G2 Llaguarima Quito Marco Liderazgo

Nombre de la asignatura: Liderazgo
Parcial de estudio: Segundo parcial
ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
ASIGNATURA DE LIDERAZGO
GUIA Nº 2
ALUMNO:
Llaguarima Quito Marco Antonio
PROFESOR: Ing. Fernando Suarez Molina
CENTRO DE APOYO: 50
28 de diciembre del 2010
SANGOLQUÍ - ECUADOR
Actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje 2.1.
Planteamientos
Lea el caso de apertura nº 7, sobre Pier 1 Imports y responda a las siguien
preguntas:
- Explique: ¿En que forma se aplica la teoría diádica en la cuadrilla de Sun-Mee?
- Cual de las tres cuadrillas es la que mejor representa a un equipo? ¿Por qué?
- Cual de los tres equipos tiene la productividad más alta y por qué?
- En el presente caso. ¿Cuáles fueron las directrices que se aplicaron para u
retroalimentación efectiva del líder, y como lo hizo?
- La lidereza Kim Wung a su criterio ¿Qué delegó?
Lea el caso de apertura, revise la teoría y responda a las preguntas, justificando c

Orientaciones lo acontecido.
didácticas
 Explique en qué forma se aplica la teoría diádica en la cuadrilla de Sun-Mee.
La cuadrilla de Sung – Mee tiene una productividad muy baja debido a la desunión de su
empleados ya que no existe buena relación de trabajo y casi nada de comunicación entre lo
lideres y los seguidores. Sung-Mee y un trabajador veloz se llevan bien pero con el resto d
empleados apenas existe cierta comunicación.
 ¿Cuál de las tres cuadrillas es la que mejor representa a un equipo? ¿Por qué?
El grupo de Yeng-Lee tiene una alta productividad ya que cada uno de los miembros s
ayudan unos con otros y entre ellos se llevan bien comparten como amigos tienen una buen
comunicación realizan la misma cantidad de trabajo todos los empleados.
 ¿Cuál de los tres equipos tiene la productividad más alta y por qué?
Yeng – lee es el que tiene la mas alta productividad esto se debe permiten que su grupo s
desarrolle y que mantenga un espíritu de equipo y los trabajadores realizan la misma cantida
de trabajo.
 En el presente caso, ¿cómo se aplicaron las directrices para una retroalimentació

efectiva del líder?
En el caso presente, Wung vio claramente la necesidad de una revisión de cada cuadrilla pa
determinar cuáles eran los problemas y dar seguimiento con una retroalimentación concreta.
caso termina con Wung convocando a una reunión a los líderes de cuadrilla para discutir s
observaciones y formas de incrementar la productividad. Mediante el uso de las directric
para una retroalimentación efectiva, ella debe aumentar significativamente sus probabilidad
de éxito en el proceso.
 La lideresa Kim Wung a su criterio, ¿qué delegó?

Kim Wung, parece no tener el deseo de delegar mucha responsabilidad a los líderes de
cuadrilla. Las únicas responsabilidades reales de administración que tienen son las
supervisión de las operaciones de piso. Wung realiza la planeación, organización, contrataci
y control. Se podría lograr mucho más y elevar la productividad si los líderes y miembros
las cuadrillas tuvieran autoridad para hacer más cosas por iniciativa propia.

Planteamientos
- ¿A qué etapa de desarrollo del enfoque diádico, describe cada uno de
enunciados del cuadro aplicación de conceptos 7-2. “Etapas
desarrollo del enfoque diádico”, escriba su respuesta colocando la letra q
corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).
- Identifique una relación de trabajo específica entre líder y seguidor que ust
haya tenido con algún jefe, ¿Qué tan importante fue el papel que desempeñó
efecto pigmaliòn en la calidad de esta relación? ¿Cómo afecto el desarrollo
su carrera dentro de la organización?
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre cada una de las etapas del desarrollo diádico.
Realice el ejercicio, escriba su respuesta colocando la letra que correspon

al lado del numeral (ejemplo 1b).
- Revise la teoría sobre las formas en que se desarrollan las relaciones en

líder y miembro, los antecedentes de las relaciones ILM de alta calidad.
- Aplique el ciclo que conduce al efecto pigmalion.

1.
 ¿A qué etapa de desarrollo del enfoque diádico, describe cada uno de los enunciados d
cuadro aplicación de conceptos 7-2. “Etapas de desarrollo del enfoque diádico”, escriba
respuesta colocando la letra que corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).
ETAPAS DE DESARROLLO DEL ENFOQUE DIÁDICO

¿Qué etapa describe cada uno de los siguientes enunciados? Escriba la letra adecuada en la lín
que aparece a la izquierda de cada reactivo.
a) Teoría de la vinculación diádica vertical

b) Teoría del intercambio entre el líder y el miembro
c) Formación de equipos
d) Sistemas y redes
__d_ 1. Enfoque diádico que se centra en entablar relaciones diádicas positivas
_ más allá de los límites tradicionales para incluir a más participantes.
__b_ 2. Relación jerárquica en la que se establecen díadas entre el líder y
_ seguidor, cuyo énfasis está en la calidad de cada relación y sus efectos en
los resultados organizacionales que se dan en el transcurso de tiempo.
__c__ 3. Enfoque diádico que exhorta a los líderes a que aspiren a sostener
relaciones positivas con todos los seguidores y no solo con unos cuantos
individuos especiales.
__a__ 4. Relación en que las interacciones de líder y seguidor conducen a la
creación de incluidos y excluidos en el grupo.
 Identifique una relación de trabajo específica entre líder y seguidor que usted haya tenido c
algún jefe, ¿Qué tan importante fue el papel que desempeñó el efecto pigmaliòn en la calid
de esta relación? ¿Cómo afecto el desarrollo de su carrera dentro de la organización?`
Pienso que la capacidad de formar e influir en los colaboradores que tienen los buen
directivos, es fundamental a la hora de construir equipos eficientes. Estos son directivos con
alto concepto de su capacidad, que ponen al servicio del desarrollo de sus profesionale
Cuantos más jóvenes sean estos, más posibilidad de influir en ellos a través de las alt
expectativas formuladas. De ahí la importancia de la primera experiencia laboral, que pue
marcar definitivamente la autoestima que un joven profesional construye, si tiene
oportunidad de encontrarse con un directivo Pigmalión. El efecto Pigmalión propone que

actitudes de los líderes hacia las expectativas de los seguidores, y el trato que les dan, explic
y predicen el comportamiento y desempeño de éstos. Al ser líder de la institución, el trato
mis colaboradores está influida por las expectativas que tengo de sobre ellos, las cuales s
altas, la respuesta y la productividad del colaborador será, casi con seguridad, excelente.
rendimiento de los colaboradores se ajusta a las expectativas que tengo sobre ellos.
Espero mucho de mis subordinados y la forma que tengo que tratarlos, determina en gr
medida el rendimiento y sus avances profesionales. Estas expectativas las transmito a l
colaboradores, consiguiendo que ellos alcancen las mismas. La capacidad de formar e ilusion
a los colaboradores es fundamental a la hora de construir equipos eficientes.
Recuerdo cuando trabaje en una mecánica llamada Shalom, en este lugar empezó a traba
un Muchacho, Nelson se llamaba; se me encomendó la tarea de hacer de él un buen mecáni
y pienso ahora que voy adquiriendo estos conocimientos fue por el efecto Pigmalion que
pude conseguir ya que tenía grandes expectativas de él. En la actualidad Este muchacho ocu
el cargo que era mío en ese entonces, cargo que lo ejerció desde que tuve que renunciar pa
seguir la universidad.
Planteamientos
- En una tabla, describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidore
indique cual de ellos preferiría usted ser, justifique.
- En una tabla, describa brevemente cada una de las recomendaciones para s

un seguidor eficaz, de un ejemplo de cómo aplicar cada una de
recomendaciones
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre los estilos de los buenos seguidores, válgase de la figu
7-2 Estilos de seguidores.
- En una tabla escriba brevemente cada uno de los estilos.
- Describa cual de ellos preferiría usted ser, de justificaciones.
- Revise la teoría sobre las directrices para ser un seguidor eficaz, válgase de
figura 7-3 Recomendaciones para ser un seguidor eficaz.
- En una tabla escriba brevemente cada una de las recomendaciones, ponga

ejemplo de cómo aplicar cada una de ellas.
 En una tabla, describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidores, indiqu
cual de ellos preferiría usted ser, justifique.
ESTILOS DE LOS SEGUIDORES

El seguidor eficaz es un individuo, crítico e independiente que le
Seguidor permite constituirse en miembro activo del grupo, además
Eficaz muestra un compromiso constante con los objetivos
organizacionales. Este tipo de seguidor no evade los riesgos ni
temen los conflictos.
El seguidor conformista es un individuo activo, pero dependiente
Seguidor y que no piensa en forma crítica, es un individuo que cumplen
Conformist todas las ordenes que se le da y que haría cualquier cosa por
a evitar tener conflictos dentro de la empresa.
Es un individuo pasivo pero independiente y crítico, generalmente
Seguidor se siente engañado y se comportan de manera crítica. Son
Enajenado personas con capacidad, pero que no participan activamente para
solucionar problemas dentro de la organización.

Es un individuo que no manifiesta un pensamiento crítico ni
Seguidor independiente y no participa en forma activa dentro de la
Pasivo organización. Este tipo de personas buscan que el líder piense
por ellos lo que demuestra su carencia de iniciativa y de sentido
de responsabilidad.
Es un individuo que manifiesta algunos de los rasgos de los
Seguidor cuatro estilos, antes expuestos, dependiendo del cual sea el que
pragmático mejor se ajusta a la situación prevaleciente. Los seguidores
pragmáticos casi siempre son partidarios “del término medio”.
Respuesta:
Un seguidor eficaz, ya que podría colaborar en forma más activa para alcanzar los objetivos
planteados por la empresa, al mismo tiempo obtener un mayor desarrollo personal. Al ser un
seguidor eficaz podré trabajar en forma más independiente, y demostrar mi creatividad e
iniciativa.
 En una tabla, describa brevemente cada una de las recomendaciones para ser u
seguidor eficaz, de un ejemplo de cómo aplicar cada una de las recomendaciones
OFREZCA SU APOYO AL LÍDER
CONCEPTO EJEMPLO
Cuando un líder quiere
Los seguidores cuya ética y implementar un nuevo proyecto
filosofía laborales son congruentes que impulse a la empresa el
con las del líder, buscan la forma seguidor debe colaborar al líder
de expresar su apoyo y alentar a para que se lleve el proyecto a
un líder que encuentra resistencia cabo por el beneficio de la
al tratar de introducir un cambio empresa.
en una organización
TOMAR LA INICIATIVA
CONCEPTO EJEMPLO
Los seguidores pueden tomar la Un seguidor que toma la iniciativa
iniciativa de trabajar mas allá de es aquel que es capaz de tomar
las obligaciones que tienen las decisiones justas y correctas
asignadas, contribuyendo en tal como en un tiempo el líder lo
forma positiva en los objetivos de enseño.
la organización.
DESEMPEÑE FUNCIONES DE ASESORÍA Y PREPARACIÓN PARA

APOYAR AL LÍDER CUANDO SEA CONVENIENTE
CONCEPTO EJEMPLO
Cuando algunos líderes se muestren En algún proyecto que se este
renuentes a pedir ayuda, el seguidor impulsando en la empresa el deber
debe detectar esa situación y tomar de un seguidor es dar consejos e
cartas en el asunto. innovar para el desarrollo.
Un buen seguidor puede ofrecer
concejos útiles, hacer preguntas, o

sencillamente para ser un buen escucha
ante su líder.
CUESTIONE Y/O INTERÉSESE CUANDO SEA NECESARIO

CONCEPTO EJEMPLO
Un seguidor debe estar en El seguidor debe estar pendiente de
capacidad de detectar problemas e cualquier dificultad que se presente en
inconvenientes para ayudar a la empresa ya que el líder no puede
solucionar tales dificultades. estar presente en todo.
BUSQUE Y ALIENTE UNA RETROALIMENTACIÓN SINCERA DE PARTE

DEL LÍDER
CONCEPTO EJEMPLO
El seguidor debe alentar al líder Un líder siempre evaluando a sus
para que le señale los puntos seguidores para ver si lo indicado
fuertes y débiles de su trabajo y la fue tomado de correcta manera y
forma de ser eficaz en su para que su desempeño mejore.
desempeño laboral
ACLARE CUAL ES SU FUNCIÓN Y LO QUE ESPERA DE USTED

CONCEPTO EJEMPLO
El líder tiene la responsabilidad de Una forma de aclarar funciones, se
comunicar con claridad los logra cuando un seguidor le pide a
objetivos de desempeño que tiene su líder que le aclare cuales son
que alcanzarse y los tiempos sus obligaciones o actividades que
establecidos para su consecución, tiene que realizar dentro de una
especialmente cuando existe empresa.
alguna ambigüedad sobre las
funciones de los seguidores.
MUESTRE SU APRECIO
CONCEPTO EJEMPLO
Los seguidores puede expresar su La mejor manera de dar un
aprecio, admiración, agradecimiento a un líder es
reconocimiento y apoyo hacia su demostrando lo aprendido.
líder, aun cuando las acciones del
líder no beneficien en forma
directa a un determinado seguidor.
RESÍSTASE A LA INFLUENCIA DEL LÍDER CUANDO ESTA SEA

INADECUADA
CONCEPTO EJEMPLO
El seguidor no debe sujetarse a Un seguidor jamás debe declinarse
tentativas de influencias impropias a lo negativo si su líder es una
o abusivas por parte de un mal mala influencia este debería
líder. romper relaciones para beneficio
de su empresa.

Planteamientos
Lea el caso de apertura nº 8, sobre Milacron Inc. y responda a las siguien
preguntas:
- ¿En el caso de Milacron, el uso de equipos fue una respuesta consciente a

cambios por la competencia en el mercado?
- ¿El concepto de equipo engloba un sentido de misión compartida

responsabilidad colectiva. En Milacron, el equipo tenía la misión compartida?
- ¿Cuáles fueron las ventajas que mostró el equipo de Harold Faig?
- ¿Cuál fue el papel fundamental que desempeño Harold Faig en la formación

apoyo del equipo Milacron.
- Que tipo de equipo reunió Harold Faig? Por que?, ¿A qué se refiere este tipo
equipos?
- ¿Cuáles fueron las habilidades creativas que utilizaron los miembros del equi
de Harold Faig, para resolver los problemas?
- ¿Como fue que el equipo quería asegurarse de que las decisiones fuer
tomadas por todos sus miembros?

didácticas
 ¿En el caso de Milacron, el uso de equipos fue una respuesta consciente a los cambios por
competencia en el mercado?
Faig y su equipo decidieron armar un equipo transfuncional que diseñara y fabricara un producto de me
calidad y precio más bajo para sus clientes. Desde cualquier punto de vista la decisión de Faig fue atinada
 ¿El concepto de equipo engloba un sentido de misión compartida y responsabilidad colectiva.

Milacron, el equipo tenía la misión compartida?
Los miembros del equipo demostraron un sentido compartido de propósito y responsabilidad colectiva q
es característico de los buenos equipos, porque se comprometieron con el proyecto desde un comienzo
todos tomaban decisiones conjuntas que habían sido discutidas por todos sus integrantes.
 ¿Cuáles fueron las ventajas que mostró el equipo de Harold Faig?

Las ventajas que mostró el equipo de Harold Faig fueron: adecuada utilización de la sinergia, constan
evaluación mutua para evitar cometer errores, mejoramiento e innovación continua, satisfacción
necesidades como afiliación, seguridad, autoestima; con un consecuente desarrollo de confianza entre
miembros del equipo.
El equipo de Harold Faig tenía todas estas ventajas, los miembros del equipo ubicaron sus oficinas junt
para facilitar un contacto cercano y comunicaciones regulares, se reunían una vez por semana para discu
los problemas y tomar decisiones en equipo.
Existía un clima de confianza y respeto mutuos dentro del equipo, lo que explicaría por qué colaboraban t
bien unos con otros
 ¿Cuál fue el papel fundamental que desempeño Harold Faig en la formación y apoyo del equi
Milacron.
Harold Faig desempeño un papel clave de líder en la formación y apoyo del equipo Milacron, el cual alcan
su objetivo de desarrollar una maquina menos costosa pero más eficiente. El creía que el concepto
equipo era el mejor método para conseguir que se realizara el trabajo.
Generó confianza y una norma de trabajo en equipo, confirió autoridad al equipo para que realice su lab
con la menor interferencia posible y apoyó las decisiones de equipo.
 Que tipo de equipo reunió Harold Faig? Por que?, ¿A qué se refiere este tipo de equipos?
Harold Faig reunió un equipo con gente de compras, mercadotecnia, inventarios, manufactura e ingenier
este estaba integrado por 10 personas.
La intención que tenía Faig era la de reunir un equipo transfuncional. Decidió que para el bu
funcionamiento del equipo el tamaño óptimo era de 10 integrantes.
Estos tipos de equipos están compuestos por miembros de diferentes especialidades funcionales dentro
una organización, a los que se reúne para que realicen tareas exclusivas con el fin de crear productos
servicios nuevos fuera de lo común
 ¿Cuáles fueron las habilidades creativas que utilizaron los miembros del equipo de Harold Fa
para resolver los problemas?
Los miembros del equipo tomaron decisiones con base en su sentido común, que fácilmente hubieran si
rechazadas si estuvieran trabajando agrupados en la estructura de departamentos normal.
El equipo centró su búsqueda en desarrollar una máquina mejor pero menos cara, se trató de encontr
formas sensatas y baratas de unir diversas partes en lugar de buscar partes económicas. El objetivo e
encontrar formas creativas de resolver problemas, en lugar de confiar en soluciones simples.
 ¿Cómo fue que el equipo quería asegurarse de que las decisiones fueran tomadas por todos s
miembros?
Los miembros del equipo acordaron no ridiculizar a los demás por sugerir ideas fuera de su área
conocimiento, y también evitaron precipitarse a tomar decisiones antes de que todo mundo tuviera
oportunidad de debatir.
A partir de estas reglas deseaban asegurarse el compromiso del grupo, con una participación máxima de
integrantes en todas las decisiones.

Planteamientos
- Usted como estudiante de la ESPE, en su carrera, ¿pertenece a un grupo o a
equipo? Justifique su respuesta.
- En una tabla, indique brevemente la función del líder, y el papel de

organización; en la formación de equipos efectivos.
Orientaciones - Revise la teoría sobre el uso de equipos en las organizaciones.

didácticas - Establezca la diferencia entre grupo y equipo.
- Revise la teoría sobre las características de los equipos efectivos.
- Liste y describa brevemente cada una de las funciones del líder en la formaci
de equipos efectivos, válgase de la figura 8-1; y el papel de la organización
la formación de equipos efectivos figura 8-2.
 Usted como estudiante de la ESPE, en su carrera, ¿pertenece a un grupo o a un equip

Justifique su respuesta.
Para contestar esta pregunta voy a realizar el cuadro de aplicación de conceptos 8.1
GRUPO O EQUIPO
Identifique y escriba a o b, según corresponda, en la línea que aparece a la izquierda de cada

uno de los enunciados que se listan a continuación si definen a un grupo o un equipo.
a) Grupo b) Equipo
__a__ 1. Mi jefe evalúa mi desempeño y obtengo buenas calificaciones.
__a__ 2. No tenemos ningún objetivo departamental; solo trabajamos lo mejor

que podemos para cumplir con la misión.
__b__ 3. Mi compensación se basa, sobre todo, en mi desempeño en el
departamento.
__b__ 4. Juan me entrega el producto ensamblado, lo pinto y se lo envío a
Antonio para que lo empaque.
__a__ 5. En mi departamento hay alrededor de 30 personas.
Pertenezco a un grupo ya que tan solo hago mi trabajo y no estoy en contacto con los demás pa
compartir detalles del trabajo a realizar y tampoco tenemos objetivos planteados.
 En una tabla, indique brevemente la función del líder, y el papel de la organización; en

formación de equipos efectivos.
LA FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS
Destacar el reconocimiento del grupo y las recompensas.- Siempre el líder debe

destacar las acciones realizadas en forma correcta por parte del grupo y además
considerar que todo triunfo es conseguido gracias a los esfuerzos de todos.
Identificar y edificar con base en las fortalezas del equipo.- Un equipo fuerte y
solido tendrá mayores oportunidades de crecer y desarrollarse.
Identificar y edificar con base en las fortalezas del equipo.- Un equipo fuerte y
solido tendrá mayores oportunidades de crecer y desarrollarse.
Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de
manera efectiva
Conferir autoridad al equipo para que realice su labor con la menor interferencia posible
y para que esté en capacidad de solucionar problemas que se presenten dentro de la
empresa.
Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.-
Hay que tomar en cuenta que si el equipo se encuentra motivado, éste tendrá un mejor
desempeño dentro de la empresa, mejorando la productividad de la misma.
Reconocer las necesidades individuales y del equipo, y atenderlas de manera
oportuna.- El líder debe estar pendiente de los problemas que tienen los miembros del
equipo.
Alentar y apoyar a las decisiones del equipo.- Especialmente cuando se trata de
la realización de nuevos proyectos.
Apoyo incondicional de la dirección de la organización.- especialmente cuando se
trata apoyo económico
Información y otros recursos adecuados.- mediante la comunicación efectiva dentro
de la institución o empresa.
Flexibilidad en la estructuración de tareas.- La estructuración de tareas deberá
realizarse en función de las necesidades de la empresa, y sobre todo de acuerdo a las
capacidades del empleado.
Tamaño e integrantes adecuados.- hay que tomar en cuanta que mientras mas
grandes sean los equipos, mas difícil será lograr un consenso de opiniones.
Apoyo incondicional de la dirección de la organización.- especialmente cuando se
trata apoyo económico
Misión y objetivos claramente definidos.- que permitan delimitar las estrategias a
seguir dentro de la empresa, para la consecución de dichos objetivos.
Adecuada estructura de poder compartido.- liderazgo compartido. Liderazgo de
equipo competente en todas las áreas de la institución.
Evaluación y solicitud de retroalimentación sobre la efectividad del equipo, realizada
en forma periódica.
Ofrecer a los equipos un trabajo que representa un desafío y los motive

Planteamiento
Usted como gerente de la organización “Azul” esta formando un equipo pa
investigar como subir la producción de la organización, las decisiones serán tomad
en equipo, describa como conformaría el equipo basándose en los determinantes
las buenas decisiones en equipo.
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre la toma de decisiones en equipo, ventajas, desventaj
determinantes de las buenas decisiones en equipo y el papel del líder en
decisiones en grupo.
- Describa paso a paso la conformación del equipo.
 Usted como gerente de la organización “Azul” esta formando un equipo para investigar com
subir la producción de la organización, las decisiones serán tomadas en equipo, describa com
conformaría el equipo basándose en los determinantes de las buenas decisiones en equipo.
TEMA DE INVESTIGACIÓN: ¿CÓMO SUBIR LA PRODUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN?

DETERMINANTES DE LAS BUENAS DECISIONES EN EQUIPO
Tamaño y composición del equipo: Se debe considerar que cuanto más grande es el equipo, mayor
la profundidad de conocimientos y variedad de perspectivas sobre un problema, pero esto puede dificul
la comunicación entre los miembros. Bajo este precedente un equipo destinado a investigar cómo subir
producción de la organización estará conformado por 7 personas, quienes representaran a cada una de
unidades de producción de la empresa.
Estatus de los miembros: Independientemente de su estatus, se tomará en cuenta cada una de

opiniones y aportaciones de los miembros del equipo como importantes y de crucial importancia.
Cohesión del equipo: Si se desea realizar esta investigación se deberá buscar personas que compart
valores, actitudes y antecedentes culturales similares, de modo que se forme un equipo cohesionado
consecuentemente se facilite la toma de decisiones.
Rasgos y valores de los integrantes de los equipos: Ante todo se buscará que las personas q
conformen el quipo presenten rasgos de responsabilidad con la empresa, logrando trabajar en form
eficiente bajo condiciones de presiones de tiempo.
Calidad de liderazgo: La calidad de liderazgo por parte de un líder efectivo será uno de los factor
determinantes dentro de esta la investigación.

Planteamiento
- Demuestre sus conocimientos acerca de las habilidades del liderazgo para
reuniones, Planifique una reunión de directivos y seguidores de u
Organización (un centro educativo o una empresa), considerando cada uno
los respectivos componentes.
- Indique que tipo de liderazgo aplicará en la reunión, justifique.
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre las habilidades de liderazgo en las reuniones.
-
- Aplique la figura 8-5, planes para la reunión.
- Aplique el Modelo 8-1 Toma de decisiones del liderazgo.

2.
 Demuestre sus conocimientos acerca de las habilidades del liderazgo para las reunione
Planifique una reunión de directivos y seguidores de una Organización (un centro educativo
una empresa), considerando cada uno de los respectivos componentes.
REUNIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA

EMPRESA DE MAQUINARIA (METALTRONIC)
 Lugar: Auditorio de la Empresa (Lugar de encuentro)

 Fecha: 10 de Enero del 2011
 Hora: 8:00 - 11:00
PARTICIPACIÓN Y ASIGNACIÓN DE TAREAS:
Están convocadas a la reunión:

 Gerente
 Socios
 Administradores
 Jefes de área
 Personal de Planta
Cada uno de los participantes deberá haber leído el folleto “RELACIONES LEDER-SEGUIDOR” y realizado
pequeño informe de las diferentes actividades que ha realizado en la empresa así como aportes que h
ayudado a la empresa basado en las relaciones entre líderes y seguidores.
ORDEN DEL DÍA:
1. Introducción al folleto “RELACIONES LEDER-SEGUIDOR”.

2. Aclaración de dudas
3. Exposición de los informes al azar
4. Debate de los resultados y exposición de sugerencias para mejorar el rendimiento.
5. Fijación de objetivos para el nuevo periodo académico
6. Registro de las resoluciones tomadas en la reunión.
 Indique que tipo de liderazgo aplicará en la reunión, justifique.
Utilizamos un liderazgo Delegado (Participación completa). Una vez expuesto los informes, todos
participantes podrán exponer sus opiniones o dudas para la resolución de problemas y la fijación de nuev
objetivos institucionales para la mejora de la empresa así como una autoevaluación de cada uno de
participantes.

Planteamiento
- Juan, trabaja en la organización “Los Arupos”, el es un individuo pasivo, pe
muy capaz sin embargo jamás esta dispuesto a colaborar en la búsqueda
solución a los problemas de la organización, es muy independiente y crít
siempre está pensando negativamente, y no le importa lo que pasa en
organización.
En ese contexto responda:
 ¿A qué estilo de seguidor pertenece Juan?

 Proponga cuatro recomendaciones que usted como gerente/a
la organización “Los Arupos”, daría a Juan, para que éste sea
seguidor eficaz.
Orientaciones - Lea el texto, revise las condiciones de un seguidor, los buenos seguidores y su
didácticas
estilos.
- Revise la figura 7-3 Recomendaciones para ser un seguidor eficaz.
Juan, trabaja en la organización “Los Arupos”, el es un individuo pasivo, pero muy capaz sin embar
jamás esta dispuesto a colaborar en la búsqueda de solución a los problemas de la organización, es m
independiente y crítico siempre está pensando negativamente, y no le importa lo que pasa en
organización.
En ese contexto responda:
 ¿A qué estilo de seguidor pertenece Juan?

Este es un seguidor enajenado ya que es capaz pero no muestra interés por participar en
búsqueda de soluciones a los problemas de la empresa y también es independiente y critico m
esto no es razón para que deje su negatividad.
 Proponga cuatro recomendaciones que usted como gerente/a de la organización “L

Arupos”, daría a Juan, para que éste sea un seguidor eficaz.
1. Ofrezca su ayuda al líder y de esta manera dejara de ser una persona pasiva pa
convertirse en un pilar del desarrollo de la empresa al aportar ideas que impulsen el camb
cuyo rédito esta a mas de una superación profesional y económica será una superaci
personal ya que al sentirse útil y activo se sentirá mejor consigo mismo.
2. Plantee asuntos o preocupaciones cuando sea necesario para de esta manera dejar
mentalidad negativa y explotar esta característica ya que una persona negativa mira
malo de todo y es sensible a los problemas que ocasionaran ciertas decisiones, al plante
estos asuntos estará ayudando a la superación de la empresa y con los resultados camb
de mentalidad.
3. Tome la iniciativa para realizar tal o cual proyecto sin importar cuán insignificante parez
presente una idea y llévela a cabo para que pueda sentirse útil y vivo con objetivos y met
que alcanzar.
4. Busque y aliente una retroalimentación de parte del líder ya que al hacer esto pod
encaminarse a una constante superación.

Planteamiento
Lea el caso de apertura nº 9, sobre Christopher B. Galvin, Director general de Motor
y responda a las siguientes preguntas:
- Cuando el Gerente de Operaciones de Motorola instituyó los equip

autoadministrados ¿Cual fué el resultado en los empleados y en la motivación?
- ¿Cuál es la naturaleza de los equipos autoadministrados que conformó

Gerente de Operaciones de Motorola?
- ¿Cuáles son las diferencias entre el equipo tradicional y el equ

autoadministrado que se conformo en Motorola?
- ¿Cuáles son los beneficios que experimentaron los equipos autoadministrados

la sección de operaciones de Motorola?
- ¿Cuáles fueron los factores de éxito que hicieron que el gerente de la sección
Operaciones de Motorola se aventurara con equipos autoadministrados cuan
el sistema tradicional comenzó a fallar?
- ¿Cuáles fueron las características del miembro del equipo que se aplicaron
los equipos autoadministrados de Motorola?
- ¿Cuál fué el uso de estilo de liderazgo adecuado que demostró el jefe de

sección de operaciones?

didácticas
Lea el caso de apertura nº 9, sobre Christopher B. Galvin, Director general de Motorola y responda a l
siguientes preguntas:
 Cuando el Gerente de Operaciones de Motorola instituyó los equipos auto administrad

¿Cual fue el resultado en los empleados y en la motivación?

Algunos de los efectos motivadores que puede tener la auto administración sobre los empleados
una compañía son evidentes en Motorola, como se reveló en el caso inicial. Cuando el gerente de
sección de operaciones de Motorola, instituyó los equipos auto administrados, un resulta
inmediato fue que cambiaron las actitudes de los empleados, y su motivación, la energía y
entusiasmo de los miembros del equipo por su trabajo se renovaron y, en consecuencia, acordar
reunirse periódicamente para compartir información y criticar de modo constructivo el trabajo
cada uno. Ahora, los miembros del equipo no solo se preocupan por ser responsables, ni su calid
individual, sino que asumen la responsabilidad por el efecto que su calidad tiene sobre el proce
total. Esta sección examina la naturaleza singular de los equipos auto administrados, sus benefic
y los desafíos que plantea incrementar equipos de este tipo.
 ¿Cuál es la naturaleza de los equipos auto administrados que conformó el Gerente

Operaciones de Motorola?
Se forman en las cuales en los cuales cada uno de los integrantes era un auto ministrador en don
la mentalidad no era que existe un gerente o autoridades superiores sino que en cada equi
existían lideres se promovía la cohesión del equipo y elimino las restricciones organizacionales q
obstaculizaban el desempeño de tareas transfuncionales.
 ¿Cuáles son las diferencias entre el equipo tradicional y el equipo auto administrado q
se conformo en Motorola?
En el caso de Motorola, lo primero que intento el gerente de la sección de operaciones para resolv
el problema de productividad de la división fue seguir con un equipo tradicional de administraci
de proyectos, el cual se basaba en una estructura jerárquica en que los líderes encabezaban var
grupos especializados, cuando esto no produjo los resultados positivos que deseaban. Entonc
tomó la decisión estratégica de experimentar con una estructura de equipo autoadministrado.
 ¿Cuáles son los beneficios que experimentaron los equipos auto administrados de
sección de operaciones de Motorola?
En Motorola, los equipos de la sección de operaciones experimentaron un cambio en la velocidad
calidad de las decisiones que tomaban. Como lo reveló el caso inicial, hubo un aumento definit
en la frecuencia con la que se lograron mejoras en la calidad. Las mejoras en productividad fuer
tan frecuentes que un gerente dijo que el equipo había logrado en un año lo que en el sistem
tradicional de mando y control lo hubiera tomado 10 años.
 ¿Cuáles fueron los factores de éxito que hicieron que el gerente de la sección
Operaciones de Motorola se aventurara con equipos auto administrados cuando
sistema tradicional comenzó a fallar?
- Diseñar nuevos conceptos en equipos
- Fomentar responsabilidades en los empleados
- Tener reuniones de propiedad.
- En delegar las tareas de producción.
 ¿Cuáles fueron las características del miembro del equipo que se aplicaron en l
equipos auto administrados de Motorola?
- Responsabilidad
- Confianza
- Asumir errores y corregirlos.
- El desarrollo en equipo.
- Aportar ideas que mejoren la empresa.
 ¿Cuál fue el uso de estilo de liderazgo adecuado que demostró el jefe de la sección
operaciones?
La habilidad para conducir un equipo a través de las cuatro etapas de desarrollo quedó claramen
demostrado en Motorola por el gerente de la sección de operaciones, quien, con paciencia y ard
trabajo logró que un grupo de expertos funcionales se transformaran en un equipo efectivo. El ca
inicial de Motorola reveló, que, una vez que el equipo de operaciones se auto administra
plenamente, el gerente de la sección de operaciones desaparecía del escenario y permitía que
equipo manejara sus actividades. El caso destaca el importante papel que desempeñó el gerente
la sección al llevar al equipo hasta el punto del auto administración antes de hacerse a un lado.

Planteamiento
Relacione cada enunciado del ejercicio de aplicación de conceptos 9-1. “Tipos
Equipos”, con uno de los términos clave, escriba su respuesta colocando la letra q
corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría sobre la naturaleza de los equipos autoadministrados.
- Establezca la diferencia entre los equipos tradicionales y los equip

autoadministrados, válgase de la figura 9-1.
- Escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del nume

(ejemplo 1b).
APLICACIÓN DE CONCEPTOS 9-1

TIPOS DE EQUIPOS
Relacione cada enunciado con uno de los términos clave siguientes:
a) Grupo.
b) Equipo funcional.
c) Equipo transfuncional.
d) Equipo auto administrado.
__c__ 1. En mi departamento, dos de nosotros nos reunimos en ocasiones para

analizar formas de mejorara nuestros procesos de trabajo
__d__ 2. En la organización, trabajo en un equipo en que se alternan y comparten
las funciones de liderazgo, y cada uno de nosotros toma la iniciativa en el
momento adecuado en beneficio del grupo.
__b__ 3. En la fábrica de helados Los Apalaches, el departamento de control de
calidad, dirigido por un supervisor de la unidad analiza todos los
ingredientes que llegan para asegurar de que se utilizan los mejores
insumos en los productos de la empresa.
__a__ 4. En Norton Telecom International, un equipo integrado por miembros de los
departamentos de tecnología informática, finanzas, servicios al cliente y
control de calidad supervisa un ambicioso sistema: un proyecto de
integración que abarca operaciones en Estados Unidos y Canadá.

Planteamientos
Lea el caso de apertura nº 10, sobre Richard Branson, fundador y carismático líder
Virgin group of companies y responda a las siguientes preguntas:
- A Richard Branson, se le atribuye como líder carismático? ¿Porqué?
- ¿Como utilizó Richard Branson su locus de control del lideraz

carismático? ¿Porqué?
- ¿Cuáles de los factores que influyen en el significado personal util

Richard Branson?
- ¿Cuál o cuáles de los componentes del comportamiento carismático util

Richard Branson?
- Describa ¿Cuáles fueron los efectos del liderazgo carismático de Richa

Branson?
- ¿Cuáles fueron las características más sobresalientes de Richard Branso
- ¿Cuál fue la cualidad carismática más sobresaliente de Richa

Branson?
- Richard Branson, fue un líder carismático, un líder transformacional

ambos? ¿Porqué?

didácticas
 A Richard Branson, se le atribuye como líder carismático? ¿Porqué?

A que le gusta tratar con la gente y es bueno en eso, logra persudirlas para que alcancen sus anhelos
metas.
 ¿Como utilizó Richard Branson su locus de control del liderazgo carismático? ¿Porqué?
La interacción entre la situación y las cualidades del líder ya que el sabia lo que debía hacer para motivar a
gente y convencerlos de los objetivos planteados utilizando su carisma.
 ¿Cuáles de los factores que influyen en el significado personal utilizó Richard Branson?
Su enfermedad y la dificultad para hacer lo que los demás hacían le hizo cree en si mismo, y tener u
mentalidad activista.
 ¿Cuál o cuáles de los componentes del comportamiento carismático utilizó Richard Branso
Uso de estrategias no convencionales para alcanzar el cambio deseado.
 Describa ¿Cuáles fueron los efectos del liderazgo carismático de Richard Branson?
Los seguidores confiaban en la visión del líder.
Los seguidores confían en que pueden contribuir para alcanzar las metas
Los seguidores tienen fuerte afecto al líder.
Los seguidores se identifican con el líder y lo imitan.
 ¿Cuáles fueron las características más sobresalientes de Richard Branson?

Habilidades de comunicación excepcionales
Capacidad de inspirar confianza
Habilidad para delegar autoridad en los demás.
 ¿Cuál fue la cualidad carismática más sobresaliente de Richard Branson?

Habilidades de comunicación excepcionales
 Richard Branson, fue un líder carismático, un líder transformacional, o ambos?, ¿Por qu

Pienso que ambos ya que tenia carisma y en cada empresa que el fundaba lograba una transformación de
misma.

Planteamiento
En una tabla identifique de manera clara las características de los líderes carismátic
los comportamientos y los atributos de los líderes transformacionales.
Lea previamente el contenido de este tema, en las pp. 349 -357 del texto guía.
Orientaciones
didácticas
En una tabla identifique de manera clara las características de los líderes carismáticos, l
comportamientos y los atributos de los líderes transformacionales.
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS
Confianza en sí mismo y Quiere decir generar confianza en el entorno empezando por la confianza
convicción moral en sí mismo, la fe, convicción moral sólida y capacidad de sacrificio.
Habilidad para delegar autoridad Los líderes delegan autoridad en los demás y con ello fortalecen la
en los demás. efectividad personal de los seguidores.
Visión Los líderes tienen la habilidad de articular una visión idealizada de un

futuro que es mucho mejor que el presente. Una visión debe motivar y
atraer a los demás.
Capacidad para inspirar confianza Significa ganar el respaldo, y confianza mostrando el compromiso con las
necesidades de los seguidores encima del interés personal, esto inspira a
los seguidores.
Conflicto interno mínimo Debido a la convicción de los líderes carismáticos, hasta cierto punto no le
incomoda ni les produce culpa presionar a los seguidores para que resistan
aunque enfrenten amenazas.
Gran energía y orientación a la Los líderes con carisma están llenos de energía, logrando que sus
acción emociones se involucren en la vida laboral cotidiana, lo que inyecta
energía, entusiasmo y atrae a lo demás.
Habilidades de comunicación Los líderes poseen la capacidad de comunicar ideas y objetivos complejos
excepcionales de manera clara y convincente. Los líderes recurren a anécdotas para
transmitir sus mensajes.
Personalidad auto promotora Los líderes con frecuencia promueven su persona y su visión, además no
temen reconocer sus logros.
Fuerte orientación al riesgo Es la disposición de asumir grandes riesgos personales, utilizando
estrategias pocos convencionales para tener éxito.
Base de poder fundada en las El carismático se basa profundamente en las relaciones y casi por completo
relaciones en el poder experto y de referencia.
COMPORTAMIENTOS Y ATRIBUTOS DE LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES
Creación y articulación de la visión El líder busca nuevas expectativas y oportunidades para la organización y
esto sirve de inspiración para los seguidores para un mejor futuro.
Modelo de funciones Dar un ejemplo para los seguidores que sea adecuado con los valores y
expectativas de la empresa.
Fomentar la “adquisición” de las Motivación para lograr un trabajo en equipo entre los seguidores y así
metas organizacionales comprometerse en una meta en común.
Expectativas de alto desempeño Conducta con el cual el líder transfiere las expectativas de excelencia
periódica y desempeño superior de parte de los seguidores.
Intercambio personalizado líder- El líder confía, respeta y tiene fe en cada seguidor, además de que se
miembro preocupa por sus necesidades personales, no solo por las de la
organización.
Delegación de autoridad El líder motiva a los seguidores a pensar fuera de los cartabones y a
reexaminar viejas formas y métodos.

Planteamiento
Describa como usted cultivaría sus cualidades carismáticas.
Establezca las diferencias entre el Liderazgo transformacional y el lideraz

transaccional
Orientaciones
didácticas - Revise la teoría, sobre como se adquieren cualidades carismáticas
responda a la pregunta, como usted las cultivaría.
- Revise la teoría las pp. 358 – 360.
- Establezca las diferencias.
Describa como usted cultivaría sus cualidades carismáticas.

 Yo siempre buscaría satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como recompensa p
realizar una determinada operación
 Siempre buscaría la estabilidad en el lugar donde desempeñe mis labores.
 Trataría de generan cambios significativos tanto en los seguidores como en las organizaciones
 Cada día mantendría la idea de que solo no pueden concretar la misión y la visión, necesito la
ayuda y respaldo de mis seguidores
Establezca las diferencias entre el Liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional

 El líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores: a cambio de cumplir con
determinados objetivos o realizar ciertas tareas, el líder ofrece beneficios que satisfagan las
necesidades y las expectativas de los seguidores.
 El liderazgo transaccional tiende a ser transitorio puesto que una vez realizada la negociación la
relación entre las partes termina o se define, mientras que el liderazgo transformacional es más
duradero, en especial cuando el proceso de cambio está bien diseñado e instrumentado.
 El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, en lugar de promover cambio, en una
organización mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que se logran objetivos
específicos tanto para los lideres como para los seguidores, mientras que el liderazgo
transformacional genera cambios importantes tanto en los seguidores como en las organizaciones.

Planteamiento
En una organización (puede ser una empresa, una institución educativa) est
queriendo cambiar la estructura, usted es el/la gerente de la organización, com
aplicaría el proceso de transformación, aplique cada una de las etapas y actividades.
- Revise la teoría de las pp. 360 – 361.
Orientaciones
didácticas - Aplique la figura 10-5, las etapas y actividades del proceso
transformación
En una organización (puede ser una empresa, una institución educativa) están queriendo camb
la estructura, usted es el/la gerente de la organización, como aplicaría el proceso
transformación, aplique cada una de las etapas y actividades.
ETAPAS ACTIVIDADES SUGERIDAS
Presentar una - Incrementar la sensibilidad a los cambios del entorno.

argumentación - Buscar oportunidades y asumir riesgos.

convincente a favor del
cambio
Inspirar una visión - Implicar a otros en la visión y hacer que avancen hacia ella.
compartida - Expresar la nueva visión en términos ideológicos, no sólo económicos.
- Delegar autoridad, brindar apoyo, alentar la colaboración y fortalecer a los

Encabezar la transición seguidores.
- Ayudar a los seguidores a entender la necesidad del cambio.
- Aumentar la confianza personal y el optimismo de los seguidores.
- Reconocer y enfrentar abiertamente el componente emocional de la
resistencia al cambio.
- Ayudar a los seguidores a que consideren la nueva visión como una fuente
de realización personal.
Implantar el cambio - Ayudar a los seguidores a que vean más allá de sus intereses personales.
- Cambiar los sistemas de recompensa y procedimientos de evaluación.
- Instrumentar las intervenciones de integración de equipos y cambios en el
personal.
- Nombrar un grupo de tarea para que supervise el avance.
- Alentar a los administradores y jefes superiores para que sirvan de modelos
en el cambio.
El proceso de cambio se divide en tres fases: descongelamiento, cambio y re congelamiento.
En mi lugar de trabajo aplicaría estas fases así:
FASE DE DESCONGELAMIENTO
Establecería la necesidad de un cambio al plantear los problemas asociados con la situación actual y presentar l
visión de un futuro mejor. Crearles la necesidad de cambio y la aceptación de una nueva visión preparará el
terreno para la fase de cambio propiamente dicho.
FASE DE CAMBIO
Comunicaría efectiva y eficientemente la visión con un tono de urgencia. Dotaría a los seguidores de recursos
información y criterio para que cumplan la visión y tomen las decisiones. Eliminaría los obstáculos al cambio, lo
que quizá implique adaptar la infraestructura a la nueva estrategia o estrategias de la organización.
FASE DE RECONGELAMIENTO
Cimentaría la nueva visión en la cultura organizacional, de modo que el cambio no se revierta po
después de instrumentado. Institucionalizaría el cambio para erradicar de manera permanente hábito
valores, tradiciones y actitudes del pasado.

Planteamiento
En un cuadro sinóptico, explique brevemente los fundamentos del liderazgo de apoyo
las directrices del liderazgo de servicio.
- Revise la teoría de las pp.362 -364.

Orientaciones
didácticas - Explique brevemente los fundamentos del liderazgo de apoyo y
directrices del liderazgo de servicio.
En un cuadro sinóptico, explique brevemente los fundamentos del liderazgo de apoyo y las directric
del liderazgo de servicio.
Fuerte orientación al trabajo en equipo.- El liderazgo de apoyo

funciona mejor en situaciones en las que equipos
EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
autoadministrados de empleados clave y el líder trabajan en

conjunto para formular objetivos y estrategias en un ambiente y
un mercado cambiantes.
Toma de dediciones y poder descentralizados.- El liderazgo de

apoyo se ejerce cuando la autoridad y la toma de decisiones se
descentralizan en forma descendente, hacia donde se realiza el
LOS FUNDAMENTOS DEL trabajo y los empleados interactúan con los clientes.
LIDERAZGO DE APOYO
Premisa de igualdad.- El liderazgo de apoyo funciona mejor
cuando se percibe igualdad entre líderes y seguidores. Se trata
de una asociación de iguales más que una estructura de manos
de líder sobre seguidores.
Premisa de recompensas.- El liderazgo de apoyo atribuye mayor

responsabilidad a los empleados. Por tanto, para que tenga
éxito, la organización debe rediseñar el sistema de
recompensas de modo que corresponda al desempeño real.
EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
- Ayudar a los demás a descubrir su espíritu: El líder

ayuda a descubrir la fuerza del espíritu y potencial de sus
seguidores. No temen mostrar su vulnerabilidad.
- Ganarse y mantener la confianza de los demás: Estos

líderes se ganan la confianza de los seguidores con su
LAS DIRECTRICES DEL sinceridad y fidelidad. No tienen nada oculto y están
LIDERAZGO DE SERVICIO dispuestos a dar poder y recompensas.
- Servir a otros por encima del interés personal: Se da el
deseo de ayudar a los demás y no de conseguir el poder
pasando sobre ellos. Siempre hacer lo correcto y debido para
los demás fomentando siempre el bien del grupo.
- Ser Buenos escuchas: No imponer la voluntad sobre los
seguidores, debemos escuchar con atención los problemas
buscando las mejores acciones en grupo.

Planteamientos
Lea el caso de apertura nº 11, sobre Lee Raymond, Presidente y Director General de
Exxon Mobil y responda a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles fueron las dificultades que tuvo que enfrentar Lee R. Raymond
en Exxon, a lo externo y a lo interno?
- ¿Cuál fue el análisis del entorno que realizó Lee R. Raymond?
- ¿Cual fue la visión de Lee R. Raymond en Exxon?
- ¿Cuál fue la misión de Exxon?
- ¿Cuales fueron los objetivos estratégicos de la compañía?
- ¿Cuál fue la formulación de la estrategia en Exxon?

- ¿Cuál fue la clave para el éxito en la implementación de las estrategias

de la empresa?
- ¿Cuál es el punto de vista de Exxon respecto a la crisis de derrame de

petróleo de 1989?
- ¿Cómo ha respondido Exxon en relación con la formación de equipos de

crisis y el liderazgo en la crisis?
- Describa las tres actividades fundamentales que se realizan en la

evaluación de la estrategia.
- ¿Cual fue la dirección del cambio que implanto Lee Raymond cuando se
incorporó a EXXON?
- ¿Como demostró el director de Exxon Mobil el concepto de delegació

de autoridad en la fase de cambio?
Orientaciones Lea el caso de apertura, revise la teoría y responda a las preguntas, justificando con l
didácticas acontecido.
Lea el caso de apertura nº 11, sobre Lee Raymond, Presidente y Director General de Exxon Mobil y
responda a las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles fueron las dificultades que tuvo que enfrentar Lee R. Raymond en Exxon, a lo externo y
a lo interno?
Lo que tuvo que enfrentar fue la alta competencia con otras empresas como Texaco, alza de los costos de
producción en tanto que los precios disminuían, las demandas legales por el derrame de petróleo ocurrido
1989, y presión de grupos ambientalistas que exigían mayor reglamentación gubernamental.
 ¿Cuál fue el análisis del entorno que realizó Lee R. Raymond?
Intrínsecamente se orientó en la aptitud de los empleados y la tecnología.
En la parte externa se dirigió en el acrecentamiento por hacer de la solicitud de petróleo, colocándose así e
la exploración de nuevos mantos petrolíferos.
 ¿Cual fue la visión de Lee R. Raymond en Exxon?
Optimar su enfoque profesional mediante la fusión con Mobil. Una vez unidos la visión consistía en seguir
siendo líder en todos los aspectos de la industria petroquímica y de energía.
 ¿Cuál fue la misión de Exxon?
La planificación en la sucesión de ExxonMobil y en su directiva se basa en un antiguo sistema de desarrollo

de gestión que se apoya en valores esenciales como la disciplina, la integridad, la confiabilidad, la constanc
respecto de los objetivos y el compromiso para con la tecnología. Este cambio en la directiva se encuadra e
el plan de sucesión del directorio diseñado hace varios años y es otra muestra de la solidez del sistema de
desarrollo de gestión.
 ¿Cuales fueron los objetivos estratégicos de la compañía?
Descubrimiento de nuevas formas de negocios que amplíen el portafolio de inversión.

La exploración de nuevos mantos petrolíferos
Establecimiento de alianzas estratégicas con otras compañías.
 ¿Cuál fue la formulación de la estrategia en Exxon?
Raymond ocupa la vicepresidencia del Consejo de Administración del Instituto Empresarial Americano y la
dirección del United Negro College Fund. Es director de J.P. Morgan Chase & Co., donde preside el Comité d
Gestión de Desarrollo y Compensación, e integra el Comité de Nominaciones y Gobernanza Corporativa. Es
director y miembro del Comité de Política y el Comité Ejecutivo del Instituto Americano del Petróleo. Adem
integra el Consejo Nacional Asesor de la Sociedad Americana para la Educación en Ingeniería.
 ¿Cuál fue la clave para el éxito en la implementación de las estrategias de la empresa?

La dedicación, la disposición, y profesionalismo del personal.
 ¿Cuál es el punto de vista de Exxon respecto a la crisis de derrame de petróleo de 1989?

ExxonMobil se preocupa mucho más por el medio ambiente. Buscó mejorar la seguridad y el manejo de
crisis ante posibles derrames, y se implementaron nuevos sistemas y personal para responder
mencionadas crisis.
 ¿Cómo ha respondido Exxon en relación con la formación de equipos de crisis y el liderazgo en l
crisis?
Ha emparejado su propio equipo de trabajo y planes de respuesta ante posibles derrames. Ha asegurado e
establecimiento de una red de organizaciones que responde a derrames de petróleo a nivel mundial. El
liderazgo en la crisis sucede en manos de los directores corporativos quienes se encargan de supervisar
que los empleados se encuentren capacitados, que los equipos de respuesta se encuentren habilitados y
que existan planes de respuesta adecuados. Además evalúan el riesgo.
 Describa las tres actividades fundamentales que se realizan en la evaluación de la estrategia.
Se trata de la Aventis, la compañía que surgió de la fusión entre el grupo Hoechst y Rhone Poulenc; la
nueva compañía que saldrá de la unión de Exxon y Mobil; el gigante informático surgido de los acuerdos
entre American On Line y Netscape, la creación de Totalfina y la compra de Yardley por parte de Wella
son algunos de los principales ejemplos
 ¿Cual fue la dirección del cambio que implanto Lee Raymond cuando se incorporó a EXXON?
La disolución de Exxon con Mobil y la ejecución de una nueva forma de hacer negocios
 ¿Como demostró el director de Exxon Mobil el concepto de delegación de autoridad en la fase d

cambio?
Examinó el importe de los empleados de modo que los entusiasmó y logró que apoyen el proceso d
cambio.

Planteamiento
Usando como referencia su organización en la cual trabaja, estudia o en su hogar,
aplique el proceso de cinco pasos en la evaluación del riesgo de crisis:
- Aplique el modelo de evaluación de riesgos, figura 11-2.
Orientaciones
didácticas - Previamente lea y analice la Fig. 11.2 Modelo de Evaluación de Riesgo
(p.. 386 del texto) y los contenidos referentes al tema.
- Identifique cinco áreas de riesgo que podrían convertirse en crisis.
- Evalúe y jerarquice los riesgos.
- Escriba una estrategia de reducción del riesgo del área de riesgo nº 1.

- ¿Como realizaría un simulacro de prevención de la crisis y como

manejaría la crisis de llegar a ella?
Usando como referencia su organización en la cual trabaja, estudia o en su hogar, aplique el proceso
de cinco pasos en la evaluación del riesgo de crisis:
- Aplique el modelo de evaluación de riesgos, figura 11-2.
CIPAD
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
Mala publicidad y mal manejo de finanzas de la empresa.
CRITERIOS
- Inversiones mal hechas en recursos no necesarios para la empresa.
- Mal manejo de administración de los ingresos.
- No tener buena propaganda para el negocio.
- Mala información al cliente de los servicios a prestar en la empresa.
ÁREA ADMINISTRATIVA
RIESGO: Existe el riesgo de que los gerentes de los distintos departamentos no cumplan con las expectativas y desempeño
esperados.
ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE RIESGOS: El jefe de recursos humanos puede reclutar a nuevos postulantes para que ocupen
los diferentes cargos.
ÁREA FINANCIERA
RIESGO: Las políticas de crédito mal aplicadas puede ocasionar que exista cartera vencida e incobrable.
ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE RIESGOS: Se puede asignar a una persona para que exclusivamente se encargue del control d
la cartera y realiza eficientemente la gestión de cobranzas
MANEJO DE LA CRISIS
Debemos buscar una respuesta rápida. El negocio debe volverse accesible tan abierta y tan rápida como sea posible.
Los funcionarios de la compañía deben estar listos para la declaración del medio de difusión.
La comunicación es un eje principal para el manejo de una crisis.

Planteamiento
Con las razones de la resistencia al cambio de la figura 11-5, realice el ejercicio
aplicación de conceptos 11-3 “Resistencia al cambio”, escriba su respue
colocando la letra que corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).
Orientaciones
didácticas - Revise la figura 11-5, “ Razones de la resistencia al cambio”
- Escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado d
numeral (ejemplo 1b).
Con las razones de la resistencia al cambio de la figura 11-5, realice el ejercicio de aplicación
conceptos 11-3 “Resistencia al cambio”, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda
lado del numeral (ejemplo 1b).
USE LOS INCISOS A A LA J QUE ACOMPAÑAN A LAS DIRECTRICES DE LA FIGURA 11-3 E IDENTIFIQ
CUAL DIRECTRIZ SE APLICA POR LA SIGUIENTE DECLARACIÓN:
El director general de una compañía está de vacaciones cuando surge una crisis,
A 1 pero rehúsa cancelarlas y regresar a casa a resolverlas.
G 2 Se retiene o se filtra información para decir sólo lo que los líderes o las personas
encargadas desean que se sepa de una crisis

F 3 Llevar a la familia o los parientes de víctimas o personas afectadas a un lugar
céntrico y proveerles con servicios como consejería, apoyo y otras instalaciones que
pudieran necesitar para ayudarles a sortear la crisis.
D 4 Esperar y atender los arranques emocionales de las víctimas, de sus familiares o de
ambos.
H 5 Después del avionazo del Concorde, las autoridades francesas, junto British Airways,
prohibieron inmediatamente los vuelos de todos los aviones Concorde hasta que los
diseñadores encontraran la manera de proteger el tanque de combustible.

Planteamiento
En una tabla describa brevemente las directrices para superar la resistencia al cam
orientado a la gente y las directrices para superar la resistencia al cambio orientado
la tarea.
- Revise la teoría, revise las figuras 11-6 y 11-7.

Orientaciones - Describa brevemente las directrices
didácticas
En una tabla describa brevemente las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a
gente y las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la tarea.
DIRECTRICES PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

ORIENTADO A LA GENTE ORIENTADO A LA TAREA
Muestran el apoyo indeclinable y compromiso Forman una coalición de partidarios dentro y fuera
inalterable con el proceso de cambio. de la organización.
Comunican la necesidad y urgencia de cambio a Alinean la estructura organizacional con la nueva

todo el mundo. estrategia de manera congruente.
Mantienen una comunicación constante sobre el Transfieren el proceso de implementación a un

avance del cambio. equipo de trabajo.
No micro administraciones, y confieren autoridad Contratan las posiciones clave con partidarios
a la gente para que realicen el cambio. competentes y comprometidos.
Comprueban que los esfuerzos de cambio estén Saben cuándo y cómo recurrir a grupos de tarea
financiados y cuenten con personal suficiente y para dar forma a las actividades de implementación
adecuado
Se anticipan a los hechos y preparan gente para Reconocen y premian las contribuciones ajenas el
los ajustes que desencadenará el cambio proceso de cambio.
Planteamientos
Lea el caso de apertura nº 12, sobre Andrea Jung, Directora General de Avon Product
y responda a las siguientes preguntas:
- ¿Como impacto la cultura organizacional en AVON?
- ¿Como se demuestra la unidad interna en el caso de AVON?
- En el caso de AVON ¿Se tuvo una cultura fuerte o débil? ¿Por qué?
- ¿Cuál de las características de las culturas de alto desempeño se pue

ver en AVON?
- ¿A que tipos de cultura se adapto AVON?
- ¿Se aplicó el liderazgo basado en valores en la cultura AVON? ¿Porqué

o ¿Por qué No?
Lea el caso de apertura, revise la teoría y responda a las preguntas, justificando con
Orientaciones acontecido.
didácticas
Lea el caso de apertura nº 12, sobre Andrea Jung, Directora General de Avon Products y responda a
las siguientes preguntas:
 ¿Cómo impacto la cultura organizacional en AVON?

Ha recibido aprobaciones y reconocimientos mundiales también ha forjado un fuerte vínculo entre
compañía y las instancias interesadas en su funcionamiento
 ¿Como se demuestra la unidad interna en el caso de AVON?

En la atracción de sus empleados por la responsabilidad social, participación y delegación de autoridad de
empresa. Además se demuestra en el fuerte vínculo que existe entre los representantes de ventas y s
clientes
 En el caso de AVON ¿Se tuvo una cultura fuerte o débil? ¿Por qué?
Se tuvo una cultura fuerte ya que AVON ha obtenido grandes reconocimientos nacionales e internaciona
por su interés en la cultura incluyente y la preocupación por otras personas.
 ¿Cuál de las características de las culturas de alto desempeño se puede ver en AVON?
Guiar por un buen camino a la gente lo que ha hecho que AVON se reconozca a nivel internacional y
logrado que miles de mujeres prosperen en una acción que les permite estar en casa y apor
económicamente en ella.
 ¿A que tipos de cultura se adapto AVON?

A la cooperativa y adaptativa, simbolizando una delegación e inspiración de autoridad.
 ¿Se aplicó el liderazgo basado en valores en la cultura AVON? ¿Porqué Si? o ¿Por qué No?
Sí, ya que cada representante de venta constituye una “ombudsman” (una persona a la que le se fía
compromiso de portarse como la sabiduría de la organización.

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Nombre de la asignatura: Liderazgo

Parcial de estudio: Segundo parcial

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

PROFESOR: Ing. Fernando Suarez Molina

28 de diciembre del 2010

- Explique: ¿En que forma se aplica la teoría diádica en la cuadrilla de Sun-Mee?

- La lidereza Kim Wung a su criterio ¿Qué delegó?

Lea el caso de apertura, revise la teoría y responda a las preguntas, justificando c

 Explique en qué forma se aplica la teoría diádica en la cuadrilla de Sun-Mee.

 En el presente caso, ¿cómo se aplicaron las directrices para una retroalimentació

 La lideresa Kim Wung a su criterio, ¿qué delegó?

Actividad de aprendizaje 2.2.

Realice el ejercicio, escriba su respuesta colocando la letra que correspon

- Revise la teoría sobre las formas en que se desarrollan las relaciones en

- Aplique el ciclo que conduce al efecto pigmalion.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL ENFOQUE DIÁDICO

a) Teoría de la vinculación diádica vertical

oportunidad de encontrarse con un directivo Pigmalión. El efecto Pigmalión propone que

- En una tabla, describa brevemente cada una de las recomendaciones para s

- En una tabla escriba brevemente cada uno de los estilos.

- Describa cual de ellos preferiría usted ser, de justificaciones.

- En una tabla escriba brevemente cada una de las recomendaciones, ponga

ESTILOS DE LOS SEGUIDORES

solucionar problemas dentro de la organización.

OFREZCA SU APOYO AL LÍDER

DESEMPEÑE FUNCIONES DE ASESORÍA Y PREPARACIÓN PARA

concejos útiles, hacer preguntas, o

CUESTIONE Y/O INTERÉSESE CUANDO SEA NECESARIO

BUSQUE Y ALIENTE UNA RETROALIMENTACIÓN SINCERA DE PARTE

ACLARE CUAL ES SU FUNCIÓN Y LO QUE ESPERA DE USTED

RESÍSTASE A LA INFLUENCIA DEL LÍDER CUANDO ESTA SEA

Actividad de aprendizaje 2.4.

- ¿En el caso de Milacron, el uso de equipos fue una respuesta consciente a

- ¿El concepto de equipo engloba un sentido de misión compartida

- ¿Cuáles fueron las ventajas que mostró el equipo de Harold Faig?

- ¿Cuál fue el papel fundamental que desempeño Harold Faig en la formación

Lea el caso de apertura, revise la teoría y responda a las preguntas, justificando c

 ¿El concepto de equipo engloba un sentido de misión compartida y responsabilidad colectiva.

 ¿Cuáles fueron las ventajas que mostró el equipo de Harold Faig?

Actividad de aprendizaje 2.5.

- En una tabla, indique brevemente la función del líder, y el papel de

Orientaciones - Revise la teoría sobre el uso de equipos en las organizaciones.

- Revise la teoría sobre las características de los equipos efectivos.

 Usted como estudiante de la ESPE, en su carrera, ¿pertenece a un grupo o a un equip

Identifique y escriba a o b, según corresponda, en la línea que aparece a la izquierda de cada

__a__ 1. Mi jefe evalúa mi desempeño y obtengo buenas calificaciones.

__a__ 2. No tenemos ningún objetivo departamental; solo trabajamos lo mejor

 En una tabla, indique brevemente la función del líder, y el papel de la organización; en

LA FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS

Destacar el reconocimiento del grupo y las recompensas.- Siempre el líder debe

Actividad de aprendizaje 2.6.

- Describa paso a paso la conformación del equipo.

TEMA DE INVESTIGACIÓN: ¿CÓMO SUBIR LA PRODUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN?

Estatus de los miembros: Independientemente de su estatus, se tomará en cuenta cada una de

Actividad de aprendizaje 2.7.

- Indique que tipo de liderazgo aplicará en la reunión, justifique.

- Aplique el Modelo 8-1 Toma de decisiones del liderazgo.

REUNIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA

 Lugar: Auditorio de la Empresa (Lugar de encuentro)

PARTICIPACIÓN Y ASIGNACIÓN DE TAREAS:

Están convocadas a la reunión:

ORDEN DEL DÍA:

a 1. Mi jefe evalúa mi desempeño y obtengo buenas calificaciones.

a 2. No tenemos ningún objetivo departamental; solo trabajamos lo mejor

c 1. En mi departamento, dos de nosotros nos reunimos en ocasiones para