Administração Científica

Taylor (1856-1915)

Para Taylor a administração das organizações deve ser tratada como

ciência. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento. O trabalho deve
ser dividido entre gerência e execução. A gerência pensa e o trabalhador
executa. A ineficiência das empresas reside na baixa produtividade do
trabalhador que precisa receber algum prêmio para produzir melhor.

Características principais

 Estudos de tempos e padrões de produção

 Supervisão funcional

 Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais

 Planejamento de tarefas e cargos

 Prêmios por produção

 Divisão e definição de uma rotina de trabalho

A administração científica se caracteriza pela preocupação em prescrever

princípios que devem ser aplicados como receituário em todas as
circunstâncias para que o administrador possa ser bem sucedido. Visualiza
as organizações como se elas existissem no vácuo, ou como se fossem
entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer
influência vinda de fora delas.

A administração científica é considerada incompleta, parcial e inacabada

por se restringir apenas aos aspectos formais da organização, omitindo os
aspectos informais e humanos. Aborda a organização como um sistema
fechado, mecânico previsível e determinístico, residindo exatamente aí sua
distância maior com a realidade.

Teoria Clássica

Fayol

Surgiu na França, quase à mesma época da Teoria Científica. Ao contrário

desta, a Teoria Clássica enfatiza a estrutura da empresa como um todo e
coloca a hierarquia bem definida e organizada como o principal fator para a
eficiência das empresas

Teoria Clássica

As Funções Básicas da Empresa

• Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou serviços.

 • Funções Comerciais, relacionadas com a compra e venda de bens ou
serviços.

• Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de

capitais.

• Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação

do patrimônio.

• Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, balanços e

estatísticas.

• Funções Administrativas, relacionadas com a integração de cúpula

das outras cinco funções.

• Funções do Administrador

• Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

• Organizar: preparar os recursos necessários ao funcionamento da

empresa em termos materiais e sociais

• Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

• Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços

coletivos.

• Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras e as

ordens dadas.

Teoria Clássica

Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou um experiência na

fábrica Hawthorne da Western Eletric Company, situada em Chicago. A
experiência foi coordenada por Elton Mayo e tinha a finalidade de verificar a
correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da
produção. À medida que foi se desenvolvendo a experiência foi mostrando
resultados estranhos e inesperados o que a levou a se estender até 1932

Teoria das Relações Humanas

Elton Mayo

A Teoria das Relações Humanas teve lugar com o surgimento de novas

idéias dentro da teoria clássica baseadas em valores humanísticos da
administração, deslocando totalmente a preocupação voltada para a tarefa
e para a estrutura para a preocupação com as pessoas

Hierarquia das necessidades de Maslow

Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. As necessidades

fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.
Necessidade de alimentação, água, sono, repouso. São instintivas e nascem
com o indivíduo. Quando alguma destas necessidades não está satisfeita,
ela domina a direção do comportamento humano.

São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra

ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando
as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o
indivíduo é dominado por necessidades de segurança, estas funcionam
como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento.

Surgem no comportamento quando as necessidades primárias estão

relativamente satisfeitas. A necessidade de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de
amor. Quando estas necessidades não estão satisfeitas, o indivíduo torna-se
resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.

São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se

vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, aprovação
social, prestígio, independência e autonomia. A frustração destas
necessidades pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza,
dependência e desamparo levando ao desânimo ou a atividades
compensatórias

São as necessidades humanas mais elevadas. Estão relacionadas com a

realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa
tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem de tornar-se
mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Os dois fatores de Herzberg

Fatores Higiênicos: São os fatores localizados no ambiente que rodeia as

pessoas e abrangem as condições que são administradas e decididas pelas
empresas, ou seja, estão fora do controle dos funcionários. Esses fatores
são: Salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos
etc.

Quando os fatores higiênicos estão ótimos, eles não causam aumento de

satisfação dos funcionários, apenas evitam a insatisfação. Quando os
fatores higiênicos são precários, provocam a insatisfação dos funcionários.
Quando há uma melhora nos fatores higiênicos eles podem provocar uma
satisfação apenas temporária.

Fatores Motivacionais Os fatores motivacionais estão sob o controle do

indivíduo, pois estão relacionados com o que ele faz e desempenha. Envolve
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-
realização. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e
estável. Quando estão ótimos, eles provocam a satisfação das pessoas,
quando são precários evitam a satisfação, porém, não são causa de
insatisfação.

Teoria Neoclássica

Administração por Objetivos

A partir da década de 1950, os neoclassistas deslocaram a atenção das

atividades meio para as atividades fins. Segundo eles, toda organização
existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir
resultados. Em função dos resultados deve ser dimensionada, estruturada e
orientada. Em 1954, a publicação do livro “Administração por Objetivos”, de
Peter Drucker, vem definir todo o conteúdo e todos os parâmetros desse
modelo.

Administração Por Objetivos

A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam

objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para
sua atividade. A formulação de objetivos é consensual e participativa. A
partir daí o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos
para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o
alcance dos objetivos.

Características da APO

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu

superior.

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento

• Interligação entre os objetivos departamentais

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

• Participação atuante das gerências e dos subordinados.

• Apoio intensivo do staff.

Planejamento Estratégico

É um plano de ação definido que especifica onde a organização

pretende chegar no futuro e como se propõe a fazê-lo a partir do
presente. Como se refere ao longo prazo, o planejamento estratégico
passa a ser desdobrado em planos táticos, de médio prazo e
operacionais, de curto prazo.

Vantagens da APO

• Melhor definição dos objetivos

• Melhoria do planejamento

• Padrões claros de controle

• Aumento da motivação do pessoal

• Avaliação mais objetiva

• Elevação do moral dos funcionários

Desvantagens da APO

• Coerção sobre os subordinados

• Aprovação de objetivos incompatíveis

• Excesso de burocracia

• Foco em resultados mensuráveis ao invés de importantes

• Perseguição rígida de objetivos não importantes

• Conflitos entre objetivos de longo e curto prazo