ocupam, mas pelo papel que desempenham, pelos
seus talentos e habilidades...” (RIBEIRO E OLIVEIRA, 2002).

Para que os atuais planos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de
remuneração por competências será preciso alinhá-los às estratégias da
instituição, torná-los orientados a resultados e capazes de incentivar práticas
participativas o desenvolvimento contínuo das pessoas (KALIL PIRES, et al, 2005,
p. 31).

A ausência de uma política de reconhecimento e remuneração com base em

competências, talvez seja a principal causa de desmotivação dos servidores (KALIL
PIRES, et al, 2005). Considerando que a nomeação aos cargos é determinada pelas
relações de confiança, não há iniciativa própria em buscar formas de capacitação que
venham gerar melhorias de desempenho.
Devido a impossibilidade de estabelecer uma política de remuneração com base
em competências, a nomeação para cargos de confiança, pode tornar-se uma maneira de
valorizar o desempenho, se realizada pelo fator competência, o que possibilitaria, de certa
forma, uma remuneração com base em resultados. Sob este aspecto, Kalil Pires, et al,
(2005, p. 33) comenta:
A adoção do modelo de gestão por competências implica menor peso do critério
“relação de confiança” e aumento do peso do critério “competências adequadas”
para a investidura no cargo. Trata-se, portanto, da superação gradativa do
conceito de “cargo de confiança” e da afirmação do conceito de “cargo de
competência”.

3.5 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho deve ser contínua, tornando-se um mecanismo de

feedback, a medida, que os resultados alcançados devem ser comparados com os
esperados. Nesta etapa de acompanhamento e avaliação realiza-se o monitoramento e a
execução dos planos operacionais e de gestão utilizando-se de indicadores de
desempenhos para corrigir eventuais desvios. (CARBONE, et al, 2006). O feedback é um
valioso instrumento que permite a eficácia da avaliação, proporcionado ao servidor
conhecer o resultado de seu desempenho, para corrigir possíveis falhas no processo.
O decreto 84.669 de 29 de abril de 1980, que regulamenta a progressão funcional
dos servidores públicos institui que a progressão horizontal decorrerá de avaliação de
desempenho, efetuado pelo chefe imediato com nos fatores: qualidade e quantidade do
trabalho; iniciativa e cooperação; assiduidade e urbanidade; pontualidade e disciplina e
antiguidade. Percebe-se, porém, nesta avaliação a ausência de fatores ligados com
resultados ou a estratégia da organização, não havendo monitoramento de desempenho
e uso de indicadores de competências essenciais ao cargo como parâmetros. Trata-se de
fatores mínimos de responsabilidades e obrigações para a posse de qualquer cargo.
Considera-se também, que quando a avaliação é realizada apenas pela chefia
imediata, é maior a probabilidade de erros e distorções. Se realizada por diversas
pessoas torna-se mais rica em fidedignidade, por que os envolvidos passam a
compartilhar a responsabilidade pelo processo, afirma Brandão, et al, (2008).
 Ao entrar em exercício, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficará
sujeito a estágio probatório por período de 36 (trinta e seis) meses, durante o qual a sua
aptidão e capacidade serão objeto de avaliação para o desempenho do cargo,
observados os seguinte fatores: assiduidade; disciplina; capacidade de iniciativa;
produtividade e responsabilidade, conforme artigo 20 da Lei 8.112 de 11 de Dezembro de
1990. Neste período são realizadas avaliações semestrais. No entanto, não há uma
uniformidade desta avaliação entre as instituições públicas o que propicia questões
duvidosas quanto ao desempenho do servidor, não ocorrendo nesses critérios uma
relação com suas competências, como destaca, Kalil Pires, et al, (2005, p. 26).

[...] o período de estágio probatório, que, apesar de não se encontrar

adequadamente regulamentado ou de ser corretamente aplicado, acaba por
confirmar, em certos momentos, a nomeação de servidores cujas atitudes e
comportamentos deixam a desejar.

Sob esta perspectiva, percebe-se que as avaliações realizadas na administração

pública precisam ser revistas, pois, somente pela avaliação não é possível identificar seu
potencial de desempenho e perceber se o mesmo está apto para adquirir estabilidade,
suas atitudes comportamentais não estão sendo avaliadas. Para a avaliação das
habilidades e atitudes devem ser utilizados critérios, como as técnicas de observação e
análise dos resultados apresentados do trabalho, pois desta forma é possível identificar
as destrezas dos servidores no desempenho de suas funções, no convívio com outros
profissionais (KALIL PIRES, et al, 2005).
Através dessa técnica aliada as avaliações de desempenho, que devem ser
realizadas pelo chefe imediato, por servidores que tenham proximidade e por ele próprio,
possibilitará a percepção das competências, habilidades e atitudes. Ressalta-se que é
demasiadamente importante a realização do feedback e o acompanhamento do setor de
recursos humanos, para que possa ser cumprido o objetivo da avaliação: o
monitoramento e a correção de possíveis falhas e o desenvolvimento de competências
que visam a melhoria contínua do desempenho.

RESULTADOS

Com base nos autores estudados buscou-se perceber as possibilidades, restrições

e adaptações para a aplicação do modelo. O assunto ainda é recente na administração
pública, são poucas as experiências de implantação do modelo, assim como, as fontes de
pesquisa bibliográficas referente ao assunto, sendo elencadas em sua maioria, por artigos
científicos. Percebe-se que o modelo, desconsidera algumas peculiaridades existentes no
setor público, como a seleção, a remuneração que decorrem da legislação vigente. No
entanto, por tratar-se de um modelo com métodos modernos, relevantes ao novo cenário
complexo e competitivo das organizações, propicia mecanismos e técnicas, que podem
ser utilizadas como parâmetro na administração pública, em todas as dimensões do
processo, oportunizando significativas melhorias, conforme sugerido na tabela abaixo:

Gestão por
Administração pública Possibilidades e adaptações do modelo na administração pública
competências
Decorre de Concurso público, com
Cursos de formação permite identificar competências individuais e
Seleção exceção dos cargos em comissão
aproximá-las da estratégia organizacional
que podem ser de livre nomeação
As atribuições são conforme lei ou Parâmetro na nomeação de servidores, possibilitando a alocação de
Mapeamento
normas internas competências conforme área de conhecimento.

Remuneração Decorre de lei específica
Ações de capacitação de forma
Desenvolvimento
genérica e coletiva
Avaliação de desempenho aplicada
Avaliação
pelo chefe imediato
Fonte: Referências Bibliográficas utilizadas no artigo
A nomeação aos cargos quando realizada pelos parâmetros de
competência, possibilita a valorização dos servidores pelo desempenho.
Parâmetro para planejar o desenvolvimento de competências através de
ações de treinamento e capacitação, conforme necessidade individual e da
organização, agregando valor ao desenvolvimento de competências.
A avaliação por competências permite o feedback do desempenho e
possibilita melhorias nos aspectos falhos. Se realizada por mais atores,
torna o método mais fidedigno e com menor probabilidade de erros,
podendo ser realizada pelo chefe imediato, por um servidor do setor e
também pela auto-avaliação.

DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

No contexto atual, a administração pública está modernizando sua forma de

atuação, implantando novos sistemas e métodos, que visam a transparência das ações.
A adoção do modelo de gestão, com base em competência pode auxiliar e gerar impactos
significativos à condução de diversos processos de gestão, como o planejamento das
ações de gestão de pessoas (CARBONE, et al, 2006) e o alinhamento entre as
estratégias organizacionais e individuais.
A aproximação dos objetivos individuais as estratégias organizacionais, gera uma
sinergia de interesses comuns, a relação organização x colaborador assume um papel de
ganha x ganha, pois ambos os lados são beneficiados, resultando em benefícios
relevantes à organização, como motivação e melhoria do desempenho, garantindo a
eficácia dos resultados.
O modelo Gestão por competências deve preferencialmente abranger todas as
dimensões da gestão de pessoas, como seleção, planos de carreira, remuneração,
desenvolvimento e avaliação, conforme afirma Monteiro e Moraes, (2006), mas devido o
poder de decisão do poder executivo, ser restringido nas áreas de seleção, remuneração
e gestão de carreiras, cabe somente propor alterações a serem aprovadas, pelo
Congresso Nacional e utilizar o modelo ao máximo, como parâmetro na administração
pública.
Considerando que a seleção por competências não poderá ser aplicada, visto que,
a investidura em cargos públicos decorre de concurso, e que este processo por vezes,
seleciona profissionais muito capazes intelectualmente, mas sem o perfil adequado para o
cargo, conforme afirma Kalil Pires, et al, (2005), é necessário buscar outras formas para
identificar e minimizar a discrepância entre as competências individuais e organizacionais,
como cursos de formação.
O mapeamento de competências, se utilizado como parâmetro na nomeação de
servidores, agregará maior aproveitamento do potencial humano, transformando cargos
de confiança em cargos de competência, ampliando a valorização dos servidores e
estimulando o desenvolvimento de relações maduras baseadas no profissionalismo.
(KALIL PIRES, et al, 2005).
A remuneração dos servidores é determinada por lei específica, o que inviabiliza a
remuneração por competências. Desta forma, pode-se inferir que a ausência de uma
política de reconhecimento e de remuneração com base em competências adquiridas
talvez seja a principal causa de desmotivação dos servidores no serviço público (KALIL
PIRES, et al, 2005). Se a nomeação ocorrer por competência, possibilitará recompensas
financeiras, como base no desempenho, o que significa profunda melhoria no aspecto
competência e desempenho.
O desenvolvimento de competências é um dos aspectos do modelo, que a
administração pública pode e deve adotar como referência, pois, ”a eficiência e a eficácia
das organizações parecem derivar cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver
competências e de integrá-las em torno dos objetivos organizacionais”, conforme afirma
Brandão e Bahry (2005). Neste sentido, desenvolver competências é fundamental e
necessário para garantir contínuas melhorias no desempenho.
A avaliação quando realizada por competências permite o monitoramento da
aplicação do conhecimento, habilidades e atitudes, possibilitando ao servidor ter um
feedback contínuo de seu desempenho, percebendo com maior clareza os pontos falhos
que precisam ser desenvolvidos.

CONCLUSÃO

Pode-se inferir que a atitude é um fator determinante na competência, é expressa

pelo desempenho do indivíduo, frente às atribuições, responsabilidades e aos objetivos
organizacionais. São as competências individuais que agregam valor a organização, e
determinam o resultado, através do desempenho profissional e, portanto, devem ser
continuamente aprimoradas e desenvolvidas.
Apesar de várias instituições já utilizarem o modelo de Gestão por competências,
como Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, entre outros, o assunto é recente no
âmbito público e a legislação restringe certos atos, como a seleção e a remuneração por
competências. A implantação de algumas mudanças depende da aprovação de projetos
de lei pelo poder legislativo, mas de qualquer forma, é percebível que a aplicação do
modelo pode possibilitar mudanças profundas e benéficas a administração pública.
Sob esta perspectiva, é possível utilizar esse modelo como parâmetro em várias
ações no âmbito público. A nomeação de servidores para cargos efetivos ou cargos em
comissão e a alocação de competências, pode ser realizada conforme conhecimentos,
habilidades e atitudes. A utilização de critérios, com base em competências adequadas
para a investidura em determinado cargo, significaria uma profunda e importante
mudança na administração pública, ampliando o aproveitamento do potencial humano,
evidenciando o profissionalismo e valorizando o desempenho dos servidores.
Através do diagnóstico advindo com o mapeamento, pode-se perceber com
consistência, a diferença entre as competências individuais e as necessárias para o bom
desempenho das atribuições, em determinado cargo, tornando possível proporcionar
capacitação, treinamentos e o desenvolvimento das deficiências mapeadas. Assim, a
gestão por competências permite direcionar as diretrizes de investimento dos recursos
financeiros nas ações de capacitação, possibilitando também, planejar o desenvolvimento
das competências a longo prazo de acordo com as estratégias organizacionais.
O desenvolvimento das competências além de proporcionar o alinhamento das
competências individuais as estratégias organizacionais, visto que, integra as habilidades,
desempenho e desenvolvimento, gera uma relação ganha x ganha entre colaborador e
organização, aproximando os objetivos individuais e organizacionais, fator este,
determinante para o sucesso da organização.
Considerando as questões políticas existentes no meio, o mapeamento de
competências e a descrição dos cargos podem tornar-se uma estratégia para não
desestruturar o capital intelectual da Instituição diante das freqüentes mudanças de
dirigentes que ocorrem no âmbito público. É importante lembrar que, Taylor (1970) já
pensava neste fato, quando instituiu como um dos princípios da Administração Científica o
princípio da continuidade: “as pessoas mudam e os cargos permanecem”.
Desta forma, pode-se inferir que a utilização de um modelo com base em
estratégias, na administração pública, garante maior aproveitamento do potencial
humano, motiva a busca pelo desenvolvimento contínuo, gera melhoria do desempenho,
valoriza os servidores e permite a transparência das ações públicas.

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