Simplicity is the

ultimate sophistication.
-Leonardo da Vinci.

RECOMENDACIÓN
ESTRATÉGICA:
SOCIEDAD DOBLE G
El siguiente paso.

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Agenda
I. Introducción

II. Síntesis de la posición competitiva: Análisis de situación

III. Análisis del entorno

IV. Valoración de las alternativas

V. Recomendación y estrategia

Situación
Valoración de las
Introducción Estratégica y Análisis del Entorno Recomendación
Alternativas
Financiera

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Introducción

1 Situación: Triple J, propietaria de la Sociedad Doble G, se encuentra en una situación financiera complicada.

2 COMPLICACIÓN: Doble G ha cerrado dos de sus seis restaurantes en ejercicios pasados. La situación, si bien ha
mejorado, en general no son óptimos. Sin embargo, no sabemos cuáles son las razones exactas del fracaso.

3 Pregunta: ¿Cuál es la mejor estrategia para Triple J –respecto de DobleG- en el corto y medio plazo?

Situación
Valoración de las
Introducción Estratégica y Análisis del Entorno Recomendación
Alternativas
Financiera

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Situación Estratégica y Financiera
PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE DOBLE G

PER PER (A)

 Los múltiplos reflejan la situación
(Cotización de la acción / (Cotización de la acción / financiera en la que se encuentra el
Beneficio por acción) Beneficio corregido de grupo y con ellos podemos realizar
extraordinarios) previsiones de futuro.
11,97
13,52

PRICE/CASH FLOW DIVIDEND YIELD  Los valores entran dentro del rango
que se considera adecuado, aunque
(Cotización de la acción / (Dividendo por acción / más cerca de los valores inferiores
CF por acción) Precio de compra) de dicho rango debido a que la
empresa no se encuentra en su
12,54 2,05% mejor momento en términos
financieros.

Situación
Análisis del Valoración de
Introducción Estratégica y Recomendación
Entorno las Alternativas
Financiera

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Análisis Individual
• GG Córdoba • GG Sevilla
 Ventas: 2.211.000  Ventas: 2.337.000
 Clientes: 310.800  Clientes: 310.600
 Ticket Medio: 14  Ticket Medio: 14,9

 EBITDA: 308.000  EBITDA: 362.000

Su relación de ventas/EBITDA es la En este restaurante la relación de

tercera mayor (7,18). Aún así su gran
volumen de clientes y considerando que
es el de menor precio medio, hace que
no tenga la peor posición de los cuatro
locales.
ventas/EBITDA es mejor (6,46). También
cuenta con un gran número de clientes y
sus ventas son las mayores aunque hay
que tener en cuenta que su precio medio
es alto.

Situación
Análisis del Valoración de
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Entorno las Alternativas
Financiera
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Análisis Individual
• GG Montoro • GG Camas
 Ventas: 1.799.000  Ventas: 2.310.000
 Clientes: 252.700  Clientes: 305.400
 Ticket Medio: 14,3  Ticket Medio: 15

 EBITDA: 133.000  EBITDA: 365.000

Este local cuenta con la peor relación
ventas/EBITDA (13,53) siendo más del
doble que Camas o Sevilla. A esto se le
añade el menor número de clientes y un
precio normal, que hace que tenga la
peor calificación financiera de los cuatro.
El restaurante de Camas tiene la mejor
relación ventas/EBITDA (6,33), un buen
volumen de clientes aunque es el más
caro del grupo. Con esto se le considera
el mejor en términos financieros.

Situación
Análisis del Valoración de
Introducción Estratégica y Recomendación
Entorno las Alternativas
Financiera

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Análisis del Entorno I.
II.
Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.
Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter
Introducción y Gráficos de indicadores económicos relevantes: III. Análisis D.A.F.O.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. * 2008: datos conjunto hostelería.

¿EN QUÉ MOMENTO ES MAYOR EL CONSUMO FUERA DE CASA?

% Visitas
25% Comida
46%
Cena
Resto
29%
Fuente: Elaboración propia con datos de Cuadro de Mandos NPD: Restauración Comercial Organizada,
RestaurantTrends Magazine España

Situación
Análisis del Valoración de las
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Entorno Alternativas
Financiera

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 Análisis del Entorno I.
II.
III.
Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.
Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter
Análisis D.A.F.O.
ANÁLISIS EXTERNO DEL ENTORNO GENERAL: P.E.S.T.
Factores que pueden afectar a la actividad del sector de la restauración:

•La prolongación de los • Avances en innovación

TECNOLÓGICOS:
POLÍTICO-LEGALES:

ECONÓMICOS:
•La Ley del tabaco y sus •Descenso de las ventas en

SOCIO-CULTURALES:
horarios y la siempre de productos y procesos
consecuencias para los Restauración comercial 2%. para simplificar su
locales públicos. Los creciente incorporación de
•Consumo privado inhibido elaboración. Necesidad de
restaurantes Andaluces la mujer al trabajo provoca menos mano de obra
han visto caer sus ventas por la amenaza del elevado que se tenga que comer más
desempleo. cualificada.
en un 47% debido a la fuera de casa, lo que supone
•Procesos de control del
Ley. •Costes laborales contenidos. un incremento de la inventario más
•Legislación sobre los •IPC en moderada demanda. avanzados.
horarios de apertura. recuperación. •Por otra parte, hay una •Mejoras en las técnicas de
•Legislación sobre •Coste de la financiación disminución de la conservación de los
seguridad alimentaria, elevado. frecuencia de salida a alimentos.
que está siendo cada vez locales de hostelería. «En •Tecnologías de la
•El superávit turístico se España salimos 40 veces
más estricta a nivel mantiene inalterado en un información, importantes
europeo. menos por año que en de cara al intercambio
2,5% del PIB respecto del 2006»
•Legislación electrónico de datos en
año anterior aunque os •El envejecimiento de la las relaciones proveedor-
medioambiental, debido restaurantes ligados con la
al aumento de la población sin embargo, es cliente.
actividad turística han un aspecto negativo para la •Marketin g Social Online,
sensibilidad ante los registrado un retroceso del
productos ecológicos. demanda, ya que este tipo uso de RRSS, disminución
2,8%, respecto a los ya de alimentación es más de la importancia de los
• Normativa laboral, ya mermados datos de 2009 demandado por la población medios publicitarios
que en este sector la (cuando el nivel de tradicionales.
rotación es alta por lo más joven.
facturación cayó un 5,9%) •Desayunos están •Uso de las redes sociales
que el volumen de
experimentando un ligero para realizar reservas,
contratación también. pedir comida a domicilio...
crecimiento tanto en
volumen de visitas como en Etc.
valor (1,1% y 0,8%
respectivamente)

1. Fuente: panel de consumidores NPD-Crest, realizado por la consultora NPD

2. Fuente: Nota de Prensa del CONGRESO HORECA DE AECOC. Barcelona, 8 Octubre 2010.
3. Fuente: Ministerio de Economía
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 Análisis del Entorno
 Competencia Potencial:
Las barreras de entrada son altas en el
sentido de que se requiere una gran
Competencia
inversión, tanto financiera como logística.
Además es difícil conseguir un «nombre» o
una identidad. Sin embargo, gracias a las
franquicias esta barrera ha disminuido.
Poder Negociador
Competencia
de Proveedores
 Proveedores (Poder negociador):
Al ser una cadena, el poder de los
proveedores es menor. Los costes de
cambio pueden ser algo significativos en el
caso de tener algún producto estrella que
dependa directamente de un proveedor.
Situación
Introducción Estratégica y
Financiera
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I.
II.
III.
Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.
Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter
Análisis D.A.F.O.
 Compradores (Poder negociador): La oferta es muy
amplia tanto en productos, servicios y precios.
Además, el cliente exige mayor calidad, los costes de
cambio son nulos.
Potencial
Hay que tener en cuenta que el cliente ha cambiado,
es más crítico y valora más su experiencia puesto que
ha disminuido la frecuencia de sus salidas. «Quiere
gastar mejor el poco dinero que tiene para ello»
Poder Negociador
de Compradores
 Productos sustitutivos:
El producto sustituto de este sector es la
distribución comercial, los supermercados e
hipermercados entran en competencia con la
Productos restauración comercial, ofreciendo alimentos para
Sustitutos preparar fácilmente y, desde hace unos años, los
hipermercados también ofrecen comida casera lista
para llevar, siendo una alternativa al food service.
Análisis del Valoración de
Recomendación
Entorno las Alternativas
9
 I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.

Análisis D.A.F.O. (Resumen) II.

III.
Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter
Análisis D.A.F.O.

OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
 Uso de las Redes sociales para disminuir los
≠ Coste alto de los cánones, elevado coste de
costes de marketing y fidelizar a los clientes
marketing
 Creación de programas de fidelización
≠ Mal funcionamiento de algunos de sus
(tarjeta de consumidor)
restaurantes
 Ofertas circunscritas temporalmente a
≠ Falta de contabilidad analítica por unidad de
comunidades de usuarios como Groupon o
negocio
Letsbonus con el objetivo de darse a conocer
≠ Mala imagen corporativa por el reciente
a un precio de penetración de mercado bajo.
cierre de dos de sus restaurantes
Estrategia de Descreme.
≠ Falta de sitio web, marketing online
 Desaparición de muchos competidores
≠ Falta de servicio a domicilio o «take away»
debido a la crisis.

FORTALEZAS AMENAZAS
 Capacidad para establecer alianzas ≠ Elevada competencia.
estratégicas con proveedores adecuados. ≠ Poco valor distintivo, poco diferenciado salvo
 Innovación en productos y procesos. por el hecho de ser «italiano». Alta
 Restaurante temático italiano sustitución.
 Localización de algunos de sus restaurantes ≠ La ley del tabaco y su repercusión en la
 Bonus por unidades: aumento productividad demanda.
 Valor de la marca, respaldo de grupo de ≠ Alta exigencia por parte del consumidor.
inversión

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Valoración de las Alternativas
Matriz de McKinsey para posicionar las unidades de negocio actuales.
Las estrategias quedan así definidas y la desinversión total descartada.

GG SEVILLA
Inversión selectiva
ALTO

Invertir / Crecer Invertir / Crecer

ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD

GG CAMAS
Mantener igual,
saneando
cuentas
MEDIO

Inversión selectiva
Desinvertir / Nueva línea de
Invertir / Crecer
Abandonar negocio
GG CÓRDOBA

Desinversión
BAJO

Desinvertir / Desinvertir /
Inversión selectiva
Abandonar Abandonar

GG MONTORO
BAJA MEDIA ALTA

Fuente: Elaboración propia

FORTALEZA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

Situación
Análisis del Valoración de las
Introducción Estratégica y Recomendación
Entorno Alternativas
Financiera

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Recomendación y Estrategia
Recomendación y estrategia a seguir en el corto-medio plazo: Se trata de un mix entre las alternativas propuestas por
los accionistas y un nuevo concepto de gastrobar adaptado a la demanda del nuevo consumidor y sus hábitos.
Es una estrategia brillante por su simplicidad y facilidad de puesta en acción, que es lo necesario en la coyuntura actual.

•Desinvertir en el restaurante de Montoro, llevando a cabo un plan y su valorización.

•Transformación del restaurante de Córdoba.

1
•Sanear las cuentas de Sevilla y Camas.

•En los tres restaurantes restantes aplicar la tecnología en conceptos como informatizar los pedidos, el inventario y el feedback del cliente.
•Crear un programa de fidelización de los clientes.
•Concienciar a todo el equipo de la nueva misión y de los valores asegurándose así la participación y el compromiso.
•Llevar a cabo contratos y alianzas con proveedores para así exponer el logo significado de calidad en el menú-

2 •Donar parte de los beneficios de algún plato a una ONG.

•Exponer un programa de sostenibilidad y platos bio.

•Basar el nuevo proyecto de Córdoba en un gastrobar de temática italiana con una franja horaria de máxima audiencia concentrada en las
horas del after-office, con ofertas adaptadas al horario y reducción de precios.
•Uso de las redes sociales para implantar servicios de comida a domicilio, comida de takeaway, incentivar la visita de los clientes con
ofertas reservadas a los miembros de los grupos online, aumentando así la base de datos de los clientes.
3 •Establecer servicio de desayunos a un precio más económico.

Situación
Análisis del Valoración de las
Introducción Estratégica y Recomendación
Entorno Alternativas
Financiera

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Anexo
http://www.exceltur.org/excel01/contenido/portal/files/informe_perspectivas_num_35.pdf

http://www.mapa.es/es/alimentacion/pags/consumo/hosteleria/consulta.htm

http://www.infohoreco.es/noticias/detalle_noticia/-/asset_publisher/O6cV/content/las-

ventas-de-la-restauracion-comercial-caen-un-2-en-2010

http://www.empresaexterior.com/2010111935257/ferias-y-congresos/la-hosteleria-

espanola-busca-claves-para-adaptarse-al-consumidor-post-crisis-en-el-viii-congreso-

horeca.html

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