Conhecimento em Tecnologia da Informação

Sourcing de TI
Eficiência nas iniciativas de sourcing de TI
Como alcançá-la?

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Apresentação
Apesar de ser um movimento de grandes dimensões, com perspectivas futuras de expansão,
as iniciativas de sourcing em muitos casos não são consideradas satisfatórias pelas
organizações cliente, que não percebem o valor esperado com a contratação. Uma pesquisa
realizada pelo Gartner® demonstra que apenas 5% das empresas de todo o mundo consideram
sua abordagem frente ao outsourcing como expert, com competências de multisourcing bem
desenvolvidas e implementadas.

O presente artigo visa apresentar as principais práticas para a uma gestão de sourcing
eficiente. Sourcing aqui entendido como a entrega de um serviço de forma contínua e
estruturada, podendo ser realizada por fornecedores externos ou áreas internas à empresa,
muito comum atualmente no cenário de TI atualmente. Com a implementação dessas práticas,
a discussão de sourcing passa a ser mais estruturada, de acordo com as melhores práticas do
mercado.

Principais Abordagens

 Avaliação atual e perspectivas futuras para o mercado de sourcing de TI;

 Comparação entre eficiência vista sob a ótica da organização cliente e a do provedor

de serviços;

 Proposição de principais práticas para melhoria da eficiência percebida nas iniciativas

de sourcing;

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Situação atual e perspectivas para o mercado de sourcing

Após a crise econômica, o ano de 2009 foi marcado pela incerteza do orçamento destinado a
TI e demandas do negócio para redução dos custos de TI, incluindo mudanças nos contratos de
outsourcing atuais e previstos. Com isso, houve redução da demanda e uma forte pressão sob
os preços dos contratos. Em 2010, muitas empresas retomaram suas posições iniciais, e a
aplicação de boas práticas de sourcing ganhou visibilidade. As negociações, que ocorriam sob o
foco único do custo, precisam hoje considerar critérios adicionais, a fim de garantir a entrega
de valor a partir dos relacionamentos de sourcing.

A perspectiva para o mercado brasileiro é de expansão do outsourcing de TI. Se antes as

limitações brasileiras e a falta de competitividade do país eram levantadas como obstáculos
para o aumento da participação no mercado internacional de terceirização, atualmente a
competitividade é percebida e o aumento da participação no mercado internacional previsto.
Cassio Dreyfuss, vice-presidente de pesquisas do Gartner Group®, afirmou durante a
Conferência Outsourcing America Latina 2010 que quando contemplado outros critérios além
da taxa/custo para comparar os preços entre diferentes fontes de outsourcing, realizando uma
análise completa do serviço a ser prestado e levando em conta todos os elementos que geram
custo e trazem retorno, o Brasil consegue provar sua competitividade.

Alguns dos entraves atuais, levantados por Antonio Gil, presidente da Associação Brasileira de
Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), são a necessidade de
formação da mão-de-obra focada de acordo com demandas regionais, de conhecimento no
idioma inglês e o alto custo da mão-de-obra.

O problema da eficiência
Um estudo realizado em 2009 com empresas de todo o mundo revela que apenas 5% das
empresas consideram sua abordagem frente ao outsourcing como expert, com competências
de multisourcing bem desenvolvidas e implementadas. Noventa e cinco por cento (95%) das
empresas entrevistadas não se encontram na categoria master (boas práticas implementadas)
em sourcing e acreditam que ainda é necessário alcançar um nível superior de efetividade nas
suas iniciativas.

Em outro estudo, divulgado pela ComputerWorld® UK, as companhias expressam frustração

com a qualidade do serviço sendo prestado, ainda que a maioria afirme que escolheu a opção
de sourcing mais barata ao invés de considerar aquela com melhor qualidade. Apesar de os
resultados não estarem de acordo com o esperado, dois terços das companhias entrevistadas
no estudo pretendiam expandir as iniciativas de sourcing nos dois anos seguintes.

O foco no custo aumenta a chance de falhas nos projetos, de forma que é preciso identificar e
considerar todas as variáveis relevantes. A opção mais barata nem sempre proporciona a

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maior economia, falhas na qualidade do serviço podem afetar o orçamento através do tempo
e dos custos associados à resolução de problemas, sendo também importante atentar aos
custos escondidos.

A gestão baseada em experiências e intuições individuais, em detrimento da gestão

estratégica, que considera os objetivos do negócio e da TI, acaba por facilitar o
desalinhamento entre os serviços esperados e os efetivamente entregues, levando muitos
acordos de outsourcing ao fracasso.

A eficiência sob diferentes perspectivas

Terceiros tendem a prestar o serviço baseados fortemente sob a perspectiva do desempenho
operacional, em detrimento da entrega de valor para o cliente, favorecendo práticas que
focam na execução de processos e no cumprimento dos níveis de serviço acordados.

Quando se encontram sob pressão competitiva e a demonstração de eficiência torna-se

necessária, os provedores de serviço recorrem estritamente aos contratos, procurando
cumprir sem desvios todos os seus termos e condições e, consequentemente, aumentando a
padronização. A maior padronização é percebida através do menor espaço dado a inovações;
requisições de mudanças ou exceções por parte dos clientes sofrem resistência porque, sob
uma ótica distorcida, proteger o serviço com foco operacional aumenta a eficiência.

Essa abordagem certamente aumentará a eficiência do serviço e o compliance frente aos

acordos de nível de serviço e métricas estabelecidos, mas pode não ser realmente efetivo em
atender as expectativas do cliente, considerando novas demandas do negócio. Ou seja, apesar
de toda a “eficiência”, o cliente ainda poderá se sentir insatisfeito com o serviço entregue.

Do outro lado, encontra-se a organização cliente, que tende a concentrar sua atenção em
controles formais, estatísticos, métricas precisas associadas aos níveis de serviço acordados.
Acaba também por deixar as boas práticas da governança de sourcing em segundo plano e por
incentivar o comportamento anteriormente citado por parte do terceiro.

Essa abordagem novamente aumenta a compliance aos termos do contrato, mas podem não
ser efetivos no que diz respeito à vantagem competitiva que o negócio pode obter através de
relações bem geridas de sourcing. Qualquer inovação potencial tem suas chances de vingar
minimizadas.

Essa visão desalinhada em relação à eficiência acaba por diminuir a relevância da adaptação a
mudanças, que permeiam a prestação de um serviço, podendo gerar impactos negativos nos
resultados do negócio. Considerando uma situação extrema, os terceiros estarão prestando,
perfeitamente, serviços errados e os clientes estarão insatisfeitos sem receber os benefícios
esperados com a adoção do sourcing.

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Alcançando a eficiência
Para gerenciar serviços com excelência, garantindo um custo total de sourcing e benefícios
para o negócio, algumas práticas merecem destaque e atenção especial. A implementação
dessas práticas e de suas atividades encurta o caminho para a eficiência, ao criar uma
abordagem estruturada para o gerenciamento de sourcing. Vale ressaltar que é preciso
customizar a implementação das práticas de acordo com a realidade de cada empresa.
Reuniões com os principais stakeholders para definir a prioridade de implementação e o
desenvolvimento das práticas devem ser realizadas.

Gerenciamento da Estratégia

A estratégia de sourcing diz respeito à estratégia de sourcing da organização, e não de algum

serviço de sourcing em particular. O gerenciamento dessa estratégia é iterativo, onde fatores
relevantes estão sob constante mudança e precisam ser monitorados, e considera o histórico
de sourcing da organização como insumo. O processo é contínuo, permeando todas as etapas
do sourcing, de forma que a organização esteja sempre preparada para iniciar um novo
projeto. A figura abaixo apresenta as principais atividades a serem desempenhadas.

Alinhamento das ações de sourcing com os

objetivos, estratégias e frameworks do negócio.

Permitir uma resposta rápida a mudanças nas

GERENCIAMENTO DA demandas da organização coletadas.
ESTRATÉGIA
Definição de uma governança de sourcing,
incluindo processos, frameworks, e os
relacionamentos, a fim de alinhar todas as
partes envolvidas com os objetivos do negócio.

Gerenciamento do Risco

Esta prática é responsável por desenvolver processos e controles para prevenir e detectar
riscos organizacionais e de sourcing associados à entrega dos serviços. O gerenciamento
efetivo dos riscos organizacionais permite a organização a tomar ações previamente definidas,
de menor impacto, quando um evento de risco ocorre. Os riscos de sourcing devem ser
identificados e geridos a fim de aumentar a garantia de continuidade do negócio, apesar da
ocorrência de ameaças. Esta prática também identifica e mitiga os riscos de sourcing em
ambientes de infraestrutura complexa e na implementação de novos modelos de entrega,
como, por exemplo, o software como serviço (SaaS).

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Identificação, prevenção e mitigação dos riscos

relacionados às iniciativas de sourcing.

Garantir que os riscos estão sendo

gerenciados por todas as etapas do ciclo de
vida do serviço.
GERENCIAMENTO DO
RISCO Garantir que todas as iniciativas de sourcing
estão de acordo com regulamentos internos e
externos.

Manter uma base de registros atualizada,

definindo a fonte, o impacto, a prevenção e o
responsável para cada um os riscos identificados.

Gerenciamento da Demanda

O Gerenciamento da demanda, quando realizado com sucesso, permite o alinhamento da TI

com as reais necessidades do negócio. Possibilita ao sourcing coletar os requisitos do negócio e
transformá-los em requisitos operacionais, agregando valor às iniciativas de sourcing e aos
serviços prestados.

Identificação de oportunidades potenciais

que estejam de acordo com os objetivos de
sourcing da organização.

Compreender as necessidades de informação

para um Gerenciamento da Demanda efetiva e
GERENCIAMENTO DA
providenciar os meios de consegui-las.
DEMANDA
Monitorar e priorizar os serviços baseados na
demanda a fim de otimizar a alocação de
recursos pelas atividades de sourcing.

Realizar previsões de demandas futuras,

satisfazendo as necessidades do negócio
rapidamente e promovendo um ambiente ágil.

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Gerenciamento Financeiro

A prática é responsável pelos controles financeiros que permeiam as iniciativas de sourcing.

Ela é a interface com o negócio em termos de negociações financeiras e metas orçamentárias,
guiando o sourcing nesse sentido. Também calcula o Custo Total do Sourcing (CTS) para as
iniciativas e define categorias para diferentes extensões do CTS.

Desenvolver e manter custos de controle,

levantando custos internos e externos.

Avaliar o impacto financeiro de mudanças

nos acordos.

GERENCIAMENTO Resolver problemas financeiros.

FINANCEIRO
Fornecer diretrizes financeiras, garantindo
que as partes envolvidas possuem
conhecimento das atividades a serem
desempenhadas e dos objetivos
financeiros.

Gerenciamento do Serviço

As práticas relativas ao Gerenciamento do Serviço possuem o objetivo de gerenciar os

provedores de serviço, alinhando, integrando e desenvolvendo a entrega dos serviços por
provedores tanto externos quanto internos. É responsável pela implementação e operação de
todas as iniciativas de sourcing.

Alinhar os serviços através dos

provedores internos e externos a fim de
obter o valor esperado com as iniciativas
de sourcing.
Permitir que mudanças ocorram
rapidamente em resposta a novas demandas,
GERENCIAMENTO DO garantindo um ambiente ágil.
SERVIÇO
Padronizar a entrega de serviço,
alcançando melhor custo-eficiência e a
melhoria contínua.

Formalizar papéis e responsabilidades

entre os provedores de serviços externos.

Formalizar papéis e responsabilidades

internos para as partes interessadas.

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Gerenciamento do Programa

Esta prática cobre o planejamento e a execução de atividades de controle para todos os

projetos, como transição, transformação, migração, fusões e aquisições. Ela está diretamente
ligada ao Gerenciamento de Riscos, uma vez que quando bem estruturada, com práticas bem
definidas e seguidas, os riscos de projeto sofrem redução significativa.

Fornecer e executar uma abordagem

estruturada para otimizar o uso de recursos
nos projetos.

Alinhar as estratégias de sourcing ao

portfólio a fim de garantir que os projetos
GERENCIAMENTO DO
alcancem os resultados esperados.
PROGRAMA
Fornecer previsões acuradas do uso de
recursos para os projetos, possibilitando
uma alocação eficiente dos mesmos.

Fornecer previsões acuradas do orçamento

para o projeto.

Gerenciamento do Relacionamento

A prática foca em estabelecer e manter relações duráveis com os provedores de serviço,

criando processos colaborativos com benefícios mútuos ao longo do ciclo de vida do serviço.
Quando bem estruturada, facilita a comunicação da necessidade de mudanças e aumenta o
potencial de inovação nos serviços prestados.

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Criar laços com os provedores de serviço,

obtendo uma visão comum de como os
serviços podem colaborar com o
crescimento do negócio.

Identificar mecanismos que serão utilizados para

GERENCIAMENTO DO
interações com os provedores de serviço.
RELACIONAMENTO
Identificar as pessoas chave para contato,
não dependendo de uma única pessoa.

Seguir o status dos relacionamentos,

avaliando sua performance e valor.

Gerenciamento dos Recursos Humanos

As práticas preocupam-se com a alocação de pessoas e com as competências necessárias para

a execução das atividades, atuando na contratação, demissão e elaboração de treinamentos.
Na prática, é muito comum encontrar equipes que lidam com a Gestão de Sourcing onde todos
possuem o perfil operacional, com habilidades técnicas, em detrimento do perfil
administrativo.

Prever e alocar necessidades de equipe

relativas a atividades de sourcing, a fim de
assegurar a melhor utilização dos recursos.

Elaborar mecanismos para manter habilidades e

conhecimento internos.
GERENCIAMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS Atribuir papéis com as competências
necessárias para a execução das atividades.

Identificar gaps de conhecimento e

promover treinamentos para preenchê-los.

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Conclusão
Com a implementação das principais práticas para o sourcing de TI, a organização
passa a ter uma abordagem mais estruturada para a gestão da entrega dos serviços, de acordo
com as melhores práticas do mercado. Essas melhores práticas levam a um aumento da
eficiência nas iniciativas de sourcing, que passam a estar alinhadas com o objetivo do negócio.
É importante ressaltar que a adequação das práticas para a realidade de cada organização
individual, considerando suas características e objetivos, é essencial para o sucesso da
iniciativa.

O eSCM (eSourcing Capability Model) é um dos principais modelos relacionados ao

sourcing de serviços de TI, e foi desenvolvido por um consórcio liderado pelo Information
Technology Services Qualification Center (ITsqc) da Carnegie Mellon University (CMU),
contando com a colaboração da COPPE-UFRJ. Ele prove um guia de boas práticas para a
Gestão da entrega de serviços, seja por fornecedores externos à empresa ou por áreas
prestadoras de serviço internas, definindo cinco níveis de capabilidade que descrevem um
caminho progressivo de melhoria. Este modelo permite uma visão ampla sobre os aspectos da
eficiência do sourcing e será mais detalhado em publicação futura, onde sua estrutura será
explicada.

Próximas Leituras

“Um conjunto de boas práticas para a contratação de serviços de TI – o eSCM Client”

“ITIL na Prática: A Gestão de Fornecedores e os contratos de apoio”

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