EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Material de apoio

Professor Paulo Cabral

www.gestaopedagogica.com.br

cabraljr@ymail.com
Conteúdo
Aula Introdutória ........................................ 3
Aula 1 – História da Administração .......... 12
Aula 2 – Abordagem Clássica da
Administração .......................................... 17
Aula 3 – Abordagem Clássica da
Administração (continuação) ................... 20
Aula 4 – Abordagem Clássica da
Administração (continuação) ................... 24
Aula 5 – Abordagem Clássica da
Administração .......................................... 30
Aula 6 – Abordagem Humanística ............ 35
Aula 7 – Abordagem Humanística ............ 39
Aula 8 – A Teoria da Burocracia ............... 50
Aula 9 – A Abordagem Estruturalista ....... 56
Aula 10 – A Abordagem Neoclássica ........ 62
Aula 11 – A Abordagem Neoclássica ........ 68
Aula 12 – A Abordagem Comportamental
.................................................................. 78
Aula 13 – A Abordagem Sistêmica ........... 84
Aula 14 – A Abordagem Contingencial ..... 93
Aula 15 – Tendências e possibilidades ..... 96

2
Aula Introdutória

3
4
5
6
7
8
9
10
11
Aula 1 – História da Administração1 que valorizavam a riqueza física e o
EVOLUÇÃO Estado, pois ao lado das reformas fiscais
preconizavam uma administração

A
história da Administração iniciou-
se num tempo muito remoto,
mais precisamente no ano 5.000
a.C., na Suméria, quando os antigos
sumerianos procuravam melhorar a
maneira de resolver seus problemas
práticos, exercitando assim a arte de
administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou
um sistema econômico planejado que não
poderia ter-se operacionalizado sem uma
administração pública sistemática e
organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a
necessidade de adotar um sistema
organizado de governo para o império, a
Constituição de Chow2, com seus
regulamentos e as Regras de
Administração Pública de Confúcio
exemplificam a tentativa chinesa de
definir regras e princípios de
administração.
sistemática, especialmente no setor
público.
Na evolução histórica da administração,
duas instituições se destacaram: a Igreja
Católica Romana e as Organizações
Militares.
A Igreja Católica Romana pode ser
considerada a organização formal mais
eficiente da civilização ocidental. Através
dos séculos vem mostrando e provando a
força de atração de seus objetivos, a
eficácia de suas técnicas organizacionais e
administrativas, espalhando-se por todo
mundo e exercendo influência, inclusive
sobre os comportamentos das pessoas,
seus fiéis.

Apontam-se, ainda, outras raízes

históricas. As instituições otomanas, pela
forma como eram administrados seus
grandes feudos. Os prelados católicos, já
na Idade Média, destacando-se como
administradores natos. A Alemanha e a
Áustria, de 1550 a 1700, através do
aparecimento de um grupo de
professores e administradores públicos
chamados os fiscalistas ou cameralistas. Figura 1 - Hierarquia da igreja Católica
Os mercantilistas ou fisiocratas franceses,
As Organizações Militares evoluíram das
displicentes ordens dos cavaleiros
1
Extraído do site medievais e dos exércitos mercenários
http://www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf
em 08/07/2010 dos séculos XVII e XVIII até os tempos
2
A constituição de Chow, promulgada em 1100 modernos com uma hierarquia de poder
AC, descrevia os cargos e atribuía tarefas a rígida e adoção de princípios e práticas
todos os servidores reais, do 1º ministro aos
administrativas comuns a todas as
criados domésticos, além de criar o concurso
publico. empresas da atualidade.

12
O fenômeno que provocou o E a moderna administração surgiu em
aparecimento da empresa e da moderna
administração ocorreu no final do século
XVIII e se estendeu ao longo do século
XIX, chegando ao limiar do século XX.
Esse fenômeno, que trouxe rápidas e
profundas mudanças econômicas, sociais
e políticas, chamou-se Revolução
Industrial. A Revolução Industrial teve
início na Inglaterra, com a invenção da
máquina a vapor, por James Watt, em
1776. A aplicação da máquina a vapor no
processo de produção provocou um
enorme surto de industrialização, que se
estendeu rapidamente a toda a Europa e
Estados Unidos.
A Revolução Industrial desenvolveu-se
em duas fases distintas: a primeira fase de
1780 a 1860. É a revolução do carvão,
como principal fonte de energia, e do
ferro, como principal matéria-prima.
Figura 2 - Máquina a vapor
A segunda fase de 1860 a 1914. É a
revolução da eletricidade e derivados do
petróleo, como as novas fontes de
energia, e do aço, como a nova matéria-
prima. Ao final desse período, o mundo já
não era mais o mesmo.
resposta a duas conseqüências
provocadas pela Revolução Industrial, a
saber:
a) crescimento acelerado e
desorganizado das empresas que
passaram a exigir uma administração
científica capaz de substituir o empirismo
e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e
produtividade das empresas, para fazer
face à intensa concorrência e competição
no mercado.
Difícil é precisar até que ponto os homens
da Antiguidade, da Idade Média e até
mesmo do início da Idade Moderna
tinham consciência de que estavam
praticando a arte de administrar.
Já no século XX, surge Frederick W.
Taylor, engenheiro americano,
apresentando os princípios da
Administração Científica e o estudo da
Administração como Ciência. Conhecido
como o precursor da TEORIA DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor
preconizava a prática da divisão do
trabalho, enfatizando tempos e métodos
a fim de assegurar seus objetivos "de
máxima produção a mínimo custo",
seguindo os princípios da seleção
científica do trabalhador, do tempo
padrão, do trabalho em conjunto, da
supervisão e da ênfase na eficiência.
Nas considerações da Administração
Científica de Taylor, a organização é
comparada com uma máquina, que segue
um projeto pré-definido; o salário é
importante, mas não é fundamental para
a satisfação dos funcionários; a
organização é vista de forma fechada,
desvinculada de seu mercado; a
qualificação do funcionário passa a ser
13
supérflua em conseqüência da divisão de
tarefas que são executadas de maneira
repetitiva e monótona e finalmente, a
administração científica, faz uso da
exploração dos funcionários em prol dos
interesses particulares das empresas.
Em 1911, Taylor publicou o livro
considerado como a "bíblia" dos
organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS
DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que
tornou-se um best-seller no mundo
inteiro. Reconhece-se hoje que as
propostas pioneiras de Taylor
deflagraram uma "febre" de
racionalização, que prepararam o terreno
para o advento do TQC (Total Quality
Control), ocorrido ao longo do pós-
guerra.
As propostas básicas de Taylor:
planejamento, padronização,
especialização, controle e remuneração
trouxeram decorrências sociais e culturais
da sua aplicação, pois representaram a
total alienação das equipes de trabalho e
da solidariedade grupal, fortes e vivazes
no tempo da produção artesanal.
Apesar das decorrências negativas para a
massa trabalhadora, que as propostas de
Taylor acarretaram, não se pode deixar
de admitir que elas representaram um
enorme avanço para o processo de
produção em massa.
Paralelamente aos estudos de Taylor,
Henri Fayol que era francês, defendia
princípios semelhantes na Europa,
baseado em sua experiência na alta
administração. Enquanto os métodos de
Taylor eram estudados por executivos
europeus, os seguidores da
Administração Científica só deixaram de
ignorar a obra de Fayol quando a mesma
foi publicada nos Estados Unidos. O
atraso na difusão generalizada das idéias
de Fayol fez com que grandes
contribuintes do pensamento
administrativo desconhecessem seus
princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze)
princípios básicos que podem ser
estudados de forma complementar aos
de Taylor. As 05 (cinco) funções precípuas
da gerência administrativa como:
planejar, comandar, organizar, controlar e
coordenar, o já conhecido e
exaustivamente estudado nas escolas de
administração -PCOCC - são os
fundamentos da Teoria Clássica
defendida por Fayol.
Esta Teoria considera: a obsessão pelo
comando, a empresa como sistema
fechado e a manipulação dos
trabalhadores, que semelhante à
Administração Científica, desenvolvia
princípios que buscavam explorar os
trabalhadores.
Traçando-se um paralelo entre a
Administração Científica e a
Administração Clássica, conclui-se que
enquanto Taylor estudava a empresa
privilegiando as tarefas de produção,
Fayol a estudava privilegiando as tarefas
da organização. A ênfase dada pelo
primeiro era sobre a adoção de métodos
racionais e padronizados e máxima
divisão de tarefas enquanto o segundo
enfatizava a estrutura formal de empresa
e a adoção de princípios administrativos
pelos altos escalões.
Na história da evolução da Administração
não se pode esquecer a valiosa
contribuição de Elton George Mayo, o
criador da TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940,
nos Estados Unidos e mais recentemente,
com novas idéias, com o nome de Teoria
do Comportamento Organizacional. Ela
14
foi, basicamente, o movimento de reação
e de oposição à Teoria Clássica da
Administração, com ênfase centrada nas
PESSOAS. Teve como origem: a
necessidade de humanizar e democratizar
a administração, o desenvolvimento das
chamadas ciências humanas (psicologia e
sociologia), as idéias da filosofia
pragmática de John Dewey e da
Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as
conclusões do Experimento de
Hawthorne, já bastante estudado e
discutido nas escolas de administração.
Em 1932, quando a experiência foi
suspensa, estavam delineados os
princípios básicos da Escola de Relações
Humanas, tais como:
a) o nível de produção como resultante
da integração social;
b) o comportamento social
empregado;
c) a formação de grupos informais;
Figura 3 - As principais teorias da Administração
d) as relações interpessoais;
e) a importância do conteúdo do cargo e
a ênfase nos aspectos emocionais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria
Estruturalista, preocupada em integrar
todas as teorias das diferentes escolas
acima enumeradas, que teve início com a
Teoria da Burocracia de Max Weber, que
se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos (fins),
para que se obtenha o máximo de
eficiência.
Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas
desenvolvida a partir de 1970, que passou
a abordar a empresa como um sistema
aberto em contínua interação com o meio
ambiente que o envolve e a Teoria da
Contingência, desenvolvida no final da
década de 1970. Para essa teoria a
empresa e sua administração são
variáveis dependentes do que ocorre no
ambiente externo, isto é, a medida que o
meio ambiente muda, também ocorrem
do mudanças na empresa e na sua
administração como conseqüência.
Assim sendo, os princípios fundamentais
das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e
Weber foram e serão sempre os pilares
15
da evolução e do desenvolvimento da
ciência da Administração e que têm
motivado e impulsionado os estudos,
pesquisas, trabalhos e obras dos seus
seguidores até os nossos dias.

Exercícios de fixação:

1 – Separar em grupos de cinco pessoas

no máximo e pesquisar na biblioteca o
conceito de administração. Preparar uma
resenha descritiva com cinco linhas no
mínimo expondo o parecer do grupo
sobre a definição pesquisada.

16
Aula 2 – Abordagem Clássica da
Administração
Estrategistas da abordagem Clássica:
Frederick Winslow Taylor
C
onhecido com pai da
administração científica foi o mais
famoso guru da administração.
Suas obras foram discutidas e científica.
implementadas em todo o mundo. Ao
mesmo tempo em que Taylor foi
idolatrado, também foi demonizado. Os
seus métodos foram criticados por serem
desumanizadores e incapacitante.
Embora muitos condenem seus métodos,
observa-se que muitos elementos da
administração científica são realidade em
várias empresas. Porém o que tem se
discutido é que não existe um sistema
total, e cada empresa deve adequar e
mesclar modelos que atendam seu
contexto.
Figura 4 - Frederick Winslow Taylor
Taylor nasceu na Pensilvânia no dia 20 de
março de 1856, filho de advogado e
oriundo de uma família próspera, formou-
se em engenharia mecânica em 1883,
nesta época já havia trabalhado como
aprendiz e estava empregado na Midvale
Steel Company3, onde trabalhou como
maquinista, contramestre e engenheiro
chefe. Foi justamente na Midvale que ele
desenvolveu os princípios que mais tarde
seriam conhecidos como administração
Por volta de 1886 Taylor se desliga da
Midvale, trabalha como gestor em outras
indústrias onde pode observar e agregar
valor às suas teorias. Em 1898 ele foi
contratado pela Bethlehem Steel
Company4, onde enfim ele pode colocar
todo o seu sistema em prática. Neste
mesmo período Taylor conduz uma
empresa independente de engenharia e
consegue se cercar outras pessoas
talentosas que o ajudam não somente na
implantação de sua técnica, bem como na
propagação da mesma.
Em 1901 é lançado o livro Shop
Management, um sucesso extraordinário
em todo o mundo, com empresas de
vários continentes implementando as
técnicas ensinadas por Taylor. Destaque
para o engenheiro Roberto Simonsen5,
brasileiro que adotou métodos tayloristas
em suas empresas.
O termo administração científica, usado
para descrever todo o sistema de análise,
controle e reengenharia desenvolvido por
Taylor, foi cunhado em 1911 durante uma
reunião de engenheiros e pessoas
notórias da indústria. Ele gostou do
3
A empresa foi mais notável indústria de aços
entre 1867 até 1976.
4
Era uma vez a segunda maior siderúrgica dos
Estados Unidos.
5
Roberto Simonsen (R. Cochrane S.),
engenheiro, industrial, administrador,
professor, historiador e político, nasceu em
Santos, SP, em 18 de fevereiro de 1889.
17
termo criado, tanto que no mesmo ano
lançou o livro The principles of Scientific
Management (Os princípios da
administração científica).
Para entender plenamente o sistema de
Taylor é necessário levar em consideração
o cenário em que ele trabalhava e sua
própria visão mental. A indústria
americana nas décadas de 1880 e 1890
estava longe de ser eficiente. Não
somente eram poucas as fábricas que
conseguiam eficiência ótima, como
raramente se encontravam sistemas de
medições para determinar o que seria
uma eficiência ótima, muito menos saber
se estava sendo obtida. As maiorias dos
proprietários de fábricas só percebiam as
ineficiências quando os lucros
começavam a cair. A resposta comum
nesses casos era simplesmente cortar
salários em vez de investigar as causas
ocultas do problema.
As cabeças mais sábias sentiram que
devia haver uma solução para os
problemas de eficiência industrial e em
meados de 1886 surgem as primeiras
idéias para melhorar a remuneração dos
operários e conseqüentemente aumentar
a produção. É proposto por alguns a
distribuição de ganhos, ou como
conhecemos atualmente a participação
nos lucros e, planos de premiação por
tarefas. Taylor ainda na Midvale examina
a situação e as propostas e cria o sistema
de remuneração diferenciada, um sistema
de bônus que oferecia salários mais altos
aos homens que excediam suas cotas de
trabalho completado em dado período de
tempo. Veja a explicação nas palavras do
próprio Taylor:
O sistema de remuneração diferencial de
trabalho por tarefa consiste
resumidamente em oferecer duas
remunerações diferentes pelo mesmo
trabalho: uma remuneração alta por
tarefa, caso o trabalho seja terminado no
menor prazo possível e em perfeitas
condições, e uma remuneração baixa, se o
trabalho se completar em mais tempo ou
se há imperfeições nele (a remuneração
alta deveria ser tal que o operário pudesse
receber mais por dia do que geralmente se
pagava em estabelecimentos similares).
Isso é exatamente o contrario do plano
usual de pagamento por tarefa, em que a
remuneração dos operários é reduzida
quando eles aumentam a produtividade.6
Taylor acreditava que o plano de
remuneração diferencial aumentaria a
produtividade por dar aos operários um
incentivo para aumentar a produção,
eliminando também outras práticas pelas
quais os operários simulavam estar em
atividade, reduzindo de forma deliberada
o ritmo de trabalho para um nível que
lhes aprouvesse.
Quando apresentado sua teoria, Taylor se
deparou com uma indagação comum
entre os empresários, como definir o
escalonamento ideal? Como manter o
funcionário motivado? Pois uma eventual
falha nestas escalas colocaria tudo a
perder.
Este questionamento foi bom, levou
Taylor a segunda fase de seus estudos.
Ele conseguiu transformar um problema
trabalhista em questão administrativa:
criar condições para que a força de
trabalho operasse com máxima eficiência7.
Com isto ele segmentou ao máximo o
trabalho dos operários na Bethlehem,
6
WITZEL, Morgan. 50 Maiores estrategistas de
administração. São Paulo: Contexto, 2005.
7
WITZEL, Morgan. 50 Maiores estrategistas de
administração. São Paulo: Contexto, 2005.
18
dividindo todas as funções em suas
menores partes divisíveis.
A conclusão era que para implementar
um sistema de administração científica
seria necessário três estágios. Primeiro,
estudar intensamente o processo de
produção e dividir cada processo em suas
tarefas e componentes. Em seguida,
observa-se a execução de cada tarefa, em
geral repetidas vezes, cronometrando-se
a duração. Esse elemento era conhecido
como estudo de tempo. Dados os tempos
observados, Taylor e seus engenheiros
calculavam então o tempo ótimo
necessário para executar a atarefa. A
remuneração desta tarefa era então
fixada usando estes tempos ótimos como
padrões a serem atingidos por todos os
operários.
Não há duvida de que, quando
adequadamente implementada, a
administração científica tem condições de
aumentar e com freqüência multiplicar a
eficiência. O defeito do sistema de Taylor
foi não ter conseguido embutir
mecanismos que combinassem eficiência
com humanidade.
Exercícios de fixação:
1 – O estudo do tempo foi desenvolvido
por Taylor, porém o estudo dos
movimentos foi desenvolvido por um
casal, pesquisem e elaborem uma
resenha sobre este estudo. Grupo de
cinco pessoas.

O grande problema enfrentado na época

foi a ganância dos empregadores, que
depois de colocar em prática a
administração científica e conseguir
aumento da produtividade a níveis
ótimos, baixavam os salários e exigiam os
mesmos resultados. Isto resultou em
artimanhas por parte dos operários, como
fazer corpo mole quando observados por
supervisores.

Entretanto, apesar de todos os seus

defeitos, a administração científica
também teve muitos pontos positivos. O
estudo metódico de como se executavam
as tarefas, e a que ritmo, ensinou os
administradores – e aos operários –
muitas coisas que eles não sabiam sobre a
natureza do trabalho. Os estudos de
tempo de Taylor aliados aos estudos dos
movimentos, tornou-se ao longo das
décadas o estudo de tempos e
movimentos, um instrumento de
planejamento de trabalho que ainda hoje
é amplamente adotado.

19
Aula 3 – Abordagem Clássica da
Administração (continuação)
Estrategistas da abordagem Clássica:
Henri Fayol8
F
ayol foi um engenheiro de minas
francês que desenvolveu
independente do movimento
americano de administração científica,
uma teoria geral da administração de
empresas, a Teoria Clássica da
Administração.
Ao contrário de Taylor, Fayol concentrou-
se nos deveres da alta administração, e
não na gestão de processos individuais.
Atividades
Administrativas
Atividades
Atividades
de
Comerciais
Produção
Fayol nasceu em 29 de julho de 1841 em
Constantinopla, formou-se na Escola de
Minas de Saint Etienne e foi contratado
ainda na escola, aos dezenove anos, pela
companhia de mineração Boigues
Rambourg. Em 1888 a empresa esta às
8
WITZEL, Morgan. 50 Maiores estrategistas de
administração. São Paulo: Contexto, 2005.
portas da falência. A única unidade da
companhia que funcionava bem era a
mina de Commentry, onde Fayol era
gerente-geral. Diante dos fatos
nomearam Fayol presidente da empresa.
Ao longo das duas décadas seguintes,
Fayol continuou a liderar a agora
próspera companhia.
Passou a interessar-se mais pelos
problemas de administração, o que fica
claro em sua obra Administração geral e
industrial de 1925, onde declara que toda
a empresa em qualquer campo, se
caracteriza por seis tipos de atividades:
produção, comércio (ou marketing e
vendas), finanças, segurança,
contabilidade e administração.
Atividades
Atividades Atividades
de
Financeiras Contábeis
Segurança
À medida que cresce a empresa, também
cresce a importância da administração,
pois se torna necessário controlar e
coordenar os elementos dos outros cinco
tipos.
Com esse fundamento, Fayol passa à sua
definição das tarefas da administração.
20
Originalmente compostas de cinco afastar qualquer idéia de rigidez. Para ele
elementos: tudo era questão de medida, ponderação
e bom senso. Os princípios são universais
univers

Planejar; e maleáveis, e adaptam-se
adaptam a qualquer

Organizar;
tempo, lugar ou circunstância.

Comandar;

Coordenar; Os 14 Princípios Gerais da Administração,
Administração

Controlar. segundo Fayol são:

Estes são os elementos da Administração
Divisão do trabalho – Consiste na

que constituem o processo especialização das tarefas e das
administrativo, que são localizáveis no pessoas para aumentar a
trabalho do administrador em qualquer eficiência;
nível ou área de atividade da empresa.

Planejar •Avaliar
Avaliar o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele e, com
isto traçar o programa de ação

Organizar •Proporcionar
Proporcionar tudo que é util ao funcionamento da empresa e pode ser
dividida em organização material e social.

Comandar •Dirigir
Dirigir e orientar o pessoal, o objetivo é alcançar o máximo retorno de
todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negócio.

Coordenar •Ligar
Ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. Sincroniza
coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados.

•Verificar
Verificar se tudo ocorre de acordo com as regras e as ordens. O objetivo é
Controle localizar fraquezas e erros no intuito de retificá-los
recorrências.
los e prevenir as

Figura 6 - As funções do administrador segundo

se Fayol

Um teste simples da validade do conceito

é considerar uma função administrativa
Autoridade e responsabilidade –
qualquer, retirar das responsabilidades do Autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de esperar
administrador um ou mais dos elementos
obediência. A responsabilidade é
mencionados, e então considerar as
formas em que essa retirada aumenta o uma conseqüência natural da
risco e a incerteza do
o administrador. autoridade e significa o dever de
prestar contas. Ambas devem
Fayol definiu os Princípios Gerais da estar equilibradas entre si;
Administração,, é interessante observar
que ele utiliza o termo princípios para

21

Disciplina – Depende de
obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito aos
acordos estabelecidos;

Unidade de comando – Cada
empregado deve receber ordens
de apenas um superior. É o
princípio da autoridade única;

Unidade de direção – Uma cabeça
e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo
objetivo;

Subordinação dos interesses
individuais aos gerais – Os
interesses gerais da empresa
devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas;

Remuneração do pessoal – Deve
haver justa e garantida satisfação
para os empregados e para a
organização em termos de
retribuição;

Centralização – Refere-se à
concentração da autoridade no
topo da hierarquia da
organização;

Cadeia escalar – É a linha de
autoridade que vai do escalão
mais alto ao mais baixo em
função do princípio do comando;

Ordem – Um lugar para cada coisa
e cada coisa em seu lugar. É a
ordem material e humana;

Equidade - Amabilidade e justiça
para alcançar a lealdade do
pessoal;

Estabilidade do pessoal – A
rotatividade do pessoal é
prejudicial para a eficiência da
organização. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer no
cargo, tanto melhor para a
empresa;

Iniciativa – A capacidade de
visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso;

Espírito de equipe – A harmonia e
a união entre as pessoas são
grandes forças para a
organização;
Para a Teoria Clássica de Taylor, a
estrutura organizacional é analisada
de cima para baixo (da direção para a
execução) e do todo para as partes
(da síntese para a análise), ao
contrário da abordagem científica.
Neste contexto fica mais claro que a
enquanto a Administração Científica
se preocupava com a divisão do
trabalho no nível do operário,
fragmentando as tarefas deste, a
Teoria Clássica se preocupava com a
divisão no nível dos órgãos que
compõem a organização, isto é, com
os departamentos, divisões, seções,
unidades etc. Para a Teoria Clássica, a
divisão do trabalho pode dar-se em
duas direções:

Vertical – A autoridade aumenta à
medida que se sobe na hierarquia
da organização. Daí a
denominação autoridade de linha
para significar a autoridade de
comando de um superior sobre o
subordinado.

Horizontal – Seguindo os
diferentes tipos de atividades da
22
 organização. No mesmo nível
hierárquico, cada departamento
ou seção passa a ser responsável
por uma atividade específica e
própria.
A divisão do trabalho no sentido
horizontal que assegura
homogeneidade e equilíbrio é
chamada de departamentalização. A
idéia básica era a de que, quanto mais
departamentalizada a organização,
tanto mais ela seria eficiente.
10. O que é processo administrativo?
Explique.
11. Quais os princípios gerais de
administração para Fayol?
12. O que significa cadeia de comando ou
cadeia escalar?
a
13. Explique a divisão do trabalho e
especialização para a Teoria Clássica.
14. Qual a diferença entre divisão de
trabalho horizontal e vertical?

Exercícios de fixação:

Baseado no que estudamos e com

pesquisas na biblioteca, respondam as
questões abaixo, grupos de cinco alunos:

1. Qual a abordagem da Teoria Clássica?

2. Compare-a com a abordagem da

Administração Científica.

3. Compare a ênfase nas tarefas

(Administração Científica) e a ênfase
na estrutura (Teoria Clássica).

4. Comente a obra de Fayol.

5. Quais as funções básicas da empresa

segundo Fayol? Explique-as. Como
essas funções são vistas na
atualidade?

6. Qual o conceito de Administração

para Fayol?

7. Explique cada um dos elementos das

funções administrativas.

8. Defina a proporcionalidade das

funções administrativas.

9. Qual a diferença entre organização

como entidade social e organização
como parte do processo
administrativo?

23
Aula 4 – Abordagem Clássica da
Administração (continuação)
Estrategistas da abordagem Clássica:
Henry Ford9
Henry Ford talvez seja o mais famoso
líder empresarial de todos os tempos. Ao
longo dos últimos cem anos, foi
igualmente admirado e vilipendiado. Para
alguns, foi o modelo do gênio empresarial
americano, que revolucionou a cultura e o
estilo de vida americano ao levar carros
baratos às massas, dando início ao longo
caso de amor americano com o
automóvel. Para outros foi o incentivador
do sistema de produção em massa,
desumanizador e embrutecedor, que
oprimiu a vida de milhões em todo o
mundo.
Figura 7 - Henry Ford
Parte do problema advém do fato de a
vida e a carreira do próprio Ford terem
mudado dramaticamente com a projeto de construção de automóveis.
passagem do tempo. Até mesmo
observador mais simpático tem
dificuldades em conciliar o empregador
9 um motor de combustão interna em
WITZEL, Morgan. 50 Maiores estrategistas de
administração. São Paulo: Contexto, 2005.
esclarecido e engenheiro talentoso que
projetou o Modelo T e construiu a linha
de produção de Highland Park com o
velho paranóico que descuidou de sua
companhia, contratou capangas da máfia
para espancar os seus empregados e, a se
acreditar em alguns testemunhos, levou
seu filho único à morte precoce. Henry
Ford tem dois lados, e qualquer avaliação
tem de considerar os dois.
Ford nasceu perto de Deaborn, Michigan,
no dia 30 de julho de 1863. Depois de uma
educação rudimentar trabalhou como
aprendiz de maquinista em Detroit,
suplementando o parco salário
trabalhando em tempo parcial como
relojoeiro. Tinha particular interesse em
engrenagens e suas funções, e chegou a
levar em consideração fazer carreira de
relojoeiro. Retornado a Derborn em 1882,
fundou uma pequena oficina de máquinas
agrícolas. Em 1888, já com 25 anos, casou-
se com uma moça do lugar, Clara Bryant,
regressando com ela para Detroit, onde
se empregou na Edison Illuminating
Company. Ali seu talento natural de
engenheiro lhe permitiu prosperar, sendo
logo promovido, passando a engenheiro
chefe da área de Chicago em 1893 (seu
único filho, Edsel Ford, nasceu naquele
ano). Sua capacidade chamou a atenção
de Thomas Edison, de quem mais tarde
foi amigo intimo.
Desde o início, Ford era fascinado por
automóveis e pelo potencial que oferecia.
Certamente, no final dos anos 1990, já
estava fazendo experimentos com o
Sua experiência com engrenagens no
tempo de relojoeiro o ajudou a resolver
vários problemas sobre como converter a
força motriz produzida por vapor ou por
24
acionamento das rodas. O projeto simples
da transmissão levou-o ao
desenvolvimento de um automóvel
funcional em 1896. O carro, a que ele deu
o nome de quadriciclo, usava roda de
bicicleta e pesava 225 quilos. Ford
incontinente o vendeu para levantar
capital a fim de prosseguir suas
experiências, continuando a fabricar e a
vender protótipos semelhantes durante
vários anos.
Em 1899, Ford se demitiu da Edison e,
com capital de um comerciante de
madeira, fundou a Detroit Automobile
Company. Faliu pouco depois, devido, em
grande parte, à sua pouca experiência em
problemas de produção. Em 1900 voltou a
tentar agora com a Henry Ford Company.
Como a primeira empresa, essa também
teve problema e produziu poucos carros,
mas conseguiu desenvolver um bom
projeto de carro de corrida. Ford
entusiasmou-se com as corridas, tanto
que descuidou dos negócios e foi
finalmente destituído da empresa pelo
sócio (ironicamente, a Henry Ford
Company foi comprada pela Cadillac que
se tornou finalmente da General Motors).
Ford fundou então uma sociedade com
piloto de corridas Tom Cooper, e juntos
construíram um carro de corrida, o 999,
que estabeleceu em 1902 o recorde
mundial de velocidade em terra.
Entretanto, apesar de as corridas serem
excitantes, as chances de riquezas eram
pequenas. A visão original de Ford
sempre fora a de construir carros baratos
que pudessem ser vendidos as massas.
Em 1903, não só já acumulara experiência
de engenharia, mas também conhecia os
contatos, os financiadores e, acima de
tudo, a equipe administrativa para tornar
realidade aquele sonho. Dessa vez o
financiador foi Alexander Malcolmson,
um negociante de carvão de Detroit.
Outros sócios foram John e Horace
Dodge, que forneceram os primeiros
motores para os carros da Ford. O
canadense James Couzens, ex-
empregado de Malcolmson, foi
contratado como tesoureiro e
supervisionou os trabalhos iniciais de
marketing e administração. Com essa
equipe foi fundada a Ford Motor
Company em Detroit em junho de 1903.
Figura 8 – Ford Modelo N
Os primeiros anos foram cheios de
problemas. Ford teve primeiro de lutar
contra um processo por violação de
patente proposto pela Associação dos
Fabricantes Licenciados de Automóveis,
que alegavam ter o direito exclusivo de
fabricar e vender automóveis a gasolina.
Em seguida, teve de tornar clara sua visão
do futuro da companhia como produtora
de carros baratos e de baixo custo,
defendendo essa posição contra
Malcolmson, que queria produzir veículos
de luxo e alto preço. Ford mostrou que
todos os outros fabricantes disputavam
esse mercado, e portanto era sensato
descer para um patamar inferior no
mercado onde a concorrência era
praticamente inexistente. Venceu a
disputa, levando Malcolmson a se afastar
em 1906. Passou finalmente a
momentosa atividade de fabricar
25
automóveis. O primeiro projeto
importante foi o Modelo N, um carro
barato oferecido ao mercado naquele ano
por 600 dólares. As vendas foram
suficientemente boas para convencer
Ford de que sua visão inicial estava
correta. Partiu para o desenvolvimento
de duas inovações que lhe dariam fama:
Modelo T e a fábrica de Highland Park.
Figura 9 - Ford Modelo T
O modelo T apelidado de “Tin Lizzie”
pelos seus milhões de proprietários foi
aquele que trouxe o carro de massa para
os Estados Unidos e mudou para sempre
a cultura americana. Projetado por Childe
Harold Willis e viabilizado pelo próprio
Ford, o modelo T entrou no mercado em
1908 por 825 dólares. Com um motor de
22 cavalos e um projeto avançado de
chassis e direção, o carro era
tecnologicamente avançado ao ser
lançado, e ainda assim o projeto o projeto
era tão simples que suas peças podiam
ser produzidas em massa e facilmente
montadas. Entre 1908 e 1927, foram
vendidos 17 milhões de modelos T, mas
que todos os outros modelos de carros
fabricados à época. Ford trabalhou
constantemente para reduzir o preço e
teve tanto sucesso que em meados na
década de 1920 o preço de um modelo T
novo era 275 dólares. Essa foi uma receita
contra a qual os outros fabricantes não
conseguiram competir. Depois de surgir
como objeto de luxo o carro se
transformou quase da noite para o dia em
um produto de consumo de massa. As
famílias de classe média, e até mesmo as
dos operários mais próximos tinham
condições de comprar um carro. Essa
capacidade de antever o potencial de
mercado de carros teve papel
fundamental no sucesso de Ford.
Figura 10 - Highland Park
A preponderância do modelo T foi
possível em grande parte pela
impressionante organização que o
fabricava. Projetada pelo arquiteto Albert
Kahn e construída especificamente para
produzir o modelo T, a fábrica de
Highland Park, Michigan, tinha uma área
coberta de 155 mil metros quadrados.
Tinha a maior linha de montagem já vista
no mundo que foi cuidadosamente
planejada para aumentar a velocidade da
produção de carros a um ponto jamais
tentado: em vez das 12 a 14 horas para
montar um carro, os modelos T eram
montados com partes acabadas retiradas
do estoque em uma hora e meia. A
inauguração de Highland Park em 1910 foi
um choque para o mundo empresarial.
Visitantes de outras companhias, e até
mesmo de outros países vinham em
bandos para conhecê-la. Entre os que
aprenderam com os métodos de
produção de Ford estavam fabricantes de
26
calçados tcheco Thomas Bat’a que mais
tarde criaria na Europa sua própria visão
revolucionária da administração. Ford foi
aplaudido não somente pela engenharia
mecânica, mas também pela atenção ao
detalhe e pelo sistema de produção
cuidadosamente projetado, baseado em
grande parte nos métodos da
administração científica propostos por
Taylor.
Figura 11 - Linha de produção da Highland Park
Também em termos de relações com os
operários, Ford foi visto por muitos como
um visionário. Em 1914, reduziu a carga
horária diária para oito horas, acreditando
que esse era o período ótimo de trabalho
para eficiência do operário, e também
promoveu a famosa diária de 5 dólares,
quase o dobro do salário médio da
indústria. Em certa ocasião, quando
Higlhand Park anunciou que precisava de
operários, a fábrica atendeu a mais de mil
interessados para cada vaga, permitindo
aos chefes de produção selecionar
apenas os mais qualificados. Apesar das
conotações posteriores de
desumanização e desqualificação dos
operários associados à produção em
massa, Highland Park era quase tão
famosa no mundo sindical quanto
empresarial.
Outro fator de sucesso de Ford foi sua
equipe administrativa. Já em 1910, tinha a
seu serviço três dos melhores
administradores dos Estados Unidos à
época. James Couzens, além de
administrar as finanças da companhia,
implantou um sistema de distribuição e
uma rede nacional de concessionárias que
foi desde o início uma das grandes forças
da Ford, permitindo a complementação
da produção em massa pela venda em
massa. O engenheiro dinamarquês Willian
Knudsen veio para Ford de uma
subsidiária comprada em 1911, e já em
1916 era o responsável por toda
produção, não só de Highland Park, mas
também a de perto de duas dúzias de
subsidiárias que produziam peças e
conjuntos em todos os Estados Unidos.
Seu vice, Charles Sorenson, era um
desenhista que havia trabalhado com
Ford e Cooper em seus dias de carros de
corrida, e progrediu até se tornar gerente
de produção do Modelo T.
Por volta de 1920, Ford começou a perder
o controle. Os primeiros sinais de
problemas vieram á tona com a
debandada da equipe administrativa. Um
após o outro, altos administradores e
diretores brigaram com Ford e deixaram a
empresa. James Couzens foi o primeiro a
sair, abandonando Ford e a indústria para
seguir a carreira política (mais tarde foi
senador dos Estados Unidos). Mais grave
foi a saída de knudsen para a rival General
Motors em 1920. Na GM, Knudsen
assumiu as responsabilidade pela
produção do Chevrolet, que perdia em
vendas para o Modelo T da Ford na
proporção de 7 por 1. Sete anos depois, o
Chevrolet já havia tirado o Modelo T do
mercado. A General Motors, reformada e
reestruturada por Pierre Du Pont e Alfred
P. Sloan, era agora mais forte, mais
flexível e mais bem administrada que a
Ford. Com James Mooney, responsável
27
pelos negócios internacionais, a GM se
tornava também dominante no exterior.
E Ford começava a desprezar o elemento
mais importante da combinação, os
consumidores. Seu famoso comentário,
“O cliente pode escolher um carro de
qualquer cor, desde que seja preto”, que
data desse período, talvez seja apócrifo,
mais ainda assim é indicativo da idéia de
que agora apenas a produção era
importante.
Figura 12 - Ford e Seu filho Edsel
Havia também sinais crescentes de
doença mental, e seu filho Edsel, que aos
22 anos havia sucedido a Couzens como
secretário e tesoureiro da companhia, era
um dos que mais sofriam. Charles
Sorenson, leal a Ford até quase o final,
concordava que já nos anos 1920 Ford
estava paranóico, mostrando
primeiros sinais de loucura, e seu filho era
a vítima de uma série de explosões de
raiva cada vez mais violentas. Apesar de
Edsel Ford ter assumido a presidência da
companhia, sentia-se cada dia mais
afetado de úlcera de estômago e
finalmente de um câncer que o matou em
1943. Sorenson, que normalmente não
tolerava críticas do chefe, acreditava que
Ford teve grande parte da culpa pela
morte do filho.
Foram Sorenson e Edsel Ford que
convenceram Ford de que os dias do
Modelo T tinham terminado, e a
produção foi interrompida por seis meses
em 1927 a fim de preparar a fábrica para
seu sucessor, o Modelo A. Este teve
sucesso, mas não tanto a ponto de evitar
que a General Motors lhe tomasse o
posto de maior produtor de automóveis
em termos de unidades vendidas. Uma
nova fábrica em River Rouge, Michigan,
foi construída para produzir o Modelo A.
Maior e menos eficiente que Hihgland
Park, tinha uma série de problemas que
atrasavam a produção e reduziam a
lucratividade. O moral na fábrica também
piorou. Ford, apesar de se opor
veementemente aos sindicatos, sempre
havia tratado bem e com justiça seus
operários. No entanto, passou a cortar
salários e aumentar as horas de trabalho.
Quando os empregados ameaçaram se
sindicalizar, Ford contratou Harry
Bennett, um ex-lutador e capanga da
Máfia de Chicago, que criou o famigerado
Ford Service Department, uma gangue de
brutamontes que interrompia as reuniões
sindicais e aterrorizava os operários pró-
sindicalização.
os
Figura 13 - Movimento Sindical na Highland Park
A morte de Edsel Ford em 1943 provocou
a crise final. Parcialmente paralisado por
um derrame, Ford anunciou que
reassumiria a presidência da empresa. O
fato revoltou a esposa e a nora, viúva de
Edsel, que ameaçaram vender suas ações
para a General Motors a menos que Ford
se aposentasse. Ele finalmente cedeu, e
28
clara Ford intercedeu junto ao governo
para obter a dispensa de Henry Ford II,
filho de Edsel, do serviço na Marinha.
Depois da guerra, o jovem Ford começou
a longa tarefa de reconstruir a
companhia, contratando novos talentos
administrativos, como Robert Mcnamara
e Lee Lacocca.

Como então podemos avaliar Henry Ford?

Sua carreira está aberta a muitas
interpretações diferentes, tendo todas
elas um elemento de verdade. A Ford de
1934 não é de forma alguma a mesma
Ford de 1914. É inegável que Ford
permaneceu mais do que devia; da
mesma forma, é difícil negar o sucesso
dos primeiros anos, ou seu impacto na
administração da indústria
automobilística e da indústria em geral.

Exercícios de fixação:

Agora que conhecemos Taylor e Fayol,

vamos fazer uma análise critica de Henry
Ford. Em grupos de cinco alunos,
relacionar o que encontramos das teorias
de Taylor e Fayol na Ford Motor
Company, os pontos positivos e
negativos e, o que ainda é aplicado em
empresas.

29
Aula 5 – Abordagem Clássica da
Administração
Considerações finais sobre Taylor, Ford e
Fayol10
O
início do século XX foi um
momento de grandes
transformações tecnológicas,
econômicas e sociais. Foi a época em que
surgiram e cresceram empresas para
fornecer em grande quantidades, os
novos produtos que haviam sido criados e
que as pessoas desejavam: automóveis,
lâmpadas elétricas, aparelhos de som,
cinema e telefones. Nos Estados Unidos e
na Europa, as empresas industriais
expandiram-se aceleradamente para
fornecer esses produtos e serviços.
Nasceu daí a necessidade de estudar
formas de lidar com enormes
quantidades de recursos humanos e
materiais de todos os tipos, que essas
empresas e os governos passaram a
mobilizar.
Uma das preocupações marcantes dos
administradores dessa época era a
eficiência dos processos de fabricação. A
pessoa que conseguiu montar um
conjunto de princípios e técnicas para
tratar a eficiência foi Taylor, líder de um
grupo que promoveu o movimento da
administração cientifica. Os princípios e
técnicas criados por esse movimento
procuravam aumentar a eficiência da
produção por meio da racionalização do
trabalho, para evitar o desperdício e
promover a prosperidade dos patrões e
dos empregados.
As contribuições que Taylor deixou, para
resolver esses problemas, contam-se
10
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria
geral da administração: uma visão abrangente
da moderna administração das organizações.
Rio de Janeiro: Esevier, 2004.
entre as mais importantes da história das
teorias e pratica da administração. Muitas
das idéias de Taylor são uadas até hoje e
provavelmente continuarão a ser.
Em 1903 Taylor divulgou o estudo Shop
Management, no qual propunha sua
filosofia de administração, que
compreendia quatro princípios:

O objetivo da boa administração
era pagar salários altos e ter
baixos custos de produção;

Com esse objetivo, a
administração deveria aplicar
métodos de pesquisa para
determinar a melhor maneira de
executar tarefas;

Os empregados deveriam ser
cientificamente selecionados e
treinados, de maneira que as
pessoas e as tarefas fossem
compatíveis;

Deveria haver uma atmosfera e de
íntima e cordial cooperação entre
a administração e os
trabalhadores, para garantir um
ambiente psicológico favorável à
aplicação desses princípios.
Para colocar em prática o principio
dos métodos de pesquisa, Taylor fazia
os estudos de tempos e movimentos.
Taylor cronometrava os movimentos
dos trabalhadores, dividindo-os nas
tarefas que os compunham,
chamando-as de unidades básicas de
trabalho. Em seguida, analisava as
unidades básicas de trabalho,
procurando encontrar a melhor
maneira de executá-las e de combiná-
las para a tarefa maior.
Usando um sistema de pagamento
por peças produzidas (ou por
quantidade), que fazia os redimentos
30
do trabalhador aumentar de acordo
com seu esforço, Taylor conseguiu
aumentar expressivamente a
Especialização do trabalhador. Na
eficiência.
Um exemplo dos métodos de Taylor
foi a experiência na qual demonstrou
que a produtividade mais elevada
resulta da minimização do esforço
muscular. Essa é uma das idéias
fundamentais da administração
científica: a produtividade resulta da
eficiência do trabalho e não da
maximização do esforço. A questão
não é trabalhar duro, nem depressa,
nem bastante, mas trabalhar de
forma inteligente.
O taylorismo desenvolveu-se em uma
época de notável expansão da
indústria e junto com outra inovação
revolucionária do inicio do século: a
linha de montagem de Henry Ford.
Foi Ford quem elevou ao mais alto
grau os dois princípios da produção
em massa, que é a fabricação de
produtos não diferenciados em
grande quantidade: peças
padronizadas e trabalhador
especializado.

Peças e componentes
padronizados e intercambiáveis.
Na produção massificada, cada
peça ou componente pode ser
montado em qualquer sistema ou
produto final. Para alcançar a
padronização, Ford passou a
utilizar o mesmo sistema de
calibragem para todas as peças,
em todo o processo de
manufatura. Esse princípio deu
origem ao controle da qualidade,
cujo objetivo era assegurar a
uniformidade das peças.
produção massificada, o produto
é dividido em partes e o processo
de fabricá-lo é dividido em etapas.
Cada etapa do processo
produtivo corresponde à
montagem de uma parte do
produto. Cada pessoa e cada
grupo de pessoas, num sistema
de produção em massa, têm uma
tarefa fixa dentro de uma etapa
de um processo predefinido. A
divisão do trabalho implica na
especialização do trabalhador.
A grande aceitação dos princípios da
administração cientifica e da linha de
montagem é responsável pela notável
expansão da atividade industrial em todo
mundo. Entrando neste exato instante
em qualquer fábrica de grande porte, em
qualquer lugar do planeta, você poderá
constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se
em casa. Linhas de montagem correm
carregando todos os tipos de produtos,
em diferentes estágios de acabamento.
Engenheiros de produção ou especialistas
em organização e métodos continuam
circulando, fazendo anotações em
pranchetas, desenhando fluxogramas,
cronometrando e filmando as operações,
para em seguida, torná-las mais
eficientes.
A tecnologia sofisticou-se, há robôs ao
lado de pessoas, computadores,
cronômetros digitais e câmeras de vídeo.
No entanto, os princípios são exatamente
os mesmos. Taylor continua a ter razão:
as técnicas são apenas auxiliares dos
princípios.
Ao lado de Taylor, o engenheiro francês
Fayol é um dos contribuintes mais
31
importantes do desenvolvimento do
conhecimento administrativo moderno.
De acordo com Fayol, a administração é
uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (família,
negócios, governo), que sempre exigem
algum grau de planejamento,
organização, comando, coordenação e
controle. Portanto, todos deveriam
estudá-la, o que exigiria uma teoria geral
da administração que pudesse ser
ensinada. Para responder a essa
necessidade, FAayol criou e divulgou sua
própria teoria, com base em sua
experiência de administrador bem-
sucedido. Esse resultado ele atribuiu a seu
sistema de administração, uma idéia que
se dividia em três partes principais:

A administração é uma função
distinta das demais funções,
como finanças, produção,
distribuição e contabilidade;

A administração é um processo de
planejamento, organização,
comando, coordenação e dirigente é a principal fonte de energia
controle. (Na atualidade, há
outras interpretações dessa idéia:
comando e coordenação foram
substituídos por liderança e
outras funções de festão de
pessoas, a função execução foi
acrescentada.)

O sistema de administração pode
ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento
de que a administração deveria ser vista
como uma função separada das demais
funções da empresa. O maior impacto
dessa idéia esta na identificação do
trabalho dos gerentes como sendo
distinto das operações técnicas da
empresa. Os gerentes que não
conseguem perceber essa distinção
envolvem-se com os detalhes técnicos da
produção e prestação de serviços,
negligenciando as funções de administrar
toda a empresa. Ao apontar essa
distinção, Fayol ajudou a tornar mais
nítido o papel dos executivos, os
administradores de nível mais alto na
hierarquia da organização.
Fayol completa sua teoria com a
proposição de catorze princípios (ver
pagina 11) que devem ser seguidos para
que administração seja eficaz.
Outro ponto relevante é que Fayol cuidou
da administração da empresa de cima
para baixo, a partir do nível executivo, ao
contrario de Taylor, que se preocupou
predominantemente com as atividades
operacionais. Taylor cuidou da
administração do trabalho; Fayol cuidou
do trabalho da administração. Algumas
das idéias de Fayol estão ligadas a uma
noção de empresa hierárquica, em que o
para as operações. Mesmo que essa
noção viesse a ser aprimorada mais tarde,
com a prática dos grupos inteligentes e
autogeridos, as idéias fundamentais
continuam válidas em qualquer espécie
de organização ou sistema de
administração.
32
 Abordagem Clássica
Administração Científica
Estudos Empíricos
• Tempos e
Movimentos
1. Período: 1903 • Organização
2. Período: 1911 Taylor Racional do
Trabalho (ORT)
• Org. Formal
Princípios:
• Planejamento Críticas:
• Preparo • Mecanicismo
• Controle Ênfase • Comprovação
• Execução nas Científica
Tarefas • Visão parcial da
organização
• Campo de
Aplicação

Figura 14 – Administração Científica

Abordagem Clássica
Teoria Clássica
Administração como Ciência
• Processo
Administrativo
Período: 1916 • Funções
Fayol Administrativas
• Org. Formal
Princípios: Críticas:
• Prever • Visão simplificada da
• Organizar organização
• Comandar Ênfase • Ausência de trabalhos
• Coordenar experimentais
• Controlar na • Extremo Racionalismo
na concepção da
Estrutura Administração
• Teoria da Máquina

Figura 15 - Teoria Clássica

33
Exercícios de fixação:

Em grupos de cinco alunos, discutir as

afirmações e apresentar as considerações
aos colegas:

• Theodore Levitt (n. 1925): “O sucesso

de Henry Ford na produção em massa
incentivou a crença de que a produção a
baixo custo era a chave do sucesso das
empresas, mas uma estratégia dessas
conduzia à limitação das expectativas.”

• Frederick Winslow Taylor (1856-1917):

“A gestão científica (scientific
management) consiste em uma análise
temporal das tarefas individuais que
permite melhorar o desempenho dos
trabalhadores. Depois de identificar os
movimentos necessários para cumprir
uma tarefa, deve-se determinar o tempo
ótimo de realização de cada um deles.”

• Henry Ford (1863-1947): “Como se

explica que quando preciso apenas de
mão-de-obra tenha de lidar com um ser
humano atrás delas?”

Atividade extra:

Uma das críticas feitas à Administração

Científica é a omissão do trabalho em
grupo. Você concorda com essa
afirmação? Pesquise na Internet, jornais
ou revistas exemplos em que a
participação e o envolvimento dos
funcionários resultaram em benefícios
para alguma organização.

34
Aula 6 – Abordagem Humanística
O papel de Abraham Maslow11
A
braham Maslow foi o psicólogo
que fundou o que mais tarde veio
a ser conhecido como a escola
humanista da psicologia. Seu principal
tema de estudo foi a motivação humana.
Sua fama atual resulta sobretudo do
desenvolvimento de sua “hierarquia de
necessidades”, que explica a motivação e
o comportamento das pessoas como
resultado de diferentes conjuntos de
necessidades que as impelem. Embora
suas idéias não tenham sido
imediatamente aceitas pelos colegas
psicólogos, foram retomadas e adaptadas
por vários teóricos eminentes das
organizações, principalmente Rensis
Likert, Frederick Herzberg e Douglas
McGregor, que usaram sua hierarquia de
necessidades para explicar muitos
aspectos do comportamento
organizacional. O conceito de hierarquia
de necessidades tem também
importantes implicações para o pioneiro da psicologia e seu trabalho
marketing na explicação do
comportamento dos consumidores. É
ainda hoje um conceito importante nos
dois campos.
Maslow nasceu em Nova York no dia 1º de
abril de 1908, filho de imigrantes russos.
Estudou psicologia na Universidade de
Wisconsin, obtendo o bacharelado em
1930 e o doutorado em 1934. De 1937 a
1951, deu aulas de psicologia no Brooklyn
College, transferindo-se em seguida para
a Universidade Branceis, onde fundou e
dirigiu o departamento de psicologia. Em
1961, afastou-se da Brandeis e se mudou
para a Califórnia, onde trabalhou em
vários centros de pesquisa. Morreu em
11
WITZEL, Morgan. 50 Maiores estrategistas de
administração. São Paulo: Contexto, 2005.
Menlo Park, na Califórnia, em 8 de junho
de 1970.
Maslow buscou uma explicação para a
motivação humana no núcleo íntimo que
acreditava todos os seres humanos
possuíam. Esse núcleo íntimo não é
hereditário nem genético: com efeito,
Maslow rejeitava energicamente o
determinismo biológico. Pelo contrário,
compõem-se de um complicado conjunto
de sentimentos, emoções, desejos,
necessidades e aspirações. Todo mundo
possui esse núcleo, mas a composição
difere de pessoa para pessoa, e ele se
manifesta em cada indivíduo de maneiras
distintas em épocas diferentes. Nossas
necessidades não são estáticas, dizia
Maslow. Quando satisfazemos uma
necessidade, outras nessa hierarquia se
tornam mais evidentes e precisam ser
satisfeitas. Maslow foi praticamente
colocado no ostracismo pela comunidade
psicológica americana. Só bem mais tarde
passou a ser reconhecido como um
recebeu então a atenção que merecia.
A hierarquia de necessidades dá a
entender que todos os seres humanos
são motivados a executar ações –
inclusive a compra de bens e serviços e a
ida para o trabalho – por necessidades
íntimas. Essas necessidades podem ser
classificadas em vários tipos. Nem todo
tipo de necessidade tem a mesma
importância em cada época dada: Maslow
diz que algumas necessidades sempre
superam outras. Todavia, uma vez
satisfeitas as necessidades dominantes,
outras passam então a exigir a atenção e
o nosso comportamento muda para
tentarmos satisfazê-las. Por exemplo,
quando temos fome, essa necessidade
tende a superar todas as outras e nosso
35
comportamento é dominado pela
necessidade de alimento. No entanto,
depois de termos comido, a necessidade
de alimento está satisfeita e então outras
passam a dominar. Essa progressão de
um conjunto de necessidades para outro
resulta em uma “hierarquia” de
necessidades. O ponto em que estamos
nessa hierarquia a cada momento dado
determina o tamanho de nossas
motivações e de nossas ações, tanto
como consumidores quanto no trabalho.
Maslow classificou nossas necessidades
em cinco categorias em ordem
ascendente:
1. Necessidades psicológicas;
2. Necessidades de segurança;
3. Necessidades de amor e de
pertencimento;
4. Necessidades de estima;
5. Necessidades de auto-realização.
As necessidades que estão no piso dessa
hierarquia de ordem ascendente são as
mais predominantes, ou seja, superam as
outras que estão no topo da hierarquia.
São também, na vida comum, as
necessidades mais facilmente satisfeitas.
As que estão no topo, ou perto dele, são
as mais complexas e difíceis de satisfazer.
Na verdade, muita gente nem chega
perto do quinto estágio.
Figura 16 - Pirâmide de Maslow
Necessidades psicológicas são exigências
das coisas básicas que nos permitem
viver, como ar, água e alimento. Muitas
coisas podem nos faltar na vida, mas se
nos falta alimento, provavelmente vamos
querer comer antes de qualquer outra
coisa. Ademais, como observa Maslow,
preferimos fazer da busca por alimento a
coisa mais importante de nossa vida e,
dependendo da nossa fome, nosso desejo
de alimento tenderá a superar outras
idéias que poderíamos considerar
importantes, como liberdade, amor,
comportamento ético em relação aos
outros, e assim por diante. Em termos
econômicos, um homem faminto há de
preferir comprar alimento a comprar um
carro. Uma mulher faminta aceitará um
trabalho por salário mais baixo do que o
exigido por outra bem alimentada.
Entretanto, uma vez satisfeita a
necessidade de alimento e outras
necessidades básicas para a continuação
da vida, nossa perspectiva muda. Tão
logo as necessidades psicológicas são
atendidas, diz Maslow, “imediatamente
surgem outras necessidades (mais altas)
e serão essas, e não as carências
fisiológicas, que passarão a dominar o
organismo”.
36
O conjunto seguinte de necessidades
constitui o que Maslow denomina
necessidades de segurança. Estas podem
ser descritas como a necessidade de
segurança física para nós e para quem
nos é próximo, a qual se manifesta no
desejo de segurança, de estabilidade, de
lei e de ordem, e ausência de ameaça
física. Nas sociedades civilizadas, em que
a ameaça de violência física é
comparativamente rara, ainda vemos
manifestações das necessidades de
segurança em áreas como o desejo de
estabilidade e segurança no emprego,
necessidade de proteção contra doenças
e velhice por meio de seguros e pensões,
e assim por diante. Necessidades de
segurança também se manifestam de
maneira mais geral na preferência normal
pelo parente em detrimento do
desconhecido e a fuga de situações de
incerteza ou diante das quais não
sabemos como reagir.
Satisfeitas as necessidades psicológicas e
de segurança, surge um terceiro conjunto
de necessidades de pertencer e de amor,
às vezes também referidas como
“necessidades sociais” nos textos
posteriores de Maslow. Em quarto lugar
vem a necessidade de auto-estima. Trata-
se de um conjunto complexo de
necessidades, e Maslow o divide em duas
partes:

Primeiro, o desejo de força, de
realização, de adequação, de
domínio e competência, de
confiança diante do mundo e de
independência e liberdade.

Em segundo lugar, temos o que
podemos chamar de desejo de
reputação e prestígio [...] status,
fama e glória, dominância,
reconhecimento, atenção,
importância, dignidade ou apreço
[...]. A satisfação da necessidade
de auto-estima leva a sentimentos
de confiança em si mesmo, valor,
força, capacidade e adequação,
de ser útil e necessário no mundo.
Mas a não satisfação dela produz
sentimentos de inferioridade, de
fraqueza e de desamparo.
Resumindo, dizia Maslow, não satisfazer
essas necessidades quando são
dominantes pode levar à neurose e ao
colapso da personalidade.
Por fim, a mais alta nas ordens, há
necessidade de auto-realização. Maslow
buscou esse termo nas teorias da Gestalt
de Kurt Goldstein, porém expressão
semelhante também existe na psicologia
taoísta e budista. Em essência mesmo
quando estamos bem alimentados, em
segurança, amamos e somos amados,
temos respeito e senso de valor, ainda há
alguma coisa: a necessidade de fazer o
que sentimos ser a nossa vocação. A
busca da auto-realização não existe em
todos, e é mais forte em algumas pessoas
que em outras. Contudo, naquelas em
quem a auto-realização é forte, haverá
uma força que as impele a conquistar
alguma coisa à qual atribuem grande
valor pessoa. Grandes empreendedores
são dirigidos por essa necessidade, bem
como muitos líderes políticos e religiosos
e grandes humanitários.
A hierarquia das necessidades parece ser
um conceito simples, mas Maslow avisa
que ele não deve ser tratado como tal: há
muitos complicadores. A hierarquia das
necessidades descreve nossas
necessidades básicas, mas também
existem outras que estão fora da
hierarquia: Maslow relaciona, por
37
exemplo, o desejo de saber e
compreender, e as necessidades estéticas
(de beleza e de um ambiente atraente,
entre outras). Mostra também que a
hierarquia de necessidades básicas não é
fixa. Para algumas pessoas, por exemplo,
as necessidades de auto-estima são mais
importantes que as sociais e deverão ser
satisfeitas primeiro. Entretanto, na
maioria dos casos essas variâncias na
hierarquia são indicativas de
personalidade patológica.

As necessidades também podem ser

influenciadas pela cultura, ou seja, a
importância relativa e a natureza das
várias necessidades dependem da cultura
em que o indivíduo nasceu ou em que
vive. Finalmente, Maslow sustentava que
uma necessidade não precisa ser cem por
cento satisfeita para que a seguinte na
hierarquia passe a ser dominante: nessas
condições, um homem faminto não tem
necessariamente de saciar por completo
a fome antes de começar a pensar em sua
necessidade de segurança, nem nossas
necessidades sociais têm de ser
completamente satisfeitas antes de
buscarmos auto-estima. Isso leva a
situações em que necessidades múltiplas
se apresentam em graus variáveis, o que
se torna especialmente verdadeiro à
medida que avançamos para os níveis
mais altos da hierarquia.

Essa descrição da hierarquia das

necessidades, ainda que necessariamente
simplificada, mostra como pode ser um
instrumento poderoso de compreensão
da motivação humana nos contextos
empresariais e econômicos.

38
Aula 7 – Abordagem Humanística12
A
Abordagem Humanística da
Administração representa uma
transferência da ênfase anterior,
colocada nos aspectos técnicos e formais
da Administração para os aspectos
sociológicos e psicológicos do trabalho.
Esse estudo compreendeu dois assuntos
distintos:
1. A análise do trabalho e adaptação do
trabalhador ao trabalho: Seleção de
pessoal, orientação profissional, métodos
de aprendizagem, fisiologia do trabalho,
estudo dos acidentes e da fadiga.
2. A adaptação do trabalho ao
trabalhador: Estudo da personalidade do
trabalhador e do chefe, da motivação e
dos incentivos do trabalho, da liderança,
das comunicações, das relações
interpessoais e sociais dentro da
organização.
Essa abordagem constituiu-se na mais
ferrenha oposição à Teoria Clássica e seus
preceitos, pois apresentou evidências da
existência de outros aspectos envolvendo
a produtividade humana nas
organizações, de natureza não
mecanicista ou operacional. Essa teoria
abordou o lado humano das
organizações.
Origens:
1. A necessidade de humanizar
democratizar a administração;
12
MAXIMIAMNO, Antonio Cesar Amaru.
Introdução à administração. São Paulo. Atlas,
2004.
2. O desenvolvimento das chamadas
ciências humanas (Sociologia, Psicologia,
Antropologia, etc.);
3. As conclusões da experiência de
Hawthorne;
A Experiência de Hawthorne
Aconteceu na Western Electric Company,
à partir de 1927, visando determinar qual
a relação existente entre a intensidade da
iluminação e a eficiência dos operários
(produtividade). A Western Electric
Company fabrica equipamentos e
componentes telefônicos, e desenvolvia
na época uma política de pessoal
bastante voltada para o bem estar de
seus funcionários. Em sua fábrica, situada
no bairro de Hawthorne, em Chicago,
havia um departamento de montagem de
relês de telefone, composto basicamente
por moças, que executavam um trabalho
manual de montagem, dependendo
intensamente de sua velocidade manual
para a produção. Antes do início da
pesquisa, a produção média era de cinco
relês a cada seis minutos por pessoa. A
direção da companhia não se preocupava
em aumentar a produção, mas sim em
conhecer um pouco mais sobre seus
funcionários. Essa experiência aconteceu
em três fases:
1ª Fase : Nessa fase, foram estudados dois
grupos de trabalho, que operando em
condições idênticas, tiveram sua
produção constantemente avaliada. Um
dos grupos teve suas condições
ambientais de trabalho mantidas
e constantes, enquanto o outro teve sua
iluminação intensificada,
propositalmente. Para frustração dos
pesquisadores (Mayo), ambos os grupos
apresentaram variações semelhantes de
produtividade, independente da
39
intensidade da luz existente, levando os
pesquisadores a verificação da existência
de outras variáveis; descoberta do fator
psicológico, preponderante sobre o fator
fisiológico;
2ª Fase: Com a introdução de novas
variáveis independentes (horários de
descanso, lanches, reduções no período
de trabalho, sistema de pagamento)
buscava-se identificar aquela que mais se
relacionava com a produtividade. Após
diversas variações nas condições de
trabalho, que resultaram em crescimento
da produtividade, retornaram o trabalho
às condições originais, e mesmo assim
presenciando um crescimento na
produtividade das pessoas;
3ª Fase: Programa de entrevistas
buscando maiores conhecimentos sobre
as atitudes e sentimentos do trabalhador,
entrevistando 21.126 operários; revelação
da existência da organização informal;
por meio dessa organização informal, os
operários se mantinham unidos com uma
certa lealdade entre si ou para com a
empresa; essa lealdade dividida entre o
grupo e a companhia poderia trazer
conflito, tensão, inquietação e provável
descontentamento;
4ª Fase: Foi montado um grupo
experimental, composto por nove
operadores, nove soldadores e dois
inspetores, que passaram a ser
constantemente observados na sala de
observações de montagens de terminais;
a observação permitiu perceber as
artimanhas utilizadas por esses operários
para reduzir seu trabalho, de acordo com
padrões que o próprio grupo considerava
ideal; aqueles trabalhadores que não o
fizessem eram punidos simbolicamente
pelo grupo; nessa última fase da
experiência, foi possível o estudo das
relações entre a organização informal dos
operários e a organização formal da
fábrica. A experiência de Hawthorne
durou de 1927 a 1932, quando foi
encerrada por motivos não vinculados ao
seu desenvolvimento. Entretanto, a
influência de seus resultados sobre a
teoria administrativa foi fundamental,
abalando terrivelmente os princípios da
Teoria Clássica então dominante.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne permitiu o
delineamento dos princípios básicos da
Escola das Relações Humanas que veio a
se formar logo em seguida, por meio de
seus principais pesquisadores. Dentre as
principais conclusões, podemos
apresentar as seguintes:
· Nível de produção é resultante da
integração social;
· Comportamento social dos empregados;
· As recompensas e sanções sociais;
· Grupos informais;
· As relações humanas;
· A importância do conteúdo de cargo;
· Ênfase nos aspectos emocionais.
a) Nível de produção é resultante da
integração social: é a capacidade social
do trabalhador que estabelece seu nível
de competência e eficiência, e não a sua
capacidade de executar movimentos
eficientes dentro de um tempo
previamente estabelecido. Quanto mais
integrado socialmente no grupo de
40
trabalho, tanto maior será sua disposição
para o trabalho;
b) Comportamento social dos
empregados: os trabalhadores não agem
ou reagem isoladamente como
indivíduos, mas como membro de grupos.
A Teoria Clássica não chegara a perceber
que não são os trabalhadores que
definem sua capacidade máxima de
produção, mas sim os grupos com os
quais ele interage. A qualquer desvio de
comportamento pelo indivíduo, este será
retaliado simbolicamente pelo grupo que
participa;
c) As recompensas e sanções sociais: as
pessoas passam a ser avaliadas pelos
grupos que participam, de acordo com as
normas de comportamento que o grupo
cria para si. São tomadas como boas
companheiras e colegas se o seu
comportamento se ajusta a essas normas
e padrões de comportamento e são
avaliadas como péssimas colegas ou
desleais se o seu comportamento
transgride aquelas normas e padrões.
Essas recompensas são simbólicas e não-
materiais, porém influenciam
decisivamente na motivação e na
felicidade do trabalhador;
d) Grupos informais: a empresa passou a
ser visualizada como uma organização
social composta de diversos grupos
sociais informais, cuja estrutura nem
sempre coincide com a organização
formal da empresa. Os grupos informais
constituem a organização humana da
empresa, muitas vezes em contraposição
à organização formal estabelecida pela
direção. Esses grupos informais definem
suas regras de comportamento, suas
formas de recompensas ou sanções
sociais, seus objetivos, suas escalas de
valores sociais, suas crenças e
expectativas, que cada participante vai
assimilando e integrando em suas
atitudes e comportamento
e) As relações humanas: para poder
explicar e justificar o comportamento das
pessoas na organização, a Teoria das
Relações Humanas passou a estudar
intensamente essas interações sociais
surgidas dentro das organizações, em
face do grande número de grupos e às
interações necessariamente resultantes;
é exatamente a compreensão da
natureza dessas relações humanas que
permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados;
f) A importância do conteúdo de cargo: a
maior especialização (e portanto maior
fragmentação) do trabalho não é a forma
mais eficiente de divisão do trabalho, pois
não cria, necessariamente, a organização
mais eficiente. Durante a experiência,
percebeu-se que os operários mudavam
de lugar várias vezes para variar a
monotonia. Percebeu-se então que o
conteúdo e a natureza do trabalho têm
enorme influência sobre o moral do
trabalhador;
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os
elementos emocionais não-planejados e
mesmo irracionais do comportamento
humano passam a merecer a atenção de
quase todas as figuras da Teoria das
Relações Humanas. Daí o fato de serem
denominados sociólogos da organização,
por alguns autores.
Comparação entre a Teoria Clássica e
Teoria das Relações Humanas
A colaboração humana é determinada
41
antes pela organização informal do que
pela organização formal. A colaboração é
um fenômeno estritamente social, não-
lógico, calcado inteiramente em códigos
sociais, convenções, tradições,
primárias por meio dos grupos com os
quais interagem;
3. O comportamento dos grupos pode ser
manipulado por um adequado estilo de
supervisão e liderança;

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como uma Máquina
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Inspirada em sistemas de engenharia
Autoridade Centralizada
Linhas claras de autoridade
Especialização e competência Técnica
Acentuada divisão do trabalho
Confiança nas regras e nos regulamentos
Clara separação entre Linha e Staff
Trata a organização como um Grupo de Pessoas
Enfatiza as Pessoas
Inspirada em Sistemas de Psicologia
Delegação Plena de Autoridade
Autonomia do Empregado
Confiança e Abertura
Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas
Confiança nas Pessoas
Dinâmica Grupal e Interpessoal

Figura 17 - Teoria Clássica x Humanística

expectativas e modos rotineiros de reagir

às situações. Não é questão de lógica, 4. As normas do grupo funcionam como
mas de psicologia. Assim, para a maioria mecanismos reguladores do
dos operários, os estímulos psicológicos e comportamento dos membros;
sociais são mais importantes do que as
condições de ordem material ou
econômica. A concepção do homo Influência da Motivação Humana
economicus não explica adequadamente
o comportamento humano e peca por Com a Teoria das Relações Humanas
estabelecer uma relação lógica e primária passou-se a estudar a influência da
entre causa (condições físicas) e efeito motivação no comportamento das
(cooperação). Também a fadiga não tem pessoas. A motivação humana procura
apenas origem orgânica e fisiológica, mas explicar por que as pessoas se
principalmente subjetiva e psicológica. comportam. A compreensão da
Dentro desse espírito, a Teoria das motivação do comportamento humano
Relações Humanas trouxe novas exige o conhecimento das necessidades
dimensões e novas variáveis para a TGA. humanas fundamentais. Verificou-se que
o comportamento humano é
determinado por causas que, às vezes,
O Homem Social escapam ao próprio entendimento e
controle do homem. Essas causas se
1. Os trabalhadores são criaturas sociais chamam necessidades ou motivos: são
complexas, com sentimentos, desejos e forças conscientes ou inconscientes que
temores; levam o indivíduo a um determinado
comportamento. A motivação se refere
2. As pessoas são motivadas por certas ao comportamento que é causado por
necessidades e alcançam suas satisfações

42
necessidades dentro do indivíduo e que é As etapas do ciclo, envolvendo a
dirigido em direção aos objetivos que satisfação de uma necessidade,
podem satisfazer essas necessidades. o Ciclo Motivacional, pode ser assim
(ver aula sobre Maslow). explicado: o organismo humano
permanece em estado de equilíbrio

Figura 18 - Motivação

Ciclo Motivacional psicológico (equilíbrio de forças

psicológicas) até que um estímulo o
A partir da Teoria das Relações Humanas,
rompa e crie uma necessidade. Essa
todo o acervo de teorias psicológicas necessidade provoca um estado de
acerca da motivação humana passou a ser tensão em substituição ao anterior
aplicado dentro das empresas. Verificou-
estado de equilíbrio.
se que a motivação, no sentido
psicológico, é a tensão persistente que
leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando a satisfação de
uma ou mais determinadas necessidades.

Ciclo Motivacional

Equilibrio

Estimulo ou
Satisfação
incentivo

Teoria X e Y Maslow

Comportamento
Necessidade
ou ação

Tensão

Figura 19 - Ciclo motivacional

43
A tensão conduz a um comportamento
ou ação capaz de atingir alguma forma de
satisfação dessa necessidade. Se
satisfeita a necessidade,, o organismo
retorna a seu estado de equilíbrio inicial,
até que outro estímulo sobrevenha. Toda
satisfação é basicamente uma liberação
de tensão, uma descarga tensional que
permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Toda vez que alguma satisfação é
bloqueada por alguma barreira, ocorre a
frustração, que gera uma tensão interna
no indivíduo, deixando-o em intenso
estado de desequilíbrio.
Quando o indivíduo tenta satisfazer essa
tensão por meio da satisfação de outra
necessidade complementar ou
substitutiva, ocorre a compensação.
Assim, a satisfação de outra necessidade
aplaca a necessidade mais importante e
reduz ou evita a frustração.
Desta forma toda a necessidade humana
pode ser satisfeita, frustrada ou
compensada.Toda necessidade não-
satisfeita é motivadora de
comportamento, porém, quando uma
necessidade não é satisfeita dentro de
algum tempo razoável, ela passa a ser um
motivo frustrado.A frustração pode levar
a certas reações generalizadas, como
desorganização do comportamento,
agressividade, reações emocionais,
alienação e apatia.

Ciclo Motivacional com barreiras

Frustração
Equilibrio

Estimulo ou
Barreira
incentivo

Comportamento
Necessidade
ou ação

Tensão

Figura 20 - Ciclo motivacional com barreiras

44
Liderança
Com a Teoria das Relações Humanas
passou-se a constatar a enorme influência
da liderança informal sobre o isto é, seu estilo de comportamento para
comportamento das pessoas. A liderança
é necessária em todos os tipos de
organização humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus
departamentos. Ela é igualmente
essencial em todas as demais funções da
Administração: o administrador precisa
conhecer a motivação humana e saber
conduzir as pessoas, isto é, liderar.
“Liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação e dirigida por
meio do processo de comunicação
humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos”
Existem três teorias à respeito da
liderança. A saber:
a) Teoria dos traços de personalidade: O
líder apresenta características marcantes
de personalidade que o distinguem das
demais pessoas. Certos indivíduos
possuem uma combinação especial de
traços de personalidade que podem ser
definidos e utilizados para identificar
futuros líderes potenciais, bem como
avaliar a eficácia da liderança.
Traços Físicos : energia, aparência e peso
Intelectuais : adaptabilidade,
agressividade, entusiasmo e dos subordinados um fluxo de
autoconfiança
Sociais : cooperação, habilidades
interpessoais e habilidade administrativa
Traços Relacionados com a Tarefa :
impulso de realização, persistência e
iniciativa
b) Teoria dos estilos de liderança:
São as teorias que estudam a liderança
em termos de estilos de comportamento
do líder em relação aos seus
subordinados, isto é, maneiras pelas quais
o líder orienta sua conduta. Esta
abordagem se refere ao que o líder faz,
liderar. Veja o quadro na próxima página
para maiores esclarecimentos.
c) Teoria situacional de liderança:
São as teorias que procuram explicar a
liderança dentro de um contexto bem
mais amplo do que as teorias
anteriormente apresentadas. As teorias
situacionais de liderança partem do
princípio de que não existe um único
estilo ou característica de liderança válida
para toda e qualquer situação. O
verdadeiro líder é aquele que é capaz de
se ajustar a um grupo particular de
pessoas sob condições extremamente
variadas.
Comunicações
Para a Teoria das Relações Humanas, a
comunicação é importante no
relacionamento entre as posições e no
esclarecimento e na explicação aos
participantes inferiores das razões das
orientações tomadas. Os subordinados
devem receber continuamente dos
superiores um fluxo de comunicações
capaz de suprir-lhes as necessidades. Por
outro lado, os superiores devem receber
comunicações capaz de lhes oferecer
uma idéia adequada do que está
acontecendo. A comunicação é uma
atividade administrativa que possui dois
propósitos:
a) Proporcionar informação e
compreensão necessárias para
que as pessoas possam se
conduzir em suas tarefas;
45
b) Proporcionar atitudes que oposição à organização formal e em
promovam motivação, desarmonia com os objetivos da
cooperação e satisfação nos empresae)
cargos.
e) Padrões de relações e atitudes: os
Organização Informal grupos informais desenvolvem,
Desenvolve-se a partir da interação espontaneamente, padrões de
imposta e determinada pela relações e de atitudes e que passam a
organização formal. São padrões de ser aceitos e assimilados pelos seus
relações não encontradas no componentes, pois traduzem os
organograma da organização. interesses e aspirações do grupo
Encontramos amizades e
antagonismos, indivíduos que se f) Mudanças de níveis e alterações
identificam com outros, grupos que dos grupos informais: a mudança de
se afastam de outros e uma grande nível funcional de um indivíduo na
variedade de relações no trabalho e organização formal pode levá-lo a
fora dele e que constituem a chamada ingressar em outros grupos informais
organização informal. São em face das relações funcionais que
características da organização deverá manter com os outros
informal: indivíduos em outros níveis e setores
da empresa. Os grupos informais,
a) Relação de coesão ou portanto, tendem a se alterar com as
antagonismo: os indivíduos criam modificações da organização formal
relações pessoais de simpatia, ou
antipatia, cuja duração e intensidade g) Transcende a organização formal:
são variáveis enquanto a organização está
circunscrita ao local físico e ao horário
b) Status: cada indivíduo adquire uma de trabalho da empresa, a
certa posição social ou status em organização informal escapa a essas
função de seu papel em cada grupo, limitações
que sobrepõe-se à sua posição na
organização formal h) Padrões de desempenho nos
grupos informais: Os padrões de
c) Colaboração espontânea: existe em desempenho e de trabalho
toda a empresa, e é um pré-requisito estabelecidos pelo grupo informal
necessário à colaboração efetiva de nem sempre correspondem aos
pessoal, pois no nível informal existe padrões estabelecidos pela
um alto nível de colaboração administração. Podem ser maiores ou
espontânea que pode e deve ser menores, bem como podem estar em
aplicado em favor da empresa perfeita harmonia ou em completa
oposição, dependendo do grau de
d) Possibilidade de oposição à motivação do grupo quanto aos
organização formal: a organização objetivos da empresa
informal pode se desenvolver em
São consideradas origens da

46
organização informal:
1. Os interesses comuns que se
desenvolvem em certo número de
pessoas e que, através deles, passam
a se sintonizar mas intimamente;
2. A interação provocada pela própria
organização formal;
3. A flutuação de pessoal dentro da
empresa provoca normalmente a
alteração dos grupos sociais
informais;
4. Os períodos de lazer permitem uma
intensa interação entre as pessoas,
possibilitando um estabelecimento e
fortalecimento de vínculos sociais
entre o pessoal.
Os grupos informais, também
chamados de grupos de amizade, vão-
se organizando naturalmente por
meio de adesões espontâneas de
indivíduos que com eles se
identificam. Os grupos informais são
encontrados, às vezes, dentro da
organização formal. Entretanto,
geralmente se compõem de
elementos de diversos grupos e níveis
hierárquicos da empresa. Assim,
como nem sempre existe uma
correspondência entre a formação
dos grupos formais e informais, a
hierarquia funcional existente na
organização formal nem sempre
prevalece nos grupos informais.
Dinâmica de Grupo
Os processos grupais e os hábitos
sociais não são estáticos; ao
contrário, são processos vivos e
dinâmicos decorrentes de uma
constelação de forças causais. Como a
mudança ou a resistência à mudança
são grandemente influenciadas pela
natureza dos grupos aos quais a
pessoa pertence, as tentativas de
mudança devem necessariamente
considerar a dinâmica de grupo.Da
mesma forma que o nível fisiológico
do corpo se mantém em um nível
relativamente constante durante
longos períodos de tempo, por meio
de processos reguladores, um grupo
pode compensar a ausência de um
colega pela contribuição aumentada
dos outros membros.A Escola da
Dinâmica de Grupo desenvolve uma
proposição de que o comportamento,
as atitudes, as crenças e os valores do
indivíduo baseiam-se firmemente nos
grupos aos quais pertence. O grau de
agressividade ou cooperação de uma
pessoa, seu grau de autoconfiança,
sua energia e produtividade no
trabalho, suas aspirações, sua opinião
sobre o que é verdadeiro e bom, seus
amores ou ódios e suas crenças e
preconceitos, todas essas
características são determinadas em
alto grau pelo grupo a que pertence o
indivíduo
As Características dos Grupos
a) Uma finalidade ou objetivo
comum;
b) Uma estrutura;
c) Uma organização dinâmica;
d) Uma coesão interna.
As relações entre os membros de um
grupo são denominados relações
47
intrínsecas, enquanto que as relações que trabalho, pela ênfase nos grupos
os membros do grupo mantêm com informais - supervalorizando a
outros grupos ou pessoas são chamadas coesão grupal como condição de
de relações extrínsecas. elevação de produtividade e;

As Relações Humanas são os contatos
Apresentou um enfoque

conscientes estabelecidos entre manipulativo das relações
indivíduos e grupos, entre os empregados humanas - estratégia sutil de
e seus colegas, entre os subordinados e enganar os operários e fazê-los
seus chefes, entre os elementos de uma trabalhar mais.
seção e aqueles de outra. Um programa
de Relações Humanas tem por objeto
fomentar a cooperação eficaz entre os Exercícios de fixação:
membros de uma comunidade de
trabalho. Por meio da cooperação se Em grupos de cinco alunos, responder as
consegue, não só uma maior satisfação questões e discutir as afirmações.
das necessidades materiais e espirituais
1. Quando surgiu a Teoria das
do homem, mas também um substancial
Relações Humanas (TRH) e,
aumento da produtividade.
portanto, a abordagem
humanística da Administração?
Críticas a Teoria das Relações Humanas

2. Quais foram as origens da TRH?

A Teoria das Relações Humanas foi
severamente criticada por:
3. Explique por que foi feita a

Representar uma oposição Experiência de Hawthorne.
cerrada à Teoria Clássica -
desconsiderando fatores 4. O que significa organização
decisivos e cruciais para esta, por informal?
uma inadequada visualização dos
problemas das relações 5. O que significa a afirmação: “o
industriais; nível de produção é resultante da
integração social”?

Prendeu sua atenção a alguns
fenômenos corriqueiros e 6. Como é o comportamento social
superficiais, por apresentar uma dos empregados?
ingênua e romântica concepção
do operário - feliz, produtivo e 7. Como funcionam as recompensas
integrado no trabalho; e sanções sociais e simbólicas?

Limitou de seu campo 8. Qual a crítica feita ao conceito de

experimental - aspectos interiores homo economicus?
das fábricas, pela parcialidade de
suas conclusões - por restringir-se 9. O que significa o conceito de
a apenas condições sociais do homo social?

48
 10. O que são grupos informais?

11. Explique o conceito de relações

humanas.

12. Qual a importância do conteúdo

do cargo?

13. Qual é a tarefa básica do

administrador para a THR?

14. Qual a motivação mais

importante para as pessoas,
segundo a TRH?

Discutam as afirmações:

• Elton Mayo (1880-1949): “O fator

humano deve ser recuperado e
ressaltado, numa época em que a
produção em massa e desumanizante
imperam nas indústrias.”

• Fons Trompenaars (n.1932): “A cultura

organizacional afeta a maneira como
gerimos as empresas e quais são as
qualificações essenciais para o
administrador. A base para
compreendermos as culturas
empresariais é a conscientização de que
cada uma delas é constituída por uma
série de regras e métodos que a
sociedade desenvolveu para lidar com os
problemas que enfrenta.”

• Mary Parker Follett (1868-1933): “Existe

uma lei da situação: é a situação que deve
analisada como um todo, porque tudo
depende da situação. A maneira de
administrar, a maneira de trabalhar, a
solução dos problemas e a gestão de
conflitos; tudo isso depende da situação
envolvida.”

49
Aula 8 – A Teoria da Burocracia
A base para a Abordagem Estruturalista13
A
teoria da Burocracia
desenvolveu-se na Administração
por volta da década de 1940 em
função dos seguintes aspectos:

A fragilidade e parcialidade das
Teorias Clássicas e das Relações
Humanas, ambas opnentes e
contraditórias, mas sem
possibilitarem uma abordagem
global e integrada dos problemas
organizacionais. Ambas revelam
pontos de vista extremistas e
incompletos sobre a organização,
gerando a necessidade de um
enfoque mais amplo e completo.

A necessidade de um modelo de
organização racional capaz de
caracterizar todas as variáveis
envolvidas, bem como o patriarcais e patrimonialistas,
comportamento dos membros
dela participantes, e aplicável não
somente à fábrica, mas a todas as
formas de organização humana, e
principalmente às empresas.

O crescente tamanho e personalísticas, como nos grupos
complexidade das empresas
passaram a exigir modelos
organizacionais mais bem-
definidos. Tanto a Teoria Clássica
como a Teoria das Relações
Humanas mostraram-se
insuficientes para responder a
nova situação.
13
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria
geral da administração: uma visão abrangente
da moderna administração das organizações.
Rio de Janeiro: Esevier, 2004.

O ressurgimento da Sociologia da
Burocracia de Max Weber, seu
criador. A Sociologia da
Burocracia propõe um modelo de
organização, e as organizações
não tardaram em tentar aplicá-lo
na prática, proporcionando as
bases da Teoria da Burocracia.
A burocracia é uma forma de organização
humana que se baseia na racionalidade,
isto é, na adequação dos meios aos
objetivos (fins) pretendidos, a fim de
garantir a máxima eficiência possível no
alcance desses objetivos. As origens da
burocracia remontam à época da
antiguidade.
Tipos de Sociedade
Weber distingue três tipos de sociedade:

Sociedade tradicional: na qual
predominam características
como família, o clã, a sociedade
medieval etc.

Sociedade Carismática: na qual
predominam características
místicas, arbitrarias e
revolucionários, nos partidos
políticos, nas nações em
revolução etc.

Sociedade legal, racional ou
burocrática: na qual predominam
normas impessoais e
racionalidade na escolha dos
meios e dos fins, como nas
grandes empresas, nos estados
modernos, nos exércitos etc.
50

É importante saber:
Burocracia como forma de
organização
A burocracia – tal e qual ela existe
hoje, como a base do moderno
sistema de produção – teve sua
origem nas mudanças religiosas
verificadas após o Renascimento.
Weber salienta que o sistema
moderno de produção, racional e
capitalista, não se originou das
mudanças tecnológicas nem das
relações de propriedade, como
afirmava Karl Marx, mas de um novo
conjunto de normas sociais morais,
às quais denominou “ética
protestante”. O trabalho duro e
árduo como dádiva de Deus, a
poupança e o ascetismo que
proporcionaram a reaplicação das
rendas excedentes, em vez de seu
dispêndio e consumo em símbolos
materiais e improdutivos de vaidade
e prestígio. Verificou que o
capitalismo, a burocracia (como
forma de organização) e a ciência
moderna constituem três formas de
racionalidade surgidas a partir
dessas mudanças religiosas
ocorridas nos países protestantes e
não em países católicos. As
semelhanças entre o protestante (o
calvinista, principalmente) e o
comportamento capitalista são
impressionantes. Essas três formas
de racionalidade se apoiaram
mutuamente nas mudanças
religiosas. Para compreender a
burocracia, Weber estudou os tipos
de sociedade e os tipos de
autoridade.
Tipos de Autoridade
A cada tipo de sociedade corresponde,
para Weber, um tipo de autoridade.
“Autoridade significa a probabilidade de
que um comando ou ordem específica
seja obedecido.” A autoridade representa
o poder institucionalizado e oficializado.
Poder implica o potencial para exercer
influência sobre as outras pessoas. Poder
significa, para Weber, a probabilidade de
impor a própria vontade dentro de uma
relação social, mesmo contra qualquer
forma de resistência e qualquer que seja
o fundamento dessa probabilidade.
Ele define também diferentes tipos de
autoridade:
a. Autoridade tradicional: quando os
subordinados aceitam as ordens
dos superiores como justificadas,
porque essa sempre foi a maneira
pela qual as coisas foram feitas.
Divide em duas formas:
 Patrimonial, na qual os
funcionários que
preservam a dominação
tradicional são os
servidores pessoais do
senhor – parentes,
favoritos, empregados
etc. – e são geralmente
dependentes
economicamente dele.
 Feudal, na qual o aparato
administrativo apresenta
maior grau de autonomia
em relação ao senhor.
b. Autoridade carismática: quando
os subordinados aceitam as
ordens do superior como
justificadas, por causa da
influência da personalidade e da
51
 liderança do superior com o qual
se identificam.
c. Autoridade legal, racional ou
burocrática: quando os
subordinados aceitam as ordens
dos superiores como justificadas,
porque concordam com certos
preceitos ou normas que
consideram legítima e dos quais
deriva o comando.
Segundo o conceito popular, a burocracia
é entendida como uma organização onde
a papelada se multiplica e se avoluma,
impedindo soluções rápidas ou eficientes.
Para Weber é exatamente o contrário.
Para ele burocracia é a organização
eficiente por excelência. Weber
apresenta as seguintes características:
1. Caráter legal das normas e
regulamentos - É uma organização
ligada por normas e regulamentos
previamente estabelecidos por
escrito. É baseada em legislação
própria que define com
antecedência como a organização
deve funcionar.
2. Caráter formal das comunicações -
A burocracia é uma organização
ligada por comunicação escrita.
Todas as ações e procedimentos
são feitos por escrito para
proporcionar a comprovação e
documentação adequadas.
3. Caráter racional e divisão do
trabalho - A Burocracia é uma
organização que se caracteriza
por uma sistemática divisão do
trabalho. Esta divisão do trabalho
atende a uma racionalidade, é
adequada ao objetivo a ser
atingido: a eficiência da
organização.
4. Impessoalidade nas relações - Essa
distribuição das atividades é feita
impessoalmente, ou seja é feita
em termos de cargos e funções e
não de pessoas envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade - A
burocracia é uma organização que
estabelece os cargos segundo o
princípio da hierarquia. Cada
inferior deve estar sobre a
supervisão de um superior.
Nenhum cargo fica sem controle
ou supervisão.
6. Rotinas e procedimentos
padronizados - A burocracia é uma
organização que fixa as regras e
normas técnicas para o
desempenho de cada cargo. O
ocupante de um cargo – o
funcionário – não faz o que
deseja, mas o que a burocracia
impõe que ele faça.
7. Competência técnica e
meritocracia - A burocracia é uma
organização na qual a escolha das
pessoas é baseada no mérito e na
competência técnica. E não nas
preferências pessoais.
8. Especialização da administração -
A burocracia é uma organização
que se baseia na separação entre
a propriedade e a administração.
Os membros do corpo
administrativo estão separados
da propriedade dos meios de
produção. Em outros termos, os
administradores da burocracia
52
 não são seus donos, acionistas ou
proprietários.
9. Profissionalização dos
participantes - A burocracia é uma
organização que se caracteriza
pela profissionalização dos seus
participantes. Cada funcionário é
um profissional, pois:
a. É um especialista;
b. É assalariado;
c. É ocupante de cargo;
d. É nomeado pelo
supervisor hierárquico;
e. Seu mandato é por
tempo indeterminado;
f. Segue carreira dentro da
organização;
g. Não possui a propriedade
dos meios de produção e
administração;
h. É fiel ao cargo e
identifica-se com os
objetivos da empresa;
i. Administrador
profissional tende a pessoas, pois cada funcionário
controlar cada vez mais as
burocracias.
10. Completa previsibilidade do
funcionamento - O modelo
burocrático de Weber pressupõe
que o comportamento dos
membros da organização é
perfeitamente previsível, pois
todos os funcionários devem
comportar-se de acordo com as
normas e regulamentos da
organização.
Vantagens da Burocracia
1. Racionalidade em relação ao
alcance dos objetivos da
organização.
2. Precisão na definição do cargo e
na operação, pelo conhecimento
exato dos deveres.
3. Rapidez nas decisões, pois cada
um conhece o que deve ser feito
e por quem e as ordens e papéis
tramitam através de canais
preestabelecidos.
4. Univocidade de interpretação
garantida pela regulamentação
específica e escrita.
5. Uniformidade de rotinas e
procedimentos que favorece a
padronização, a redução de
custos e erros, pois as rotinas são
definidas por escrito.
6. Continuidade da organização por
meio da substituição do pessoal
que é afastado.
7. Redução do atrito entre as
conhece o que é exigido dele e
quais os limites entre suas
responsabilidades e as dos
outros.
8. Constância, pois os mesmos tipos
de decisão devem ser tomados
entre suas responsabilidades e as
dos outros.
9. Confiabilidade, pois o negócio é
conduzido através de regras
conhecidas, e os casos similares
53
 são metodicamente tratados
dentro da mesma maneira
sistemática.
10. Benefícios para as pessoas na
organização, pois a hierarquia é
formalizada, o trabalho é dividido
entre as pessoas de maneira
ordenada, as pessoas são
treinadas para se tornarem
especialistas, podendo
encarreirar-se na organização em
função de seu mérito pessoal e
competência técnica.
Figura 21 - Burocracia
Racionalidade burocrática
Um conceito ligado à burocracia é o de
racionalidade. No sentido weberiano, a
racionalidade implica adequação dos
meios aos fins. No contexto burocrático,
isso significa eficiência. A organização é
racional se os meios mais eficientes são
escolhidos para implementação das
metas. No entanto, são as metas coletivas
da organização e não as de seus membros
individuais que são levadas em
consideração. O fato de uma organização
ser racional não implica que seus
membros ajam racionalmente quanto às
próprias metas e aspirações. Muito ao
contrário: quanto mais racional e
burocrática se torna a organização, tanto
mais as pessoas se tornam engrenagens
de uma máquina, ignorando o propósito e
o significado do seu comportamento.
Exercícios de fixação:
Responda as questões abaixo:
1. Explique as origens da Teoria da
Burocracia na Administração.
54
 2. Explique o conceito de
racionalidade na Teoria da
Burocracia.
3. Quais as vantagens da burocracia?
4. Explique a racionalidade
burocrática.

Discutam a Afirmação:

• Alvin Toffler (n. 1928): “O choque do

futuro significa que as burocracias, para
poderem mudar e sobreviver, vão se
transformar em adhocracias. Elas
precisarão se flexibilizar, agilizar e reduzir
níveis hierárquicos. A adhocracia é o
inverso da burocracia. Nela predominarão
as equipes de trabalho autônomas e
livres.”

55
Aula 9 – A Abordagem Estruturalista14
A
Teoria das Relações Humanas foi
uma tentativa de introdução das
ciências do comportamento na
teoria administrativa através de uma
filosofia humanística a respeito da
participação do homem na organização.
Contudo a partir da década de 1950 a
Teoria das Relações Humanas entrou em
declínio, pois se de um lado combateu a
Teoria Clássica, por outro não
proporcionou as bases adequadas de uma
nova teoria que a pudesse substituir. A
oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria
das Relações Humanas criou um impasse
dentro da administração que mesmo a
Teoria da Burocracia não teve condições
de ultrapassar. A Teoria Estruturalista
representa um desdobramento da Teoria
da Burocracia e uma leve aproximação a
Teoria das Relações Humanas.
Representa também uma visão bastante
crítica da organização formal.
Origens da Teoria Estruturalista
Foram as seguintes:
• Oposição entre a Teoria
Tradicional e das Relações
Humanas: Tornou-se necessária
uma posição mais ampla e
compreensiva que abrangesse os
aspectos que eram considerados
por uma e omitidos pela outra e
vice-versa. A Teoria Estruturalista
pretende ser uma síntese da
Teoria Clássica (formal) e da
Teoria das Relações Humanas
(informal), inspirando-se na
abordagem de Max Weber, e até
14
MAXIMIAMNO, Antonio Cesar Amaru.
Introdução à administração. São Paulo. Atlas,
2004.
certo ponto nos trabalhos de Karl
Marx
• Necessidade de visualizar a
organização com uma unidade
social: Uma unidade grande e
complexa, onde interagem
grupos sociais que compartilham
alguns dos objetivos da
organização (como a viabilidade
econômica da organização), mas
que pode incompatibilizar com
outros (como a maneira de
distribuir lucros da organização).
Nesse sentido, o diálogo maior da
Teoria Estruturalista foi com a
Teoria das Relações Humanas.
• A influência do estruturalismo nas
ciências sociais: Sua influência e
repercussão no estudo das
organizações. O estruturalismo
teve forte influência na Filosofia,
na Psicologia, na Antropologia, na
Matemática, na Lingüística,
chegando até na Teoria das
Organizações.
• Novo conceito de estrutura: O
conceito de estrutura é bastante
antigo. Estrutura é o conjunto
formal de dois ou mais elementos
e que permanece inalterado seja
na mudança, seja na diversidade
de conteúdos, isto é, a estrutura
mantém-se mesmo com a
alteração de um de seus
elementos ou relações.
Podemos esboçar vários raciocínios
filosóficos e sociológicos em cima das
estruturas. Contudo vamos fazer um
pequeno resumo: A Teoria Estruturalista é
administrativa baseada no movimento
estruturalista, fortemente influenciado
pela sociologia organizacional. Estrutura
56
é o conjunto de elementos relativamente
estáveis que se relacionam no tempo e no
espaço para formar uma totalidade. Em
administração, a estrutura corresponde a
maneira como as organizações estão
organizadas e estruturadas.
A Teoria Estruturalista é representada por
grande figuras da Administração:
A Sociedade de Organizações
Para os estruturalistas, a sociedade
moderna e industrializada é um sociedade
de organizações, das quais o homem
passa a depender para nascer, viver e
morrer. Essas organizações são altamente
diferenciadas e requerem dos seus
participantes determinadas
características de personalidade. Essas
características permitem a participação
simultânea das pessoas em várias
organizações, nas quais os papéis
desempenhados variam.
O estruturalismo ampliou o estudo das
interações entre os grupos sociais
iniciado pela Teoria das Relações
Humanas, para os das interações entre as
organizações sociais. Da mesma forma
como interagem entre si os grupos
sociais, também interagem entre si as
organizações.
1. As organizações
Constituem a forma dominante de
instituição da moderna sociedade: São a
manifestação de uma sociedade
altamente especializada e Na sociedade das organizações, moderna
interdependente, que se caracteriza por
um crescente padrão de vida. As
organizações permeiam todos os
aspectos da vida moderna e envolvem a
participação de numerosas pessoas. Cada
organização é limitada por recursos
escassos, e por isso, não pode tirar
vantagens de todas as oportunidades que
surgem: daí o problema de determinar a
melhor alocação de recursos. A eficiência
é obtida quando a organização aplica
seus recursos naquela alternativa que
produz melhor resultado.
A Teoria Estruturalista concentra-se no
estudo das organizações, na sua
estrutura interna e na interação com
outras organizações. As organizações são
concebidas como unidades sociais (ou
agrupamentos humanos)
intencionalmente construídas e
reconstruídas, a fim de atingir objetivos
específicos. (exército, escolas, hospitais,
igrejas, prisões). As organizações são
caracterizadas por um conjunto de
relações sociais estáveis e
deliberadamente criadas com a explícita
intenção de alcançar objetivos ou
propósitos. Assim, a organização e uma
unidade social dentro da qual as pessoas
alcançam relações estáveis entre si, no
sentido de facilitar o alcance de um
conjunto de objetivos ou metas.
2. O Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o
"homo economicus" e a Teoria das
Relações Humanas, "o homem social", a
Teoria Estruturalista focaliza o "homem
organizacional", ou seja, o homem que
desempenha papéis em diferentes
organizações.
e industrializada, aparece a figura do
"homem organizacional" que participa
simultaneamente de várias organizações.
O homem moderno, ou seja, o homem
organizacional, para ser bem sucedido em
57
todas as organizações, precisa ter as
seguintes características de
personalidade:
• Flexibilidade: em face das
constantes mudanças que
ocorrem da vida moderna, bem
como da diversidade dos papéis
desempenhados nas diversas
organizações, que podem chegar
a inversão, aos bruscos
desligamentos das organizações e
aos novos relacionamentos.
• Tolerância as Frustrações: para
evitar o desgaste emocional
decorrente do conflito necessário
entre necessidades
organizacionais e necessidades
individuais, cuja mediação é feita
através de normas racionais,
escritas e exaustivas, que
procuram envolver toda a
organização.
• Capacidade de adiar as
recompensas: e poder compensar
o trabalho rotineiro dentro da
organização, em detrimento das
preferências e vocações pessoais
por outros tipos de atividade
profissional.
• Permanente desejo de Realização:
garantido a conformidade e
cooperação com as normas que
controlam e asseguram o acesso a
posições de carreira dentro da
organização, proporcionando
recompensas e sanções sociais e
materiais.
Análise das Organizações
Os estruturalistas utilizam, para estudar
as organizações, uma análise
organizacional mais ampla do que a de
qualquer teoria anterior, pois pretendem
conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das
Relações Humanas, baseando-se também
na Teoria da Burocracia. Assim, a análise
das organizações do ponto de vista
estruturalista é feita a partir de uma
abordagem múltipla que leva em conta
simultaneamente os fundamentos da
Teoria Clássica, da Teoria das Relações
Humanas e da Teoria da Burocracia. Trata-
se de uma abordagem múltipla utilizada
pela Teoria Estruturalista que envolve:
• Tanto a organização formal como
a organização informal
• Tanto as recompensas salariais e
materiais como as recompensas
sociais e simbólicas
• Todos os diferentes níveis
hierárquicos de uma organização
• Todos os diferentes tipos de
organizações
• A análise intra-organizacional e
análise interorganizacional.
1. Abordagem Múltipla: Organização
Formal e Informal
Enquanto a Teoria Clássica se
concentrava na organização formal e a
Teoria das Relações Humanas somente na
organização informal, os estruturalistas
tentam estudar o relacionamento entre
ambas as organizações: a formal e a
informal, em uma abordagem múltipla.
A Teoria Estruturalista vai tentar
relacionar as relações formais e informais
dentro e fora da organização. Os
estruturalistas não alteram os conceitos
da organização formal e informal. (formal
tudo o que estiver expresso no
58
organograma como hierarquia, regras,
regulamentos, controle de qualidade e
informal as relações sociais). A Teoria
Estruturalista tentar encontrar o maximização dos lucros), todos
equilíbrio entre os elementos racionais e
não racionais do comportamento
humano que constitui o ponto principal
da vida, da sociedade e do pensamento
moderno. Constitui o problema da Teoria
das Organizações
2. Abordagem Múltipla: Recompensas
Materiais e Sociais
Os estruturalistas combinam os estudos
da Teoria Clássica e da Teoria das
Relações Humanas. O significado das
recompensas salariais e sociais e tudo que
se inclui nos símbolos de posição
(tamanho da mesa ou do escritório,
carros da companhia, etc) é importante
na vida de qualquer organização.
Para as recompensas sociais e simbólicas
sejam eficientes, quem as recebe deve
estar identificado com a organização que
as concede. Os símbolos e significados
devem ser prezados e compartilhados
pelos outros, como a esposa, colegas,
amigos, vizinhos, etc. Por essas razões, as
recompensas sociais são menos eficientes
com os funcionários de posições mais
baixas do que com os de posições mais
altas.
3. Abordagem Múltipla: Os diferentes
Enfoques da Organização
As organizações para os estruturalistas
podem ser concebidas segundo duas
diferentes concepções:
• Modelo racional da organização:
Concebe a organização com um
meio deliberado e racional de
alcançar metas conhecidas. Os
objetivos organizacionais são
explicitados (com por exemplo a
os aspectos e componentes da
organização são escolhidos em
função de sua contribuição ao
objetivo e as estruturas
organizacionais são cuidadas para
atingir a mais alta eficiência, os
recursos são adequados e
alocados de acordo com um plano
diretor, todas ações são
apropriadas e iniciadas por planos
e seus resultados devem coincidir
com os planos. É um sistema
fechado, tendo como
característica a visão focalizada
apenas nas partes internas do
sistema, com ênfase no
planejamento e controle.
Expectativa de certeza e de
viabilidade. Neste modelo inclui a
abordagem clássica da
administração e a teoria da
burocracia.
• Modelo natural de organização:
Concebe a organização com um
conjunto de partes
independentes que, juntas,
constituem um todo. O objetivo
básico é a sobrevivência do
sistema. O modelo natural
procura tornar tudo funcional e
equilibrado, podendo ocorrer
disfunções. A auto-regulação é o
mecanismo fundamental que
naturalmente governa as relações
entre as partes e suas atividades,
mantendo o sistema equilibrado e
estável ante as perturbações
provindas do ambiente externo.
Este modelo traz com inevitável
aparecimento a organização
59
 informal nas organizações. É um
sistema aberto tendo como
característica a visão focalizada
sobre o sistema e sua
interdependência com o prazo e segue os programas e
ambiente. Expectativa de
incerteza e de imprevisibilidade.
4. Abordagem Múltipla: Os Níveis da
Organização
Assim com o modelo burocrático de
Weber, as organizações sofrem uma
multiplicidade de problemas que são
classificados e categorizados para que a
responsabilidade por sua solução seja
atribuída a diferentes níveis hierárquicos:
• Nível Institucional: É o nível mais
alto, composto dos dirigentes ou
altos funcionários. É também
denominado nível estratégico,
pois é responsável pela definição
dos principais objetivos e das
estratégias organizacionais
relacionadas a longo prazo.
• Nível Gerencial: É o nível
intermediário, situado entre o
institucional e o técnico, cuidando
do relacionamento e da
integração desses dois níveis.
Uma vez tomadas as decisões no
nível institucional, o nível
gerencial é o responsável pela sua
transformação em planos e em
programas para que o nível
técnico os execute.
• Nível Técnico: É o nível mais baixo
da organização. Também
denominado nível operacional, é
o nível em que as tarefas são
executadas, os programas são
desenvolvidos e as técnicas são
aplicadas. É o nível que cuida da
execução das tarefas a curto
rotinas desenvolvidas pelo nível
gerencial.
5. Abordagem Múltipla: A Diversidade de
Organizações
Enquanto a Administração Científica e a
Escola das Relações Humanas focalizaram
as fábricas, a abordagem estruturalista
ampliou o campo da análise da
organização, a fim de incluir outros tipos
diferentes de organizações além das
fábricas: organizações pequenas, médias
e grandes, públicas e privadas, empresas
dos mais diversos tipos (indústrias ou
produtoras de bens, prestadoras de
serviços, comerciais, agrícolas, etc),
organizações militares (exército, marinha,
aeronáutica), organizações religiosas
(igreja), organizações filantrópicas,
partidos políticos, prisões, sindicatos, etc.
A partir do estruturalismo a administração
não ficou mais restrita as fábricas, mas
passou a ser entendida a todos os tipos
possíveis de organizações. Além disso,
toda a organização, a medida que cresce
torna-se complexa e passa a exigir um
adequada administração.
6. Abordagem Múltipla: Análise
Interorganizacional
Os estruturalistas além de se preocupar
com os fenômenos internos, também se
preocupam com os fenômenos que
ocorrem externamente nas organizações,
mas que afetam os que ocorrem dentro
delas, ou seja, os fenômenos internos.
Assim, os estruturalistas se baseiam em
uma abordagem de sistema aberto e
60
utilizam o modelo natural de organização
como base de seus estudos. A análise
organizacional passa a ser feita através de
uma abordagem múltipla, ou seja, através
das análises intra-organizacional
(fenômenosn internos) e
interorganizacional (fenômenos
externos).

Exercícios de fixação:

Em grupos de cinco alunos, pesquisar na

biblioteca as seguintes questões:

1. Explique as várias abordagens

estruturalistas na Sociologia.

2. Defina o conceito de estrutura.

3. Explique a sociedade de
organizações e suas
características.

4. Explique as quatro etapas do

desenvolvimento das
organizações.

5. Explique as etapas da sociedade.

6. Conceitue organizações e suas

características.

7. O que são organizações formais?

8. O que são organizações

complexas?

9. Explique a tipologia ou taxonomia

das organizações.

61
Aula 10 – A Abordagem Neoclássica
Peter Drucker e a retomada sobre o
papel do Administrador
P
eter Drucker é provavelmente um
dos autores sobre administração
mais populares e conhecidos de
todos os tempos. Um guru que merece
integralmente essa condição,
habitualmente o mais citado em todas as
pesquisas entre homens de negócios
como um dos mais importantes
pensadores e escritores de administração
do século xx. Publicou mais de vinte livros
importantes e numerosos artigos,
publicados ao longo de mais de sessenta
anos. Seus interesses e idéias cobrem
todo o espectro da administração, da
ética à tecnologia, da economia à
administração do conhecimento.
Provavelmente mais que qualquer outro,
definiu a natureza da administração e as
tarefas e os objetivos do administrador na
empresa e na sociedade modernas. Entre
as muitas honrarias que já recebeu em
sua carreira, há uma que é única entre os
gurus da administração: um empresário
coreano cuja admiração por Peter
Drucker chegava ao ponto da adulação,
mudou seu próprio nome para “Peter
Drucker” em homenagem a seu herói.
Drucker nasceu em Viena em 19 de
novembro de 1909. Seu pai, Adolph
Drucker, era advogado e membro
importante da intelligentsia liberal do
Império Austro-Húngaro anterior à
guerra, e tinha Joseph Schumpeter entre
seus amigos. Drucker foi educado no
Gymnasium de Viena, e ainda adolescente
flertou brevemente com o socialismo.
Aos dezessete anos mudou-se para a
Alemanha, trabalhando durante algum
tempo em Hamburgo antes de ir para
Frankfurt, onde freqüentou a
universidade, graduando-se como doutor
em direito internacional em 1931. Por essa
ocasião já trabalhava como jornalista
financeiro para um diário de Frankfurt,
aprendendo ao mesmo tempo economia
e negócios. Inimigo implacável dos
nazistas, Drucker retornou para a Áustria
é logo depois da ascensão de Hitler ao
poder em 1933, mas lá ficou pouco
tempo. Mudou-se para Londres, e
trabalhou durante vários anos como
banqueiro, tendo conhecido Jonh
Maynard Keynes. Em 1937, mudou-se para
Nova York, onde encontrou trabalho
como jornalista e consultor financeiro. Em
1941 assumiu um posto acadêmico no
Bennington College, em Vermont,
passando depois para a Universidade de
Nova York em 1952. Faleceu em 11 de
novembro de 2005, em Claremont,
Califórnia, EUA) onde continou sendo um
escritor prolífico e ativo até sua morte.
A partir de meados da década de 1930, e
em especial nos anos 40, o aspecto mais
importante da carreira de Drucker foi o de
escritor, e é possível marcar os estágios
de seu desenvolvimento intelectual por
seus livros. Drucker sempre foi eclético, e
há muitos cruzamentos de interesse em
suas obras. Ainda assim, é possível
classificar seus livros em três estágios:
1. Os livros de “economia” do
primeiro período, inclusive The
End of Economic Man (1939). The
Future of Industrial Man (1942) e
Concept of the Corportation
(1946).
2. Os livros de “administração”, a
partir da década de 1950 até a de
1970, inclusive, principalmente,
The Practice of Management
62
 (1954), The Effective Executive
(1966) e Mangement: Tasks,
Responsibilities, Practices (1974).
3. Os livros “filosóficos”, a partir de
meados dos anos 1970 até o
presente, a começar de The
Unseen Revolution (1976) e
incluem Innovation and
Entrepreneurship (1985), the New
Realities (1989) e Managing in a
Time of Great Change (1995).
No primeiro estágio, Drucker estava
interessado na natureza da sociedade
econômica e no novo mundo que emergia
da velha ordem da primeira metade do
século XX. Tlhe End of Economic Man
(1939) discute a ascensão do
15
totalitarismo e oferece algumas
respostas possíveis da parte do mundo
livre. The Failure of Industrial Man (1942)
leva adiante o mesmo tema,
argumentando que uma sociedade
industrial não é incompatível com uma
sociedade livre. Suas influências nesse
período são fortemente liberais:
Schumpeter, o filósofo existencialista
Soren Kierkegaard e o industrial judeu-
alemão Walter Rathenau, assassinado
pelos nazistas em 1922. Nos Estados
Unidos, leu e se impressionou com The
Modern Corportation and Private Property
(1932) de Adolphe Berle e Gardiner
Means: Como James Burnham, ainda que
de uma perspectiva diferente, Drucker se
opunha ao divórcio entre propriedade e
controle na corporação. Isso, diz Drucker,
levaria ao poder sem responsabilidade.
15
Totalitarismo é um termo empregado pela
primeira vez pelo regime fascista de Benito
Mussolini, na Itália. Significou, a princípio, um
regime político baseado na extensão do poder
do Estado a todos os níveis e aspectos da
sociedade ("Estado Total", "Estado Máximo").
Peter Starbuck resumia assim seus
argumentos: “A primeira
responsabilidade da administração era
produzir resultados econômicos
traduzidos em lucros: a segunda
responsabilidade era trabalhar de forma
boa para a sociedade, sem jamais tentar
assumir o trabalho da sociedade”.
Riqueza e liberdade, para Drucker, eram
necessariamente equivalentes, um não
funcionava sem o outro, e concluir que o
mercado livre oferecia a melhor
oportunidade de se chegar aos dois.
O passo seguinte foi começar a estudar
com mais profundidade os mecanismos
do mercado, em particular a instituição
mais importante do capitalismo ocidental,
a corporação. Concept f the Corporation
(1946) é um estudo da General Motors, na
época a maior corporação do mundo,
com mais de meio milhão de empregados
em todo o mundo. Fundada pelo
talentoso porém despreparado
entrepreneur William C. Durant em 1908,
a companhia foi assumida por Pierre Du
Pont em 1920. Du Pont usou sua
capacidade organizacional para conseguir
uma transformação semelhante à que
havia conseguido em sua própria
empresa, a fabricante de explosivos Du
Pont.
Ao diversificar a empresa pela forma
multidivisional mais tarde descrita por
Alfred Chandler em Strategy and
Structure (1962), Du Pont também
convocou uma equipe de administradores
altamente profissionais e talentosos,
entre eles Alfred Sloan e James dl.
Mooney, para dirigir a companhia. Na
década de 1940, a GM era admirada não
só por sua lucratividade, mas também
pelo grande sucesso de sua estrutura e
63
organização. Tomando a GM como o ideal
da corporação moderna, Drucker
começou a examinar o que exatamente
faziam as corporações e seus
administradores. Concept of the
Corporation continua sendo ainda hoje
um dos melhores estudos de caso de
organização já escritos. Drucker fez mais
que simplesmente descrever a operação
da organização; ele retira camada após
camada para revelar uma compreensão
mais profunda do que fazia funcionar a
GM e seu pessoal.
Uma das conclusões mais importantes de
Concept of the Corporation foi que o
sucesso da administração é julgado pelos
resultados – sempre pressupondo,
evidentemente, que esses resultado
sejam obtidos eticamente. Começava aí o
segundo “estágio” dos escritos de
Drucker, em que via a administração
como atividade, profissão e disciplina.
The Practice of Management (1954) é sua
primeira tentava de resumir o que é
administração; muitos ainda o resultados, em particular, Drucker tenta
consideram seu melhor livro. O trabalho
da alta administração consiste em definir
políticas, medir desempenho e avaliar
resultados. Seguindo os ensinamentos de
Henri Fayol, ele relaciona as tarefas
básicas da administração: definir
objetivos, organizar, motivar, medir e
comunicar. Absolutamente essencial é a
relação entre administradores e ênfase à importância fundamental da
empregados: estes devem ser vistos não
como instrumentos de execução de uma
tarefa, mas como um recurso para se
atingir objetivos maiores. Quanto melhor
for a relação entre as duas partes, mais
valioso se torna esse recurso. Em outra
passagem, em que repercutem partes da
obra da maturidade de Chandler, Drucker
insiste em que os administradores não
devem dar ênfase excessiva à importância
organização e à estrutura. Duas
perguntas precisam de resposta: que tipo
de empresa somos e que tipo de empresa
deveríamos ser? Apenas quando essas
perguntas tiverem resposta pode-se
tomar uma decisão relativa à estrutura
adequada.
Em The Practice of Managemente, e mais
tarde em Managing for Results (1964),
Drucker apresentou duas expressões que
desde então têm sido muito criticadas:
administração por objetivos (APO) e
administração por resultados. Considera-
se que as duas levam a um estilo de
administração fixado em definição de
metas e padronização. O guru da
qualidade W. Edwards Deming, por
exemplo, se opunha ferrenhamente à
administração por objetivos, que julgava
um obstáculo para o único objetivo
legítimo da administração, o
aperfeiçoamento contínuo. Mas isso é
uma leitura errônea da intenção de
Drucker. Com administração por
afastar os administradores de uma
adesão rígida a tarefas e rotinas, em
busca de um estado de espírito
concentrado em formas novas e criativas
de se chegar lucrativamente aos
resultados. Influenciado pela obra de
Schumpeter sobre atividade empresarial
e inovação. Drucker começou a dar mais
inovação para a administração.
Sua filosofia da administração atinge sua
forma madura em Management: Tasks,
Responsibilities and Practices de 1974.
Uma vez mais, principia pela noção de
que administradores devem se afastar da
idéia de administrar processos e tentar
administrar para resultados. Enfatiza a
fundamental do
64
administrador para a empresa. A função
do administrador é a de um catalisador,
reunindo recursos estáticos de produção
e tornando-os ativos. Literalmente, é o
administrador que sopra vida na empresa
e a faz funcionar. É possível que no futuro
os trabalhadores se tornem redundantes,
substituídos pela automação, contudo as
máquinas não podem substituir a
centelha de vida proporcionada pela
administração. No futuro, segundo
Drucker, é possível que todo emprego
seja de natureza administrativa. Teremos
então avançado de uma sociedade de
trabalho para uma sociedade de
administração.
As primeiras tarefas do administrador
são, por conseguinte, mobilizar recursos
e criar produção. O segundo conjunto de
tarefas relaciona-se com orientação e
controle. Na visão de Drucker, esse papel
é quase inteiramente proativo: “As forças
econômicas definem limites para o que
pode fazer um administrador. Criam
oportunidades para sua ação. Mas não
são capazes por si sós de ditar o que um
negócio é, nem o que ele faz”. Em uma
declaração famosa, ele atribuía aos
administradores o papel principal não
somente de criação da empresa, mas
também de criação de seus mercados:
Há uma única definição válida do objetivo
da empresa: criar um cliente. Os
mercados não são criados por Deus, pela
natureza nem pelas forças econômicas, e
sim pelas pessoas que administram uma
empresa. Um desejo satisfeito pela
empresa pode ter sido sentido pelos
consumidores [...] mas continuou sendo
um potencial até que os empresários a
convertessem em ação efetiva. Só então
passam a existir consumidores e um
mercado.
Theodore Levitt, ele próprio um guru do
marketing de certa importância, conferiu
mais tarde a Drucker o crédito de ter sido
o primeiro a ter essa percepção e de
trazer o marketing para o foco de
atenção geral dos líderes empresariais
americanos. Essa afirmação talvez possa
ser excessiva. Escritores do início do
século XX que trataram de propaganda e
de marketing, como John Lee Mahin e
Herbert Casson, já haviam dito a mesma
coisa, este último comentando em seu
livro Ads and Sales (1911) que: “Não é
verdade que novos produtos sejam
fabricados para atender à demanda. Não
existe demanda. A demanda e os
produtos têm de ser fabricados. O público
sempre se conformou com o antigo
desconforto, até que o vendedor o
convencesse a ceder”. Mas apesar de ter
sido articulada, e bem, essa lição se
perdeu ou foi esquecida pelas empresas
americanas nesse ínterim. É justo dizer
que Drucker ajudou a trazer a idéia de
Marketing de vota para o centro do
pensamento empresarial, abrindo
caminho para a obra posterior de Levitt e,
em especial, de Philip Kotler.
Portanto, recai sobre os administradores
a dupla tarefa de reunir trabalho e
recursos para criar produção, e de criar
mercados onde se possam vender os
produtos resultantes. Por meio dessas
duas tarefas, os administradores devem
lutar para agregar valor, criando algo que
seja maior que a soma dos recursos
utilizados. Aqui Drucker afasta-se da
administração científica, que enfatiza o
uso mais eficiente dos recursos. Em vez
disso, sublinha o ambiente criativo em
que os administradores devem usar os
recursos da forma mais eficaz para chegar
aos objetivos da empresa. Essa
combinação e catalisador e controle
65
proativo aproxima-se muito da
identificação da empresa com seus
administradores. Drucker não chega a
dizer que os administradores são a
empresa, mais insiste repetidamente em
seu papel primordial. Anteriormente,
havia comentado que: “A empresa só
pode decidir, agir e comportar-se da
mesma forma que seus administradores –
em sim mesma a empresa não tem
existência efetiva”.
Ao tratar das responsabilidades da
administração, Drucker afirma que elas
são três:
1) alcançar desempenho econômico;
2) tornar produtivo o trabalho a fim de
que se atinja mais facilmente os
resultados;
3) administrar os impactos sociais que a
empresa certamente terá sobre seu
ambiente.
Fala de “responsabilidades” e não
liderança, recomendando aos
administradores fazer que as coisas sejam
realizadas de forma a não ter eles
próprios de liderar diretamente o esforço.
Em sua opinião, os administradores
deveriam ser o pivô em torno do qual gira
a organização, e não diretores liderando
do alto, ou comandantes lá na vanguarda.
Importância particular tem o terceiro
conjunto de responsabilidades, aquelas
perante a sociedade. A dimensão social
do trabalho nunca pode ser esquecida, e
isso se torna ainda mais importante à
medida que a empresa cresce e se torna
mais poderosa. Em determinada
passagem Drucker chega a dizer que o
aumento da responsabilidade social é
parte do preço a ser pago pelo sucesso
comercial. Como se comentou em uma
resenha:
Drucker nunca perde de vista o bem
público embutido na organização, em
geral, e na corporação, em particular. As
corporações devem ser administradas não
somente de acordo com um conjunto de
regras pragmáticas, mas também dentro
de uma estrutura filosófica que se ajuste ao
papel da organização na sociedade
industrial.
Outra vez Drucker não está dizendo nada
de novo: o argumento de que as
corporações são, pelo menos em parte,
instrumentos sociais vem de Berle e
Means, de William Zebina Ripley, o
professor de economia de Harvard que
deu aulas a Ddolph Berle e escreveu uma
série de penetrantes ensaios sobre a
América empresarial sob o título Main
Street and Wall Street (1927), e, ainda
antes, do advogado e historiador John
Davis, cujo estudo Corporations (1902)
chegou a muitas das mesma conclusões
de Drucker sobre a relação entre empresa
e sociedade. Entretanto, notável em
Drucker é a capacidade de transmitir sua
mensagem a seu público e fazê-lo ouvi-la
e entendê-la.
É essa aptidão que caracteriza a terceira
fase de suas obras, quando começa a se
afastar da disciplina central da
administração para se dedicar a seu
impacto na sociedade e seu futuro. Em
Innovation and Entepreneurship (1985),
por exemplo, retoma os temas
schumpeterianos que havia discutido na
década de 1950 e ressalta mais uma vez a
importância dos dois, não só no sucesso
da administração de empresas, como na
criação de riquezas e na manutenção de
uma sociedade forte livre. Em The New
66
Realities (1989), fala sobre os vínculos
entre tecnologia, política, governo,
economia e meio ambiente, e sobre o
impacto destes sobre a administração
como função e profissão. Em um capítulo
intitulado “Management as a Social
Function and Liberal Art”, descreve de que
maneira o impacto do conhecimento está
mudando as premissas fundamentais
subjacentes à grande parte do
pensamento da administração. No início
do século XX, a tarefa dos
administradores era coordenar e dirigir os
esforços de grandes forças de trabalho de
baixa qualificação. No final do século, as
forças de trabalho eram menores, mais
educadas e mais informadas, e isso exigia
uma abordagem diferente da sua
administração. A partir da década de
1980, Drucker também vem liderando a
convocação para o desenvolvimento da
administração do conhecimento como
disciplina.
Homem eclético, Drucker também
escreveu uma novela histórica e foi
curador de uma exposição de arte
japonesa. Gostava de se assumir como
intelectual, e não como acadêmico.
Evidentemente, seu pensamento nem
sempre era original: É um brilhante
sintetizador de idéias, e não um criador
de novos paradigmas. Seu maior talento é
o de comunicador: era capaz de compilar
idéias em um estilo fácil de ler e com bom
senso que fala diretamente aos
empresários sem parecer
condescendente. Tem a aptidão de atingir
um grande público, dom de poucos
escritores que tratam de administração.
Sua obra tem sido criticada, em especial,
como já foi dito, com relação à
administração por objetivos. Drucker
admite que a administração por objetivos,
se mal aplicada, pode se tornar uma
camisa-de–força organizacional e
redobrou esforços pedindo mais
flexibilidade e foco no consumidor. Uma
queixa mais grave talvez seja a de ter
criado, ainda que inadvertidamente, a
idéia do “administrador transferível”,
segundo a qual a competência
administrativa é mais importante que a
natureza da empresa, e um administrador
bem treinado é capaz de se dar
igualmente bem em qualquer tipo de
empresa. O próprio Drucker nunca
aceitou isso, e também nesse caso
afirmou reiteradamente que os
administradores devem conhecer o
negócio em que estão. Contudo, a
percepção de que a competência
administrativa é inteiramente genérica e
facilmente transferível continua forte.
Contra ela, entretanto, persiste o fato de
que os 35 livros de Drucker e seus mais de
cem ensaios e artigos o tornam o guru da
administração mais amplamente lido e
citado de nosso tempo.
Exercícios de fixação:
Em grupos de cinco alunos pesquisarem
sobre o neoliberalismo.
67
Aula 11 – A Abordagem Neoclássica
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
A
pesar de toda influência das
ciências do comportamento
sobre a teoria administrativa, os
pontos de vista dos autores clássicos
nunca deixaram de subsistir. Malgrado
toda a crítica aos postulados clássicos e
aos novos enfoques da organização,
verifica-se que os princípios de
administração, a departamentalização, a
racionalização do trabalho, a teoria
estruturação linear ou funcional, enfim, a
abordagem clássica, nunca fora
totalmente substituída por outra
abordagem, sem que alguma coisa fosse
mantida. Todas as teorias administrativas
se assentaram na Teoria Clássica, seja
como ponto de partida, seja como crítica
para tentar uma posição diferente, mas a
ela relacionada intimamente.
Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica da Administração
representa o ressurgimento das Teorias
Clássica e Científica de Administração,
retomando diversos dos assuntos
abordados por essas teorias, aplicando
novos pontos de vista, novas abordagens,
ampliando o campo de atuação do
administrador, e consolidando assim essa
ciência. Os temas abordados pelas
abordagens clássica e neoclássica ainda
são considerados de extrema importância
até os dias de hoje, ressalvando-se a
flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo
meio ambiente e pela tecnologia.
Características Principais da Teoria
Neoclássica
As principais características básicas da
Teoria Neoclássica são as seguintes:
1 - Ênfase na Prática da Administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por
uma forte ênfase nos aspectos práticos
da administração, pelo pragmatismo e
pela busca de resultados concretos e
palpáveis, muito embora não se tenha
descurado dos conceitos teóricos da
administração. Os autores neoclássicos
buscam desenvolver os seus conceitos de
forma prática e utilizável, visando
principalmente a ação administrativa. A
só tem valor quando
operacionalizada na prática.
2 - Reafirmação relativa dos postulados
clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como que
uma reação à enorme influência das
ciências do comportamento no campo da
Administração em detrimento dos
aspectos econômicos e concretos que
envolvem o comportamento das
organizações. E, para tanto, retomam
grande parte do material desenvolvido
pela Teoria Clássica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as
contingências da época atual, dando-lhe
uma configuração mais ampla e flexível.
3 - Ênfase nos princípios gerais de
administração
Os Princípios de Administração que os
clássicos utilizavam como leis científicas
são retomadas pelos neoclássicos como
critérios mais ou menos elásticos para a
busca de soluções administrativas
práticas. Os administradores são
essenciais a qualquer empresa dinâmica e
bem-sucedida. São homens que devem
planejar, dirigir e controlar as operações
do negócio. Os aspectos básicos da
68
administração são comuns a qualquer
tipo de empreendimento humano.
Como quase todos os autores da Teoria
Clássica, os Neoclássicos também se
preocupam em estabelecer os princípios
gerais de administração capazes de
orientar o administrador no
desenvolvimento de suas funções. Esses
princípios gerais, apresentados de forma
e conteúdos variados por parte dos
autores, procuram definir a maneira pela
qual o administrador deve planejar,
organizar, dirigir e controlar o trabalho de
seus subordinados. Os princípios têm um
papel na Administração equivalente ao
das leis nas ciências físicas, pois visam
demonstrar uma relação de causa-efeito .
Enquanto a lei é uma demonstração de
certos fenômenos que, uma vez
conhecidos, são inevitáveis sob certas
condições, um princípio é uma proposição
geral aplicável a determinados
fenômenos para proporcionar um guia
para a ação.
Objetivos
 Os objetivos da empresa e de
seus departamentos devem ser
claramente definidos e por
estabelecidos por escrito. A
organização deve ser simples e
flexível.
Atividades e Agrupamento de Atividades
 As responsabilidades designadas
para uma posição devem ser
confinadas tanto quanto possível
ao desempenho de uma simples
função.
 As funções devem ser designadas
para os departamentos na base
da homogeneidade no sentido de
alcançar a operação mais eficiente
e econômica.
Autoridade
 Deve haver linhas claras de
autoridade descendo do topo até
a base da organização, e
responsabilidade da base ao topo.
 A responsabilidade e a autoridade
de cada posição devem ser
claramente definidas por escrito.
 A responsabilidade deve ser
sempre acompanhada de
correspondente autoridade.
 A autoridade para tomar ou iniciar
ação deve ser delegada o mais
próximo possível da cena de ação.
 O número de níveis de autoridade
deve ser o mínimo possível.
Relações
 Há um limite quanto ao número
de posições que pode ser
eficientemente supervisionado
um único indivíduo.
 Cada indivíduo na organização
deve reportar-se a apenas um
único supervisor.
 A responsabilidade da autoridade
mais elevada para com os atos de
seus subordinados é absoluta.
Ênfase nos objetivos e resultados.
 Toda organização existe, não para
si mesma, mas para alcançar
objetivos e produzir resultados. É
em função de seus objetivos e
resultados que organização deve
69
 ser dimensionada, estruturada e
orientada.
Um dos melhores produtos da Teoria
Neoclássica é a chamada APO -
Administração por Objetivo. Enquanto a
Administração Científica colocava ênfase
nos métodos e na racionalização do
trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase
nos princípios gerais de administração, a
Teoria Neoclássica considera os meios na
busca da eficiência, mas enfatiza
fortemente os fins e resultados, na busca
de eficácia. Há um forte deslocamento
para os objetivos e resultados.
As organizações não vivem para si
próprias, mas são meios, são órgãos
sociais que visam à realização de uma
tarefa social. A sobrevivência - objeto
típico da espécie biológica - não é um
objetivo adequado da organização. O
objetivo da organização está fora dela, e
é sempre uma contribuição específica
para o indivíduo e para a sociedade.
Ecletismo da Teoria neoclássica
Os autores neoclássicos, embora se
baseiem fortemente na abordagem
clássica, são amplamente ecléticos,
absorvendo conteúdo de quase todas as
outras teorias administrativas, dentre elas
a Teoria das Relações Humanas, a Teoria
da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a
Teoria Behaviorista, a Teoria matemática
e a Teoria de Sistemas.
Devido a esse ecletismo é que
consideramos a Teoria Neoclássica como
uma Teoria Clássica atualizada com os
conceitos da Administração moderna e
dentro do figurino eclético que apresenta
a formação do administrador hoje.
Administração como Técnica Social
Para os autores neoclássicos, a
Administração consiste em orientar,
dirigir e controlar os esforços de um
grupo de indivíduos para um objetivo
comum. E o bom administrador é,
naturalmente, aquele que possibilita ao
grupo alcançar seus objetivos com o
mínimo dispêndio de recursos e de
esforço e com menos atritos com outras
atividades úteis.
A administração é uma atividade
generalizada e essencial a todo esforço
humano coletivo, seja na empresa
industrial, na empresa de serviços, no
exército, nos hospitais, na igreja, etc. O
homem cada vez mais necessita cooperar
com outros homens para atingir seus
objetivos: nesse sentido, a Administração
é basicamente a coordenação de
atividades grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século
atual é o surgimento de uma sociedade
de organizações. Nessa sociedade as
tarefas importantes estão sendo
confiadas a grandes instituições, como o
governo, a universidade, o sindicato, a
empresa, etc. Essa sociedade de
organizações tende a um pluralismo de
objetivos, a uma diversidade de
instituições e a uma difusão do poder.
Essas organizações agem entre si e,
embora sejam interdependentes, elas
têm de viver e trabalhar juntas.
Eficácia x eficiência
Cada empresa deve ser considerada sob o
ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente. Eficácia é uma medida
normativa do alcance de resultados,
enquanto a eficiência é uma medida
normativa da utilização de recursos nesse
processo. Em termos econômicos, a
eficácia de uma empresa refere-se à sua
capacidade de satisfazer uma
70
necessidade da sociedade por meio do mostra a figura abaixo.
suprimento de seus produtos (bens ou
serviços), enquanto a eficiência é uma O Processo Administrativo: a interação
relação técnica entre entradas e saídas. dinâmica das funções administrativas
Nestes termos, eficiência é uma relação
entre custos e benefícios. As Funções Administrativas, quando
A eficiência representa a relação entre os consideradas como um todo, formam o
recursos aplicados e o produto final processo administrativo. Quando
obtido: é a razão entre o esforço e o consideradas isoladamente, o
resultado, entre a despesa e a receita, planejamento, a direção, a organização e
entre o custo e o benefício resultante. o controle constituem funções
A eficiência se preocupa em fazer administrativas. Quando consideradas em
corretamente as coisas e da melhor sua abordagem global para alcançar
maneira possível. Daí a ênfase nos objetivos, formam o processo
métodos e procedimentos internos. A administrativo. O processo administrativo
eficácia se preocupa em fazer as coisas é determinado pelo conjunto das funções
corretas para atender às necessidades da administrativas.
empresa e do ambiente que a circunda.
O Processo Administrativo
Centralização x descentralização Planejamento
O problema da centralização versus
descentralização é um assunto muito As empresas não trabalham na base da
discutido pela teoria neoclássica. Os improvisação. Quase tudo nelas é
autores dessa escola preocuparam-se em planejado antecipadamente. O
discutir as vantagens e desvantagens de Planejamento figura como a primeira
ambas as possibilidades, sem se função administrativa, por ser
preocupar em afirmar que essa ou aquela exatamente aquela que serve de base
seria a melhor opção para as empresas. para as demais funções. O planejamento
é a função administrativa que determina
antecipadamente quais são os objetivos
Funções do administrador
que devem ser atingidos e como se deve
Para a Teoria Neoclássica, as funções do fazer para alcançá-los.
administrador correspondem aos Começa com a determinação dos
elementos da administração, que Fayol objetivos e detalha os planos necessários
definira no seu tempo (planejar, para atingi-los da melhor maneira
organizar, comandar, coordenar e possível. Planejar é definir os objetivos e
controlar) com uma roupagem escolher antecipadamente o melhor
atualizada. Basicamente, as funções do curso de ação para alcançá-los.
administrador são: planejamento,
organização, direção e controle. O O planejamento define onde se pretende
desempenho dessas quatro funções chegar, o que deve ser feito, quando,
básicas forma o chamado processo como e em que seqüência.
administrativo. O processo administrativo
é cíclico, dinâmico e interativo, como As Premissas do Planejamento:

71
a) Estabelecimento de Objetivos restrita e detalhada.
c) Abrangência do Planejamento
Objetivos são resultados futuros que se
deseja atingir. Há uma hierarquia de Além da hierarquia de objetivos, existe
objetivos, pois alguns deles são mais também uma hierarquia do
importantes e predominam sobre os planejamento. Neste sentido, existem
demais. três níveis distintos de planejamento: o
O planejamento é um processo que planejamento estratégico, o tático e o
começa com os objetivos e define os operacional.
planos para alcançá-los. Esta definição faz
do estabelecimento dos objetivos a ser • Planejamento Estratégico: é o
alcançado o ponto de partida do planejamento mais amplo e abrangente
planejamento. A fixação dos objetivos é a da organização.
primeira coisa a ser feita: saber onde se • Planejamento Tático: é o planejamento
pretende chegar para se saber feito em nível departamental.
exatamente como chegar lá. • Planejamento Operacional: é o
planejamento feito para cada tarefa ou
b) Desdobramento dos objetivos atividade.

Os objetivos das organizações podem ser

visualizados dentro de uma hierarquia
que vai desde os objetivos globais da
organização (no topo da hierarquia) até
os objetivos operativos ou operacionais
que envolvem simples instruções para a
rotina cotidiana (na base da hierarquia).
Desta maneira, o planejamento compõe-
se tanto de estratégias e políticas de
longo prazo por meio das quais se
pretende alcançar os objetivos globais da
organização, como também de um
conjunto de planos detalhando as
atividades cotidianas para o alcance dos
objetivos imediatos relacionados com d) Tipos de Planos
uma divisão ou órgão da organização.
O planejamento produz um resultado
A partir dos objetivos organizacionais, a imediato: o plano. Um plano é o produto
empresa pode fixar suas políticas do planejamento e constitui o evento
diretrizes, metas, programas, intermediário entre o processo de
procedimentos, métodos e normas. planejamento e o processo de
Enquanto os objetivos organizacionais implementação do planejamento. Todos
são amplos e genéricos, à medida que se os planos têm um propósito comum: a
desce nos seus desdobramentos, a previsão, programação e a coordenação
focalização torna-se cada vez mais de uma seqüência lógica de eventos, os
quais, se aplicados com sucesso, deverão
conduzir ao alcance dos objetivos que os

72
comandam. Existem quatro tipos
distintos de planos, a saber:
• Planos relacionados com os métodos,
denominados procedimentos.
• Planos relacionados com dinheiro,
denominados orçamentos.
• Planos relacionados com o tempo,
denominados programas ou
programações.
• Planos relacionados com
comportamentos, denominados normas
ou regulamentos.
Organização
Organização será considerada aqui a
função administrativa, parte integrante
do processo administrativo. Neste
sentido, organização significa o ato de
organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer as relações
entre eles e as atribuições de cada um.
Trataremos da organização como a
segunda função administrativa e que
depende do planejamento, da direção e
do controle para formar o processo
administrativo.
Após o planejamento, segue-se a função
de organização, que consiste em:
a) Determinar as atividades específicas
necessárias ao alcance dos objetivos
planejados (especialização);
b) Agrupar as atividades em uma
estrutura lógica (departamentalização);
c) Designar as atividades às específicas
posições e pessoas (cargos e tarefas).
A organização pode ser feita em três
níveis diferentes:
1. Organização ao nível global: é a
organização que abrange a empresa
como um todo.
2. Organização ao nível departamental: é
a organização que abrange cada
departamento da empresa.
3. Organização ao nível das tarefas: é a
organização que focaliza cada tarefa,
atividade ou operação especificamente.
Direção
A Direção constitui a terceira função
administrativa e vem logo depois do
planejamento e da organização. Definido
o planejamento e a organização, resta
fazer as coisas andarem e acontecerem.
Este é o papel da direção: acionar e
dinamizar a empresa. A direção está
relacionada com a ação, com o colocar-se
em marcha, e tem muito a ver com as
pessoas. Ela está diretamente relacionada
com a atuação sobre os recursos
humanos da empresa.
Assim a direção é a função administrativa
que se refere às relações interpessoais
dos administradores em todos os níveis
da organização e os seus respectivos
subordinados. Como não existem
empresas sem pessoas, a direção
constitui uma das mais complexas
funções administrativas pelo fato de
envolver orientação, assistência à
execução, comunicação, motivação,
enfim, todos os processos pelo meio dos
quais os administradores procuram
influenciar os seus subordinados para que
se comportem dentro das expectativas e
consigam alcançar os objetivos da
organização.
Controle
Trataremos, neste trabalho, o controle
como a quarta função administrativa, que
depende do planejamento, da
organização, e da direção para formar o
73
processo administrativo.
A finalidade do controle é assegurar que
os resultados daquilo que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possível aos objetivos
previamente estabelecidos. A essência do
controle reside na verificação se a
atividade controlada está ou não
alcançando os objetivos ou resultados
desejados.
Fases do Controle
a) Estabelecimento de Padrões ou
Critérios
Os padrões representam o desempenho
desejado. Os critérios representam as
normas que guiam as decisões.
Constituem os objetivos que o controle
deverá assegurar ou manter. A
Administração Científica preocupou-se
em desenvolver técnicas capazes de
proporcionar bons padrões, como o
tempo padrão no estudo dos tempos e
movimentos. O custo padrão, os padrões
de qualidade, os padrões de volume de
produção são exemplos de padrões ou
critérios.
b) Observação do Desempenho
O processo de controle atua no sentido
de ajustar as operações a determinados
padrões previamente estabelecidos e
funciona de acordo com a informação
que recebe.
c) Comparação do Desempenho com o
Padrão Estabelecido
É importante determinar os limites dentro
dos quais a variação ou erro ocorrido
entre o desempenho esperado e o obtido
poderá ser aceito como normal ou
desejável. O desempenho deve ser
comparado com o padrão para se
verificar eventuais desvios ou variações.
A comparação da atuação com o que foi
planejado não busca apenas localizar as
variações, erros ou desvios, mas também
permitir a predição de outros resultados
futuros e localizar as dificuldades para
criar condições para que as operações
futuras possam alcançar melhores
resultados.
d) Ação Corretiva
O objetivo do controle é manter as
operações dentro dos padrões
estabelecidos para que os objetivos sejam
alcançados da melhor maneira possível.
Assim, as variações, erros ou desvios
devem ser corrigidos para que as
operações sejam normalizadas. A ação
corretiva visa fazer com que aquilo que é
feito seja feito extremamente de acordo
com o que se pretendia fazer.
Administração por objetivos - APO
A Teoria Neoclássica deslocou
progressivamente a atenção antes
colocada nas chamadas atividades-meio
para os objetivos ou finalidades da
organização. O enfoque baseado no
processo e a preocupação maior com as
atividades (meios) passaram a ser
substituídos por enfoque nos resultados e
objetivos alcançados (fins). A
preocupação de como administrar passou
à preocupação de por que ou para que
administrar. A ênfase em fazer
corretamente o trabalho (the best way de
Taylor) para alcançar a eficiência passou à
ênfase em fazer o trabalho mais relevante
aos objetivos da organização para
alcançar a eficácia. O trabalho passou de
um fim em si mesmo a um meio de obter
resultados.
74
A APO (Administração por Objetivos),
também conhecida por Administração
por Resultados, constitui um modelo
administrativo bastante difundido e
plenamente identificado com o espírito
pragmático e democrático da Teoria
Neoclássica. Seu aparecimento é recente:
em 1954, Peter F. Drucker publicou um
livro (Prática de Administração de
Empresas) , no qual caracterizava pela
primeira vez a APO, sendo considerado
seu criador.
Características da APO
A APO é uma técnica de direção de
esforços por meio do planejamento e
controle administrativo fundamentado no
princípio de que, para atingir resultados, a
organização precisa antes definir em que
negócio está atuando e aonde pretende
chegar. Inicialmente se estabelecem os
objetivos anuais da empresa, formulados
na base de um plano de objetivos em
longo prazo (que podem ser qüinqüenais
ou decenais); os objetivos de cada
gerente ou departamento são feitos na
base dos objetivos anuais da empresa. A
APO é um processo pelo qual os
gerentes, superior e subordinado, de uma
organização identificam objetivos
comuns, definem as áreas de
responsabilidade de cada um em termos
de resultados esperados e usam esses
75
objetivos como guias para a operação dos
negócios. Obtêm-se objetivos comuns e
firmes que eliminam qualquer hesitação
do gerente, ao lado de uma coesão de
esforços em direção aos objetivos
principais da organização.
Na realidade, a APO é um sistema
dinâmico que integra a necessidade da
companhia de alcançar seus objetivos de
lucro e crescimento, a par da necessidade
do gerente de contribuir para o seu
próprio desenvolvimento. É um estilo
exigente e compensador de
administração.
Em suma, a APO apresenta as seguintes
características principais:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos
entre o executivo e o seu supervisor
Tanto o executivo quanto o seu superior
participam do processo de
estabelecimento e fixação de objetivos.
Essa participação, no entanto, varia muito
conforme o sistema adotado. A
participação do executivo pode variar,
indo desde sua simples presença durante
as reuniões, onde pode ser ouvido, até a
possibilidade de o executivo iniciar a
proposta de reestruturação do trabalho
com relativa autonomia no
desenvolvimento do plano.
2. Estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou posição
Basicamente, a APO está fundamentada
no estabelecimento de objetivos por
posições de gerência. Os objetivos, em
alto nível, podem ser denominados
objetivos, metas, alvos ou finalidades,
porém, a idéia básica é a mesma:
determinar os resultados que um gerente
em determinado cargo deverá alcançar.
Freqüentemente, os sistemas de APO
definem objetivos quantificados
(numéricos) e com tempos
predeterminados.
3. Interligação dos objetivos
departamentais
Sempre existe alguma forma de
correlacionar os objetivos dos vários
órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo
que nem todos os objetivos estejam
apoiados nos mesmo princípios básicos.
Essa ligação é virtualmente automática,
envolvendo objetivos comerciais com
objetivos de produção, por exemplo, ou
objetivos de um nível com os objetivos
dos níveis superiores e inferiores.
4. Elaboração de planos táticos e de
planos operacionais com ênfase na
mensuração e controle
A partir dos objetivos departamentais
traçados, o executivo e o seu superior (ou
somente o executivo que posteriormente
obtém a aprovação de seu superior)
elaboram os Planos Táticos adequados
para alcançá-los da melhor maneira.
Assim, os planos táticos constituirão os
meios capazes de alcançar aqueles
objetivos departamentais. Na seqüência,
os planos táticos serão desdobrados e
melhor detalhados em planos
operacionais, como veremos adiante.
Em todos esses planos a APO enfatiza a
quantificação, a mensuração e o controle.
Torna-se necessário mensurar os
resultados obtidos e compará-los com os
resultados planejados. É exatamente a
mensuração e o controle que causam as
maiores dificuldades de implantação da
APO, pois, se o resultado não pode ser
medido, é melhor esquecer o assunto.
76
5. Contínua avaliação, revisão e Teoria já existe há várias décadas, e
reciclagem dos planos predomina ainda hoje nas nossas
organizações.
Praticamente, todos os sistemas de APO
possuem alguma forma de avaliação e de
revisão regular do processo efetuado, por
meio dos objetivos já alcançados e dos
objetivos a serem alcançados, permitindo
que algumas providências sejam tomadas
e novos objetivos fixados para o período
seguinte. O executivo, de posse dos
planos estratégicos da empresa (de longo
prazo), elabora os planos táticos de seu
departamento (médio prazo) e
operacionais com seus subordinados
(curto prazo).Os resultados da execução
dos planos são continuamente avaliados
e comparados com os objetivos fixados.
Em função dos resultados obtidos,
procede-se à revisão, ao reajuste dos
planos ou a alterações nos objetivos
estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-
se a mesma sequência.

6. Participação atuante da chefia

Há grande participação do superior. A

maior parte dos sistemas de APO envolve
mais o superior do que o subordinado. Há
casos em que o superior estabelece os
objetivos, “vende-os”, mensura-os e
avalia o progresso. Esse progresso
frequentemente usado é muito mais
controle por objetivos do que
Administração por Objetivos.

A APO, sem dúvida alguma, representa

uma evolução na TGA, apresentando uma
nova metodologia de trabalho,
reconhecendo o potencial dos
funcionários das empresas, ampliando o
seu campo de atuação para outros tipos
de organizações (e não somente
indústrias), permitindo estilos mais
democráticos de administração. Essa

77
Aula 12 – A Abordagem Comportamental
Teoria Comportamental da
Administração
A Teoria Comportamental (Behaviorista)
da Administração veio significar uma nova
direção e um novo enfoque dentro da
teoria administrativa: a abordagem das
ciências do comportamento, estudando a
motivação humana (suas necessidades
básicas), definindo estilos de
administração, caracterizando as
organizações como sistemas sociais
cooperativos e como sistemas de
decisões.
Novas Proposições Sobre a Motivação
Humana
O homem é considerado um animal
complexo dotado de necessidades
complexas e diferenciadas. Segundo os
autores behavioristas, o administrador
precisa conhecer as necessidades
humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a
motivação humana como poderoso meio
para melhorar a qualidade de vida nas
organizações.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow, psicólogo e
consultor americano, apresentou uma
teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas
em níveis, numa hierarquia de
importância e influência. Nessa hierarquia
das necessidades (pirâmide de Maslow),
encontram-se cinco níveis de
necessidades:
1. Necessidades Fisiológicas: Necessidades
de alimentação, sono e repouso, de
abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de
necessidades está relacionado com a
sobrevivência do indivíduo e com a
preservação da espécie.
2. Necessidades de Segurança:
Necessidades de segurança, estabilidade,
busca de proteção contra a ameaça ou
privação, e a fuga ao perigo.
3. Necessidades Sociais: necessidade de
associação, de participação, de aceitação
por parte dos companheiros, de troca de
amizade, de afeto e amor.
4. Necessidades de Estima: Relacionadas
com a maneira pela qual a pessoa se vê e
se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a
autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status,
prestígio e consideração.
5. Necessidades de Auto-realização: São as
necessidades humanas mais elevadas e
que estão no topo da hierarquia. São as
necessidades de cada pessoa realizar o
seu próprio potencial e de
autodesenvolver-se continuamente (ser
constantemente mais do que é - vir a ser
tudo o que pode ser).
Necessidades Primárias: Necessidades
fisiológicas e Necessidades de segurança
Necessidades Secundárias: Necessidades
sociais, Necessidade de estima e
Necessidades de auto-realização
A teoria da hierarquia das necessidades
de Maslow pressupõe os seguintes
aspectos:
1. Somente quando um nível inferior de
necessidades está satisfeito ou
adequadamente atendido é que o nível
78
imediatamente mais elevado surge no
comportamento.
2. Nem todas as pessoas conseguem
chegar ao topo da pirâmide de
necessidades.
3. Quando as necessidades mais baixas
estão razoavelmente satisfeitas, as
necessidades localizadas nos níveis mais
elevados começam a dominar o
comportamento. Contudo, quando uma
necessidade de nível mais baixo deixa de
ser satisfeita, ela volta a predominar no
comportamento, enquanto gerar tensão
no organismo.
4. Cada pessoa possui sempre mais de
uma motivação. Toda necessidade está
intimamente ligada com o estado de
satisfação ou insatisfação de outras
necessidades. Seu efeito sobre o
organismo é sempre global e nunca
isolado.
Abordagem Comportamental
Não-Satisfação
 Insucesso na profissão
 Desprazer no trabalho
 Baixo status
 Baixo salário
 Sensação de ineqüibilidade
 Baixa interação e mal
relacionamento com colegas,
chefia e subordinados
 Tipo e ambiente de trabalho
mal-estruturados
 Políticas da empresa
imprevisíveis
 Confinamento do local
de trabalho
 Remuneração
5. Qualquer comportamento motivado é
um canal pelo qual muitas necessidades
fundamentais podem ser expressas ou
satisfeitas conjuntamente.
6. Qualquer frustração ou possibilidade
de frustração de certas necessidades
passa a ser considerada ameaça
psicológica. Essa ameaça é que produz as
reações gerais de emergência no
comportamento humano.
Várias pesquisa não chegaram a provar
cientificamente a teoria de Maslow e
algumas delas até a invalidaram. Contudo,
a teoria de Maslow é bem estruturada
suficientemente para poder oferecer um
esquema orientador e útil para o
comportamento do administrador.
Satisfação
Auto-  Sucesso na profissão
Realização  Prazer no trabalho
 Interação facilitada pelo
arranjo físico
Estima  Prestígio na profissão
 Elevada interação e bom
Sociais relacionamento com
colegas, chefia etc.
 Tipo e ambiente de
trabalho bem-estruturados
Segurança  Políticas da empresa
previsíveis e estáveis
 Remuneração
Fisiológicas adequada
79
Enriquecimento de tarefas (Herzberg)
O enriquecimento de tarefas (job
enrichment) consiste em uma constante
substituição de tarefas mais simples e
elementares do cargo por tarefas mais
complexas, a fim de acompanhar o
crescimento individual de cada
empregado, oferecendo-lhe condições de
desafio e de satisfação profissional no
cargo. Segundo Herzberg, o preocupou-se em comparar dois estilos
enriquecimento de tarefas traz efeitos
altamente desejáveis, como o aumento
da motivação, aumento de produtividade,
redução do absenteísmo (faltas e atrasos
ao serviço) e redução da rotatividade de
pessoal (demissões de empregados).
Pressuposições da Teoria X
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
As pessoas são preguiçosas e indolentes
O trabalho é uma atividade tão natural quanto
As pessoas evitam o trabalho
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de
se sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa
Estilos de Administração
A Teoria Comportamental procurou
demonstrar a variedade de estilos de
administração que estão à disposição do
administrador. A administração das
organizações em geral (e das empresas
em particular) está fortemente
condicionada pelos estilos com que os
administradores dirigem, dentro delas o
comportamento das pessoas. Por sua vez
os estilos de administração dependem
substancialmente das convicções que os
administradores têm a respeito do
comportamento humano dentro das
organizações. Essas convicções moldam
não apenas a maneira de conduzir as
pessoas, mas também a maneira pela
qual se divide o trabalho, se planejam e se
organizam as atividades. Mc Gregor
opostos e antagônicos de administrar,
que denominou de Teoria X e Teoria Y.
Vejamos abaixo os pressupostos a
respeito do comportamento humano
existentes em cada uma dessas teorias:
Pressuposições da Teoria Y
que fazer
brincar ou descansar
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas
As pessoas são criativas e competentes
A Teoria Y desenvolve um estilo de
administração muito aberto e dinâmico,
extremamente democrático, através do
qual administrar é um processo de criar
oportunidades, liberar potenciais,
remover obstáculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar
orientação quanto a objetivos. Segundo
Mc Gregor, a teoria Y é geralmente
aplicada nas empresas através de um
80
estilo de direção baseado em uma série
de medidas inovadoras e humanistas,
dentre as quais salienta as seguintes:
a) Descentralização das decisões e
delegação de responsabilidades;
b) Ampliação do cargo para maior
significado do trabalho;
c) Participação nas decisões mais
altas e administração consultiva;
d) Auto-avaliação do desempenho
Sistemas de Administração
Rensis Likert, outro autor da Teoria
Comportamental da Administração
propõe uma classificação de Sistemas de
Administração, definindo quatro perfis
organizacionais, caracterizados através
de quatro variáveis: processo decisorial,
sistema de comunicação, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas e
punições. Vejamos no quadro abaixo
esses sistemas, bem como suas
vantagens e desvantagens, e tipos de
empresas onde eles são mais freqüentes.
Organização como um Sistema Social
Cooperativo
As organizações são sistemas sociais
baseados na cooperação entre as
pessoas. Uma organização somente
existe quando ocorrem três condições:
1) interação entre duas ou mais pessoas;
2) desejo e disposição para a cooperação;
3) finalidade de alcançar um objetivo
comum.As pessoas não atuam
isoladamente, mas através de interações
com outras pessoas, para poderem
alcançar da melhor maneira os seus
objetivos.
A organização oferece uma variedade de
incentivos, como salários, benefícios
sociais, oportunidades de crescimento, de
consideração, de prestígio ou poder
pessoal, de condições físicas adequadas
de trabalho, para obter a cooperação das
pessoas em todos os níveis hierárquicos.
A função do executivo, isto é, de cada
administrador dentro da organização, é a
de criar e manter um sistema de esforços
cooperativos, atividade essencial para a
sobrevivência das organizações.
Processo Decisorial
A Teoria Comportamental concebe e
organização como um sistema de
decisões, ou seja, todas as pessoas
dentro de uma organização, em todas as
áreas de atividades, em todos os níveis
hierárquicos e em todas as situações
estão continuamente tomando decisões
relacionadas ou não com o seu trabalho.
Teoria das Decisões
Decisão é o processo de análise e escolha,
entre várias alternativas disponíveis, do
curso de ação que a pessoa deverá seguir.
O processo decisorial é complexo e
depende tanto das características
pessoais do tomador de decisões quanto
da situação em que está envolvido e da
maneira como percebe essa situação. A
rigor, o processo decisorial envolve sete
etapas demonstradas na figura abaixo.
Cada uma dessas etapas influencia as
demais e todo o conjunto do processo.
Nem sempre essas sete etapas são
seguidas à risca. Se a pressão for muito
forte para uma solução imediata, as
etapas 3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou
suprimidas. Quando não há nenhuma
pressão, elas podem ser ampliadas por
tempo indeterminado.
81
Decorrências da Teoria das Decisões
Simon salienta que o processo decisorial
começa com o indivíduo e permite-lhe
solucionar problemas ou defrontar-se
com situações. Como a subjetividade nas
situações é muito acentuada, Simon
enumera algumas decorrências da Teoria
das Decisões:
a) Racionalidade Limitada: O indivíduo
que vai decidir raramente possui todas as
informações necessárias para tomar a
melhor decisão.
b) Imperfeição nas decisões: não existem
decisões perfeitas. Umas são melhores
que outras.
c) Relatividade das decisões: toda decisão
é uma acomodação, pois a alternativa
escolhida jamais permite uma realização
perfeita ou completa dos objetivos
visados. O nível de realização é
satisfatório e não ótimo.
d) Hierarquia das Decisões: O
comportamento é planejado sempre que
é guiado por objetivos e é racional
quando escolhe as alternativas mais
adequadas que levam à consecução dos
objetivos (Meio x Fim).
e) Racionalidade Administrativa: O
comportamento dos indivíduos nas
organizações é planejado, isto é,
orientado no sentido de alcançar
objetivos.
f) Influência Organizacional: A
organização retira de seus participantes a
faculdade de decidir independentemente
sobre certos assuntos e a substitui por
um processo decisório próprio e
previamente estabelecido.
Homem Administrativo
A Teoria Comportamental nos traz um
novo conceito de homem. Para esses
autores, o homem procura a maneira
satisfatória e não a melhor maneira de
fazer um trabalho. O comportamento
administrativo é satisfaciente e não
otimizante, pois o homem administrativo
toma decisões sem poder procurar todas
as alternativas possíveis: não procura o
máximo lucro, mas o lucro adequado; não
o preço ótimo, mas o preço razoável.
Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional é o
estudo do funcionamento e da dinâmica
das organizações e como os grupos e os
indivíduos se comportam dentro delas.
Como a organização é um sistema
cooperativo racional, ela somente pode
alcançar seus objetivos se as pessoas que
a compõem coordenarem seus esforços a
fim de alcançar algo que individualmente
jamais conseguiriam. Assim surge uma
interação entre as pessoas e organização,
a que se dá o nome de processo de
reciprocidade: a organização espera que
as pessoas realizem suas tarefas e
concede-lhes incentivos e recompensas,
enquanto as pessoas oferecem suas
atividades e trabalho esperando certas
satisfações pessoais. A decisão de
participar é parte essencial da teoria do
equilíbrio organizacional. O equilíbrio
reflete o êxito da organização em
remunerar seus participantes com
quantias adequadas (sejam de dinheiro
ou de satisfações não-materiais) e motivá-
los a continuarem fazendo parte da
organização, garantindo com isto sua
sobrevivência.
82
Conflito entre os Objetivos
Organizacionais e os Objetivos
Individuais

Um dos temas preferidos pelos

behavioristas é o conflito entre os
objetivos que as organizações procuram
atingir e os objetivos que individualmente
cada participante pretende alcançar. A
interdependência entre as necessidades
do indivíduo e as da organização é
imensa: a vida e os objetivos de ambos
estão inseparavelmente entrelaçados. O
importante é que o alcance do objetivo
de uma das partes nunca venha a
prejudicar ou a tolher o alcance do
objetivo de outra. Ambas as partes
devem contribuir mutuamente para o
alcance de seus respectivos objetivos.

83
Aula 13 – A Abordagem Sistêmica tratar seus objetivos de estudos como
sistemas. Dentre eles está a
Abordagem Sistêmica da Administração Administração.

A Abordagem Sistêmica da Administração

O
biólogo alemão Ludwig von
trata de três escolas principais:
Bertalanffy elaborou por volta da
década de 50 um teoria
interdisciplinar capaz de transcender aos · Cibernética e Administração
problemas exclusivos de cada ciência e
· Teoria Matemática da Administração
proporcionar princípios gerais e modelos · Teoria de Sistemas
gerais para todas as ciências envolvidas,
de modo que as descobertas efetuadas
em cada ciência pudessem ser utilizadas Cibernética e Administração
pelas demais. Essa teoria interdisciplinar -
denominada Teoria Geral dos Sistemas -
A Cibernética é uma ciência relativamente
demonstra o isomorfismo das várias jovem. Foi criada por Norbert Wiener
ciências, permitindo maior aproximação entre os anos de 1943 e 1947, justamente
entre as suas fronteiras e o
na época em que surgiu o primeiro
preenchimento dos espaços vazios entre computador de que se tem notícia, assim
elas. como a Teoria de Sistemas.

Cibernética é a ciência da comunicação e

do controle, seja no animal (homem,
seres vivos), seja na máquina. A
comunicação é que torna os sistemas
integrados e coerentes e o controle é que
regula o seu comportamento. A
Cibernética compreende os processo e
sistemas de transformação da informação
e sua concretização em processos físicos,
fisiológicos, psicológicos etc. de
transformação da informação.
Essa teoria é essencialmente totalizante:
A Cibernética é uma teoria dos sistemas
os sistemas não podem ser plenamente
de controle baseada na comunicação
compreendidos apenas pela análise
(transferência de informação) entre o
separada e exclusiva de cada uma de suas
sistema e o meio e dentro do sistema, e
partes. Ela se baseia na compreensão da
do controle (retroação) da função dos
dependência recíproca de todas as
sistemas com respeito ao ambiente.
disciplinas e da necessidade de sua
integração.
Campo de Estudo da Cibernética
Assim, os diversos ramos do
conhecimento - até então estranhos uns
O campo de estudo da Cibernética são os
aos outros pela intensa especialização e
sistemas. Sistema é qualquer conjunto de
isolamento conseqüente - passaram a
elementos que estão dinamicamente

84
relacionados entre si, formando uma
atividade para atingir um objetivo,
operando sobre entradas, (informação,
energia e matéria) e fornecendo saídas
(informação, energia ou matéria)
processadas. Os elementos, as relações
entre eles e os objetivos (ou propósitos)
constituem os aspectos fundamentais da
definição de um sistema.
Propriedades dos Sistemas Cibernéticos
Os sistemas cibernéticos apresentam três
propriedades principais:
a) São excessivamente complexos,
portanto devem ser focalizados através
da caixa negra (veremos adiante);
b) São probabilísticos, portanto, devem
ser focalizados através da estatística e da
teoria da informação;
• São auto-regulados, portanto,
devem ser focalizados através da
retroação que garante a aumentou
homeostase.
O Sistema Cibernético apresenta
a diversidade e é extremamente
complexo. No fundo, é uma
máquina manipuladora de
informações, pelas suas relações
com o ambiente. A atividade de
seu mecanismo depende de sua
capacidade de receber,
armazenar, transmitir e modificar
informações. É uma máquina de
operar informações: pela sua
grande diversidade, possui grande
grau de incerteza, sendo
descritível apenas em termos de
probabilidades.
Representação dos Sistemas: os
Modelos
Um dos grandes problemas da
Cibernética é a representação de
sistemas originais através de
outros sistemas comparáveis, que
são denominados modelos. No
sentido literal da palavra, modelo
é a representação simplificada de
alguma parte da realidade.
Existem três razões para a
utilização de modelos:
a) A manipulação de entidades
reais(pessoas ou organizações) é
socialmente inaceitável ou
legalmente proibida;
b) O volume de incerteza com que
a administração está lidando
cresce rapidamente e faz
aumentar desproporcionalmente
as conseqüências dos erros.
c) A capacidade de construir
modelos que constituem boas
representações da realidade
enormemente.
Na construção de um modelo,
devem ser considerados o
isomorfismo e o homomorfismo.
Os sistemas são isomorfos
quando possuem semelhança de
forma. Os sistemas são
homomorfos quando guardam
entre si proporcionalidades de
formas, embora nem sempre do
mesmo tamanho. Assim, um
sistema deve ser representado
por um modelo reduzido e
simplificado, através do
homomorfismo do sistema
original. É o caso de maquetes ou
plantas de edifícios, diagramas de
circuitos elétricos ou eletrônicos,
organogramas de empresas,
fluxogramas de rotinas e
85
procedimentos, modelos
matemáticos de decisão etc.
Conceito de Entrada, Saída e
Caixa Negra
O sistema recebe entradas
(inputs) ou insumos para poder
operar, processando ou
transformando essas entradas em
saídas (outputs). A entrada de um
sistema é aquilo que o sistema
importa ou recebe do seu mundo
exterior. A entrada pode ser
constituída de um ou mais dos
seguintes elementos:
·Informação
·Energia
·Materiais
Saída (output) é o resultado final
da operação ou processamento
de um sistema. Todo sistema
produz uma ou várias saídas.
Através da saída, o sistema
exporta o resultado de suas
operações para o meio ambiente.
O conceito de caixa negra refere-
se a um sistema cujo interior não
pode ser desvendado, cujos
elementos internos são
desconhecidos e que só pode ser
conhecido “por fora”, através de
manipulações externas ou de
observação externa. Utiliza-se o
conceito de caixa negra em duas
circunstâncias:
a) quando o sistema é
impenetrável ou inacessível;
b) quando o sistema é
excessivamente complexo, de
difícil explicação ou detalhamento
Conceito de Retroação
A retroação (feedback) serve para
comparar a maneira como um
sistema funciona em relação ao
padrão estabelecido para ele
funcionar: quando ocorre alguma
diferença (desvio ou discrepância)
entre ambos, a retroação
incumbe-se de regular a entrada
para que sua saída se aproxime
do padrão estabelecido. A
retroação confirma se o objetivo
foi cumprido, o que é
fundamental para o equilíbrio do
sistema.
Podemos identificar dois tipos de
retroação:
· Retroação Positiva: é a ação
estimuladora da saída que atua
sobre a entrada do sistema. Na
retroação positiva, o sinal de
saída amplifica e reforça o sinal de
entrada;
· Retroação Negativa: é a ação frenadora
e inibidora da saída que atua sobre a
entrada do sistema. Na retroação
negativa o sinal de saída diminui e inibe o
sinal de entrada.
A retroação impõe correções no sistema,
no sentido de adequar suas entradas e
saídas e reduzir os desvios ou
discrepâncias no sentido de regular seu
funcionamento.
Conceito de Homeostasia
O conceito de homeostasia surgiu na
fisiologia animal, com Claude Bernard, ao
86
propor que todos os mecanismos vitais
têm por objetivo conservar constantes as
condições de vida no ambiente interno. A
homeostasia é um equilíbrio dinâmico
obtido através da auto-regulação, ou seja,
através do autocontrole. É a capacidade
que tem o sistema de manter certas
variáveis dentro de limites, mesmo
quando os estímulos do meio externo
forçam essas variáveis a assumir valores
que ultrapassam os limites da
normalidade. A homeostase é obtida
através de dispositivos de retroação
(feedback), que são basicamente
sistemas de comunicação que reagem
ativamente a uma entrada de informação.
A eficiência de um sistema em manter sua
homeostase em relação a uma ou mais
variáveis pode ser avaliada pelos seus
erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou
supercorreções que faz quando pretende
estabelecer seu equilíbrio. Se o número
de erros tende a aumentar em vez de
diminuir, o objetivo jamais será atingido:
o sistema entrará em oscilação e perderá
sua integridade.
Conceito de Informação
O conceito de informação envolve um
processo de redução de incerteza. Na
sociedade moderna, a importância da
disponibilidade da informação ampla e
variada cresce proporcionalmente ao
aumento da complexidade da própria
sociedade. Para se compreender
adequadamente o conceito de
informação, deve-se envolvê-lo com dois
outros conceitos: o de dados e o de
comunicação.
· Dado: é um registro ou anotação a
respeito de determinado evento ou
ocorrência;
· Informação: é um conjunto de dados
com um significado, ou seja, que reduz a
incerteza ou que aumenta o
conhecimento a respeito de algo;
· Comunicação: é quando uma informação
é transmitida a alguém, sendo, então,
compartilhada também por essa pessoa.
Comunicar significa tornar comum a uma
ou mais pessoas uma determinada
informação.
O sistema de comunicação tratado pela
teoria da informação consiste em seis
componentes: fonte, transmissor, canal,
receptor, destino e ruído. Cada um desses
componentes do sistema de
comunicações tem o seu papel:
· Fonte significa a pessoa, coisa ou
processo que emite ou fornece as
mensagens por intermédio do sistema;
· Transmissor significa o processo ou
equipamento que opera a mensagem
transmitindo-a da fonte ao canal. O
transmissor codifica a mensagem
fornecida para poder transmiti-la;
· Canal significa o equipamento ou espaço
intermediário entre o transmissor e o
receptor;
· Receptor significa o processo ou
equipamento que recebe a mensagem no
canal. Para tanto, o receptor decodifica a
mensagem para poder colocá-la à
disposição do destino;
· Destino significa a pessoa, coisa ou
processo a quem é destinada a
mensagem no ponto final do sistema de
comunicação;
87
· Ruído significa a quantidade de
perturbações indesejáveis que tendem a
deturpar e alterar, de maneira
imprevisível, as mensagens transmitidas.
A palavra interferência, por vezes, é
utilizada para conotar um perturbação de
origem externa ao sistema, mas que
influencia negativamente o seu
funcionamento.
Conceito de Redundância
Redundância é a repetição da mensagem
para que sua recepção seja mais
garantida. A redundância introduz no
sistema de comunicação uma certa
capacidade de eliminar o ruído e prevenir
distorções e enganos na recepção da
mensagem.
Conceitos de Entropia e Sinergia
A entropia significa que partes do sistema
perdem sua integração e comunicação
entre si, fazendo com que o sistema se
decomponha, perca energia e informação
e degenere. Se a entropia é um processo
pelo qual um sistema tende à exaustão, à
desorganização, à desintegração e, por
fim à morte, para sobreviver o sistema
precisa abrir-se a reabastecer-se de
energia e de informação para manter a
sua estrutura. A informação também
sofre uma perda ao ser transmitida. Isto
significa que todo sistema de informação
possui uma tendência entrópica. Daí
decorre o conceito de ruído. Quando
nenhum ruído é introduzido na
transmissão, a informação permanece
constante.
Sinergia existe quando duas ou mais
causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que a
soma dos efeitos que produziriam
quando atuando individualmente. Assim,
a sinergia consiste o efeito multiplicador
das partes de um sistema que alavancam
seu resultado global.
Conceito de Informática
A informática é considerada a disciplina
que lida com o tratamento racional e
sistemático da informação por meios
automáticos. Embora não se deva
confundir informática com
computadores, na verdade ela existe
porque existem os computadores. Como
vimos, o surgimento da cibernética foi
paralelo ao surgimento do primeiro
computador (Eniac, entre 1942 e 1945 -
Universidade de Pensilvania).
Principais Conseqüências da Cibernética
na Administração
Se a primeira Revolução Industrial
desvalorizou o esforço muscular humano,
a segunda Revolução Industrial
(provocada pela Cibernética) está
levando a uma desvalorização do cérebro
humano.
Duas são as principais conseqüências da
Cibernética na Administração:
· Automação: os autômatos, em
Cibernética, são engenhos que contém
dispositivos capazes da tratar
informações que recebem do meio
exterior e produzir ações ou respostas. O
autômato cibernético trata a informação
de tal maneira que pode até mudar sua
própria estrutura interna em função dela
(aprendizagem).
· Informática: A informática está se
88
transformando em um importante
ferramental tecnológico à disposição do
homem para promover seu
desenvolvimento econômico e social pela
agilização do processo decisório e pela
otimização da utilização dos recursos
existentes.
TEORIA MATEMÁTICA DA
ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Matemática aplicada aos
problemas administrativos é mais
conhecida como Pesquisa Operacional.
Teoria Matemática põe ênfase no
processo decisório e procura tratá-lo de
modo lógico e racional, através de uma
abordagem quantitativa.
A Teoria Matemática desloca a ênfase na
ação para a ênfase na decisão que a
antecede.
O processo decisorial é a seqüência de
etapas que formam uma decisão. A
Tomada de decisão, conforme
apresentada pelos defensores dessa
teoria, possui um aspecto matemática,
dicotômico, permitindo uma análise
teoricamente precisa dos problemas
(abordagem quantitativa).
Segundo a Teoria da Decisão, todo o
problemas administrativo equivale a um
processo de decisão. Existem dois tipos
extremos de decisão, as decisões
programadas e as não - programadas.
Necessidade de Modelos Matemáticos
em Administração
A Teoria Matemática preocupa-se em
construir modelos matemáticos capazes
de simular situações reais na empresa. A
criação de modelos matemáticos volta-se
principalmente para a resolução de
problemas de tomada de decisão. Vimos
que o modelo é a representação de
alguma coisa ou o padrão de algo a ser
feito. Na Teoria Matemática, o modelo é
usado geralmente como simulação de
situações futuras e a avaliação da
probabilidade de sua ocorrência. Sejam
matemáticos ou comportamentais, os
modelos proporcionam um valioso
instrumento de trabalho para a
administração lidar com problemas.
Os problemas podem ser classificados em
dois grandes grupos:
· Problemas estruturados: é aquele que
pode ser perfeitamente definido, pois
suas variáveis principais - como os vários
estados da natureza, ações possíveis,
possíveis conseqüências - são conhecidas.
· Problemas não estruturados: é aquele
que não pode ser claramente definido,
pois uma ou mais de suas variáveis é
desconhecida ou não pode ser
determinada com algum grau de
confiança.
TEORIA DE SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu
com os trabalhos do biólogo alemão
Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de
Sistemas não busca solucionar problemas
ou tentar soluções práticas, mas sim
produzir teorias e formulações
conceituais que possam criar condições
de aplicações na realidade empírica.
Bertalanffy criticava a visão que se tem
do mundo dividida em diferentes áreas,
como física, química, biologia, psicologia,
sociologia, etc. São divisões arbitrárias. E
com fronteiras solidamente definidas. E
89
espaços vazios entre elas. A natureza não (hardware).
está dividida em nenhuma dessas partes.
· Sistemas abstratos: quando compostos
A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as de conceitos, planos, hipóteses e idéias
propriedades dos sistemas não podem (software).
ser descritas significativamente em
termos de seus elementos separados. A
Quanto à sua natureza, os sistemas
compreensão dos sistemas somente podem ser abertos ou fechados.
ocorre quando estudamos os sistemas
globalmente, envolvendo todas as
· Sistemas fechados: são os sistemas que
interdependências de suas partes. não apresentam intercâmbio com o meio
Conceito de Sistemas ambiente que os circunda, pois são
herméticos a qualquer influência
Um sistema é um conjunto de elementos ambiental.
interdependentes e interagentes; um · Sistemas abertos: são os sistemas que
grupo de unidades combinadas que apresentam relações de intercâmbio com
formam um todo organizado e cujo
o ambiente, através de entradas e saídas.
resultado (output) é maior do que o
resultado que as unidades poderiam ter Parâmetros dos Sistemas
se funcionassem independentemente.
O sistema caracteriza-se por
Características dos Sistemas determinados parâmetros. Parâmetros
são constantes arbitrárias que
Dois conceitos retratam duas caracterizam, por suas propriedades, o
características básicas de um sistema: valor e a descrição dimensional de um
sistemas específico ou de um
· Propósito ou objetivo: todo sistema tem
componente do sistema.
um ou alguns propósitos ou objetivos.
Os parâmetros dos sistemas são:
· Globalismo ou Totalidade: todo sistema
tem uma natureza orgânica, pela qual · Entrada ou insumo ou impulso: (input) é
uma ação que produza mudança em uma a força de arranque ou de partida do
das unidades do sistema, com muita sistema que fornece o material ou energia
probabilidade deverá produzir mudanças para a operação do sistema.
em todas as outras unidades deste.
· Saída ou produto ou resultado: (output)
Tipos de Sistemas é a finalidade para a qual se reuniram
elementos e relações do sistema.
Quanto à sua constituição, os sistemas
podem ser físicos ou abstratos: · Processamento ou processador ou
transformador: (throughput) é o
· Sistemas físicos ou concretos: quando fenômeno que produz mudanças, é o
são compostos de equipamentos, de mecanismo de conversão das entradas
maquinaria e de objetos ou coisas reais. em saídas.

90
· retroação, retroalimentação ou
retroinformação: (feedback) é a função
de sistema que visa comparar a saída com
um critério ou padrão previamente
estabelecido. A retroação tem por
objetivo o controle.
· Ambiente: é o meio que envolve
externamente o sistema. O sistema
aberto recebe entradas do ambiente,
processa-as e efetua saídas novamente
ao ambiente, de tal forma que existe
entre ambos - sistema e ambiente - uma
constante interação.
O Sistema Aberto
O Sistema Aberto mantém um
intercâmbio de transações e conserva-se
constantemente no mesmo estado (auto-
regulação), apesar da matéria e energia
que o integram se renovarem
constantemente (equilíbrio dinâmico ou
homeostase). O sistema aberto é
influenciado pelo meio ambiente e influi
sobre ele, alcançando um estado de
equilíbrio dinâmico nesse meio.
O modelo de sistema aberto é sempre um
complexo de elementos em interação e
em intercâmbio contínuo com o
ambiente. Dentro desse novo
posicionamento, a abordagem sistêmica
teve profundas repercussões na teoria
administrativa.
A Organização como um Sistema Aberto
A descrição de sistema aberto é
exatamente aplicável a uma organização
empresarial. Uma empresa é um sistema
criado pelo homem e mantém uma
dinâmica interação com seu meio
ambiente.
Influi sobre o meio ambiente e recebe
influências dele. É um sistema integrado
por diversas partes relacionadas entre si,
que trabalham em harmonia umas com as
outras, com a finalidade de alcançar uma
série de objetivos, tanto da organização
como de seus participantes.
As organizações possuem as
características dos sistemas abertos. É
importante alinhar algumas
características básicas das organizações
enquanto sistemas:
· Comportamento Probabilístico e Não-
Determinístico das Organizações:
O comportamento humano nunca é
totalmente previsível. As pessoas são
complexas, respondendo a muitas
variáveis, que não são totalmente
compreensíveis. Por estas razões, a
Administração não pode esperar que
consumidores, fornecedores, agências
reguladoras e outros tenham um
comportamento previsível.
· As organizações como Partes de uma
Sociedade Maior e Constituída de Partes
Menores: As organizações são vistas
como sistemas dentro de sistemas. Os
sistemas são complexos de elementos
colocados em interação. Essa interação
entre os elementos produz um todo que
não pode ser compreendido pela simples
investigação das várias partes tomadas
isoladamente.
· Interdependência das Partes: A
organização é um sistema social com
partes independentes e inter-
relacionadas. O sistema organizacional
compartilha com os sistemas biológicos a
propriedade de uma intensa
interdependência de suas partes, de
modo que uma mudança em uma das
91
partes provoca um impacto sobre as nova maneira de ver as coisas. não
outras. somente em termos de abrangência, mas
principalmente quanto ao enfoque. o
· Homeostase ou Estado Firme: A enfoque do todo e das partes, do dentro
organização precisa conciliar dois e do fora, do total e da especialização, da
processos opostos, ambos
integração interna e da adaptação
imprescindíveis para a sua sobrevivência,
externa, da eficiência e da eficácia. A
a saber: (1) homeostasia, que é a visão gestáltica e global das coisas,
tendência do sistema em permanecer privilegiando a totalidade e as suas partes
estático ou em equilíbrio, mantendo seu
componentes, sem desprezar o que
status quo interno; e (2) adaptabilidade, chamamos de emergente sistêmico: as
que é a mudança na organização do propriedades do todo que não aparecem
sistema, na sua interação ou nos padrões
em nenhuma de suas partes.
requeridos para conseguir um novo e
diferente estado de equilíbrio com o
ambiente externo, mas alterando seu
status quo. A homeostasia garante a
rotina do sistema, enquanto a
adaptabilidade leva a ruptura, a mudança
e a inovação.

· Fronteiras ou Limite: É a linha que serve

para demarcar o que está dentro e o que
está fora do sistema. Nem sempre a
fronteira de um sistema existe
fisicamente.

· Morfogênese: A organização pode

modificar sua constituição e estrutura por
um processo cibernético, através do qual
seus membros comparam os resultados
desejados com os resultados obtidos e
passam a detectar os erros que devem
ser corrigidos, para modificar a situação.

O Homem Funcional

A Teoria de Sistemas baseia-se no

conceito do “homem funcional”, que
comporta-se em um papel dentro das
organizações, inter-relacionado-se com os
demais indivíduos como um sistema
aberto.

· A perspectiva sistêmica trouxe uma

92
Aula 14 – A Abordagem Contingencial
A
palavra Contingência significa
algo incerto ou eventual, que
pode suceder ou não. Dentro de
um aspecto mais amplo, a Abordagem
Contingencial salienta que não se atinge a
eficácia organizacional seguindo um único
e exclusivo modelo organizacional, ou
seja, não existe uma forma única que seja
melhor para organizar no sentido de
alcançar os objetivos altamente variados
das organizações dentro de um ambiente
também altamente variado. Os estudos
atuais sobre as organizações complexas
levaram a uma nova perspectiva teórica: a
estrutura de uma organização e seu
funcionamento é dependente da
interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores
da abordagem contingencial está na
identificação das variáveis que produzem
maior impacto sobre a organização, como
ambiente e tecnologia, para então
predizer as diferenças na estrutura e no
funcionamento das organizações devidas
às diferenças nestas variáveis.
A Abordagem Contingencial marca uma
nova etapa no estudo da Teoria Geral da
Administração, assumindo uma
abordagem eclética, comparando as
demais teorias administrativas existentes
à luz dessas variáveis, aplicando seus
diversos princípios em cada situação
distinta de cada organização.
A Teoria da Contingência é um passo além
da Teoria de Sistemas em Administração.
A visão contingencial da organização e de
sua administração sugere que uma
organização é um sistema composto de
subsistemas e delineado por limites
identificáveis em relação ao seu supra-
sistema ambiental.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A Teoria da Contingência nasceu a partir
de uma série de pesquisas feitas para
verificar os modelos de estruturas
organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de indústrias. Os
pesquisadores, cada qual isoladamente,
procuraram confirmar se as organizações
eficazes de determinados tipos de
indústrias seguiam os pressupostos da
Teoria Clássica, como a divisão do
trabalho, a amplitude de controle, a
hierarquia de autoridade etc. Os
resultados surpreendentemente
conduziram a uma nova concepção de
organização: a estrutura de uma
organização e o seu funcionamento são
dependentes da interface com o
ambiente externo. Em outros termos, não
há uma única e melhor forma de
organizar (the best way).
São apresentados, pelos autores da
escola contingencial, duas variáveis
principais que determinam toda a
organização da empresa e os
relacionamentos entre suas partes: o
ambiente e a tecnologia.
Ambiente
Ambiente é tudo aquilo que envolve
externamente uma organização (ou um
sistema). É o contexto dentro do qual
uma organização está inserida. Como a
organização é um sistema aberto, ela
mantém transações e intercâmbio com
seu ambiente. Isto faz com que tudo o
que ocorre externamente no ambiente
passe a influenciar internamente o que
93
ocorre na organização.
Como o ambiente é vasto, complexo,
envolvendo tudo o mais ao redor da
organização, ele pode ser analisado em
dois segmentos:
1. Ambiente Geral: é o macroambiente, ou
seja o ambiente genérico e comum a
todas as organizações. O ambiente geral
é constituído de um conjunto de
condições semelhantes para todas as
organizações. As principais dessas
condições são:
 Condições tecnológicas;
 Condições econômicas;
 Condições políticas;
 Condições legais;
 Condições demográficas;
 Condições ecológicas;
 Condições culturais.
2. Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais
próximo e imediato de cada organização.
É o segmento do ambiente geral do qual
uma determinada organização extrai as
suas entradas e deposita suas saídas. O
ambiente tarefa é constituído por:
 Fornecedores de entradas;
 Clientes ou usuários;
 Concorrentes;
 Entidades reguladoras.
O grande problema com que as
organizações de hoje se defrontam é a
incerteza. Aliás, a incerteza é o grande
desafio atual da Administração. Contudo,
a incerteza não está no ambiente. A
incerteza está na percepção e na
interpretação das organizações e não na
realidade ambiental percebida. Parece
mais adequado falar-se em incerteza na
organização, pois o mesmo ambiente
pode ser percebido de maneiras
diferentes por duas organizações.
Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo,
consideraremos a tecnologia como algo
que se desenvolve predominantemente
nas organizações, em geral, e nas
empresas, em particular, através de
conhecimentos acumulados e
desenvolvidos sobre o significado e
execução de tarefas - know-how - e pelas
suas manifestações físicas decorrentes -
máquinas, equipamentos, instalações -
constituindo um enorme complexo de
técnicas usadas na transformação dos
insumos recebidos pela empresa em
resultados, isto é, em produtos e serviços.
A tecnologia pode estar ou não
incorporada a bens físicos. A tecnologia
incorporada está contida em bens de
capital, matérias-primas intermediárias e
componentes etc. (hardware). A
tecnologia não incorporada encontra-se
nas pessoas - como técnicos, peritos,
especialistas, engenheiros, pesquisadores
- sob formas de conhecimentos
intelectuais ou operacionais, facilidade
mental ou manual para executar as
operações, ou em documentos que a
registram e visam assegurar sua
conservação e transmissão - como mapas,
plantas, desenhos, projetos, patentes,
relatórios (software).
Em suma, tecnologia é o conhecimento
que pode ser utilizado para transformar
elementos materiais em bens ou serviços,
modificando sua natureza ou suas
características.
A tecnologia tem a propriedade de
determinar a natureza da estrutura e do
comportamento organizacional. Existe
94
um forte impacto da tecnologia sobre a existe é uma variedade de alternativas de
vida, natureza e funcionamento das métodos ou técnicas proporcionados
organizações.

Abordagem Contingencial
Teoria da Contingência
• Organizações
Período: 1950 Lawrence / formais e
Lorsch informais
• Organizações
• Princípios: complexas
Complexidade • Homem Complexo
organizacional: • Sistema aberto e
ambiente, Ênfase
no ambiente, sistema fechado
tecnologia, tecnologia,
estrutura, tarefas, estrutura
tarefas e e pessoas
pessoas • Críticas:
• Relativismo em
• Surgem Estudos: ADM
• Ambiente Organizacional • Compatibilidade
(sentido lato)
• Gestão do Conhecimento
entre sistemas
• Cultura Organizacional abertos e
voltada às Tecnologias fechados
• Cenários

A tecnologia, em nome do progresso, cria pelas diversas teorias administrativas, um

incentivos em todos os tipos de dos quais poderá ser apropriado para
empresas, para levar os administradores a uma situação determinada. A abordagem
melhorarem cada vez mais a eficácia, mas contingencial está sendo aplicada em
sempre dentro do critério normativo de quase todos os campos da teoria
produzir eficiência. administrativa com resultados
animadores.
· A Abordagem Contingencial é
eminentemente eclética e integrativa,
manifestando uma tendência a absorver
os conceitos das diversas teorias
administrativas - cada qual criticando as
demais - no sentido de alargar os
horizontes e mostrar que nada é
absoluto. A tese central da abordagem
contingencial é de que não há um método
ou técnica geralmente válidos, ótimos ou
ideais para todas as situações: o que

95
Aula 15 – Tendências e possibilidades

96