Analisis y Decisiones Estratégicas de SEUR PDF

2011
ANÁLISIS Y
DECISIONES
ESTRATÉGICAS DE
SEUR
Integrantes: ECONOMÍA DE LA EMPRESA

 Ernesto Larriba MASTER EN AUDITORÍA Y CONTABILIDAD
 Eduardo de Frutos SUPERIOR
 Pedro Molina
 Armando Martínez
 Dan Wu
ANÁLISIS Y DECISIONES ESTRATÉGICAS DE SEUR 2011
ÍNDICE:
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. 2

HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................. 3
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA ............................................................................... 7
ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ...................................................... 8
Cinco Fuerzas de Porter ........................................................................................................................ 8
ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO ............................................................................ 12
ANÁLISIS PEST....................................................................................................................................... 12
Factores Políticos ............................................................................................................................... 12
Factores económicos......................................................................................................................... 15
Factores sociales ................................................................................................................................ 16
Factores tecnológicos........................................................................................................................ 19
GRÁFICA DEL PERFIL ESTRATÉGICO .............................................................................................. 22
CADENA DE VALOR ................................................................................................................................. 23
MATRIZ DAFO ............................................................................................................................................ 26
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SEUR ........................................................................................... 27
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.............................................................................................. 29
Identificación de los problemas......................................................................................................... 29
Alternativas planteadas ....................................................................................................................... 30
Criterios de evaluación ........................................................................................................................ 31
Métodos de decisión empleados ........................................................................................................ 32
Elección de las alternativas ................................................................................................................ 35
Economía de la Empresa Página 1

RESUMEN EJECUTIVO
SEUR en el año 2000 contaba con una cuota de mercado aproximada del 44%,
una plantilla total de 6.248 personas y una facturación superior a 64.000
millones de pesetas, era la primera compañía privada de transporte urgente en
España. Además, ya contaban con cerca de 112.000 clientes de cobro domiciliado
que respaldaban sus servicios.
En el presente trabajo realizaremos un análisis estratégico de SEUR entre los

años 2000 al 2007 detectando sus principales debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades y nos centraremos en aquellos problemas que podrían poner en
peligro la futura viabilidad de la compañía.
Los dos principales problemas que analizaremos y trataremos de resolver son el

alto poder de negociación por parte del principal proveedor de SEUR (Areatrans) y
el escaso nivel de diferenciación de la empresa con sus principales competidores.
Tras analizar los posibles problemas plantearemos una serie de alternativas para
cada uno de los problemas y los evaluaremos utilizando unos criterios de
elección, previamente definidos, que nos arrojarán cual es la opción más
adecuada, sin perder la perspectiva de los objetivos estratégicos de SEUR.
Las alternativas que hemos planteado son las siguientes:
Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans,

recomendamos las siguientes alternativas:
- Búsqueda de nuevos proveedores.

- Proponer a conductores de la empresa Areatrans que formen su propia
empresa y den servicio a SEUR.
- Interiorizar el servicio integrándose verticalmente hacia atrás.
Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más

altos respecto a la competencia, tenemos las siguientes alternativas:
- Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el

sobreprecio).
- Bajar los precios igualando los de la competencia.
- Diversificar su oferta ofreciendo nuevos servicios.

En el análisis de las problemáticas y tras utilizar el método de las tablas de

evaluación para ambos problemas, hemos llegado a la conclusión que para la
problemática del alto poder de negociación de Areatrans, la mejor alternativa para
la empresa según los métodos de decisión empleados, ha resultado ser la de
proponer a los conductores autónomos de Areatrans, la formación de una
empresa independiente. Y para la problemática de falta de diferenciación para
justificar los precios más altos, la mejor alternativa de entre las analizadas es la
de mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente.
HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Hablar de SEUR, es hablar de cómo una pequeña empresa llega a convertirse en

la primera compañía privada de transporte urgente en España. SEUR, Servicio
Urgente de Transporte, nació hace más de 57 años. En 1942 se pone en marcha
el primer servicio de reparto urgente puerta a puerta entre Madrid y Barcelona.
En muy poco tiempo su fundador y Presidente, Sr. D. JUSTO YÚFERA CERDÁN,

inicia el desarrollo de la compañía y adquiere los primeros vehículos de reparto,
para ofrecer un servicio más ágil a un mayor número de clientes.
La etapa de consolidación de la Sociedad llegó a principios de la década de los

sesenta, ampliando el servicio a varias ciudades españolas. Las primeras
capitales que se abordaron fueron Bilbao, Valencia, Sevilla y Zaragoza.
En 1981, ya eran 35 capitales en las que se podía contar con los servicios de
Seur. Tres años más tarde, la red estaba completa a nivel nacional: nace SEUR
España. Posteriormente, entre 1984 y 1990, tuvo lugar la gran expansión del
negocio de Seur.

Gracias a su innovadora visión del transporte urgente, y al nivel de compromiso

de servicio adquirido, se situaron a la cabeza del sector, desbancando a todas las
empresas tradicionales existentes. Desde entonces, continúan con los mismos
principios que les ha llevado a ser líderes: innovación y mejora constante de su
oferta.
A finales del 2006, SEUR estaba compuesta por una empresa franquiciadora,
SEUR España, y 82 empresas franquiciadas repartidas por todo el territorio
nacional y Portugal.
Con una cuota de mercado aproximada del 44%, una plantilla total de 6.248
personas y una facturación superior a 64.000 millones de pesetas (2000), SEUR
era la primera compañía privada de transporte urgente en España. Además, ya
contaban con cerca de 112.000 clientes de cobro domiciliado que respaldaban
sus servicios.
Cuentan con una gran flota de vehículos (3.210 medios de reparto): furgonetas,
furgones ligeros, motos, camiones y aviones, perfectamente integrados en una
nueva estrategia de apertura de puntos de facturación.
Si bien en los inicios se ciñeron en exclusiva al transporte urgente, con el tiempo

pasaron a ofrecer toda actividad relacionada con el almacenaje, manipulación,
acondicionamiento y envío de material (incluidos objetos promocionales), e
incluso el cobro de mercancías. Así, lograron que sus servicios, con presencia en
más de 225 ciudades españolas y portuguesas (330 puntos de venta y recogida),
fueran reconocidos como la mejor opción.
El futuro de SEUR pasa por continuar trabajando en esta línea, teniendo como
parámetros guía la investigación constante, la innovación y el desarrollo de
nuevas ideas para mejorar la calidad del servicio que ofrece, personalizado para
cada cliente. Sólo si continúan fieles a esos principios estarán “Siempre por
delante”.

La empresa de transporte urgente durante el 2006, ha consolidado el servicio

Seur 8:30 con más de 200.000 expediciones y terminará el año con 1,5 millones
de llamadas al teléfono único. A finales de este ejercicio, Seur, que dispone de
332 puntos de facturación y recogida en más de 220 poblaciones españolas,
inaugurará el nuevo centro logístico de Getafe (Madrid), en el que, con una
superficie aproximada de 25.000 metros cuadrados, se invertirán 10,22 millones
de euros.
Evolución de la facturación de Seur entre el año 2000 y el 2004.
SEUR se mantiene como la compañía líder en el sector del transporte urgente en

España con una facturación de 543 millones de euros al cierre del ejercicio de
2004. Este era el resultado de cumplir con el compromiso que SEUR establece
con sus clientes ofreciendo soluciones a medida.
El trabajo de toda la Red Seur contribuye a que, año tras año, sigan
incrementando sus resultados. El objetivo es que los clientes vean cubiertas sus
necesidades de transporte urgente nacional e internacional y logística integral
con total seguridad, calidad y garantía.
Para ello, SEUR realizó, durante el trienio 2004-2006, una inversión de 48

millones de euros que se dedicaron, principalmente, a la innovación tecnológica,
al desarrollo de redes de comunicación, al mantenimiento de medios materiales y
a la logística y desarrollo de la red operativa.

Esta compañía privada de transporte urgente funciona como una franquicia, la

matriz (Seur España), con empresas franquiciadas por todo el territorio nacional
y Portugal, y su plantilla total supera las 5.000 personas. En Madrid se sitúa el
núcleo principal, con un 25% de todo el negocio.
Todo esto ha hecho posible que, durante el 2004, por ejemplo, más de 500
millones de toneladas hayan podido llegar a su destino y que más de un millón de
clientes hayan quedado satisfecho con el servicio ofrecido por Seur.

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
En la web corporativa de la compañía, se pueden encontrar la misión y los

valores, de los que se extrae lo siguiente:
SEUR apuesta por la calidad, la innovación y el compromiso para mantenerse

cerca de sus clientes, adaptándose a sus cambios y respondiendo a sus
necesidades.
Esta actitud se concreta en su misión:
o Ser la solución líder e integral de las necesidades de transporte urgente

nacional e internacional garantizado para todo tipo de clientes. Para ello, en
SEUR compartimos una serie de valores, que son el fiel reflejo de las
acciones y comportamientos de la compañía, se aplican de forma
permanente los siguientes valores:
 Orientación al cliente.
 Multiespecialista.
 Calidad de producto y servicio.
 Innovación y mejora continua.
 Implicación e iniciativa.
 Desarrollo del capital humano.
o SEUR desarrolla una Política Ambiental integrada dentro de su estrategia

de Responsabilidad Social Corporativa.

ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Cinco Fuerzas de Porter
Para realizar un análisis en profundidad del entorno en el que mueve SEUR

GEOPOST S.A. y la propia empresa, utilizaremos el modelo de análisis de las
cinco fuerzas de Porter, con ello pretendemos identificar las principales
debilidades y fortalezas con las que la empresa cuenta y así poder realizar
estrategias que minimicen el efecto de sus puntos débiles y maximicen el de sus
puntos fuertes.
El modelo de Porter se centra en el análisis de las siguientes fuerzas, la amenaza

de nuevos competidores, el poder de los productos sustitutivos, el poder de
clientes, el poder de proveedores y por último, pero no menos importante, la
rivalidad entre competidores del sector.
- El poder de Proveedores: Dentro de SEUR podemos diferenciar dos tipos de

proveedores, que ostentan similares niveles de poder de negociación con la
compañía.
o Por un lado encontramos a los proveedores de suministros varios,

como puede ser combustible, agua, etc. Que cuentan con un alto
poder de negociación con la compañía, ya que ni SEUR ni las
compañías de la competencia disponen de mecanismos para regular
las variaciones de precios de los combustibles.

o Y por otro lado nos encontramos con los proveedores que cuentan
un alto poder de negociación con SEUR, estos proveen a SEUR de su
principal actividad, nos referimos a las empresas formadas por
conductores autónomos que realizan el reparto de la paquetería en
los núcleos urbanos. Estas empresas se encuentran fuertemente
agrupadas teniendo tan solo una de ellas (AREATRANS) cerca del
80% del reparto de la paquetería en la Comunidad de Madrid.
Además estas empresas cuentan con información total acerca de su
cliente, conociendo el coste que tiene para SEUR por la prestación de
su servicio, el precio de venta de SEUR a sus clientes, los tiempos y
formas de entrega, etc. Otro de los motivos que explican el alto poder
de negociación de este tipo de proveedores es el gasto que SEUR ha
realizado en la formación especializada de los conductores que
integran a las empresa de autónomos, como son los cursos
impartidos a los mismos en el manejo de las PDAs, de gestión de
entregas, los cursos de trato al cliente o cursos de optimización de
rutas.
- Amenaza de nuevos competidores: al igual que sucede con los proveedores,

en cuanto a nuevos competidores podemos diferenciar dos tipos, que
afectarían de forma importante a las posibles estrategias de SEUR, los
cuales son:
o Grandes multinacionales extranjeras, que cuentan con un gran

tamaño en el ámbito internacional. Es el caso de la empresa
americana Fedex, no establecida en el mercado Español que no
compite a día de hoy con SEUR, pero existe un riesgo importante de
que este tipo de empresas se establezcan en nuestro país, a través
de acuerdos con empresas de la competencia o penetrando en el
mercado a través de inversión directa. Todo ello traería graves
consecuencias para la empresa, puesto que podría provocar una
guerra de precios y una pérdida de cuota de mercado importante al
poder ofrecer este tipo de empresas envíos internacionales que SEUR
no ofrece. Este riesgo de entrada en el mercado español se
incrementa por la escasez de empresas que existen en la actualidad
operando a nivel internacional.

o Nuevos competidores nacionales, en este caso la amenaza que

ofrecen este tipo de competidores es menor, puesto que en la
industria existen altas barreras de entrada, como grandes
necesidades de capital. Además tanto SEUR como las empresas que
hoy día compiten con ella cuentan con unas altas economías de
escala y alcance que a los nuevos competidores le costaría llegar a
conseguir. Por último en el caso especial de SEUR la empresa cuenta
con una imagen de marca reconocida nacionalmente que le otorga
una barrera difícil de superar por los nuevos competidores
nacionales.
- Poder negociador de clientes: es clave en este apartado también saber

diferenciar los distintos clientes con los que cuenta la compañía, por lo que
diferenciaremos dos tipos para la mejor comprensión del apartado.
o Pequeños clientes, como particulares y pequeñas empresas, en este

caso la capacidad de negociación con la empresa es pequeña o nula,
principalmente porque estos clientes ocupan un pequeño porcentaje
de la facturación de SEUR y además la agrupación de este colectivo
resulta realmente complicada. Sin embargo hay que destacar la
existencia de pocos productos diferenciados y los bajos costes de
cambio en los que incurriría este tipo de clientes al moverse casi en
exclusiva por precio y lugar de entrega y existir en el mercado
precios parecidos en el resto de la competencia.
o Grandes clientes, formada por empresas de gran tamaño (como

empresas industriales, cadenas de ropa, etc.), estas ocupan la mayor
parte de la facturación de la compañía, resultando realmente
importante debido fundamentalmente a la compra en grandes
volúmenes, los que les permite la negociación con la empresa de
precios, lugares y tiempos de entrega.
- Productos Sustitutivos, no existen productos sustitutivos en la industria,

por lo que el grado de atractivo en la industria es creciente, así como las
expectativas de rentas superiores.

- La elevada intensidad de la competencia, es seguramente el factor más

determinante a la hora de analizar las fortalezas y debilidades. Existen
numerosas empresas de transporte en el mercado español, además,
existen líneas de negocio como el reparto de animales vivos que SEUR no
cubre y otras empresas de la competencia como MRW si, lo que limita el
mercado de SEUR. Sin embargo SEUR se diferencia de sus principales
competidores por tener una amplia red de puntos de venta y distribución
repartidos por todo el país que favorece cubrir el servicio de paquetería con
una mayor eficiencia.
Fuente: Seur Geopost

ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO
ANÁLISIS PEST
Con el objetivo de analizar los distintos factores macroeconómicos que pueden

interferir en la evolución de la empresa y su entorno, utilizaremos el método
PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos).
Factores Políticos
Dentro de este apartado destacamos los siguientes:
- Política fiscal. Aumentan desproporcionadamente los impuestos especiales

sobre los hidrocarburos, lo que sumado al alza del precio del crudo eleva
notablemente los costes de todos los transportes imposibilitando la previsión de
estos gastos.

Como vemos en el gráfico adjunto, el porcentaje que representan los impuestos

sobre el precio del litro de gasolina se aproxima al 50%, mostrando una tendencia
alcista.
- Liberalización del sector dentro de la UE. Consideramos que este factor afecta
en gran medida al sector del transporte y distribución puesto que permite la libre
circulación de empresas en todo el territorio europeo.
Esta liberalización del mercado supone una amenaza para el sector dado que
permite a las grandes multinacionales introducirse en el mercado nacional y
podrían arrebatar cuota de mercado a SEUR y en consecuencia limitar las
políticas expansivas.
No obstante, la mencionada eliminación de barreras legales y fiscales, en el

entorno de la UE hace posible el libre comercio que facilitaría políticas
expansivas (menores aranceles y control de mercancías en aduanas).

- La normativa española obliga al transportista a tener la correspondiente

licencia de transportes para el reparto de mercancías dentro del territorio, debido
a la limitación de esta concesión de licencias, las empresas encuentran
muchísimas dificultades para encontrar personal legalmente capacitado y
además se crea un mercado negro repleto de transportistas ilegales que
ocasionan grandes pérdidas en el sector, provocando incluso el cierre de
pequeñas empresas.
- La Inversión del estado y de la U.E. en infraestructuras, mejorando

notablemente las comunicaciones entre las capitales de provincia y el número de
autovías, reducen considerablemente los tiempos en los traslados de los
encargos.
- Se aprueba nueva normativa regulando los tiempos máximos de circulación y

los obligados descansos, los pesos máximos permitidos, etc… Igualmente se
incrementa la legislación medioambiental para regular las emisiones de CO2
(destaca el acuerdo de Kyoto) todo ello contribuye al enturbiar el clima estratégico
del sector.

Factores económicos
Los factores Económicos que consideramos que influyen en el sector de

transporte y la distribución se pueden resumir en los siguientes puntos:
- Crecimiento económico, inflación.
Como podemos observar en el gráfico adjunto, la evolución de la inflación en

España es decreciente, con su máximo histórico al final de la década de los 70.
En los últimos años, observamos una estabilización entorno al 4% del
mencionado índice. Un dato que duplica el actual objetivo del Banco Central
Europeo, que entiende como optimo que el índice de precios al consumo ronde el
2%.
Inflación en el mundo y en España (Fuente: datos del Banco Mundial)

- Precio del petróleo
Se suma al aumento de los impuestos, la fuerte subida del barril de crudo. En el

gráfico siguiente podemos ver como se ha duplicado, pasando de 30 dólares el
barril a casi 70 en tan solo un año y medio, como es evidente, estos incrementos
tan drásticos en los precios de los carburantes dificultan notablemente el normal
funcionamiento del sector.
Factores sociales
Los factores sociales, al igual que los económicos o políticos ya analizados, son
determinantes en la evolución del sector del transporte y de distribución.
Nosotros vamos a destacar los siguientes:
- Aumenta la conciencia por el cuidado del medioambiente.

- Consumismo, es un buen momento para la compra-venta de todo tipo de

bienes, por lo tanto también para los transportes. Prueba de este aumento es la
evolución que tiene en España el sector de la construcción, uno de los que más
servicios de transporte demanda, que alcanza el 11% del producto interior bruto.
- Internet se vuelve indispensable. Esta dependencia de la sociedad por la red

obliga a cambiar la perspectiva desde la que observamos infinidad de campos. En
el sector del transporte no es diferente, teniendo en cuenta que casi la mitad de la
población española es internauta, es irremediable que las compañías adapten sus
estrategias en gran medida, para buscar nuevas oportunidades de negocio a
través de la web, para ofrecer nuevos servicios a su cliente para publicitarse,…

Incluimos a continuación un gráfico que nos indica la evolución del número de

usuarios de internet en España desde 1996 donde tan solo un español de cada
cien utilizaba internet. Actualmente se estima que cerca de 13.500.000 españoles
se conectan a diario.
- Tasa de siniestralidad elevada. Siempre se ha considerado la profesión del

transportista, del camionero, conductor de autobuses o del repartidor como una
profesión de riesgo, eran muchas horas conduciendo y el número de accidentes
en el sector era muy relevante. No obstante, con la aplicación de las nuevas
normativas de tráfico y específicas para los transportistas, con la mejora de las
infraestructuras y con el incremento de las exigencias para superar las pruebas
de acceso a las licencias, se ha conseguido desligar esta imagen de riesgo de la
profesión del transportista.

A continuación mostramos la evolución de la siniestralidad en las carreteras

españolas en los últimos 50 años, que justifica ese respeto que siempre se tuvo al
transportista por el elevado número de accidentes que se registraban.
Factores tecnológicos
Es indudable que los avances tecnológicos afectan de forma significativa al sector

del transporte y la distribución, estas son algunas de las mejoras que
destacaríamos:
- Las mejoras en las Infraestructuras son notables, en especial la construcción

de multitud de autovías y autopistas, estas, además de reducir los tiempos de los
traslados, por la velocidad a la que permiten circular, también, como ya citamos
anteriormente, reducen el número de accidentes y sobre todo la gravedad de los
mismos.

Las autovías en España pasaron de los 2.008 kilómetros en 1980,

a los 9.571 en 2001. Lo que supone un incremento del 376%.
- Las nuevas tecnologías (GPS, internet…) Dentro de este apartado, incluiremos

las aportaciones que los avances tecnológicos han brindado al sector del
transporte, por un lado, los sistemas GPS que permiten la localización y el
seguimiento de vehículos o destinos, ahorrando muchísimo tiempo.
Igualmente, los avances en la web, además de lo indicado dentro de los factores

sociales por la masiva aceptación del uso de internet, posibilitan el abrir una
ventana al cliente para que este nos ayude a mejorar nuestro servicio, le permita
una gestión total de sus envíos o simplemente conocer todos los productos que le
podemos ofrecer. Gracias a Internet Se eliminan las distancias cuando nos
referimos a la comunicación, pero para el intercambio de bienes es más necesaria
que nunca la actuación de una compañía de transporte.

- Mejora de la eficiencia: Just-In-Time. Permite a la empresa optimizar al

máximo cada uno de los procesos que integran sus operaciones ordinarias.
Un sistema Just in Time para una empresa logística podría resumirse del
siguiente modo:
Al recibir o recoger la mercancía, los operarios generan una serie de órdenes

para dejar registrado en el sistema lo indicado por el cliente y es el software el
que organiza todo el proceso que seguirá el envío, todo está centralizado en los
servidores de la empresa. Sera el mismo programa el que organice la distribución,
el almacenamiento, el embalaje, los embarques y asigne con máxima eficiencia
las rutas de entrega. Igualmente cabe destacar, que a medida que avanza el
proceso, se van incluyendo cada uno de los pasos que se han completado, con las
observaciones pertinentes, para esto son importantes los dispositivos de radio
frecuencia (lectores de códigos de barras o PDAs) que permiten incluir esta
información en tiempo real y desde cualquier escenario. Es característico en estos
programas Just In Time, la detección de retrasos en alguno de los procesos del
servició y generar alertas para que se subsanen estas deficiencias.
En la imagen adjunta detallamos este proceso:

GRÁFICA DEL PERFIL ESTRATÉGICO
Otro modelo que nos permite conocer de una forma más grafica la situación
macroeconómica a la que se enfrenta la empresa es el modelo del perfil
estratégico. El mencionado modelo trata de recoger y valorar los principales
factores que se ponen de manifiesto en el entorno de la empresa y consta de dos
fases, la primera , en la que se elabora una lista de los factores claves del entorno
que serán agrupados según las dimensiones del análisis PEST y una segunda
fase que consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores en
una escala de 1 a 5, donde las oportunidades quedarán reflejados por los picos
hacia la derecha y las amenazas como picos hacia la izquierda.
El perfil estratégico obtenido para la empresa SEUR es el siguiente:
FACTORES CLAVE DEL

ENTORNO
1 2 3 4 5
DIMENSIÓN POLÍTICA:
- Política fiscal
- Estabilidad del gobierno
- Normativa del sector
- Inversión en infraestructuras
DIMENSIÓN ECONÓMICA:
- Crecimiento económico (PIB)

- Precio del petróleo
- Inflación
DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL:
- Globalización
- Política medioambiental
- Nivel de educación
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA:
- Política de I+ D + i

CADENA DE VALOR
Actividades principales:
1.- RECEPCIÓN O RECOGIDA DEL PAQUETE:
El cliente se dirige a la oficina más cercana de Seur para hacer entrega de la

mercancía para enviar. En caso de ser un cliente abonado es posible que se
ponga en contacto con el call center para solicitar la retirada del paquete en su
domicilio o en otra dirección.
2.- ALMACENAJE:
Es posible que la entrega requiera una dilación en el tiempo desde su recogida,

para ello Seur cuenta con centros logísticos en los que almacenar durante un
tiempo indefinido la mercancía.
3.-PACKAGING Y OTROS SERVICIOS:
Algunas mercancías requieren de un transporte especializado como es el caso de

productos farmacéuticos, productos que requieren ser mantenidos a temperatura
fría para su conservación.
Productos de telefonía que son enviados por un sistema que garantiza una mayor
seguridad y protección, y productos de joyería con un sistema de envío de aún
mayor seguridad y control.
El Packaging se refiere a la preparación específica que las mercancías de los

envíos mencionados (productos clínicos o farmacéuticos, productos
tecnológicos,etc.) requieren para su protección.
Otro servicios que Seur desarrolla para sus clientes es la recogida y entrega de
mercancías en nombre del cliente en la Administración Pública y otros
organismos oficiales, este servicio conlleva un recargo en la tarifa normal.

4.-ENTREGA, FACTURACIÓN Y COBRO:
La entrega del paquete es el último paso generador de valor, consiste en hacer

llegar el producto en el sitio y en la fecha y hora indicados por el cliente.
La facturación se remitirá al cliente a cargo de quién se realizó el envío o a cargo

de la persona, órgano o sociedad que reciba la mercancía en caso de envío contra
reembolso.
Seur pone a disposición de sus clientes un sistema por el que a través de

contacto telefónico o mediante acceso a su página web http://www.seur.com el
cliente puede conocer la tarifa exacta que le será aplicada en el caso concreto.
SERVICIOS DE ENTREGA URGENTE:
La cadena de valor se reduce a Recogida, Entrega y Facturación para los envíos

urgentes, no hay almacenaje ni preparación del envío.
Actividades de apoyo:
1.- CALL CENTER:
Servicio telefónico y servicio online para realizar la solicitud del servicio de

entrega y recogida, en este contacto se establece la mercancía a entregar y su
preparación si fuera necesaria, la dirección de recogida y de entrega, la persona
que realizará el pago del servicio y cuál será la tarifa a aplicar.
2.- MARKETING Y PUBLICIDAD:
Seur dispone de visitas comerciales que pueden ser solicitadas por el cliente
potencial o el actual cliente en las que un comercial se desplazará al punto
indicado para informar de las tarifas actuales existentes y de los posibles abonos
a los que pueda acogerse cada persona.
Además Seur dispone de descuentos especiales para los poseedores de la Tarjeta

Travel Club.

La Fundación Seur colabora con entidades sin ánimo de lucro y ONG´s

proporcionando colaboración en el ámbito logístico y aportando su experiencia en
el transporte de mercancías. Las delegaciones de España y Portugal colaboran
activamente mediante el voluntariado corporativo, acciones centradas en su
mayoría en proyectos de ayuda a la infancia.
3.- RED DE INFORMACIÓN INTERNA:
Seur dispone de un equipo de 7.100 profesionales, una flota de 3.700 vehículos,

85 delegaciones, 10 plataformas de transbordo, 97 de distribución y 264 puntos
de venta. Es fundamental una buena comunicación entre todas las delegaciones
para que los envíos lleguen al punto de entrega en la fecha y hora precisas.
Seur debe conocer en cada momento la situación exacta de cada envío para evitar
su extravío, el cliente puede conocer en cualquier momento a través de la página
web mencionada anteriormente dónde se encuentra la mercancía.
CALL CENTER, RECEPCIÓN DE LA ORDEN DE RECOGIDA
Actividades MARKETING Y PUBLICIDAD
de apoyo
CONEXIÓN ENTRE DELEGACIONES (RED DE INFORMACIÓN INTERNA)
PACKAGING Y OTROS
SERVICIOS RELACIONADOS ENTREGA,
Actividades RECEPCIÓN ALMACENAJE
CON LA TRANSFORMACIÓN FACTURACIÓN
DEL PAQUETE (ENTREGA POSPUESTA)
Principales O PREPARACIÓN Y COBRO
DEL PAQUETE
EN TRANSPORTES URGENTES SÓLO TENEMOS RECEPCIÓN,

ENTREGA Y FACTURACIÓN COMO ACTIVIDADES PRINCIPALES

MATRIZ DAFO
A continuación se muestra el análisis DAFO que hemos desarrollado para el caso:
MICROENTORNO
DEBILIDADES FORTALEZAS
- Tienen un alto grado de dependencia de - Buena imagen de marca debido a una
los proveedores (en particular AreaTrans) buena calidad del servicio percibida por sus
encargados de realizar los servicios de clientes, minimiza el efecto de la guerra de
reparto. precios.
- Oferta muy poco diferenciada de la - Dentro del mercado nacional cuentan con
competencia. una amplia red de puntos de venta y
- Hay servicios (líneas de negocio) que SEUR distribución (centros de logística), lo que le
no ofrece y limitan su mercado. hace capaz de cubrir el servicio con mayor
- Una posible guerra de precios podría eficiencia llegando a cualquier punto del
perjudicar a SEUR por su estructura de territorio.
costes poco flexible (por la fuerte dependencia - Profesionales con gran experiencia
de sus proveedores). cometen pocos errores en la entrega y están
- Los clientes de la empresa son en su altamente cualificados (reciben formación
mayoría grandes empresas (industria y especializada en la distribución de los
corporaciones empresariales), con un alto distintos servicios).
poder de negociación (afectando a las tarifas y
al sistema de logística) e incluso existiendo
un riesgo de integración vertical por los
mismos.
MACROENTORNO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
- Precio petróleo (la fuerte política fiscal y la - La eliminación de barreras legales y
alta volatilidad del precio del crudo pueden fiscales, en el entorno de la UE hace posible
encarecer los costes de las operaciones). el libre comercio que facilitaría políticas
- Los mayores requisitos legales para la expansivas (menores aranceles y control de
contratación de transportistas (como la mercancías en aduanas).
tarjeta de transporte) generan un mercado - El incremento exponencial del comercio
ilegal de transporte que perjudica al sector. electrónico genera nuevas oportunidades de
- Las políticas medioambientales más negocio para captar nuevos clientes.
exigentes, penalizan a las empresas por la - Aplicación de la tecnología para la logística
emisión de gases contaminantes. de la empresa (seguimiento just-in-time que
- La liberalización del mercado permite a las permite un mayor control del proceso,
grandes multinacionales introducirse en el beneficia a la empresa para corregir posibles
mercado nacional y podrían arrebatar cuota fallas, y para el cliente incrementa su grado
de mercado a SEUR y en consecuencia limitar de satisfacción y confianza al disponer de
las políticas expansivas. toda la información).
- El incremento de las inversiones en
infraestructuras.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SEUR
Objetivos:
Dentro del período estudiado en el caso, que comprenden los años del 2000 al
2006, hemos podido identificar que la compañía estableció los siguientes
objetivos:
 La internacionalización de la empresa se encuentra entre sus principales

objetivos, penetrando en nuevos mercados ofreciendo los actuales servicios
de la compañía, o apostando por nuevas líneas de negocio.
 Introducirse en el comercio electrónico aprovechando la expansión de dicho

mercado.
 Fidelización de clientes, para contrarrestar la guerra de precios.
 Penetración de nuevos productos en el mercado nacional para cubrir las

necesidades actuales y potenciales de sus clientes.
 Disminución de la dependencia que tiene SEUR de sus proveedores.
Estrategias:
Para cumplir los objetivos anteriormente descritos, hemos identificado con una
lectura exhaustiva del texto las estrategias que implementó la empresa dentro del
mismo período, y que son las que se muestran a continuación:
 Expansión de nuevas líneas de negocio, como por ejemplo el servicio SEUR

plus de transporte de mercancías valiosas y SEUR frío entre otras. Esta
estrategia responde al objetivo de penetración de nuevos productos.
 Diferenciación de sus servicios, apostando por la rapidez, calidad y la

seguridad en los envíos.
 Desarrollo de técnicas de seguimiento just-in-time.
 Inversión en formación de personal.

 Mejora de su sistema informático y de comunicaciones (inversión en

dispositivos electrónicos como PDA y GPS).
 Mejora en su red de logística y de atención al cliente a través de una

estrategia de crecimiento de los puntos de venta.
 Estrategia de marca (con el fin de lograr el objetivo de fidelización del

cliente), por la que la empresa busca notoriedad mediante acciones como la
creación de la fundación SEUR, de carácter humanitario, o también con
acciones promocionales (como el envío de huevos crudos que llegan a su
destino en perfecto estado).
 Alianzas con Geopost y EAT (división aérea de DHL) para incrementar el

volumen de negocio internacional.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Para realizar una correcta evaluación de las problemáticas plateadas y llegar a

proponer la mejor solución posible a cada una de ellas vamos a identificar seis
etapas que se deben seguir:
Figura 4.5: Etapas del proceso de decisión (Jones y George, 2003)
Identificación de los problemas
Tras analizar las amenazas y debilidades de SEUR, hemos identificado

principalmente dos problemas que vamos a especificar a continuación:
1) Areatrans tiene un alto poder de negociación con respecto a SEUR en lo

referente al servicio de transporte, puesto que es su principal proveedor. La
empresa ha detectado dicha dependencia como una debilidad, y uno de sus
principales objetivos es reducirla. Sin embargo, la medida estratégica de
formación del personal de transporte, puede traducirse en una mayor
dependencia con Areatrans que iría en contra del objetivo que persigue
SEUR, pues se entiende que están formando al personal de un potencial
competidor.

2) Por otro lado, la estrategia que ha seguido desde sus inicios SEUR, es la
diferenciación de la competencia basada en la gran calidad del servicio que
ofrece y la imagen de marca que se ha labrado. Sin embargo en el sector del
transporte y la distribución, es tan intensa la lucha entre los operadores
logísticos por hacerse con la mayor cuota posible, que ha generado una
gran guerra de precios y como consecuencia, el resto de operadores han
mejorado notablemente sus servicios y la atención al cliente. Por eso
pensamos que, en la práctica, la diferenciación por la calidad del servicio
que buscaba SEUR, no resulta suficiente para justificar la diferencia
económica que existe con otros operadores por la prestación de un servicio
muy similar.
Una vez detectados los principales problemas de la compañía, nos disponemos a

elaborar un listado con algunas de las alternativas que, a nuestro juicio, pueden
ayudarle a resolver o a minimizar el impacto que estos tienen en la evolución
futura de la empresa.
Alternativas planteadas
Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans,

recomendamos las siguientes alternativas:
- Búsqueda de nuevos proveedores (para tener más contratistas) acabando

así con la dependencia que tiene SEUR de Areatrans.
- Proponer a conductores de la empresa Areatrans que formen su propia

empresa y den servicio a SEUR.
- Contratar a conductores dentro de la propia compañía (interiorizar el

servicio integrándose verticalmente hacia atrás).
Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más

altos respecto a la competencia, tenemos las siguientes alternativas:
- Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el

sobreprecio).
- Bajar los precios igualando los de la competencia. Ofrecer descuentos

para fidelizar a los clientes habituales y evitar que por reducir algo los
costes, estos acepten servicios más económicos.

- Diversificar su oferta ofreciendo nuevos servicios para sectores muy

específicos, como puede ser el Farmacéutico.
Criterios de evaluación
Para poder determinar cuál de las alternativas será la elegida para resolver cada
una de las problemáticas planteadas, es necesario precisar una serie de criterios
que ayuden a analizar los resultados de cada una de ellas dentro del contexto de
la problemática. Es necesario por tanto que los criterios sean claros, coherentes y
que permitan una calificación sencilla de las alternativas.
De este modo, los criterios para evaluar las alternativas de la problemática de

dependencia con los proveedores son:
- Facilidad de implantación: Utilizaremos este criterio para calificar el grado

de complejidad de la puesta en marcha de la alternativa. Por lo tanto,
un grado de complejidad bajo, supondrá una buena calificación.
- Coste de puesta en marcha de la medida: con este criterio se pretende

evaluar los costes de llevar a cabo las diferentes alternativas, teniendo
en cuenta los recursos económicos de SEUR que se han de movilizar
para ponerlas en marcha.
- Grado de efectividad sobre la problemática: Con este criterio pretendemos

medir la el tiempo de reacción y eficacia de los efectos de la alternativa
sobre la problemática a solucionar.
- Reducción del poder de negociación de su proveedor: Este criterio trata de

evaluar el efecto que tiene la alternativa sobre el poder de negociación de
Areatrans. A mayor efecto sobre la reducción de la dependencia de
SEUR, mayor calificación.

Los criterios para evaluar las alternativas de la problemática de la diferenciación

para justificar los precios, son las siguientes:
- Facilidad de implantación: Adoptamos el mismo criterio que en la

problemática anterior, pues nos es útil para evaluar la complejidad de la
implantación de la alternativa.
- Impacto en el cliente: Para evaluar en qué medida afectará la alternativa

al grado de satisfacción del cliente, para que así este autojustifique el
mayor precio del servicio. Cuanto más positivo sea el impacto de la
alternativa sobre el cliente, mayor calificación.
- Efecto sobre el margen de beneficios: Se trata de conocer el efecto de la

alternativa planteada sobre los costes, de modo que podamos relacionar
el incremento de costes que supondría con la posible reducción del
margen de beneficio por servicio como efecto de la medida. Por tanto, a
mayor incremento de costes (y como contrapartida, mayor reducción del
margen de beneficio), peor calificación obtendrá la alternativa.
- Grado de efectividad de la medida: Es interesante conocer si la alternativa

planteada no solo tiene una rápida puesta en marcha, sino que produce
efectos inmediatos en el mercado. De modo que a mayor inmediatez,
mayor calificación obtendrá la medida.
Métodos de decisión empleados
Para la resolución de los problemas planteados en los apartados anteriores

vamos a utilizar el método de las tablas de evaluación, para ello realizaremos dos
tablas donde incluiremos las diversas alternativas ofrecidas y los distintos
criterios de elección analizados, los cuales valoraremos del 0 al 10 dentro de cada
alternativa y realizaremos la media ponderada de cada alternativa, resultando la
alternativa elegida aquella que obtenga una mayor puntuación.

A continuación se muestran las tablas correspondientes a las alternativas de

cada una de las dos problemáticas:
Problemática de dependencia con los proveedores
ALTERNATIVAS
CRITERIOS Creación de nuevos
Búsqueda de nuevos Contratar a nuevos
proveedores a partir
proveedores conductores
de Areatrans
Facilidad de
5 3 10
implantación (15%)
Coste de puesta en
marcha de la medida 1 2 1
(5%)
Grado de efectividad
7 8 7
(30%)
Reducción del Poder de

8 9 5
negociación (40%)
Suma ponderada 6,1 6,55 5,65
Según nuestra interpretación, el criterio que más pondera de entre todos dentro
de la tabla anterior es el criterio de “Reducción del poder de negociación”, con un
40%, debido a que está intrínsecamente relacionado con la problemática que se
pretende resolver. Seguido del “Grado de efectividad”, con un 30%, puesto que
también es importante el tiempo de reacción y la eficacia de la alternativa.

Problemática de la diferenciación para justificar los precios
ALTERNATIVAS
CRITERIOS Mejorar la calidad Bajar los precios Diversificar la oferta
del servicio y la igualando los de la ofreciendo nuevos
atención al cliente competencia servicios
Facilidad de
7 8 6
implantación (15%)
Impacto en el cliente
8 7 7
(40%)
Efecto sobre el
margen de beneficios 6 3 7
(30%)
Grado de efectividad
7 9 5
de la medida (15%)
Suma ponderada 7,1 6,25 6,55
El criterio que más peso tiene en la segunda tabla es el de “Impacto en el cliente”,

con un 40%, puesto de lo que se trata es de resolver la problemática
consiguiendo justificar el mayor precio respecto a los competidores. El siguiente
criterio que más valoramos para la elección de la alternativa es “Efecto sobre el
margen de beneficios”, con un 30%, en base al incremento de coste de la
alternativa, característica importante porque no interesa a SEUR reducir en
exceso su margen de beneficios.

Elección de las alternativas
En este punto, y en base a los resultados obtenidos en las tablas anteriormente

mostradas, procedemos a la elección de la mejor alternativa posible para cada
uno de los problemas detectados en el caso.
De esta forma, la elección se basa en la calificación obtenida como media

ponderada de los criterios de evaluación seleccionados para cada una de las
problemáticas.
Por lo tanto, para la problemática de la dependencia de SEUR de su proveedor

principal, la alternativa seleccionada de entre las planteadas es la de la creación
de nuevos proveedores a partir de Areatrans. Es decir, que la alternativa es
proponer a los conductores que formen una sociedad dependiente de SEUR que
dé servicio a ésta.
Y para la problemática detectada del mayor precio de los servicios y la falta de

diferenciación, respecto a los resultados obtenidos en las tablas, la alternativa
elegida es la de mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente. Es
decir, que SEUR siga apostando por la diferenciación y por la calidad,
potenciando dicha cualidad para justificar los precios más altos. No obstante,
análogamente y si los recursos de la compañía así lo permitieran, podría incluso
combinar esta alternativa con la de diversificación hacia nuevos productos, ya
que no existe una contraposición entre ambas medidas y podrían tener en su
conjunto un efecto más positivo.

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2011

Integrantes: ECONOMÍA DE LA EMPRESA

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. 2

Economía de la Empresa Página 1

En el presente trabajo realizaremos un análisis estratégico de SEUR entre los

Los dos principales problemas que analizaremos y trataremos de resolver son el

Las alternativas que hemos planteado son las siguientes:

Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans,

- Búsqueda de nuevos proveedores.

Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más

- Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el

Economía de la Empresa Página 2

En el análisis de las problemáticas y tras utilizar el método de las tablas de

HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Hablar de SEUR, es hablar de cómo una pequeña empresa llega a convertirse en

En muy poco tiempo su fundador y Presidente, Sr. D. JUSTO YÚFERA CERDÁN,

La etapa de consolidación de la Sociedad llegó a principios de la década de los

Economía de la Empresa Página 3

Gracias a su innovadora visión del transporte urgente, y al nivel de compromiso

Si bien en los inicios se ciñeron en exclusiva al transporte urgente, con el tiempo

Economía de la Empresa Página 4

La empresa de transporte urgente durante el 2006, ha consolidado el servicio

Evolución de la facturación de Seur entre el año 2000 y el 2004.

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Para ello, SEUR realizó, durante el trienio 2004-2006, una inversión de 48

Economía de la Empresa Página 5

Esta compañía privada de transporte urgente funciona como una franquicia, la

Economía de la Empresa Página 6

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA

En la web corporativa de la compañía, se pueden encontrar la misión y los

SEUR apuesta por la calidad, la innovación y el compromiso para mantenerse

Esta actitud se concreta en su misión:

o Ser la solución líder e integral de las necesidades de transporte urgente

o SEUR desarrolla una Política Ambiental integrada dentro de su estrategia

Economía de la Empresa Página 7

ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Cinco Fuerzas de Porter

Para realizar un análisis en profundidad del entorno en el que mueve SEUR

El modelo de Porter se centra en el análisis de las siguientes fuerzas, la amenaza

- El poder de Proveedores: Dentro de SEUR podemos diferenciar dos tipos de

o Por un lado encontramos a los proveedores de suministros varios,

Economía de la Empresa Página 8

- Amenaza de nuevos competidores: al igual que sucede con los proveedores,

o Grandes multinacionales extranjeras, que cuentan con un gran

Economía de la Empresa Página 9

o Nuevos competidores nacionales, en este caso la amenaza que

- Poder negociador de clientes: es clave en este apartado también saber

o Pequeños clientes, como particulares y pequeñas empresas, en este

o Grandes clientes, formada por empresas de gran tamaño (como

- Productos Sustitutivos, no existen productos sustitutivos en la industria,

Economía de la Empresa Página 10

- La elevada intensidad de la competencia, es seguramente el factor más

Fuente: Seur Geopost

Economía de la Empresa Página 11

ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO

Con el objetivo de analizar los distintos factores macroeconómicos que pueden

Dentro de este apartado destacamos los siguientes:

- Política fiscal. Aumentan desproporcionadamente los impuestos especiales

Economía de la Empresa Página 12

Como vemos en el gráfico adjunto, el porcentaje que representan los impuestos

No obstante, la mencionada eliminación de barreras legales y fiscales, en el

Economía de la Empresa Página 13

- La normativa española obliga al transportista a tener la correspondiente

- La Inversión del estado y de la U.E. en infraestructuras, mejorando