Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.

Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.

m
m Al terminar de estudiar este capítulo, el lector podrá:
m Explicar en que radica la importancia de la planeación.
m Definir la estrecha relación entre planeación y conml.
m Jerarquizar los diferentes tipos de planes.
m Decir cuál es la trascendencia y la naturaleza de las
I políticas.
m Exponer cómo repercuten los procedimientos en la vida
I de la organización.
m Establecer la naturaleza de los programas y su
I
importancia.
m Definir y explicar lo que es un presupuesto.
m
m
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m
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m

Benavides Pañeda, J. (2004).Planeación. En Administración (pp. 37-62). México: McGraw Hill.

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"El que no sabe a dónde va ... por cualquier camino llega." Así reza un viejo proverbio. De
la misma forma, antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible deter-
minar los resultados (objetivos) que pretende alcanzar el p p o socid, así como prever-las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto
sólo se puede l o g m a través de la planeación.
Por estas razones, la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo,
ya que planear implica tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de
realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo
y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada pla-
neación, y los buenos resultados no se logran por símismos: es necesario establecerlos con
anticipación.
La mayoría de las personas exitosas determinan (antes de comenzar) adónde quieren ir
y por qué quieren ir allí. Antes de iniciar una acción tales personas:
Determinan dónde se encuentran.
Determinan dónde quieren estar.
Justifican por qué quieren llegar allá.
Seleccionan con base en los hechos, las mejores formas de llegar a donde se pro-
ponen.

Una vez que se dirigen hacia su objetivo:

Encauzan su progreso.
Eliminan aquellas actividades que los desvían del curso fijado.
Cambian el curso o los métodos cuando es necesario.
En otras palabras, el primer paso en un buen proceso de planeación estriba en seleccio-
nar algunos objetivos útiles. Luego, se mide la posición inicial en relación con el objetivo,
se identifican las actividades y los resultados específicos. Se llevan a la acción las herra-
mientas y los métodos requeridos para alcanzar el objetivo. Y, por último, se revisan sus ac-
tividades y objetivos. tomando como base los resultados intermedios.
Tómese en cuenta que se deben seleccionar objetivos que sean congruentes con su si-
tuación y entorno: los propósitos. los objetivos y las acciones deben ser percibidos por los
demás como útiles para la organización y, en última instancia, para la sociedad.
Se deberán entonces comparar los resultados que se están obteniendo en el presente
(dónde se encuentra) con los resultados deseados (dónde debería encontrarse).
La diferencia entre los resulrados presenres y los resulrados deseados proporciona la
información necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, más adecuados.
Cuando se hayan enunciado las diferencias. se podrán seleccionar las estrategias y pro-
cedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se po-
drá comprobar. en cualquier momento. cómo se dirigen hacia el logro de esos objetivos.

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-.tos de la planead6n
Todo administrador tiene dos conjuntos de responsabilidades. LM)comprende los negocios
de hoy ). se cumple mediante las decisiones operativas cotidianas que el administrador a d o p
ta El otro conjunto abarca los negocios de mañana y se cumple mediante la planeación.
El propósito fundamental de la planeación se refiere a las condiciones que rodean un
curso de acción propuesto. de suerte que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una
probabilidad. La planeación no elimina el riesgo. pero provee las bases para determinar el
grado de riesgo en términos máí precisos. En la medida que el conocimiento de los hechos
que influyen en el éxito o fracaso de un plan propuesto se acerque al nivel de certeza. el
grado de riesgo disminuye: es decir. hay más probabilidades de lograr el objetivo.
Sin planes no se pueden reali~arlas demás funciones de la administración. ¿Para qué
crear una organización y contratar gente para cubrir los puestos si nadie sabe lo que tiene
que hacer? El administrador debe tener una meta para poder dirigir.
Obviamente. tomar medidas para asegurar que se cumplan los planes (la tarea de con-
trol) es inútil si no existen planes. En la figura 2.1 se muestra la relación entre la planea-
ción y el control.
~. - -
F "
-~ ~

Nuevos planes

' +
1 l Ploneoción
Insirurnentoc!ón
+

1. . ..
comparación
de plones
con resunodos
.~~. -
'
de los
olones no
indeseables ,

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Los planes son acciones específicas propuesm para ayudar a la ozanización al logro
de sus metas. y son resultado del proceso de planeación. Consisten en descripciones, es.
quemas o,bocetos detallados de lo que habrá de hacerse y las especificaciones necesaria
para realizarlos.
Un buen plan establece metas a alcanzar, con base en un análisis realista de las posibi-
lidades de la empresa y en un conocimiento completo de todos los factores en juego. El
plan indica los detalles de los pasos a seguir por cada uno de los departamentos, secciones
o personas implicados. Todos estos pasos se integran entre síen un esquema básico para la
acción, definido en términos de un programa preciso. Dentro del plan se incluye su revi-
sión periódica y los medios para modificarlo si nuevas circunstancias lo exigieran.

La ~laneaciónes la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas apti-

tudes y procedimientos para encarar los negocios de mañana. Aunque también proporciona a
la empresa muchas otras cosas valiosas. su mayor aportación radica en hacer frente al cam-
bio: el cambio de los negocios de hoy a los de mañana.
La planeación atisba en el futuro. anticipando el posible derrotero de los acontecimien-
tos, con el propósito de delinear el desarrollo de nuestras acciones futuras.

Principias de la p l a n e a d h
Podemos considerar que los principios de la planeación son los siguientes:
Factibilidad. La que se prevé debe ser realizable; es inoperante elaborar objetivos de-
masiado ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de alcanzar. Las previsiones deben
ser congnientes con la realidad y las condiciones objetivas que actúan en el ambiente.
Objetividad y cuantificación. Cuando se hacen planes. es necesario basarse en datos
reales. razonamientos precisos y exactos, más que en opiniones subjetivas, especula-
ciones o cálculos arbitrarios. Para ello es necesario emplear técnicas estadísticas, es-
tudios de mercado. estudios de factibilidad. cálculos probabilísticos, modelos
matemáticos y datos numéricos. todo ello para reducir al mínimo los riesgos.
Flexibilidad. Al planear es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas. y que proporcionen nuevos cursos de acción que se
ajusten fácilmente a las condiciones. No establecer esos márgenes de seguridad pue-
de ocasionar resultados desastrosos.
Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo
plazo). será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se aban-
donen los propósitos. sino que la empresa tendrá que modificar sus estrategias y, en
consecuencia. políticas. programas. procedimientos y presupuestos para lograrlas.
Contribución a los objetivos generales. Todo plan y los que de él se deriven deben
conrribuir po>iti~amenrea asegurar los objeti\.os empresariales. Todos los planes específi-
cos de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logro de los propósitos
y objetivos generales. de tal manera que sean consistentes y armónicos.
Eficiencia de los planes. Cn plan ss eficiente si cuando se le pone en práctica. d a lugar
a la con5ecución de los objeti\05. con un mínimo de consecuencias impre\.isras y con re-
sulrado5 ma?ores <ruslo5 costos.

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Primacia de la planeaaón. La planeación es el resultado pnmario para l a funciones

de organización. integración. dirección y control.
Extensión de la planeación. La función de planeación es labor de todos los dirigentes
de la empresa. Aunque su amplitud varía con su autoridad.

Las ventajas de la planeación pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de uso racional de los m-
cursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro. aunque
no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten. con las
mayores garantías de éxito.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Establece un esquema o modelo de trabajo (plan) y suministra las bases a tra\.és de
las cuales operará la empresa.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Reduce el trabajo improductivo.

No se puede contar con datos precisos \obre el futuro.

En algunos casos. su costo puede exceder a su utilidad.
En ocasiones paraliza la iniciativa individual.
Puede retardar la acción.
As' pues. la planeación se debe juzfar a la luz de las condiciones de trabajo que exis-
ten ) tomando siempre en consideración las posiblei modificacione\ en el entorno \»cial.
económico o de cualquier otra índole.
Otra limitación es la impo5ibilidad de rewlver de inmediato las actuaciones de caric-
irr accidental que se presenten, ademb de la dificultad de aprovechar oponunidadci no
planeadas: sin embargo. es necesario entender que quien emprenda cualquier tipo de rnba-
jo con poca o ninguna planeación necesitará más tiempo ! una in\,enión mayor que aquc-
]lo\ que planearon de manera racional. ,istemitica y adecuada las acti\idades a r e a l i ~ x .

~ c ou quiera pnsr en m h a rzquicrc un mdi,i> ck 125 condiciu

Cualquier plan e ~ r n t i ~ que
ne, prewnw, J futura en 1% que e& ;i) e~tarákmcw 12 o y m - i ú n Li rral~zsciónde es-
;cnmo, requiere ufiliL;lrp m p m a & Lnformiu~? rrhluivs c u u k t l i v s qxc ,cTuJen
c,um;r;iom, n-nm p m el fulun, rk la o r g m - ! < ) n L;? 1u.m dc &~i'ii?iir, s i ~ w c d uun
rri<&ll~lc)d cllrmrii el mrgrn de error n 1s íijx!6n de nsyiiih wy~-h.i,v?il.e. p r y w

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el um de modelos matemáticos permite analizar distintas variables expresadas en términos

mantificables para determinar las distintas alternativas de acción.
Las principales previsiones que se realizan actualmente giran en torno al pronóstico de
las ventas. analizando el mercado en cuanto a sus tendencias y prácticas de consumo. ya
que éstas desencadenarán una serie de acciones en todos los departamentos funcionales de
la organización. para adecuarse al nivel de actividad proyectado. Igualmente Unportante es
realizar las proyecciones tecnológicas y económicas en forma general, para tener una ma-
yor perspectiva y poder juzgar la pertinencia e importancia de las variables involucradas en
el uso de modelos para la toma de decisiones.
El factor de la comunicación es vital para dar seguimiento a las previsiones y ver has-
ta qué grado se están ajustando a la realidad. Los datos generados se deben convenir en in-
formación relevante e ingresar al sistema de información gerencial para que sean de
utilidad en la función de previsión.
Entre los métodos de previsión cuantitativos utilizados se cuenta con los relativamen-
te sencillos que utilizan datos históricos como el de medias móviles, la suavización expo-
nencial. los métodos de tendencia basados en regresión, la descomposición de series
cronológicas y los denominados ARIMA. que exigen un amplio dominio técnico para lo-
grar un entendimiento básico global del método.
Existen métodos subjetivos para la previsión como la utilización de la fuerza de ventas
para pronosticar. la realización de encuestas a clientes, los comités de gerencia constitui-
dos en jurado de opiniones. o el que se trabaja con la técnica Delphi, aunque lo mejor es
recomendar el uso de varios modelos cuantitativos de análisis y complementar con cual-
quier método subjetivo el análisis razonable del ambiente futuro de la organización.

El proceso de pwctsión
Cada problema presenta para el administrador un reto diferente y la posibilidad de escoger
los medios para solucionarlo: sin embargo. las directrices que otorga el modelo propuesto
(Holton y Keating) son útiles puesto que las previsiones ofrecen suficientes elementos en
común para servir en todos los casos.' A continuación se mencionan:
Definir objetivos.
Determinar que hay que pronosticar
Fijar las dimensiones temporales.
Consideraciones sobre los datos.
Selección del modelo.
Evaluación del modelo.
Preparación de la previsión.
Presentación de la previsión.
Seguimiento de los resultados.
Defmir los objetivos. Establecer con claridad los objetivos que guardan relación con
la toma de decisiones. Si la decisión no cambia cualquiera que sea la predicción, no tiene
sentido realizarla.

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Determinar qué hay que pmnodiear. rijados los obptkos. es nawario detallar lo
que en realidad se desea Por ejemplo. los ingresos por ventas o lac unidades vendidas. una
estimación anual o estimaciones mensuales. etcétera.
Fijar las dimensiones temporales. Precisar el número de periodos a los que se exten-
derá la previsión. y la fecha en que se requiere la previsión.
Consideraciones sobre los datos. Las bases de datos deben incluir información dis-
ponible interna y la consulta de fuentes primarias y secundarias peninentes.
Selección del modelo. Existen diferentes elementos de juicio como la cantidad y el ti-
po de datos. así como el horizonte de tiempo. que son factores a considerar en la elección
del modelo.
Evaluación del modelo. Poner a prueba los modelos nos da una apreciación razonada
del resultado que dará en nuestra situación específica. así como del margen de error espe-
rado.
Preparación de la previsión. Se sugiere escoger más de un modelo y, en lo posible.
tipos diferentes. que nos arrojen un rango de previsiones desde el peor casa posible, el me-
jor caso posible y el caso más probable.
Presentación de la previsión. Se debe permitir entender cómo se obtuvieron las pre-
visiones. para suscitar confianza a los directivos sobre los datos y las personas que prepa-
raron los resultados.
Seguimiento de los resultados. El proceso de previsión es continuo y deben dixutir-
se abierta y objetivamente las desviaciones que se hayan producido.

De acuerdo con la clasificación propuesta en la figura 2.2. tenemos que los planes divididos
por su clase. son los más comunes o básicos. de ahí que sean los más estudiados. y en esta
obra se les analizará en detalle.
La siguiente subdivisión es según su uso. son los planes de uso único y de uso repeti-
tivo o continuo. Los planes de uso iiriico son los que una vez realizados ya no se toman en
cuenfa. pue> tienen aplicación ulterior. Por ejemplo: programas y presupuestos.
Por su parte. los planes de uso reperirivo o consrunre son los que van a servir de guía
repttidas ocasiones. Por ejemplo: políticas y procedimientos.
Cuando los planes se estratifican por su periodo o tiempo. simplemenk se diferencian
por el lapso en que se realizarán. Comúnmente el cono pluro se irata de meses a un año,
mientras que el mediano plazo es de uno a tres años y el largo plazo se refiere a periodos
de tre5 a cinco años.
Lü división de los planes wgún su nivel jerárquico es un aspecto relevante para c d -
quier organización. pues tiene que ver con todos lo> depanamento3 y puebtos designado>.
Lo3 plunes esrrarégicos tienen mayor imponancia en la a i p a c i ó n de recursol. que e5
e1 procew en el que se fijan los propó5itos. se defnen liü politicas. objeu~osy csu;ucgm
en planes demllados para esmbleccr una estructura organizxional que permim una conu-
nus toma de dcci>iones. Es una de liü actividades intelcctuda m& a r d u ? cornplep pa-
ra el admrni5uddor. pue, se centra en liü á r a de m > o rrclc\ mcia dc una ofgmziciún ?
cn el d e w ~ o l l ode planel a largo plzo.

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Por su clase o
básicas

C Presupuesto

Por su uso
,... .. ..

Por su periodo o
.- al... : . _ .-,.: I

r= Corto plazo 3

)) Figura 2.2 Clasificación de los planes

El buen funcionamiento de una organización depende mucho de la elaboración de pla-

nes específicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa, pues el uso de los pla-
nes tácticos constituye una valiosa herramienta para la roma de decisiones ejecutiva Y
permite resolver los diversos conflictos internos de una organización, pues se trata del pro-
cesa en el que se formulan planes detallados para Las principales áreas de la empresa En
esta etapa se definen objetivos. tácticas. programas y presupuestos para la empresa: por 10

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que se uxlrdinan sus funciones más importantes. La realizacih de esos planes a a cono
y mediano plazos. En ellos se identifican los medios necesarios para 1- los obptivos.
además de que los responsables de la formulación de estos p l m s son los principales e.+-
cutivos de línea
Un conjunto de planes fácficos soportan y complementan un plan atraté@co. Los pla-
nes tácticos están sustentados en valores más objetivos que subjetivos. La información ne-
cesaria para este tipo de planes se genera en la estructura i n t m a de la empresa.
El nivel de incertidumbre en un plan táctico tiende a disminuir. además de ello. la planea-
ción táctica facilita y estimula la evaluación de la$ actividades f W m a l e c & la ernprrsa
La planeación operativa es indispensable para respaldar debidamente los planes tácri-
cos y estratégicos elaborados. El uso de los planes operarii,as permite ampliar la cobenu-
ra de la función de planeación en la empresa en forma integral.
La planeación operativa se enfoca en actividades específicas de la organización y su
duración es a cono plazo. constituye el sopone de los planes tácticos y fomenta la partici-
pación del personal en el establecimiento de metas. El responsable de la ejecución de estos
planes es el encargado del área funcional correspondiente: por ello. el grado de incenidum-
bre es menor que en otro tipo de planes: además de que permite calcular la rentabilidad de
la implementación del plan, por lo que se conviene en un medio para evaluar los resulta-
dos de la empresa.
"Tu éxito no será mejor que los planes que formules y las acciones que emprendas."

Planes mrmuies-c( poT clase)

Metas. Las metas se definen como estados o condiciones futuras que contribuyen al cum-
plimiento de la finalidad última de la organización. Las m e m de una organización dan a
sus actividades el sentido básico de dirección. En el termino meras se incluyen los propó-
sitos. la misión. la visión. los valores y los objetivos de la empresa. los cuales se definen y
analizan a continuación.
Propósito. El propósito de una organización es su papel primario. tal como lo define
la sociedad en que opera. Por lo m t o . propósito es un término amplio que se aplica no s6-
lo a una organización dada sino a toda las empresas de su mismo tipo en esa sociedad.
En otras palabras. los propósitos son los fines e ~ n c i a l e so directrices que definen la
razón de ser. naturaleza y carácter de cualquier grupo social.
Misión. La misión de una organización es su finalidad especifica, que la distingue de
otras de su tipo. Se trata de un concepto más limitado que el de propósito. La misión es la
finalidad m& amplia que una organización escoge para si misma.
Dentro de los amplios limites del propósito de una organización. cada empres escoge
su mi~iónespecifica. que se puede describir en rérminos del producto y mercado, o del wr-
vicio y de la clientela a quien sirve. Si bien el propósito general de i a organizaciones e>
producir bienes ); servicios, la misión de una compañía electrónica puede wr producir se-
miconductores p a n computadoras. Un hospital culo propó5ito es el cuidado & la d u d .
puede definir su misión especiaiizindose en el mlamiento de enfermedades rcspiraiorias.

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Vfión. Una visión expresa las aipiraciones fundamentales de una organización, ape-
lando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaración de
visión dota de "espíritu" a las declaraciones de misión.
Valores. Son un marco de referencia para la actuación individual y colectiva al no-
criterios socialmente aceptados para la interacción. que suponen en su seguimiento una alta
calidad de vida. Los valores constituyen un credo con el que comulgan las personas, y que
las identifica y las nutre de una cultura organizacional.
Objetivo. Un objetivo es un blanco que se debe alcanzar para que la organización cum-
pla sus metas. Por su misma naturaleza. los objetivos son más específicos que el plantea-
miento de la misión y vienen a ser, en realidad, la traslación de éste a términos concretos
que sirven para medir los resultados. Se fijan varios objetivos como hitos en la ejecución
de misiones y la persecución de metas.
Una meta requiere insumos.Una meta es un producto elaborado, el resultado de un pro-
ceso. El error que a veces cometemos es confundir un insumo con una meta y utilizarlo co-
mo tal. En consecuencia, el nivel de logro no es suficientemente alto y con frecuencia se
tiene que hacer un esfuerzo mayor.
Ejemplos:
"Deseo tener una mejor relación con mis hijos." (Insumo.)
"Voy a platicar media hora diaria con cada uno de mis hijos para conocer sus inquie-
tudes. intereses y necesidades y poder ayudarlos mejor." (Meta.)
"Necesito mejorar mi ingles." (Insumo.)
"Tomaré el curso intensivo de inglés de tres meses en la escuela X." (Meta.)
Las diferencias entre los resultados prerenres y los resultados deseados proporcionan la
información necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, más adecuados.
Cuando se hayan enunciado las diferencias, se podrán seleccionar las estrategias y pro-
cedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se po-
drá comprobar. en cualquier momento. cómo se dirige hacia el logro de esos objetivos.

Las políticas son declaraciones amplias y generales de acciones esperadas que sirven como
guía para la toma de decisiones administrativas o para supervisar las acciones de los subor-
dinados.
Las políticas también son planes en el sentido de que son declaraciones o interpretacio-
nes generales que pían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Aparte, ayudan a
decidir sobre diverso5 temas antes de que se conviertan en problemas. vuelven innecesario
analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes.
Ln manual es un documento que contiene. en forma ordenada y sistemiirica, informa-
ción. instmcciones. historia. organización, políticas o procedimientos de una empresa, l~
cual se considera necesario para la mejor ejecución del trabajo.
Existen diferentes tipos de manuales. entre ellos:
Manual de bienvenida.
Manual de objetivos.

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Manual de políticas.
Manual de procedimientos.

. Manual de organización.
Reglamento interior de trabajo

Cuando es imponante que se sigan determinados pasos en una secuencia dada y que el m-
bajo se haga con precisión. la administración puede establecer un detallado plan permanen-
te llamado procedimiento.
Los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de pasos
que deben seguirse para ejecutar c i e m actividades de la manera más eficiente.
iienden generalmente a establecer nitinas que representan la mejor manera de hacer
las cosa. desde el punto de vista del tiempo. esfuerzo y costo. En las organizaciones es ne-
cesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecución de los ob-
jetivos deseados.

Estudio del trabajo

Por lo general. el estudio del trabajo son c i e n a técnica5. en particular el estudio de méto-
dos y la medición del trabajo. que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos. los cuales llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen
en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras (véa-
se la figura 2.3).

. Simplificación
Reducuon de conos

Estudio del
/ pfoductividad

)) Figum 2.3 Ceses de! e?ji:- de' t:cS~:$ 1

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Estudio de métodos
Este estudio consiste en registrar y analizar los movimientos efectuados en la r&ci&
de un trabajo dado a fin de eliminar los innecesarios y establecer el método de trabajo más
eficaz. Este estudio tiene como objetivo encontrar el método más económico para la ejeni.
ción de un trabajo.

Programas
Es probable que los programas sean el tipo de plan más difícil de entender, pues son una
mezcla de objetivos, metas, estrategias, políticas, reglas, asignaciones de trabajo, así como
10s recursos financieros y humanos requeridos para su cumplimiento. Una característica
distintiva de este tipo de plan es el contenido (por lo general desmollado a l a g o plazo) de
estos recursos en la forma de presupuestos de capital, de desarrollo y operación.
Por lo general, en una organización los principales programas se encuentran bajo dis-
tintas formas: investigación, ampliación de ventas, inventarias, requisitos de producción y
necesidades financieras, y el entrenamiento y perfeccionamientos del personal para poder
enfrentarse a un cambio mayor.
En consecuencia, los administradores deben entender la naturaleza de un programa y
sus beneficios, para que puedan decidir si la preparación de dicho programa justifica la in-
versión esperada en tiempo, esfuerzo y recursos.

El presupuesto es el instmmento de planeación fundamental de muchas organizaciones,

dado que obliga a la compañía a realizar por anticipado una recopilación numérica del flu-
jo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización de trabajo o de horas-
máquina esperado. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como
estándar de control a menos de que refleje los planes.
Aunque por lo general el presupuesto pone en marcha un programa, puede ser en sí
mismo un programa. De hecho una de las principales ventajas de la elaboración de presu-
puestos es que obliga a la gente a planear; como el presupuesto se realiza con cifras, obli-
ga a la precisión en la planeación.
Todas las organizaciones hacen planes. No se puede concebir ninguna cuyos ejecuti-
vos no estén pensando en el futuro de la organización; es decir, cuáles son sus objetivos y
cuál será el mejor método para lograrlos. Una empresa que no trabaja sujeta a planes, cons-
tituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin dirección alguna y no propiamente
una organización eficiente.

La toma de decisiones implica necesariamente que tenemos vaiias alternativa para solu-
cionar problemas o para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. Éste es un mo-
mento crucial porque al determinar e implantar las estrategias se hacen realidad los planes
fijados. y éstos ocasionarán ventajas o desvenrajas competitivas. Existen muchos factores

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como tiempo. recursos. habilidades. preferencias. etc. qw hacen que la. personas no -t
la mejor solución para el logro de sus objetivos y la reíolución de problemac.
A pesar de contar con un equipo administrativo plenamente facultado para tomar deci-
siones. el director ejecutivo de cualquier empresa en realidad está solo en ese momento m
importante que implica la determinación de los planes estrat6gicos. y esto genera mucho
esués difícil de tolerar sin sufrir daños colaterales.
La mayoría de los problemai u áreas de oportunidad son recurrenlec en empresas y orga-
nizaciones. por lo que existe la posibilidad de delegar la toma & decisiones al respecto hacia
distintos niveles inferiores. Se considera que están bien esuucturados por la regularidad con
que se presentan y por la disposición de información sobre su comportamiento y solución.
Cuando un problema u área de oportunidad no está bien esuucturada. es recomendable que
la decisión la tome el más alto nivel directivo. para lo cual contará con las sugerencias de los
directamente involucrados por ser éstos quienes mejor conocen la situación en general.
Las decisiones se pueden tomar en forma individual si las condiciones de la situación
son favorables para hacerlo así. aunque el mejor criterio es que sean tomadas en equipos
para aprovechar la sinergia de las habilidades complemenrariai de los integrantes, en la me-
dida que se cuente con tiempo y condiciones adecuadas.
Existen diversas formas en las que los equipos pueden tomar decisiones sobre los pro-
blemas y oponunidades que enfrentan las empresas. como la mesa redonda. el philips 66.
la lluvia de ideas, la técnica Delphi. con características y requerimientos particulares.
La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un método científico. que compren-
de la fijación de una meta. la definición de un problema. la recopilación de información. la
identificación de alternativas. su evaluación. la elección de una de ellas. su implantación.
vigilancia y realimentación para asegurarse que se cumpliri el objetivo.
Existen muchos conceptos surgidos de la teoría de decisiones que es muy útil exami-
nar, para eliminar el margen de error que se espera al tomar decisiones imponantes en las
empresas, y que describiremos a continuación:

h la toma de decisiones intervienen factores tanto cualitativos como cuantitativos. y rnb qur
p r n w que al utilizar un modelo como "la paradoja de allai,", una matriz de costos de opor-
tunidad. o tablas de preferencias a través del tiempo, la paradoja de Si. Petenburgo o el con-
tco borda. enue otros muchos. encontraremos por necesidad la mejor solución. deberno5
rnrcnder que obtendremos una serie de buenas aitrrnativas pan decidir.
Las condicione, en que las personas toman ,u$ deci\ione> son reflejo de las fuerzas del
entorno (sucesos y hechos) que d e s individuos no pueden conmolar ) que afectarii a futu-
ro lo, re,ultado$ de bus decisiones. E s m condicione3 pueden cl%ificarse de maiien gene-
rltl como certidumbre. rieqo e inccnidumbre y se pucdcn concepturir como un continuo que
\ a desde conocimiento completo de hecho, 1 acontccimient~) >u impacto. h w donde
K cuenw con e s c m o nula información y sólo w puulen haccr supo~icionorazombln.
Lrrr aplicacione5 que tiene la teoría de dccisioncs a la wlución de problenm recilcl n
rnu! amplia. y sólo ejemplificaremm algunos de sus uws:
- En deci,ionc~de producto
Eri el di,eño dc r i i l c m

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Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
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- En la distribución de la planta.
En la fijación de precios.
En la decisión de hacer o comprar.
Creación de escenarios futuros.
Logística de distribución..., etcétera.
Los problemas acnides en las organizaciones tienen una gran complejidad. y en oca-
siones el problema no es reunir información, sino el exceso de información con que se
cuenta debido al tratamiento electrónico de la misma.
El análisis de decisiones multicriterio (mcda) es una herramienta que se utiliza para po-
der incluir en la decisión todos los factores involucrados y su diferente impacto en los resul-
tados. Existe software como el sistema de información gerencia1 o como el sistema de apoyo
a las decisiones que hace posible modelar un problema y escoger una buena solución.

Problemas
Las organizaciones son un sistema donde todos sus elementos (bienes, procesos, personas,
etc.) están interrelacionados, y lo que se haga o se deje de hacer dentro de él afecta nece-
sariamente a todo lo demás.
Una situación problema significa no poder lograr un resultado, y no debe confundirse
con los obstáculos. Éstos, al igual que los efectos de un problema real, están más cerca de
nosotros, por lo que fácilmente pueden damos una falsa visión de la realidad.
El problema se debe plantear en forma inteligente, además hay que asegurarse de que
se dispone de toda la información para que nuestros esfuerzos se dirijan a la raíz del pro-
blema tratando no sólo de solucionarlo, sino de prevenir que suceda en el futuro. "Un pro-
blema bien establecido está resuelto a medias." Un principio fundamental de la solución de
problemas es que el punto de partida ofrece mayor riqueza en posibilidades de solución.
El estudio de nuestro problema debe convertirse en un análisis de la siniación de opor-
tunidad, esto quiere decir que vamos a aprender de él, para que los recursos empleados re-
presenten una inversión que refleje una administración activa y no únicamente reactiva.
Para solucionar problemas es recomendable que la toma de decisiones sea p p a l y en
consenso. así como hacer planteamientos situacionales del problema que indiquen que la
dificultad esmba en la situación y no en las personas, para que origine conductas solucio-
nadoras de problemas seguidas de la conducta de elección.

Los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaración específica de
los resultados que buscamos. Éstas tienen que ser consistentes e identificadas con el pro-
pósito fundamental que guía nuestros esfuerzos.
La fijación de objetivos es de suma imponancia porque constituyen los criterios de la
decisión. Cada actividad a realizar, así como cada persona que participa tiene objetivos cla-
ramente identificados dentro de una jerarquía piramidal. donde la razón de ser de nuesw
trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organización y conjuntamente obtener los
nuestros.

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Para que las decisiones estratégicas tomadas se i d d f - clarameme con 10s obpti-
vos, éstos deben indicar no sólo una meta parcial sino de qué negocio se Rata.
Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para q w permitan medir el p-
do alcanzado. También deben tener una gran penpectiva de tiempo y ser a m b i c i m . a&-
más de factibles: un objetivo poco ambicioso, que no implique reto. no interesa a la
persona. así como uno bastante difícil desmotiva porgw se considera imposible de l o p .
Un ejemplo de visión estrecha en la fijación de un objetivo sería: "mi negocio es la
transportación de carga por vía férrea": que se puede cambiar fácilmente por: "mi negocio
es el de transportes". o mejor aún: "mi negocio es el de la comunicación".

Las alternativas son el resultado de la búsqueda y recopilación de datos que clasificados y

evaluados nos muestran una serie de caminos factibles que se pueden considerar como
elecciones potenciales en la búsqueda de nuestros objetivos.
Las alternativas que se van a considerar para tomar una decisión tienen que garantizar
que contienen toda la información pertinente sobre nuestro problema. y que dicha decisión
se ha obtenido mediante un trabajo en equipo contando con los expertos y responsables de
su aplicación.
Algunas decisiones se ven bastante limitadas porque tiene un estilo autócrata y no per-
mite que otras personas le den sus puntos de vista o sugerencias. o porque aun consideriin-
dose consensada una toma de decisiones. el equipo no tiene la madurez o los conocimientos
para trabajar autoadministrado y suelen cometerse errores. como dejarse llevar por el cri-
terio del que es el jefe. o como el de escoger la primera solución alternativa sin considerar
si otras muestran mejores oportunidades, Un error muy común es el de dejarse llevar por
la costumbre y seguir un modelo ya establecido porque facilita las cosas. pero no permite
pensar en alternativas que pudieran ser revolucionarias y mucho más ventajosas.
La generación de las mejores alternativas implica una serie de pasos que se sugieren a
continuación:
1) Tener en mente el propósito y los objetivos que se pretenden.
2) Estar seguros de que se cuenta con toda la información y que ésta fue reunida con
inteligencia y con el apoyo y participación de iodos los afectados.
3) Considerar mediante una lista de verificación todas las alternativas posible3.
3) Eliminar por orden decreciente de irnporiancia aquellas alternativas que no satisfa-
gan los criterios establecidos.
5) Escoger,la mejor alternativa, así como una o dos más que puedan servir como ca-
minos de nuevo cambio.
6 ) Lmplantar la alternativa y vigilarla en sus puntos m'ticos.
7 i Rzalirnentar consmtemente su desempeño para prevenir dificultades.
.Algunos de los atributos que se \,m a evaluar pueden ser de índole cuantitativa p r o de
bsctante peso para considerar la posibilidad de dejarlos fuera. por lo que w puede intentar
una escala arbitraria que permita cuantificarlos.

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La evaluación de alternativas debe hacerse considerando primero aquellas que se nos

han ocumdo a nosoaos mismos antes de inuoducu criterios que quizá no se identifiquen
con nuestros propios objetivos, y pensando en soluciones poco convencionales que lopen
metas ambiciosas dentro de los límites de lo permisible.
La experiencia de situaciones que se han tenido que afrontar da la ventaja de conocer qué
tipo de abibutos y qué criterios de decisión se introdujeron para generar ventajas, sin que por
esto uno se deje llevar sólo por la costumbre o no permita que personas ajenas al problema
den sus perspeaivas adicionales, que tienen la ventaja de no estar presionadas por dectaci*
nes conceptuales o emocionales que el decisor puede tener.
Es importante saber que algunas alternativas se adaptarán mejor que otras al tipo de
problema por resolver. por lo que habrá que conocer el tipo de problema, y si éste es recu-
rrente o no. Cuatro categorías de alternativas se adaptan particularmente a problemas de ti-
po específico:
1) Alternativas de proceso, éstas aseguran la equidad de las decisiones cuando existen
intereses contrapuestos.
2) Alternativas de ganar-ganar hacen compatibles y empatan los intereses de los invo-
lucrados.
3) Alternativas de reunir información permiten reducir la incertidumbre que envuelve
algunas decisiones.
4) Alternativas de ganar tiempo, éstas se eligen cuando se requiere entender mejor el
problema.
Se sabe que la solución perfecta no existe, pero una decisión bien meditada que dejará
satisfechas nuestras necesidades permitirá pasar a otro orden de ideas con la satisfacción de
haber actuado correctamente.

La comparación de las ventajas y desventajas de cada alternativa describe qué pasará con
cada una de ellas. es decir. qué consecuencias se tendrán en cuanto a los objetivos. La elec-
ción dependerá de lo bien que cada alternativa satisfaga esos objetivos y de la importancia
relativa que se les asigne.
La descripción de las consecuencias de todas las alternativas dejara en la buena posi-
ción de hacer una elección afortunada, en tanto ésta sea exacta. completa y precisa.
Para la descripción de las consecuencias se debe contar con un modelo ad hoc que se-
ría un cuadro de consecuencias que permita una precisión sin entrar en detalles que desgas-
ten: esto es una habilidad que conlleva los siguientes pasos:
1 ) Situarse mentalmente en el futuro. Esto exige crear escenarios a fin de descubrir el
verdadero significado de una decisión.
2 ) Hacer en forma libre una descripción de las consecuencias de cada alternativa. De-
ben usarse palabras y números que capten las características clave.
3 ) Eliminar alternativas claramente inferiores. Conforme a las ventajas y desventajas de
cada una de ellas. se eliminan las que no tienen posibilidades de solución aceptable.
3 1Organizar en un cuadro dz consecuencia la descripciones de las alternativas que
quedan. Se obtiene una matriz en la que se comparan por parejas las alternativas eli-

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minando las que sean inferiores hasu l o p la elección M a : si no. w tendrá un

cuadro esencial para evaluar las alternativas contradicthac.
Para la descripción de las consentencias se deben ensayar t h i c a s que mejoren nws-
tra práctica "cuida la técnica para que la técnica te cuide a ti-.
Experimentar las consecuencias. Establecer pasos tentativos hasta ver que funcionan.
Usar escalas comunes para describir las consecuencias. Para que sean útiles. las es-
calas tienen que representar categorías que capten la esencia del objetivo.
No se debe valer sólo de datos exactos. Se deben reconocer debidamente los obje-
tivos que no pueden ser medidos por datos exactos. y elegir escalas que sean perti-
nentes.
Aprovechar al máximo la información disponible. Cuando la información no esté
disponible deberán usarse juicios que resulten lógicos.
Servirse de expenos. Debemos aseguramos de entender las consecuencias que ellos
prevén y cómo derivarán esas consecuencias.
Elegir escalas precisas. es decir. que den un nivel de precisión razonablemente útil.
Afrontar directamente la incenidumbre. Una gran incertidumbre complica la capa-
cidad de describir adecuadamente las consecuencias.

Por lo general. en las decisiones importantes se persiguen objetivos contradictorios: no po-

demos tener todo lo que queremos. Tiene que existir un proceso para identificar qué crite-
rio es más importante y cuánto estaremos dispuestos a ceder por obtenerlo.
Hacer transacciones es una de las cosas más difíciles en la toma de decisiones. Cuanto
más alternativas se tengan y más objetivos se persigan, más uansacciones se tienen que rea-
lizar. El problema no es tanto el número de ellas. sino el hecho de que cada objetivo tiene
su propia base de comparación.
Para un acomodamiento entre tantas alternativas, objetivos y criterios de decisión. se
deben seguir estos pasos:
I i Encontrar y eliminar alternativas dominadas. Antes de hacer transacciones difíciles.
pueden descanarse algunas de las alternativas que no muesiren ventajas en ningún
objetivo. usando un cuadro de calificaciones.
2 ) Hacer transacciones con permutas iguales. Cada vez que se elimine un renglón o
una columna del cuadro de consecuencias. el problema original se desplaza por uno
m& wncillo. Esta técnica se conoce como "método de permuta compcnsatoria". L3
premisa fundamental en que se basa el método e>:si todas las alirrnaii\as % califi-
can como iguales para un determinado objetivo, ese objetivo se puede omitir al ele-
gir entre las diversas alwrnati\.as.

.Al hacer permum se aconseja:

I I Hacer primero las permum ficiles. A menudo e5 posible llegar a un;t decisión con
hólo hacer permum fácil-.
l I Concenvans en la canti&d del can@. no sólo en La imporwru Sr bib- a!enh cl-=-
do & \ma-iófi e n m I;u c o n w c w w h pív2 i d!cmSri:: ux u nc i v n , ~ k ~ ~ d u .

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Hay que valorar un cambio con base en aquello con que se empezó. Hay que pensar en
el valor de lo que se canjea en función del todo.
3) Hacer permutas consecuentes. Tiene que haber una lógica en la permuta
4) Buscar información. Hacer permutas con conocimiento de causa.
5) Considerar que al tener práctica, el proceso se vuelve automático.

La mayoría de las decisiones que se toman en la vida tiene un buen grado de incertidum-
bre porque no es posible identificar con certeza total lo que ocunirá en el futuro. Lo que sí
es posible es aumentar las posibilidades de tomar una buena decisión en condiciones in-
ciertas, en la medida que se tengan habilidades, experiencia y se siga un método.
Se sugiere seguir los siguientes pasos:
1) Reconocer la existencia de las incertidumbres.
2) Pensar sistemáticamente en los resultados que se podrían producir.
3) Identificar las probabilidades de cada uno.
4) Medir su impacto.
Mientras exista incertidumbre no se puede tener garantía de que al hacer una buena
elección. ésta tenga buenas consecuencias; se puede hacer una buena elección y tener ma-
las consecuencias por imponderables que se puedan suscitar, o hacer una mala elección y
tener buenas consecuencias debido a factores imprevistos que favorecieron los resultados.
Para simplificar las decisiones que se toman con incertidumbre, se usan los 'perfiles
de riesgo", que captan la información esencial sobre la manera en que la incertidumbre
afecta una altemativa, respondiendo a cuatro interrogantes clave:
1) Cuáles son las "incertidumbres" clave (hacer una lista de todas las incertidumbres
y seleccionar las que tengan mayor importancia).
2) Cuáles son los posibles "resultados" de tales incertidumbres (el número de resultados
que hay que definir depende de la naturaleza de la incertidumbre que se afronta);
cualquiera que sea el número de resultados que se designen, tienen que ajustarse a
tres criterios:
a) Las categorías tienen que ser claramente distintas unas de otras, sin duplicacio-
nes (mutuamente excluyentes).
b) Los resultados tienen que incluir todas las posibilidades (colectivamente exhaus-
tivas).
c) Los resultados tienen que definirse sin ambigüedad
3) Qué "posibilidades" hay de que ocurra cada posible resultado. Para que las evalua-
ciones sean razonables y útiles, se deben seguir las siguientes recomendaciones:
a) Guiarse por su buen juicio.
b) Consultar información existente.
C ) Recoger daros nuevos.
d) Preguntar a los expertos.
e ) Dividir las incenidumbres en sus componentes.

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4) Cuáles son las "consecuencia" de cada resultado. Se@ sea la complejidad de la

situación se deben exponer en una de es* tres m-S:
a) Una descripción escrita.
b) Una descripción cualitativa por objetivos
C) Descripción cuantitativa por objeti\.os.

Algunas decisiones. sobre todo las muy complejas. requieren m& análisis. y para ello
un "árt>ol de decisión" puede ser muy útil porque pone de manifiesto de manera gráfica to-
das las relaciones recíprocas entre elecciones e incertidumbres.

'Iblerancia del riesga

Las actitudes que tomamos ante el riesgo son muy personales. Algunas personas gustan de
correr demasiados riesgos y otras. muy conservadoras, lo evitan a toda costa: la mayona
de las personas se mantiene entre los extremos dependiendo de los grados de riesgo y de lo
atractivo de la recompensa
La elección ante incenidumbre se reduce a escoger entre perfiles de riesgo de la$alter-
nativas. y una vez comparadas se eliminan las malas opciones. Un " á h ~ lde decisiones"
muestra claramente los perfiles de riesgo. pero cuando no es obvia la mejor solución en-
tonces se recurre a analizar el grado de riesgo que se está dispuesto a correr.
La voluntad de correr riesgos se valora dependiendo principalmente de cuán significa-
tivo se considere el resultado desfavorable de cualquier decisión en compmción con el re-
sultado favorable.
Si se atiende a esta lógica actitud de evaluar el grado de riesgo. se deiprende este prin-
cipio básico: "cuanto más deseables las consecuencias favorables de un perfil de riesgo con
relación a las desfavorables. tanto más dispuesto está uno a correr los riesgos necesarios
para alcanzarlos".
También se requiere equiparar el atractivo de las consecuencias posibles con las pro-
babilidades de que ocurran, entonces se sigue aplicando la siguiente lógica: "cuanto más
probables sean los resultados con buenas consecuencias, tanto más deeable el perfil de
nesgo para uno".
Para incorporar en la decisión la tolerancia al nesgo se deben xguir tres p a o ~
Pensar bien en el atractivo de las consecuencias de las aliern3tivas que se están con-
siderando.
.
Eaui~arar
. el atractivo de las consecuencias con la probabilidad de que ocurran
Ponderar atractivos por las probabilidades de que ocurran p m elegir.
Después de elaborar los perfiles de nesgo considerando el auactivo de las conxcuen-
cias ) las probabilidades de los resultados. debe pasarse de un análisis cualitativo a uno
cumtitativo siguiendo el siguiente proceso:
1 i Asignar punlajes de atractivo a las consecuencias.
2 1 Calcular la conuibución de cada conseruencia al a m a i v o global de la altem;uiva
3 1 Calcular el puntaje global de auacrivo de cida a l t e d v i
4 I Comparar lo, p u n i a ~ k aiiaíU\o
globilrs c ~~
con lu &m\-. > -a.

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Cuando son muchas las alternativas y consecuencias a considerar. se puede abreviar el

procedimiento usando la curva de amctivos, que consiste en trazar en un d i a m a los pun-
tos correspondientes a los puntajes de atractivo de unas cinco consecuencias representa&.
vas. se unen con una línea para obtener una curva con la cual se pueden determinar los
puntajes de atractivo de todas las demás consecuencias posibles.
El uso de estas curvas exige que todas las consecuencias se puedan expresar en témi-
nos de la misma vGable numérica. Son tan útiles las curvas de atractivos que vale la pena
usar el método de permutas compensatorias para convertir a un común denominador las
consecuencias descritas por múltiples variables.
Al examinar la tolerancia al riesgo con un modelo lóeco se evitan muchos errores co-
munes como no tomar en cuenta los aspectos negativos, o darles demasiada importancia sin
considerar sus verdaderas probabilidades, como también omitir alguna incertidumbre s i m -
cativa o confundir un gran deseo con un optimismo necio de que ocurrirá lo más favorable.
Muchas veces se dejan de tomar decisiones arriesgadas porque son complejas de ma-
nejar. Esto requiere la asesoría de expertos, pero habrá que tener cuidado de que éstos no
vayan a tomar nuestra decisión, sino que sólo interpretarán a través de un modelo racional
nuestras propias actitudes ante el riesgo

En este tipo de decisiones, la alternativa que se elige ahora crea las que estarán disponibles
mañana y afecta el relativo atractivo de esas futuras alternativas.
Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre las
alternativas. La esencia de tomar buenas decisiones vinculadas es planear por adelantado.
Puede usarse como guía el siguiente proceso:
1) Entender el problema básico de decisión. Aquí se aplican los tres primeros pasos del
método científico: definir el problema, especificar objetivos y generar alternativas.
2) Identificar la manera de reducir las incertidumbres críticas. Esto se logra obteniendo
información antes de decidir, especificando cuál es importante y cómo obtenerla
3) Identificar decisiones futuras vinculadas con la básica. Para identificar qué decisio-
nes serán pertinentes hay que preguntar cuáles se seguirían normalmente de cada
una de las alternativas de la decisión básica.
4) Entender las relaciones en las decisiones vinculadas. Para esto se puede hacer un
"árbol de decisión" que represente los vínculos entre elecciones e información
aprendida en secuencia.
5 ) Decidir qué hacer en la decisión básica. Hay que pensar a futuro y luego retroceder
en el tiempo. El "árbol de decisión" se trabaja de derecha a izquierda cerrando 10s
caminos de las alternativas desechadas hasta llegar a la decisión bkica.
6 ) Tratar las decisiones posrenores como nuevos problemas. Por bien preparados que
estemos. al enfrentar la realidad en los puntos subsiguientes de decisión, se debe re-
pensar la situación. Las circunstancias y las perspectivas pueden haber cambiado.

Tomar conciencia de las decisiones vinculadas tiene sus aspectos buenos y malos. Lo ma-
lo es que como son tan complejas. son las más difíciles de tornar. y al mismo tiempo sue-

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len ser las más imponantes. lo bueno es que a medida que amneman la complejidad y la
importancia aumenta también significativamente el valor del pensamiento sistcmico. cua-
litativo.
Si no pensamos en la vinculación de las decinooe~se riene una visión de las utilida-
des a corto plazo sin tomar en cuenta las implicaciones que tiene en la vida f m r a de la em-
Presa

hampas
Los errores más comunes y serios en la toma de decisiones son:
I ) Trabajar en el problema que no es.
2) No identificar los objetivos clave.
3) No desarrollar una serie de buenas alternativas.
4)Pasar por alto consecuencias cruciales de SUS alternativas.
5) Prestar atención inadecuada a las transacciones.
6) No hacer caso de la incertidumbre.
7) No tener en cuenta su tolerancia al riesgo.
8) No planear por anticipado cuando las decisiones están vinculadas en el tiempo
Pero además de estos errores de procedimiento. caemos en otros porque inconsciente-
mente desarrollamos rutinas para hacer frente a la complejidad inherente en la mayona de
las decisiones. Estas rutinas. conocidas como heurísticas. sirven bien en La mayor parte de las
situaciones, pero continuamente caemos en trampas psicológicas muy comunes que descri-
biremos a continuación mostrando cómo afectan a nuestra toma de decisiones:
1 ) Confiar demasiado en la primera idea: la trampa de anclaje.
Este fenómeno conocido como anclaje es común y a menudo pernicioso. Al consi-
derar una decisión la mente concede peso desproporcionado a la primera informa-
ción que ha recibido. Las primeras impresiones. cálculos o datos "anclan" los
pensamientos subsiguientes. Muchas veces nos conformamos con la primen opción
solucionadora del problema sin hacer un estudio completo de todas las demás alter-
nativas viables. y esto nos deja limitados para posteriores estrategias.
2 ) Quedarse donde estaba: la trampa del sraru quo
Las personas encuentran cómodo el staru quo y no quieren hacer nada que lo altere.
Piensm: "probablemente cambie de opinión. pero e w lo resolveré despué3".
3 ) Protección de elecciones anteriores: la m p a de los costo3 no recuperables
Lo5 costos de una toma de decisión pasados m irrelevantes porque lo que aí& la
situación f u m e s la decisión que w torne ahora. por lo que & k m o s dejar a un lado
esos costos psicológicos o económicos para que no enturbien el p l a m k n t o al tomar
la nueva daihión
41 Ver lo que uno quiere ver: La trampa de buscar confumación.
.A 1% pem- no nos gusta creer que es- q u i ~ o c a d o s >. < \ i r n o s la uifonnri-
ción que nos contradiga por objetiva q w

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Podemos hacer uso de la técnica del abogado del diablo o de la mayéutica para
no caer en la -pa de aceptar automáticamente la información corroborativa y
descartar la contraria
~ q useí involucran dos fuerzas psicológicas fundamentales:
La primera es nuestra tendencia a resolver subconscientemente 10 que queremos
hacer antes de pensar por qué lo queremos hacer. La segunda es nuestra tendencia a
interesamos más en las cosas que nos gustan.
5) Plantear mal la pregunta: la trampa del planteamiento.
La manera en que se haga la pregunta influye profundamente en la respuesta que
uno reciba.
Existen dos tipos de planteamiento que distorsionan con particular frecuencia la
toma de decisiones:
Planteamiento como ganancia contra pérdidas. La gente es adversa al ries-
go cuando el problema se plantea en términos de ganancias, pero busca el riesgo
cuando el problema se plantea en términos de evitar pérdidas. Además, tiende a adop-
tar el planteamiento tal como se le presenta en vez de volver a plantear el problema a
su propia manera.
Planteamiento con distintos puntos de referencia. Las diferentes reacciones son
el resultado de diferentes puntos de referencia en los planteamientos. Por ejemplo: un
punto de referencia cero hace hincapié en las ganancias o pérdidas incrementales, y la
idea de perder produce en la mente de las personas una respuesta cautelosa. Un plan-
teamiento con un valor o resultado como punto de referencia, pone las cosas en pers-
pectiva al recalcar el impacto fmanciem más amplio de la decisión.
6) Demasiada seguridad en uno mismo: la trampa del exceso de confianza.
Las personas excesivamente confiadas en la exactitud de sus predicciones, fijan in-
tervalos de posibilidades demasiado estrechos. Si se subestiman los extremos supe-
rior e inferior del intervalo para una variable crucial pueden perderse magníficas
oportunidades
7 ) Ofuscarse con los sucesos dramáticos: la trampa de no recordar bien.
La mente de las personas capta los estímulos a través de los sentidos. luego les otor-
ga un significado y en ocasiones los distorsiona. Se tiende a exagerar o a minimizar
el hecho real.
8) Pasar por alto información pertinente: la trampa de la proporción básica.
En ocasiones la forma en que está planteado el problema guía hacia una decisión y
no deja identificar supuestos ocultos o no reconocidos. Los efectos de un problema
están más cerca de uno, por lo que se tiende a solucionarlos conservando el proble-
ma verdadero.
9 ) Sesgar probabilidades y cálculos: la trampa de la prudencia.
Muchas veces uno tiende a contrarrestar daños potenciales cubriéndose demasiado,
?' este exceso de prudencia ante eventos de pocas probabilidades deja con gastos
enormes sin ningún beneficio práctico.

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10) Ver pautas donde no existen: la trampa de adibinar lo fomiito

Para evitar ver pautas o pamnes donde no existen. se d e k s a disciplinado en la
evaluación de probabilidades utilizando técnicas de simulación qw pemtitan se-
parar hechos de opiniones subjetivas.
11) Tomar las coincidencias por milagros: la trampa de & las 5-.
A muchas personas les cuesta trabajo aceptar o reconocer que la realidad es a ve-
ces muy sorprendente ?. por lo tanto. no aceptan la indiferencia del arar.
"Hombre prevenido vale por dos." i a c decisiones sumamente complejas e
imponantes son las más susceptibles de distorsión porque envuelven más supues-
tos y más cálculos. Cuanto más se esté en juego. mayores son los riesgos.
Estamos especialmente expuestos a caer en las trampas en que hay incenidum-
bre porque generalmente no somos muy hábiles para justipreciar probabilidades.
Los individuos que poseen el manejo de herramientas para la toma de decisiones
tienen la ventaja en este mundo tan competido y globalizado de los negwios.

!kmfa de utiiidad
Cuando la$decisiones que se toman son cotidianas se hacen con base en experiencias an-
teriores y uno mismo se conviene en juez y evaluador de la efecti\,idad de la decisión. pe-
ro cuando dichas decisiones involucran a más personas y tienen un gran impacto. entonces
es imponante conocer perfectamente el problema. delinear sus Iímitec. determinar alterna-
tivas. escoger la mejor e implantarla cuidando de darle un seguimiento o realimentación.
Cuando se va a tomar una decisión. y ésta involucra muchas variables aleatorias. en-
tonces a las personas se les dificulta el acto de decidir.
No sólo la complejidad de los elementos que componen el sistema sino también la
alearoriedad del mismo son factores que dificultan las decisiones.
Cuando el sistema involucra muchas variables. el proceso de agregación tiende a de-
saparecer no sólo la influencia de estas variables sutiles sino también la$ de muchas ouac
que no podrían considerarse en forma aislada.
Algunos conceptos son imponantes para entender la metodología de los modelos em-
pleados donde se involucran variables aleatorias:

Definición 1:
Conjunto de consecuencias. Es la zona factible denrro de un eje de coordenadii, que
puede tener diferentes formas.
Conjunto óptimo de Pareto. Cna p m e imponante del conjunto de consecuencia e' la
formada por aquellos puntos que no son dominada por ningún otro: tambien rrc-ibc
el nombre de frontera eficiente y w marca con línea mil, o x u r a . Ésta &vide la m
Fdctible de la que no lo e>. Dicha fronterd ó p t h puede o k n r r expcrirncnwndo
por e n a y o de pmebs ) error. pregunlando la prrfcrrncb del &isor ? o b x n d u 51
ie de5plm un punto &nuo del eje de coordenada en di\ c m dirrccionc5.
Función de utilidad. Se obtiene el vdor promedio relacionado cm c w b d t e m r i \ j
pan xleccionar la estrategia de mayor utilidd p r o d i o : en ella r p r o p c i m

Benavides Pañeda, J. (2004).Planeación. En Administración (pp. 37-62). México: McGraw Hill.

Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.

cuál es la actitud ante el riesgo. Así, la función de utilidad es una función g e n e a

que involucra aspectos personales del decisor, características propias que podrían
tomar en cuenta no únicamente el proceso de decisión en cuestión sino, además, as.
pectos que él capta en el ambiente. su experiencia, su cultura y el estilo de vide
Lotería. Es el proceso en el cual se presenta la consecuencia x1 con probabilidad de
ocurrencia p y el evento x2 con probabilidad (1-p). y se denota por: a l , p. x2>.
El concepto actitud. Para la persona que tiene aversión al riesgo tiene más utilidad
el valor que proporciona la media de la lotená obtenido en f o m a segura. que la uti-
lidad esperada. esto es:
u (e@))> e(u(x)) "la utilidad de la esperanza de la media de la lotería es mayor que
la esperanza de la utilidad de la lotería".
El perfil de la curva de utilidad guarda estrecha relación con esta característica de aver-
sión o propensión al riesgo.
Por ejemplo. si la función de utilidad de una persona dada es cóncava, entonces dicha
persona tiene aversión al riesgo. y viceversa; esto es, si la persona no tiene aversión al nes-
go. entonces su función de utilidad es convexa.

Definición 2:
Dos funciones de utilidad n' y u" son estratégicamente equivalentes si ante cualquier par
de alternativas ai y a j ambas seleccionan siempre la misma, es decir, u' y u" son estratégi-
camente equivalentes si dondequiera que se cumpla: u'(ai) > u3(aj)para toda i, j, implica
que también: u"(ai) > rr"(aj) para toda i, j.
Una cantidad útil también para definir actitudes es conocida como el premio al riesgo
(pr-)de una lotería. que es el valor esperado menos su equivalente cierto.

Obtención de una función de u t i l i h i

Para que quien decide obtenga la información necesaria para generar una función de utili-
dad. se deben seguir los siguientes pasos:
1 ) Preparación inicial (generar un lenguaje común entre el analista y el decisor)
2 ) Identificación de los atributos cualitativos más importantes para obtener la siguien-
te información:
a) Monotonicidad (quien decide siempre va a preferir una consecuencia creciente 0
decreciente).
b) Aversión. propensión e indiferencia al riesgo.
c) Aversión al riesgo creciente. decreciente o constanre.
3 ) Especificación de 1% restricciones es la obtención de valores cuantitativos
4) Realizar pruebas de consistencia.
5 1 Elección de una función de utilidad.
Cna vez obrenida la función de utilidad u(*) del decisor. para producir su valor medio
e5psrado iii.0. será necesario crear la función de densidad de probabilidad del impacto que
cada una de la alrernativas produce en el objerivo .r.

Benavides Pañeda, J. (2004).Planeación. En Administración (pp. 37-62). México: McGraw Hill.

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>'redadejueÉos
La teoría de juegos es una teoría matemática que estudia las w e n , ~ t j c a sgentales de la$
situaciones competitivas de una manera formal y absuacra. Esto implica que debe existir
un oponente. Y puede tratarse de juegos de mesa, combates militanis. campañas politicas.
guerras de precios, etc.. en donde el resultado final depende de la combinación de esuate-
gias seleccionadas previamente por los adversanos.
La investigación sobre la teoría de juegos continua sondeando situaciones competiti-
vas de tipo complicado. por lo que el análisis se hará con el caro mar swicillo que se cono-
ce como Juego de dos personas con suma cero (porque un jugador gana lo que otro pierde.
de manera que la suma de sus ganancias es cero).
La formulación de juegos de dos personas con suma cero se caracteriza por:
La estrategia del jugador 1.
La estrategia del jugador 2.
La matriz de pagos.
Los dos jugadores eligen una estrategia al mismo tiempo sin saber cuil es la elección
de su oponente.
La matriz de pago muestra la ganancia (positiva o negativa) para el jugador 1, y sus
elementos pueden tener cualquier tipo de unidades.
El objetivo primordial es establecer criterios racionales para seleccionar una estrategia.
los cuales implican dos suposiciones importantes:
Ambos jugadores son racionales.
Ambos jugadores eligen sus estrategias para promover su propio bienestar (sin compa-
sión para el oponente).
La matriz de pagos no sería apropiada si se contara con información adicional, por
ejemplo en una guerra de precios si se conociera las preferencias de los clientes por un ne-
gocio o producto.
Por otro lado. las estrategias serían más complicadas en una situación en la que un ju-
gador conociera lo que decidirá su oponente.
En algunas ocasiones especiales se puede obtener la respuesta con sólo aplicar el con-
cepto de estrategia dominada para eliminar una serie de estrategias inferiore5. Sin embar-
go. casi todos los juegos se resuelven con otras dos maneras diferentes.
Puede usarse el razonamiento de que cada jugador debe jugar de UiI manera que mini-
mice su Prdida máxima siempre que el resullado no pueda ser aprovechado por su opo-
nente para mejorar su posición.
El jugador 1 tomará el criterio maximin (elige la estrategia cuyo pago mínimo sea el
mayor).
El jugador 7 tomará el criterio minimax (elige la esmtegia cuyo pgo máximo al juga-
dor I sea el menor).
Cuando el mismo elemento proporciona unto el valor mínimo como el máximo. sc di-
ce que el juego posee un punto de silla y esto detcrminari cómo d c k jug-: ningún J U -
-
eador p u d e aprovchar la estrategia de su oponente para me.iorar %u propia p i c iún.
Cuando no existe un punto de silla. tiene que el~:ir% un plui ~ c i 0 que d ticW 13 Ca-
r ~ c t c ~ , t i cde
a que jugador p ~ &p d ~ ~quC i rc w r ~ e g i au& el ouo. E n m e s en
luFS de aplicilr algún criefio conocido para detemuniir m w>hfiTmegk n n e ~ ~ ' ¡ o

Benavides Pañeda, J. (2004).Planeación. En Administración (pp. 37-62). México: McGraw Hill.

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elegir entre las estrategias aceptables de alguna manera aleatoria donde cada jugador asig.
na una distribución de probabilidad sobre su conjunto de estrategias.
Aunque esto no proporciona una medida de desempeño completamente satisfactoria
para evaluar las estrategias mixtas, la matriz de pagos es una herramienta útil porque apli.
ca la definición de valor esperado de la teoría de probabilidad.
En los juegos de estrategias mixtas. para que una solución sea estable es necesario que
el valor perdido de un oponente se iguale al valor ganado por el otro, según el teorema mi.
nimas de la teoría de juegos, esta condición siempre se cumple si se permiten estrategias
mixtas: el par de estrategias óptimo de acuerdo con el criterio minimax proporciona una so-
lución estable, de manera que ninguno de los jugadores puede mejorar cambiando unilate-
ralmente su estrategia.

Explique en qué radica la importancia de la planeación.

Exponga cuál es la relación entre planeación y control.
Diga cuáles son los diferentes tipos de planes.
¿Cuál es la trascendencia y la naturaleza de las políticas?
;Cómo repercuten los procedimientos en la vida de la organización?
Mencione la naturaleza de los programas y su imponancia.
Defina y explique qué es un presupuesto.

Benavides Pañeda, J. (2004).Planeación. En Administración (pp. 37-62). México: McGraw Hill.