Universidad del Pacífico Comportamiento humano en las

Organizaciones
Departamento de Administración
Semestre 2009 – I

Caso Laserbit

Claudia Cadillo
Lizette Bernales
Lucia Lastarria
Sergio Garcia
Alejandro Ruiz
Jose Daniel Somocurcio
Índice

Índice................................................................................................................ 2

Presentación del Caso Laserbit........................................................................3

1. Analisis del tipo de liderazgo de Tapia.........................................................4

2. Problemas de Leng en cuanto a actitud y trabajo en equipo........................6

Pregunta 4: Estilo de liderazgo de Da Silva......................................................8

Pregunta 5: Técnica recomendada en la actitud de Leng.................................9

Bibliografía..................................................................................................... 11

2
Presentación del Caso Laserbit

La empresa Laserbit fue creada en 1985 y se dedica a la investigación y desarrollo de

productos de software de tecnología avanzada. Laserbit se encuentra a Nueva York, pero
tiene subsidiarias, este caso se centra en la de Lima. Esta tiene 50 empleados, contaba con
una gerencia general y cuatro gerencias funcionales: financiera y administrativa, de
marketing, de consultorías y de ventas. La gerencia general esta ocupada por miembros
nacionales como extranjeros, ya que le política de la empresa es el intercambio del personal
entre todas sus subsidiarias.

Julio Tapia:

• Dirige la gerencia general en el Perú. (35 años, venezolano).

• Persona activa, meticulosa, y preocupado porque su personal este motivado.

Rafael Carpio:

• Dirige la gerencia de ventas. (33 años, ingeniero de sistemas)

El equipo de trabajo de ventas, esta conformado por cuatro vendedores y un jefe de canal.
Los vendedores son los siguientes: Carlos Leng (32 años, administrador de empresas y jefe
del canal).

El antecesor de Rafael era Sergio Da Silva, él estuvo dos años en la subsidiaria en Perú, y
se caracterizo por ser estricto y directo con sus subordinados, posteriormente por motivos
personales se traslado a Brasil. Cuando se fue le dejo bien en claro muchas cosas buenas y
malas que sucedían en la empresa. Especialmente le hablo de Carlos Leng, y le comunico
que era había tenido muchos problemas con el. Alguno de los problemas era que no
cumplía con los objetivos, y tiene problemas de actitud. Al margen de todo Julio, no toma
una decisión drástica al respecto de Leng ya que argumenta que el sistema de evaluación
es muy rígido y que Da Silva es una líder extremadamente duro.

Rafael decidió evaluar de manera personal a Carlos, y no pasó mucho tiempo para que se
diera cuenta que Da Silva estaba en lo cierto, ya que Carlos no asistía o lo hacia de manera
tardía a las reuniones y siempre con una excusa debajo de la manga. Después de todas las
reuniones Rafael coincidió totalmente con Da Silva, pero Julio le pedía que le diera más
tiempo.

Carlos un día le pregunta a Rafael si podía viajar a Argentina a asistir a un encuentro de

ventas, Rafael ante otras prioridades de Carlos le negó el pedido y le dijo que la próxima vez
viajaba pero ahora no podía. Más adelante Rafael partió a Miami para presentar unos
proyecto innovadores, con los cuales le fue muy bien, y al regresar se dio con la sorpresa de
que Carlos estaba en Argentina, ante la ausencia de Rafael, Julio le dio el permiso.

3
1. Analisis del tipo de liderazgo de Tapia
Para analizar el estilo de liderazgo de Julio Tapia se partirá de las primeras teorías del
liderazgo específicamente de las teorías del comportamiento. Las teorías del
comportamiento identifican las características de los líderes que permiten diferenciar a
aquellos que son eficaces y los que no lo son1. Sobre las teorías del comportamiento hay
cuatro grandes estudios, para explicar el liderazgo de Julio Tapia se ha escogido los
estudios realizados por Rensis Likert en la universidad de Michigan. Likert identifica cuatro
estilos básicos de liderazgo: Autoritario, Coactivo, Autoritario-Benevolente, Consultivo y
Participativo2

Antes de empezar con el análisis se mostrarán las principales características de Julio

Tapia.“Julio Tapia era una persona muy positiva, activa, meticulosa y preocupado porque
todos los miembros de la organización estén motivados”. Este extracto permite entender que
Julio Tapia en realidad es una persona que busca un clima organizacional pleno, donde
cada uno de sus miembros pueda trabajar sin sentir preocupaciones ajenas al trabajo
mismo. Sin embargo era la primera vez que asumía un cargo de gerente general y además
durante todos sus años en la empresa solamente había trabajado en la sede de su país. Es
decir aparte de asumir un nuevo puesto ha tenido que adaptarse a un nuevo país con
diferentes costumbres tanto culturales como en clima organizacional.

Rafael Carpió recogió las recomendaciones de Sergio Da Silva, este último le indicó que
Carlos Leng era un miembro que rendía aportes negativos al área de ventas. Carpió se
dirigió hacia Julio Tapia para ver que podían hacer para solucionar tal problema a lo que
Tapia respondió: “La decisión es tuya, pero creo que debes de evaluar a Carlos Leng ya que
este fue exigentemente evaluado por Da Silva, por tal motivo deberías de darle otra
oportunidad”. Aquí se puede observar que Julio Tapia no confía en la evaluación de uno de
sus gerentes de área y decide pasarla por alto y pide que se le dé una segunda oportunidad
a Leng, a simple vista podría parecer que Tapia es un líder muy comprensivo y benevolente
características que no son malas y que cada persona debería de tener.

Carpió trató de reunirse con Leng y además lo evaluó sin embargo Leng era tal como dijo
que era Da Silva, numerosas veces trató de hablar con Tapia, pero este solo se limitaba a
decirle que: “Carlos es nuevo y por eso necesita más tiempo para habituarse al trabajo”. No
obstante este argumento no era válido ya que Carlos Leng tenía 6 meses ya laborando en el
área es decir el mismo tiempo que Tapia.

Carpió siguió insistiendo en el hecho de que Leng no funcionaba como Channel Mannager y
le muestra su desacuerdo en cuanto que según él más de seis meses es necesario para
que una persona se habitué al trabajo en una empresa. Tapia sólo se limita nuevamente a
que a Leng se le de una nueva oportunidad, de que no se acostumbra al trabajo además se
niega a que se le ponga en período de prueba. Se puede afirmar que Tapia le resta
importancia a los informes de su gerente de ventas, sin embargo el gerente de ventas es el
encargado de toda el área de ventas, por tal motivo este está más informado sobre el
rendimiento de todos los empleados del área. Ante esto Tapia hace caso omiso y ante las
insistencias de Carpió decide ignorarlo.

Quizás el hecho más grave sea que Julio Tapia, ignora la autoridad del gerente de ventas al
darle permiso a Leng para irse a un congreso a Argentina cuando Carpió le negó la
autorización a Leng. Los puestos de sub-gerencias están elaborados para hacer que la
1
http://books.google.com.pe/books?id=oVHlFmFi_ToC&pg=PA422&lpg=PA422&dq=teoria+de+los+rasgos+de+liderazgo,
+stephen+robbins&source=bl&ots=MPu-
dssDKG&sig=zaPDua687rWxBFW5H5rQTSj1bt0&hl=es&ei=ScU2SsyuEIeNtgeRouH4Dg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resn
um=1#PPA424,M1 Pagina 424
2
http://books.google.com.pe/books?
id=tPH5caAXYgcC&pg=PT269&dq=teorias+de+likert&lr=&ei=Ebg3SrWnN4aQyQSAtuGjCg#PPT270,M1 Pagina 257

4
supervisión de los empleados sea más directa y además facilitan que los objetivos y las
metas de la organización se cumplan a mayor cabalidad y que cada empleado se preocupe
más por su rendimiento y su eficiencia. Así mismo cada sub gerente tiene total autoridad
sobre sus subordinados, es el sub gerente el encargado de brindar los informes sobre sus
áreas a la gerencia general. Po tal motivo si Tapia interviene directamente en la toma de
decisiones en las sub gerencias, el gerente del área pierde poder sobre ella, ante cualquier
obligación o tarea que no le guste el empleado en vez de discutirla con el gerente de su
área recurrirá la gerente general.

Por lo expuesto anteriormente se puede afirmar que el liderazgo predominante que muestra
Julio Tapia es el de un liderazgo consultivo.

Un líder consultivo es aquel que da confianza a sus subordinados de hablar con él y de

transmitirle sus preocupaciones o puntos de vista. Sin embargo la interacción que mantiene
con sus empleados no es muy activa, es más bien moderada, además no posee una plena
confianza en sus subordinados. Esto se demuestra en como Carpió le comunica a Tapia sus
preocupaciones sobre Leng al igual que el rendimiento de éste pero Tapia le resta
importancia la asunto3.

Otra característica del líder consultivo es que el líder escucha las opiniones de sus
empleados sin embargo a pesar de ellas él es el que toma la decisión final sin importarle lo
que otros piensen o digan. Esto se demuestra en las innumerables ocasiones en que Carpió
le dice que Leng no es útil en el puesto, sin embargo Tapia opina que es nuevo y que no se
acostumbra e insiste en que se le dé más oportunidades. Esto quizás se deba a que Tapia
se siente identificado con Leng ya que ambos tienen el mismo tiempo en la empresa y
quizás Tapia opina que a Leng le ha resultado muy difícil adaptarse al trabajo en la
empresa, como en un instante a él le resultó.

3
http://books.google.com.pe/books?
id=4O2e7DjTQL4C&pg=PA316&dq=likert+consultivo&lr=&ei=K883Srv3A4zqzASv5sCNBg#PPA316,M1 Pagina 316

5
2. Problemas de Leng en cuanto a actitud y trabajo
en equipo

Se entiende por actitudes las formas de representar cómo se siente una persona. Asimismo,
junto con otras variables como características biográficas, personalidad y habilidades
influyen en el comportamiento de los individuos.

En otras palabras, las actitudes constituyen una guía conductual, sintetizada, que resume la
manera de comportarnos en una situación determinada. Nos permiten tratar con la realidad
y reducir la incertidumbre que nos separa de ella.4

Como se especifica en el caso Leng, incumplía con sus responsabilidades como por
ejemplo, no cumplía con los objetivos, las metas trazadas, cancelaba eventos importantes,
llegaba tarde a las reuniones y en muchas ocasiones estaba ausente en las horas de trabajo
y además, desobedecía órdenes y tomaba decisiones sin consultar.

Estos comportamientos indican que no tomaba interés por su trabajo, a pesar que sabía que
su cargo como channel era muy importante puesto que era clave para el contacto con el
canal y si se descuidaba se reflejaría en las ventas generales de todos. Asimismo, los
informes que se emitía ayudaban a tener un panorama más claro de los márgenes de
rentabilidad y para tener una visión a largo plazo del negocio.

A esto se le suma la calificación que recibió por parte de su ex jefe, Da Silva, la cual
reflejaba que estaba por debajo del desempeño estándar del puesto y que demostraba
deficiencias de desempeño comparado con individuos del mismo nivel

Las actitudes laborales de Leng se pueden resumir en tres:

1. No tenía un compromiso con el trabajo:
Leng no se identificaba con la empresa, sus metas, valores y cultura. Por consiguiente, se
incrementó su ausentismo. Era indisciplinado, no entregaba los informes, tampoco cumplía
con su trabajo, no asumía las consecuencias de sus actos, no tenía iniciativa por
capacitarse, buscar información y por último, no se esforzaba por optimizar los recursos e
inclusive no estaba orientado hacia las ventas, solo quería que se le evalúe por actividades
y no por ventas realizadas

2. No participaba en el trabajo:
No participaba activamente en la organización, tampoco se interesaba e identificaba con su
trabajo. Por ejemplo, no creaba, mejoraba o apoyaba otras actividades y proyectos, no era
consciente de que su desempeño afectaba a la organización. Es más, su comportamiento
originó tensión y conflicto entre los trabajadores y por consiguiente, el ambiente laboral no
era armónico.

Por último, en base a sus actitudes, cuales fueron negativas podemos inducir que no estaba
satisfecho con su trabajo. Es importante recalcar que a pesar de ser buen remunerado, eso
no traiga de por sí una mayor satisfacción. Asimismo, la satisfacción con el trabajo depende
de muchos factores como: los valores, la responsabilidad, las aspiraciones, el éxito
profesional entre otros1.

Según el Gerente Tapia, estas actitudes iban a mejorar y para eso se requería un proceso
de aprendizaje y adaptación, por lo tanto, se le debía dar más oportunidades para que
cambie de actitud. Además, sostuvo que si Leng obtuvo calificaciones bajas se debió a que
4
http://www.asimetcapacitacion.cl/actitud.htm

6
Da Silva (ex jefe de Leng) era un líder muy estricto y por tal motivo, Leng tuvo miedo de
expresar sus necesidades u opiniones.

Sin embargo, a pesar que se cambió de gerente de ventas (Rafael Carpió), a quien le gusta
dialogar y escuchar a los demás, se observa que Leng no cambia de actitud, lo cual refleja
que sus actitudes nacían de él mismo

A Leng, se le consideraba como un elemento perturbador en la organización o en su área,

debido a que tenía diversos problemas al momento de trabajar en equipo, entre ellos:

• Falta de comunicación
• Falta de coordinación
• No tenía una cohesión tanto social (se refiere a los lazos de atracción
interpersonal que ligan a los miembros del grupo) como cohesión para la
tarea (promueve un desempeño óptimo).
• No cumplía con las normas, las cuales estipulan las conductas aceptables.
• No colaboraba con el aprendizaje en el equipo
• Carecía de habilidades interpersonales, no creaba nuevas ideas y prácticas,
tampoco manifestaba los intereses y opiniones del equipo, ni actuaba en
nombre de éste, suministraba información de calidad tanto a los a como a la
organización.

En conclusión, las actitudes negativas deterioran la confianza entre los miembros que
conforman el equipo humano de una empresa, de modo que esta confianza se va
debilitando hasta desaparecer junto con el equipo, y por tanto, la capacidad se ve
severamente dañada. Entonces, las actitudes afectan los resultados de una empresa, y
paralelamente, la gestión personal más allá del trabajo.

7
Pregunta 4: Estilo de liderazgo de Da Silva

Según el estudio de la Universidad de Lowa, existen tres tipos de Líder: Democrático,

Autocrático y el Laissez- Faire.

Luego de analizar la lectura, hemos concluido que Da Silva presenta un estilo de liderazgo
Autocrático debido a que:

Tiende a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y

limitar la participación de los empleados: En la lectura se le tilda a Da Silva como muy duro
por parte de sus subordinados como la del Gerente General.

No tiene en cuenta al personal y lleva un control exhaustivo de las acciones de cada

trabajador: En el Caso el propio Da Silva dice que él Fija los objetivos para que se cumplan
en un determinado plazo. Se puede entender de esta manera que no integra a su personal a
las metas y no existe participación alguna de ellos. Al no tener en cuenta al personal genera
antipatía de parte de los trabajadores hacia él, dando lugar a la sumisión o a la resistencia.
Esta puede ser una de las explicaciones del comportamiento de Carlos. También los
empleados se pueden sentir subvalorados puesto que sus conocimientos o habilidades no
son tenidos en cuenta y su espontaneidad no es fomentada. De este modo, los miembros
del personal no se involucran con el trabajo y no asumen responsabilidades. Además, no
sentirse parte de un equipo de trabajo puede desmotivarles aún más.

Pero debemos aclarar que para nosotros el tipo de Líder que es Da Silva es apropiado ya
que Laserbit es una industria que se mueve a gran velocidad, debido a su política de
Innovación; y cuando el tiempo para elaborar un proyecto es limitado, este tipo de liderazgo
puede ser muy efectivo.

8
Pregunta 5: Técnica recomendada en la actitud de
Leng

Carlos Leng sigue presentando, después de diez meses en la empresa, un

comportamiento que daña tanto las utilidades como la imagen de la empresa ante sus
clientes; Podemos observar como falta a las reuniones con ellos y con su gerente
directo, no cumple con las metas trazadas ni las actividades ya establecidas, y además
no se adecua aún a la cultura de la empresa ni se siente comprometido con los
objetivos de la misma.
Asumimos que al formar parte del área de ventas percibe un sueldo de acuerdo a las
ventas hechs y las actividades realizadas.
Nosotros recomendamos 2 técnicas de motivación que serán aplicadas en 2 fases, en
primer lugar se debe aplicar la Administración por objetivos y después de lograr buenos
resultados el programa de reconocimiento al empleado. Estas fases serán aplicadas de
la siguiente manera:
1era Fase: Administración por objetivos:

Como hemos podido observar en el caso, Carlos Leng no está comprometido con los
objetivos de la empresa y no se ha adecuado debidamente a la cultura de ella, es
debido a eso su bajo desempeño.
Nosotros creemos que la administración podría ayudar a Leng en los siguientes puntos:

• Internalizar la cultura de la empresa, mejorando así su comportamiento

en la misma y aumentando su interés por el bienestar de los clientes.
• Hacer sentir a Leng que el cumplimiento de sus objetivos, debidamente
trazados por sus superiores, ayudan a alcanzar los objetivos generales
de la empresa. Eso lo motivará aumentando su productividad, ya que se
sentirá útil y una pieza importante en el logro de los objetivos de la
empresa. Para que esto funcione cabe recalcar que: en primer lugar los
objetivos deben ser concretos y realizables, sno esto puede desmotivar a
Leng al saber que no podrá cumplirlos; en segundo lugar, el debe ser
participe en el proceso de asignación de sus objetivos.

2da fase: Teoría de Reconocimiento

Como dijimos anteriormente Leng recibe un sueldo de acuerdo a sus ventas y

actividades realizadas, si él no ha venido con sus metas trazadas entonces quiere decir
que su sueldo no ha sido el mejor, lo que nos da entender que no está tan interesado en
el dinero.

Esta teoría indica que los empleados, principalmente profesionales, están más
interesados en reconocimiento que en su sueldo o en un asenso, y creemos que Leng
también lo está.
Esta teoría debe ser aplicada después de que la primera rinda sus frutos, o mejor dicho
desde que la productividad de Leng aumente y sea percibido como un agente positivo
dentro de la empresa por sus compañeros.

9
Es así como, se podrá afianzar la motivación de Leng.

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Bibliografía
BCRP (2008 a). Reporte Inflación. Mayo. Lima.

BCRP (2008 b). Nota Informativa Nº 075 – 2008 – BCRP. Julio. Lima.

BCRP (2008 c). Nota Informativa Nº 038 – 2008 – BCRP. Abril. Lima.

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