RELATÓRIO DE ESTÁGIO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA A Z

SERRALHERIA

Acadêmico: Thaline Borba de Oliveira

Professor orientador: Donária Coelho Duarte, Dra.

Gurupi, Novembro de 2007

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THALINE BORBA DE OLIVEIRA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA A Z

SERRALHERIA

Relatório organizacional apresentado à

Faculdade UNIRG, como requisito parcial para
a disciplina Estágio Supervisionado I.

Orientador: Profa. Donária Coelho Duarte, Dra.

Gurupi, Novembro de 2007

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................3
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................................4
2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA................................................................................4
2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA.............................................................................................5
2.3 ANÁLISE DE DADOS.....................................................................................................5

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E MEIO AMBIENTE..........................7

3.1 AMBIENTE INTERNO....................................................................................................7

3.1.1 Aspectos estratégicos....................................................................................................7

3.1.2 Aspectos financeiros.....................................................................................................11
3.1.3 Aspectos mercadológicos.............................................................................................13
3.1.4 Aspectos de recursos humanos....................................................................................17
3.1.5 Aspectos de produção...................................................................................................20
3.1.6 Aspectos de prestação de serviços............................................................................25
3.2 AMBIENTE EXTERNO.................................................................................................27
4 CONCLUSÃO................................................................................................................30
REFERÊNCIAS.....................................................................................................................32
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1 INTRODUÇÃO

No trabalho a seguir será apresentado o diagnóstico da empresa A Z Serralheria e suas

respectivas áreas. Elaborado através dos processos, métodos e estrutura adotados pela
empresa e por situações que ocorreram durante o estágio que teve início em 06/09/2007 e foi
concluído em15/10/2007.
Compreender o que é Estágio Supervisionado e como ele se conceitua é muito
importante para o aluno. O conceito pode ser descrito como período de estudo prático que é
exigido a algumas profissões, e ainda tempo de apredizagem e atividade temporária em
empresa.
Compete ao aluno estagiário estar atento as teorias aprendidas para realizar seu
trabalho com competência e seguir a supervisão do orientador. Para esse relatório ocorreu
aulas teóricas para orientar e conduzir o processo.
A empresa A Z Serralheria foi escolhida pela estagiária. A empresa tem como
atividade principal a serralheria e presta serviços na cidade e região de Gurupi-TO.
Os procedimentos metodológicos foram analisados após a escolha da empresa que
seria estagiada. O objetivo era encontrar a melhor forma para ser feito o diagnóstico,
utilizando os recursos metodológicos apropriados.
Assim foi observado o ambiente interno da empresa para ver o controle dos pontos
fortes e pontos fracos. E feita uma análise do ambiente externo para avaliar as oportunidades e
ameaças à empresa.
Este estágio é de grande valor para o crescimento profissional, proporcionando ao
estagiário a aplicação dos conhecimentos adquiridos em sala, utilizar novos conhecimentos e
avaliação de suas habilidades em situação concreta de trabalho.
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2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos usados para a realização do diagnóstico seram

apresentados no presente capítulo. Para mostrar como foi o processo de análise dos dados e as
técnicas de pesquisa utilizado na empresa estagiada.
Assim será abordado o delineamento da pesquisa.

2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O método utilizado para se fazer o diagnóstico é muito importante pois faz parte da
metodologia e através dele que se chega a um resultado. Entende-se que “O Método deriva da
Metodologia e trata do conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecer uma
determinada realidade.” OLIVEIRA (1997, p. 57)
O delineamento da pesquisa é apresentado como indutivo, segundo Oliveira (1997, p.
61), os pontos de partida da indução está na observação dos fatos e dos fenômenos e da
realidade objetiva. Segundo Lakatos e Marconi (2000, p. 54), a indução se realiza em três
etapas(fases): observação dos fenômenos; descoberta da relação entre eles e generalização da
relação. Caracterizando as formas de obtenção dos dados e informações contidas neste
diagnóstico. “O método indutivo possibilita o desenvolimento de enunciados gerais sobre
observações acumuladas de casos específicos ou proposições que possam ter validades
universais”. (OLIVEIRA, 2004, p. 60)
O fim da pesquisa é classificada como descritiva. “A pesquisa descritiva tem por
finalidade observar, registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito do seu
conteúdo.” (OLIVEIRA, 1997, p. 128). E considerada como exploratória uma vez que a
pesquisa exploratória é “Ênfase dada à descoberta de práticas ou diretrizes que precisam
modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser substituídas.”(Oliveira,1997, p.
134). Demostrando o que ocorre neste relatório onde há observações, registros e análises e
ainda demonstra que existe alternativas para uma possível mudança.
Sendo assim o delineamento da pesquisa; aborda-se as técnicas de pesquisa utilizadas.
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2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA

A pesquisa envolve dados, é um procedimento formal que constitui no levantamento

de informações de um objeto para se conhecer uma real situação e descobrir verdades
parciais. Dentre os diferentes tipos de pesquisa que podem ser feitos, para o diagnóstico
apresentado foi usado a pesquisa bibliográfica podendo ser assim definida, “A pesquisa
bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que
se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno”(OLIVEIRA, 1997, p. 119)
A pequisa bibliográfica é de fácil acesso ao público em geral, “Normalmente o
levantamento bibliográfico é realizado em bibliotecas públicas, faculdades, universidades e,
especialmente, naqueles acervos que fazem parte do catálogo coletivo e das bibliotecas
virtuais” (Oliveira, 1997, p. 119).
Não houve nenhuma participação no diagnóstico. Cervo e Bervian (2002, p. 27)
garantem que “observação não-participante: quando o observador deliberadamente se mantêm
na posição de observador e de expectador, evitando se envolver ou deixar-se envolver com o
objeto da observação”.
Sendo sistemática e individual, seguindo um roteiro oferecido pela Orientadora do
estágio. Sendo que, pesquisa individual é aquela de acordo com Lakatos e Marconi (2006, p.
20), “realizada apenas por um indivíduo”.
Observação sistemática: também chamada observação estruturada, planejada ou
controlada, tem como característica básica o planejamento prévio e a utilização de
anotações de controle de tempo, e da periodicidade, recorrendo também ao uso de
recursos técnicos, mecânicos e eletrônicos. (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 28)
Através do roteiro oferecido, foi feita entrevistas com o responsável pela supervisão
do estágio na empresa a senhora Aurina proprietária, para a obtenção dos dados do
diagnóstico.
Conhecendo as técnicas de pesquisa usadas no presente relatório, sera descrita a
análise de dados a seguir.

2.3 ANÁLISE DE DADOS

O objetivo deste capítulo é descrever e analisar os dados obtidos durante o estágio,

dividindo o objeto do estudo em partes para que seja feita a análise dos mesmos. Processo que
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diminui sua complexibilidade no decorrer da situação analisada. Segundo Cervo e Bervian

(2002, p. 38) “a análise é o processo que parte do mais complexo para o menos complexo.”
O relatório foi feito através de descrições, comparações e interpretações não usando
regras e estatísticas, especificando e tratando com profundidade. Características de uma
abordagem qualitativa.
A pesquisa com a bordagem qualitativa é mais participativa e o rumo a ser tomado
pode ser direcionados pelos participantes.
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder
descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos
experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança,
criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de
profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos
indivíduos. (OLIVEIRA, 1997, p. 117)

A pesquisa com abordagem qualitativa tem sua importância nos tópicos deste relatório
devido os registros feitos e as interpretações dadas a esses registros.

A caracterização da organização e meio ambiente foi feita após a análise dos dados e
será apresentada a seguir.
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3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E MEIO AMBIENTE

A globalização traz profundas transformações tecnológicas, rápidas e significativas

mudanças no cenário econômico mundial e nacional e uma busca de grande produtividade e
competitividade permitindo um desenvolvimento das empresas no contexto atual. Com as
mudanças vem a nessecidade de atualização e reciclagem das organizações, permintindo um
melhor entendimento da nova realidade nos processos organizacionais e melhores alternativas
para que se tome decisões e gerenciem suas operações.
Todos os departamentos de uma empresa estão sujeitos a tais transformações, neste
diagnóstico foi observado as características de cada um e seram descritos seguindo a ordem:
Aspectos estratégicos; Aspectos financeiros; Aspectos mercadológicos; Aspectos de recursos
humanos; Aspectos de produção; Aspectos de prestação de serviços.
O ambiente interno da empresa será apresentado a seguir.

3.1 AMBIENTE INTERNO

O ambiente interno representa a primeira etapa do processo, tendo grande importância

para a formulação das estratégias. “Estratégia empresarial é a ação básica estruturada e
desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma adequada, preferencialmente,
diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor posicionamento da empresa
perante seu ambiente” (OLIVEIRA, 2001, p.30)
Oliveira (2001, p.61) diz que “Estratégias empresariais são formuladas com bases nos
objetivos, desafios e metas estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico
e respeitando a visão, a missão, os propósitos e a cultura da empresa” .
A análise do ambiente interno deve estar focado nos aspectos básicos que refletem na
capacidade de gestão. Pontos fortes e pontos fracos se destacam dentros dos aspectos. E serão
apresentados a seguir dentro dos aspectos estratégicos.

3.1.1 Aspectos estratégicos

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A empresa estagiada atua no ramo prestacional tendo como atividade principal serralheria,
enquadrada como Micro Empresa. O foco da produção é portas, janelas, grades, marquises,
portões basculantes e estruturas metálicas. A empresa não tem um público alvo definido já
que é procurada pelos clientes quando há nessecidade da parte deles em algum produto ou
serviço da empresa.
A empresa A Z Serralheria foi fundada em 2000 e registrada em 2001, tendo iniciado
suas atividades em 20/06/2001. Fundada pelos atuais proprietários Zuleico Gomes de
Almeida e Aurina Souto dos Santos Almeida. A fundação da empresa deu-se devido a
necessidade de dona Aurina trabalhar pois ficou desempregada e percebeu que criar uma
empresa seria uma opção viável para solucionar seu problema.
O senhor Zuleico seu esposo já tinha experiência profissional com serralheria atuando
com colaborador em outra empresa. Também já havia tentado criar uma empresa no mesmo
ramo com a mesma atividade mas sem resultado. Então percebendo que a parceria podia dar
certo resolveram criar a A Z Serralheria. Eles dispunham de dez mil reais referentes ao valor
de todo o investimento. Iniciou suas atividades com pouco equipamento e tinham como
objetivo aumentar seu maquinário para a qualificação dos seus produtos.
A empresa não dispõe de um planejamento estratégico. Ainda não faz parte dos planos
da empresa criar um, porém acredita que no ramo de atuação há nessecidade de um plano
estratégico mais como toda a produção fica a cargo do cliente, fica difícil saber se
conseguiriam seguir tal planejamento uma vez que a produção varia e o lucro obtido cobre
despesas da organização e pessoais, tornando o rendimento da empresa instável. ”O debate e o
entendimento do nível de utilização das estratégias pelas empresas pode ser facilitado por sua
correlação com estágios evolutivos das empresas.” (Oliveira, 2001, p. 32) Mesmo sem um
planejamento, os colaboradores da empresa participam de todos os processos, dando opiniões
que posteriormente seram analisadas e aproveitadas quando aprovadas pelos proprietários.
A empresa não tinha estipuladas missão e visão.”A missão descreve a visão da
organização, seus valores e crenças compartilhadas e sua razão de ser”. ( DAFT, 2002, p. 48)
“Visão é uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável para a organização”.
(BATEMAN; SNEEL, 1998, p. 336) Assim foram propostas respectivamente: Nossa missão é
oferecer serviços de qualidade em produtos de serralheria, buscando a satisfação do cliente.
Nossa visão é ser destaque no Tocantins no atendimento, na garantia, no preço, oferecendo o
melhor produto de serralheria para o estado.
Por ser uma Micro Empresa e ter apenas dois departamentos definidos o orgranograma
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da empresa é bem exemplicado e representa a estrutura formal da empresa. ”O orgaranograma

é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa e permite a visualização de forma
simples e direta.” (CHIAVENATO, 2001, p. 251) e ainda pode ser descrito como:
Não são gráficos no sentido próprio da palavra, porque não servem para comparar
quantidades, mas para representar esquematicamente os diversos órgãos de uma
administração: comercial, governamental, educacional, industrial etc.
(MARCONI, 1986, p. 172)
O organograma da empresa está representado na figura 1

Diretores

Departamento financeiro Departamento de produção

Figura 1: Orgranograma da empresa A Z Serralheria

Fonte : Dados primários(2007)

As organizações são criadas para seguir uma estratégia em buscar de um objetivo. O

lucro é o principal objetivo, e para que seja conquistado é preciso que se tenha metas para
seus produtos e serviços com o intúito de satisfazer as necessidades dos clientes e uma
otimização em todos departamentos da empresa.
Os objetivos é a conclusão de toda estratégia que são criadas e movimentadas para este
fim. “ Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. Assim, os objetivos são
pretenções futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem
realidade”. (Chiavenato, 2001, p.227)
Chiavenato(2001, p. 227) diz que os objetivos “exprimen uma maneira de pensar da
organização e orientam o desempenho das partes envolvidas, além de considerar a
continuidade do negócio ao longo do tempo”. Os objetivos principais da empresa são:
• Atendimento aos clientes de qualidade;
• Oferecer produtos e serviços de qualidade.
Os objetivos são de conhecimento dos funcionários e os auxiliam para a obtenção do
mesmo.
As metas são estabelecidas pelos proprietários, apresentada aos colaboradores e
aprovadas segundo a nessecidade de mudança. As metas “São alvos a atingir a curto prazo.
Muitas vezes, podem ser confudidas com objetivos imediatos ou com objetivos
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departamentais”. (CHIAVENATO, 2001, p. 231) São metas da empresa:

Incentivos salariais aos colaboradores;

Busca de melhoria na parte física da organização;

Treinamento e capacitação dos colaboradores.
O proprietários são responsáveis por comandar e analisar os departamentos, e gostariam
de ver sua empresa desta forma: a curto prazo ter um lucro maior com o aumento de suas
atividades; a médio prazo, investimentos feitos na empresa o que seria possibilitado pelo
aumento do lucro e a longo prazo tornar-se grande concorrente para as outras empresas que
realizam suas atividades. Porém os recursos disponíveis não são suficientes impossibilitando a
empresa de chegar ao ponto desejado.
A empresa dispõe de telefone fixo, telefone móvel, e fax. Usados para entrar em contato
com os clientes, fornecedores e os clientes em contato com a empresa. Não possui nenhum
sistema de informação. “Sistemas de informação são sistemas preocupados em oferecer à
entidade em questão uma espécie de painel de controle, que deve gerar informações
relevantes e, principalmente, num lapso ótimo de tempo.” (CORNACHIONE JR, 2001, p.27 )
Não há planejamento para aquisição de sistemas de informação.
O cadastro dos clientes não é feito; o que é feito é o orçamento do produto e/ou serviço e
se for aprovado pelo cliente se faz um pedido de execução do produto e/ou serviço. Feitos
manualmente em um bloco com as descrições da empresa, os dados dos clientes e a
descriminação do produto e/ou serviço. Quando efetivado o pagamento é entregue um recibo
ou carimba-se a nota fiscal via do cliente especificando o pagamento.
A maioria dos equipamentos utilizados na empresa não tem grande rotatividade assim
compras não ocorrem periodicamente, mas quando necessária a compra de algum
equipamento elas são aprovadas pelo proprietário como em toda relação que envolve ativos
inclusive os de valores relevantes.
Para a organização é muito importante entender o conceito de pontos fortes e pontos
fracos. “Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o
alcançe dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e
forças restritivas que dificultam ou que impedem o seu alcançe”. (CHIAVENATO, 2001, p.
361) Melhor que entende-los é saber o valor deles dentro do ambiente interno.
Os pontos fortes da empresa foram assim definidos:

A qualidade dos produtos;

A qualidade dos serviços;

Prazo de entrega.
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Os pontos fracos da empresa são:

O ambiente organizacional

A indisponibilidade de algumas matérias-prima na empresa

Registro dos clientes.
Os pontos fortes superam os pontos fracos garantindo o retorno dos clientes e a sua
fidelização. A maneira como são aproveitados os pontos é bastante interessante, os
proprietários fazem os pontos fortes se tornarem irrelevantes, se há falta de matéria-prima na
empresa os proprietáios se dispõem a encontrá-las nos seus fornecedores, ação feita
rapidamente enquanto o cliente permanece na empresa.
Mesmo sem o cadastro dos clientes os proprietários são capazes de conhecer o cliente em
uma próxima visita à empresa que ocorrerá devido a qualidade do produto e/ou serviço.
O ambiente organizacional é um ponto fraco fisicamente, e é superado devido a pouca
pemanência dos clientes na empresa. As relações entre clienteXempresa e empresa
Xcolaboradores são harmônicas, não há atritos visíveis na organização.
Nunca houve nenhuma ação para o estudo ou encontro de posíveis soluções dos pontos
fracos. A falta de recursos para a realização do mesmo impossibilita a empresa de contratar o
estudo.
Ação social é feita pela empresa quando é solicitada a ajuda. Analisada sua veracidade
pelos proprietários, e correspondidas quando possível. “Ação social se refere a qualquer ação
que leva em conta ações ou reações de outros indivíduos e é modificada se baseando nesses
eventos.”( WIKIPÉDIA, 2007)
Conhecendo os aspectos estratégicos abordaremos aos aspectos financeiros.

3.1.2 Aspectos financeiros

O responsável pelas finanças da empresa e por responder por elas é o contador.

”Finanças pode ser considerada um campo de estudo que envolve os ativos, o levantamento
de capital para os custos e o fluxo de caixa.” (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 1995, p. 27)
Quando há nessecidade de captar recursos financeiros os proprietários da empresa
procura familiares para fazer empréstimos. Nenhum empréstimo bancário já foi feito para
suprir necesidades da empresa.
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A empresa possui demonstratativos financeiros e sabe interpretá-los. ”A demonstração

mede desempenho ao longo de um dado período. ”(ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 1995, p.
44) O responsável pela elaboração, análise, auditoria e a aprovação é o contador da empresa.
Toda auditoria tanto interna como externa fica a cargo do contador, os proprietários
recebem tudo pronto. De acordo com Florentino (1987, p. 141)“A auditoria operacional é um
sistema permanente de atividades especilalizadas exercidas em uma entidade,
compreendendo: coleta de dados; análises; cálculos, com finalidade de apurar; podutividade e
rentabilidade por exemplo” Assim podemos dizer que auditoria é uma revisão das
demonstrações financeiras feitas por contadores, para assegurar a fidelidade dos registros e
proporcionar credibilidade às demonstrações financeiras.
Plano de contas ” é um guia que norteia os trabalhos contábeis de registro de fatos e
atos inerentes à entidade, além de servir de parâmetro para a elaboração das demonstrações
contábeis”. (NYDUS, 2002) Na empresa estagiada ele é montado pelo contador, e fica a cargo
dos propietários analisar as contas da empresa.
Não há nenhum sistema de cobrança estipulado. Quando preciso os propietários fazem
a cobrança por telefone ou pessoalmente. A empresa não tem grandes problemas com dívidas
dos clientes.
As aplicações financeiras são feitas pelos proprietários quando possível, após as
despesas da empresa e pessoais. Quando realizadas são aplicadas em banco na conta corrente
da empresa.
O planejamento fiscal e tributário fica a cargo do contador e são passados à empresa
para o pagamento.
O planejamento tributário compreende ao “Estudo feito preventivamente, ou seja,
antes da realização do fato administrativo, pesquisando-se seus efeitos jurídicos e econômicos
e as alternativas legais menos onerosas”. ( FABRETTI, 2006, p. 32)
Marins (2002, p. 33) expõe assim o conceito de planejamento fiscal: “ análise do
conjunto de atividades ou dos projetos de atividade econômico-financeiras do contribuinte,
em relação ao seu conjunto de obrigações fiscais, para organizar suas finanças, seus bens”.
Não existe normas na área financeira, os proprietários são os responsáveis por receber
o dinheiro dos produto e/ou serviços, entregar recibo e anotar em um caderno específico.
Também são responsáveis por toda ação que envolve capital dentro da empresa como a
compra de materia-prima para a fabricação dos produtos.
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A empresa não estabelece um planejamento financeiro, porque, segundo os

proprietários, o lucro somente custeia as despesas da empresa e pessoais. Consequentemente
não possui um planejamento definindo metas de despesas e investimentos.
Como não há um planejamento não há reuniões para comparar os valores planejados e
realizados.
O fluxo de caixa segundo Ross,Westerfield e Jaffe (1995, p. 46) “começa quando se
faz pagamento de compras de matéria-prima e termina quando se recebe dos clientes.” A
empresa relatada utiliza em seu fluxo de caixa um mecanismo informal, feito todos os dias,
manualmente no final do expediente em um caderno onde é especificado entradas, saídas, o
dia, mês e ano da operação.
Para a empresa o capital de giro é importante para a renovação de alguns poucos
materiais que guardam em estoque, é a garantia que a empresa poderá produzir pois a matéria-
prima não é estocada, e mais ainda para não contrair dívidas. “O capital de uma empresa, por
ocasião de sua constituição, consiste na importância total que os sócios aplicaram na
sociedade”. ( NEVES, VICECONTI, 2001, p. 23) Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 46)
expõe que capital de giro “é igual a ativos circulantes menos passivos circulantes”.
Depois de relatado os aspectos financeiros, foi feita a análise dos aspectos
mercadológicos apresentados a seguir.

3.1.3 Aspectos mercadológicos

A condução dos processos mercadológicos não precisa necessariamente de um

departamento de marketing. “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção,
custo, planejamento e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfação os
objetivos de empresas e indivíduos”. FERRELL e LUCAS (1987 apud HOLEY,
SAUNDERS, PIERCY, 2001, p. 6 ).
Os responsáveis pela política de marketing da empresa são os proprietários, porém não
tem nenhuma formação específica na área mercadológica. E assim como os administradores
de marketing, também tem suas funções.
O desafio dos administradores de marketing consiste em entender o consumidor, no
sentido de conhecer as suas expectativas antes, durante e após a compra e identificar
tanto suas necessidades e desejos como também as satisfações ou insatisfações
contraídas pelo consumo dos produtos ou dos serviços vendidos. ( LAS CASAS,
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2002, p. 15 )

Segundo Las Casas (2002, p. 15) “dirigir toda a atividade mercadológica para satisfazer
aos clientes de determinado mercado é a chave para o sucesso em qualquer empreendimento.”
A empresa consegue identificar as necessidades e desejos dos clientes, através dos próprios
clientes que manifestam suas opiniões e quando possível são atendidos. “A preocupação
básica de produtos e serviços é compatibilizar a fabricação com a satisfação das necessidades
e desejos dos consumidores.” (COBRA, 1992, p. 373 )
Quando há necessidade de reclamação por parte dos clientes os proprietários são os
responsáveis por ouvi-las. Isso ocorre devido à empresa não ter um procedimento estruturado
para ouvir reclamações. Segundo Cobra ( 1992, p.374 ) “ O serviço ao cliente é a execução de
todos os meios possíveis de dar satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu.”
“Sobre os novos produtos há várias maneiras de classificá-los, de acordo com
Churchill e Peter (2003, p.262) “eles podem ser inovações contínuas, isto é, mudanças em
produtos existentes, ou inovações descontínuas, completamente novas”. “ Podem ser também
inovações voltadas para a tecnologia, que vêm de pesquisa e desenvolvimento, ou inovações
voltadas para os clientes, que vêm da análise de necessidade e desejos dos consumidores. ”
(CHURCHILL, PETER, 2003, p. 262 )
Não existe nenhum produto específico lançado no mercado pela empresa. Quando
surge um novo produto que possa ser fabricado pela empresa ela o faz.
Em relação à divulgação dos produtos e serviços, a única divulgação da empresa são
cartões de visita e adesivos entregue aos clientes na própria empresa. Nem mesmo quando
iniciou suas atividades utilizou recursos da mídia e outros meios para a publicidade.
A empresa acredita na divulgação de sua imagem feita pelos clientes “boca a boca“ ou
marketing de relacionamento. Pois essa é a forma mais eficaz para fidelizar e fazer novos
clientes.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy ( 2001, p.313 ) o foco do marketing de
relacionamento está em “ mover os consumidores para o topo da escada, descobrindo
maneiras de enriquecer o valor que as duas partes conseguem do relacionamento “ e ainda “O
foco do marketing de relacionamento está em construir laços entre a organização e seus
clientes para melhorar o feedback e finalmente enriquecer os prospectos da lealdade do
cliente. “ ( HOOLEY, SAUNDERS, PIERCY, 2001, p. 313 )
A divulgação é muito importante e a empresa entende que somente seus produtos não
trazem resultados positivos. “As empresas não devem limitar-se a fazer bons produtos, devem
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informar os consumidores sobre os benefícios deles e posicioná-los cuidadosamente em suas

mentes.“ (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 386)
Devido os produtos serem fabricados somente com um pedido do cliente a distribuição
é facilitada, já que não vai ter que disponibilizar recursos para representante de venda por
exemplo. Dias (1993, p.180) diz que: “A administração da distribuição tem por objetivo
básico primordial, maximizar as utilidades de tempo, lugar e posse de qualquer bem ou
serviço”.
De acordo com Dias (1993, p. 17) “Umas das áreas mais importantes do marketing é a da
distribuição dos bens ou serviços.” “A distribuição compreende o conjunto das fases pelas
quais passa um bem da produção até o consumo” (FARIA, 1992, p. 47)
A distribuição da empresa se resume na entrega dos produtos e/ou serviços que é feita
pelos funcionários usando o carro do proprietário que fica disponível todo o expediente para
este fim.
Os preços são aprovados pelo proprietário, que calcula o valor do produto e/ou serviço
entrega o orçamento para o cliente, estipula o que for possível sem garantia de que vai cobrir
a concorrência. “A abordagem mais comum à fixação de preços consiste em apurar o custo e
acrescentar a margem de lucro. “ (KOTLER, 2003, p. 180)
O cliente é parte principal no processo de identificação de novas oportunidades de
negócio. Pois são eles os responsáveis por apresentá-los à empresa quando solicitam pedidos
para a fabricação de novos produtos e/ou serviços. A empresa procura capacitar seus
colaboradores para as novas atividades, mas sem treinamentos, a capacitação ocorre de
maneira informal onde é passando ao colaborador a melhor maneira de produzir. Quem passa
essas informações é o proprietário.
Os produtos e/ou serviços da empresa não tem muita diferença de suas
concorrentes. Kotler (2003, p. 50) diz como diferenciar: “Produto; (características,
desempenho, conformidade, durabilidade, reparabilidade, estilo, design); Serviços; (entrega
instalação, treinamento dos clientes, confiabilidade, consultoria, reparos ).” Sendo que a
empresa ainda não possui estratégias de diferenciação, pois garante que na tentativa de
abaixar os preços pode interferir na qualidade. Não sendo viável abaixar os preços utilizando
a mesma matéria-prima e o tempo disponível dos colaboradores para a fabricação dos
produtos.
Não existem cotas ou metas para os vendedores ou supervisores os reponsáveis por
desempenhar estes papéis são os proprietários. Não existindo campanhas, prêmios ou
comissões.
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Segundo Cobra (1994, p. 22) “As ações táticas da administração de vendas e dos
vendedores devem ser uma importante extensão das estratégias de marketing e cada produto e
de cada mercado em particular.”
Não existem mecanismos de vendas determinados, as vendas são tratadas individualmente
onde cada caso é um caso. Podendo ser feita na empresa ou mesmo por telefone. “A atividade
de vendas é classificada como ferramenta promocional entre propaganda, promoção de
vendas, merchandising e relações públicas.” (COBRA, 1994, p. 21)
O comércio eletrônico não é usado pela empresa.“O comércio eletrônico é a realização de
toda cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da
aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos
de negócio.” (ALBERTIN, 2004, p. 15)
E ainda segundo Albertin (2004, p.16), “o Comêrcio Eletrônico pode ser definido como a
compra e a venda de informações, produtos e serviços por meio de redes de computadores.”
Não são feitos estudos de viabilidade técnica, comercial e econômica de novos
produtos. Pois a empresa não lança novos produtos no mercado.
O atendimento na empresa não segue uma política claramene definida. Em resumo o
atendimento pode ser descrito assim: O cliente se dirige ao escritório da empresa onde vai
descrever sua necesidade de produto e/ou serviço. Ao começar o atendimento o cliente será
comprimentado, sem frases determinadas, fazendo do atendimento mais particular. O
responsável pelo atendimento passará ao cliente as informações necessárias e terminará
comprimentando o cliente novamente no momento da saída.
O atendimento é feito de forma clara e objetiva, para que não ocorra problemas no
produto e/ou serviço.
Os problemas ou insatisfações que poderam ocorrer dos clientes em relação ao seus
produtos são amenizadas com a adequação do produto com o desejo do cliente, quando o erro
for cometido pela empresa e não pelas informações dadas pelo cliente no momento da
contratação.
Não há um cadastro dos clientes. A empresa não adota nenhum programa para fidelização,
mas é visto claramente que os clientes da empresa são fiéis a ela. ”O objetivo da fidelização é
reter os clientes, evitando que migrem para a concorrência, e aumentar o valor dos negócios
que eles proporcionam. As empresas desejam clientes fiéis para obter vantagens financeiras.”
( PORTAL DO MARKETING, 2003)
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3.1.4 Aspectos de recursos humanos

Os fatores que influenciam na capacidade e no desempenho no trabalho e como

compreendê-los, faz cada vez mais o trabalho ser estudado nas organizações. Isso devido os
resultados obtidos na organização, que só existem através de seus colaboradores.
Segundo Gil (2001, p. 20) “o aparecimento da administração de Recursos Humanos
deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de
pessoal.” O que faz da administração de recursos humanos ser entendida em uma abordagem
sistêmica.
Não existe nenhum responsável pelas políticas gerais de recursos humanos na empresa
com formação específica, assim fica a cargo dos proprietários esta responsabilidade. De
acordo com Robbins (2002, p. 2), “a administração de recursos humanos consiste no
planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. “
Orlickas (1998, p. 8) diz: “Ao departamento pessoal, coube no passado, a tarefa de
admitir funcionários, registrá-los legalmente, controlar a normas seguidas por eles, puní-los,
apontar seus cartões de pontos e dispensá-los”. Ou seja; “cabia-lhe uma ação fiscalizadora e
reguladora por excelência”. (ORLICKAS, 1998, p. 9)
Na empresa não existe normas de RH estipulada, ela admite de forma legal seus
colaboradores, e controla a presença deles. Os colaboradores assinam o livro de pontos todos
os dias como forma de controlar a presença.
Segundo Chiavenato (2004, p. 37) “Na Era da Informação, as organizações requerem
agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para enfrentar as novas ameaças e
oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. “ É necessário estar atento
permanentemente para aproveitar as oportunidades e superar as ameaças externas e
principalmente internas.
Como forma de participar das atividades da organização, e poder aproveitar as
oportunidades, entender e superar as ameaças, os proprietários mantém contato direto com
seus colaboradores. Deixando claro que a principal características dos gestores na organização
é a participação.
Sendo uma empresa de pequeno porte, manuais de procedimentos formalizados para
os cargos, áreas e funções não existem. Os colaboradores tem cargos definidos e
 18

desempenham suas funções de acordo com sua contratação.

Os colaboradores possuem características importantes dentro da organização, na visão
da empresa a principal característica está na abordagem ao cliente, que poderá fazer com que
ele volte a procurar a empresa ou não. Expandindo o nome da empresa através do
atendimento. E ainda, trazer novidades na área de atuação da empresa através do contato
direto com os clientes.
Não existem políticas ou esforços no sentido de identificar os interesses dos
colaboradores com os da empresa, porém quando há necessidade são ouvidos informalmente.
Os fatores que afetam o clima organizacional são identificados mas não são
controlados. A empresa é deficiente em alguns aspectos tais como: motivação e ambiente
físico de trabalho dos colaboradores.
Não resta dúvida de que colaboradores motivados e entrosados com o objetivo da
organização é um fator importante que pode influenciar na competitividade da organização.
Abraham Maslow propôs a hierarquia de necessidades, onde quanto mais realizadas as
necessidades mais motivados os colaboradores. “ Motivação é o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta.“ (ROBBINS, 2002, p. 151)
Em relação a segurança, a saúde, o bem estar e a satisfação dos colaboradores estes
são cuidados todo tempo pelos proprietários, analisando a produção.
Segundo Marras (2000, p. 289) “toda organização possui uma cultura própria que
identifica e que forma seus costumes, suas crenças e seus valores.” “É pela sua cultura que
uma empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento
daqueles que a formam.“ (MARRAS, 2000, p. 289)
Existem vários conceitos para cultura organizacional, Schein (1997 apud MARRAS,
2000, p. 290 diz que:
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou
na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relação àqueles problemas.
Percebemos assim que os grupos de trabalho tem uma cultura. Formada de maneira
consensual.
A cultura da empresa é orientada para o trabalho em equipe e pouco desenvolvida para
a competitividade. Um exemplo claro disto é o intervalo para o almoço, tendo início às
11h00min h e término às 13h00min h. Horário em que a empresa fecha suas portas por não
disponibilizar de colaboradores para ficar no local. Em outros tempos isto seria normal, pois
 19

era cultura da região, atualmente ficar aberto no horário destinado ao almoço é visto
como uma estratégia. Atingindo os clientes que disponibilizam somente deste horário para
procurar a empresa.
Sabe-se que a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPAS) “é um orgão
próprio de cada empresa, que tem a finalidade de prevenir acidentes e doenças decorrentes do
trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida
e a promoção da saúde do trabalhador.” (WIKIPÉDIA, 2007) A fiscalização é feita uma vez
por ano, onde acontece também curso de reciclagem sobre segurança do trabalho com os
colaboradores da produção que seguem normas de segurança.
Existe um mecanismo informal de comunicação interna com os colaboradores.
Possibilitando a participação dos colaboradores com sugestões visando à melhoria dos
processos, beneficiando empresa e colaboradores.
Em relação ao recrutamento, Gil (2001, p. 93) diz que : “ consiste num processo que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização.“ Na empresa estagiada não se faz recrutamento somente exige conhecimento e
habilidade em serralheria, a empresa não divulga quando precisa de colaboradores pois
quando alguém sai já existe outro esperando pela vaga. Existe uma prioridade de vaga, e não a
busca do mais qualificado.
A seleção do novo colaborador é feita pelos proprietários, analisando suas habilidades
na atividade através de referências dadas pelo candidato em outros empregos.“ O objetivo da
seleção é adequar as características individuais (capacidade, experiência etc) aos requisitos do
trabalho.“ (ROBBINS, 2002, p. 463)
Após ser analisado através de suas referências, o candidato ganha a vaga caso seja
escolhido, sem precisar passar por treinamento específico. “Os métodos de treinamento
costumam ser classificados como formais ou informais, e no trabalho ou fora do trabalho.“
(ROBBINS, 2002, p. 470)
Segundo Robbins (2002, p. 470) “o treinamento formal era planejado com
antecedência e com formato estruturado. O treinamento informal não é estruturado, planejado
e facilmente adaptável às situações e aos indivíduos.” Com o treinamento informal, que se
ensina habilidades e mantém os colaboradores atualizados é que a empresa capacita o
candidato. Que é acompanhado em suas primeiras tarefas pelo proprietário, responsável por
sua avaliação.
Não existe tempo de experiência definido. A efetivação do candidato ocorrerá segundo
sua conduta e trabalho.
 20

Não há um plano de capacitação e desenvolvimento de atuais e novas habilidades para

os colaboradores. A empresa disponibiliza algumas publicações sobre serralheria para seus
colaboradores. Em entrevista a proprietária diz que a cidade é carente de cursos de novas
habilidades para este ramo.
A empresa cultiva e protege o capital intelectual. “O capital intelectual, em especial,
valoriza atividades como lealdade dos clientes ou o desenvolvimento da competência dos
empregados, que podem não influir na lucratividade de uma empresa durante anos.”
(EDVINSSON; MALONE, 1998, p.10)
Edvinsson e Malone (1998, p. 11) garantem que “O reconhecimento desta nova
realidade empresarial está forçando a emergência de um novo equilíbrio, em que o passado é
computado levando-se em conta o futuro.”
Não existe programas da empresa no sentido de proteger o capital intelectual, ela
procura manter a lealdade com os clientes e o desenvolvimento de competência dos
colaboradores.
O planejamento de carreira e/ou plano de cargos e salários não é feito. “Para se
entender plano de carreira convém entender o conceito de planejamento de carreiras, que é o
estabelecimento de metas e da trajetória de carreiras dos funcionários dentro da organização.”
(BULGACOV, 1999, p. 381)
Bulgacov (1999, p. 381) fala que “O plano de carreira é um dos fatos que melhor
contribui para a motivação do grupo de trabalho.” “Quando uma empresa possui um
planejamento de carreiras coerente com sua realidade, permite condições que levam as
pessoas a se motivarem, pois conseguem perceber quais são as chances de crescimento dentro
da carreira.” (BULGACOV, 1999, p. 381)
O absenteísmo é controlado pelos proprietários através do livro de pontos que é
assinado pelos colaboradores. É cobrado do colaborador documentação como atestado médico
ou motivo de justa causa para relevar sua falta.
A rotatividade dos colaboradores não é muito grande, em média cada colaborador fica
um ano e três meses na empresa.
A folha de pagamento é processada pelo contador, que repassa o contra-cheque à
proprietária para concluir o serviço com o pagamento.

3.1.5 Aspectos de produção

 21

Segundo Mayer (1992, p. 15) “a produção requer a obtenção e utilização dos fatores
de produção, que incluem mão-de-obra, materiais, edifícios e equipamentos.”
Os responsáveis pelas políticas gerais de produção são os proprietários, que não
possuem formação específica.
A empresa não possui produtos específicos criados ou desenvolvidos por ela,
dispondo seus serviços para fabricar produtos segundo a necessidade do cliente. Dentre os
produtos que fabrica podem ser citados: portas, janelas, grades, marquises, portões
basculantes e estruturas metálicas, já citados neste diagnóstico.
A produção é estável para todos os produtos, fatores externos como datas
comemorativas dificilmente influenciam a produção. Porém o aumento da criminalidade é um
fator externo que influencia na produção, quando as pessoas procuram a empresa em busca de
seus produtos como as grades, usadas para os mais diversos fins em busca de maior
segurança.
O processo produtivo se inicia quando os clientes se dirigem à empresa para fazer um
orçamento do produto de sua necessidade. O orçamento é feito e passado no instante do
atendimento, assim como os prazos de entrega e pagamento.
Quando aprovado o orçamento pelo cliente, é feita a compra da matéria-prima que
dependendo do fornecedor não será entregue. A alocação da matéria-prima para a empresa é
responsabilidade do proprietário.
Quando não aprovado o orçamento, o pedido é registrado informalmente em um
caderno preenchido manualmente. Com a matéria-prima na empresa a produção é delegada a
algum dos colaboradores.
Após o término do produto, o mesmo pode ser entregue diretamente ao cliente na
empresa ou entregue no local exigido por ele.
O processo produtivo termina quando é efetivado o pagamento total ou parcial do
produto.
Este processo produtivo pode ser descrito por um fluxograma. Até o momento de
acordo com Mayer (1992, p. 513) o fluxograma é considerado como “medições que podem
ser utilizados por uma empresa, na tentativa de fabricar um produto satisfatório, nas
quantidades exigidas e a tempo de satisfazer as datas de entrega estabelecidas.” E ainda:
São gráficos descritivos e dinâmicos que descrevem analiticamente as tarefas ou
operações executadas, seja por orgãos ou por ocupantes de cargos. Indicam a
sequência do processo envolvido, as unidades envolvidas e os responsáveispela sua
execução,permitindoa visualização de eventuais atividades desnecessárias, que
poderão ser abreviadas, canceladas ou distribuidas em outras atividades relevantes.
 22

(CHIAVENATO, 2001, p. 263)

O fluxograma de produção da empresa será apresentado na figura 2 a seguir.

Recebe os clientes

Faz
orçamento

SIM NÃO Registro do

Compra da matéria-prima
pedido

Fabricação
do produto

Entrega do produto

Pagamento efetivado

Figura 2: Fluxograma da produção da empresa A Z Serralheria

Fonte: Dados primários (2007)

A estrutura física precisa de ajustes assim como o layout. As máquinas ficam todas
juntas, sendo que o espaço físico da empresa é reduzido e alguns de seus produtos são
grandes, ocupando muito espaço durante a produção.
A atividade de elaboração do layout da fábrica é aquela na qual são considerados
dois pontos. Um é o arranjo dos departamentos de produção e serviços. O outro é o
arranjo dos equipamentos de produção. Em ambos os casos, o objetivo é o
desenvolvimento de um arranjo que permita o mais eficiente fluxo de trabalho, do
ponto de vista de distância e custo. (MAYER, 1992, p. 86)

Em relação ao sistema produtivo utilizado na empresa ele se mantém o mesmo desde

sua inauguração. O maquinário é o mesmo, e não foi implementado máquinário novo. E a
manutenção ocorre somente quando há necessidade.
O total de máquinas utilizadas na produção são sete, sendo elas: máquina de solda,
lixadeira, furadeira, policorte, máquina de cortar chapa, espanadeira e compressor para
pintura.
Devido a produção não ser de grande escala o nível de utilização das máquinas é bem
aproveitado, evitando gargalos de produção e a ociosidade das mesmas. Devido as etapas de
produção que o produto deverá passar, isto torna possível pois, as máquinas não serão usadas
ao mesmo tempo, e nem uma só máquina em grande constância de tempo.
Segundo Tubino (2000, p. 23) “em um sistema produtivo, ao serem definidas suas
 23

metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para atingí-los.” “Para atingir seus
objetivos, a Programação e o Controle da Produção (P.C.P.) administra informações vindas de
diversas áreas do sistema produtivo.” (TUBINO, 2000, p. 23)
Zaccarelli (1987, p.1) diz que o P.C.P. “consiste essencialmente em um conjunto de
funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com
os demais setores administrativos da empresa.” “Normalmente, as atividades de P.C.P. são
desenvolvidas por um departamento de apoio a produção” (TUBINO, 2000, p. 23)
O controle e a programação da produção é feito pelos proprietários. É feito e
controlado por anotações feitas em caderno, quando necessário, pelo contrario ela somente
ocorrerá visualmente, verbalmente e mentalmente.
A aprovação das compras de equipamentos e insumos para a produção é feita pelos
proprietários.
Por não lançar seus próprios produtos no mercado, não é possível definir em que fase
do ciclo de vida estão.
O estudo do ciclo de vida do produto consiste na compreensão do que ocorre com o
produto no mercado, na análise e entendimento dos fatos que determinam seu
comportamento e influem em suas mudanças e na definição das atitudes, estratégias e
ações que a empresa deve adotar para fazer com que o produto continue a dar lucro,
ou para retirá-lo ou substituí-lo por outro. (COSTA; TALARICO, 1996, p. 192)

A empresa segue um conceito de qualidade da matéria-prima, onde observa que o mais

barato nem sempre é o melhor. Através da análise da qualidade é que se efetua a compra. Essa
análise é feita pelo proprietário visualmente não dispondo de testes específicas para este fim.
A matéria-prima é obtida através de fornecedores que a vendem em suas próprias
empresas. Para a escolha do fornecedor é levado em conta a qualidade da matéria-prima,
preço, prazo de pagamento e entrega.
Os custos “quer dizer que a diferenciação entre custos diretos e indiretos é necessária
para o cálculo mais realístico do custo de qualquer objeto, para a verificação da rentabilidade
e da eficiência das várias atividades da empresa.” (LEONE, 2000, p. 58) Os custos são
calculados pelos proprietários.
A empresa não tem estoque de matéria-prima e nem de produtos. “A contabilidade de
custos determina o custo dos estoques visando à determinação dos resultados e à avaliação do
patrimônio.” (LEONE, 2000, p. 49) E ainda de acordo com Leone (2000, p. 49) “Os valores
dos estoques (em qualquer nível) entram na composiçao da fórmula de determinação dos
custos dos produtos vendidos.”
Devido a empresa não ter produtos específicos lançados no mercado não são feitos
 24

estudos de viabilidade técnica, comercial e financeira de novos produtos.

A área de produção não está adequada em um nível de 5S, pois não há descarte da
matéria-prima não utilizada. A organização está de acordo, a ordem e a limpeza também,
porém, deve-se levar em conta o ramo prestacional da empresa. A higiene corresponde ao
nível de 5S. “Muitos estudiosos classificam este modelo como apenas um projeto a mais a ser
realizado quando se implanta a “Qualidade Total” ou a ISO 9000 numa empresa.”
(BULGACOV, 1999, p. 115)
Segundo Bulgacov (1999, p. 115) ”este é um modelo importante de qualidade porque
atinge aspectos culturais da organização e não apenas organizacionais ou infra-estrutura,
provê benefícios para diversos públicos interressados na empresa e visa resultado de curto,
médio e longo prazo”.
O sistema produtivo leva em conta a preocupação com o meio ambiente. A serralheria
é considerada uma atividade poluidora, devendo ser exercida como uma licença ambiental.
Que não foi exigida da empresa na sua abertura. Mesmo assim não possui nenhum projeto
neste sentido.
A empresa procura vender ou doar para catadores o que sobra da matéria-prima, para
que ela seja reciclada em vez de joga-lá diretamente no lixo. A distância dos períodos que isto
aontece é grande, assim os restos de matéria-prima fica na empresa até que isto aconteça.
Os processos de fabricação dos produtos estão de acordo com os requisitos estatutários e
regulamentares. Por ser uma empresa de pequeno porte a empresa está sujeita ao sindicato dos
metalúrgicos.
Podem ser observados manuais e instruções operacionais no chão de fábrica, esses
manuais não são criados pela empresa eles são publicações adquiridas pela empresa. Mas não
são realizados treinamentos para os colaboradores.
O controle de qualidade dos materiais, semi-acabados e produto final é de
responsabilidade dos proprietários. O controle de qualidade de acordo com Longenecker,
Moore e Petty (2004, p. 475) “refere-se a uma abordagem abrangente, enfocada na qualidade
para gerenciar as operações de uma empresa.”
Para fiscalizar o controle de qualidade não é usado nenhum procedimento estruturado
ou testes específicos. “Os empreendedores deveriam dar prioriadade à criação e ao controle de
qualidade.” (LONGENECKER; MOORE; PETTY; 2004, p. 69) O controle da qualidade é
feito através da análise visual.
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3.1.6 Aspectos de prestação de serviços

Segundo Paladini (1995, p. 57) “os bens tangíveis são identificados como “produtos”
embora, como se percebe, serviços e métodos também são produtos.” “Fala-se, por isso, em
produtos e serviços, para identificar bens tangíveis e bens intangíveis.” (PALADINI, 1995, p.
57)
O responsável pelos procedimentos adotados na prestação de serviço da empresa é o
proprietário, que não possui formação específica.
As atividades de prestação de serviços são solicitadas por telefone ou pessoalmente na
empresa. No momento do atendimento geralmente não é possível passar um orçamento do
serviço, pois, é necessário a análise do colaborador ou proprietário. Isto acontece devido os
serviços a serem prestados, que geralmente serão feitos na casa do cliente por exemplo.
Os dados são passados para o proprietário que quando necessário vai até o local,
verifica como é o serviço e faz o orçamento no local. Retorna para a empresa com as
informações e repassa para o colaborador. Ocorre também na falta do proprietário o serviço
ser delegado para um colaborador que vai até o local e retorna para a empresa com as
informações e repassa para o proprietário fazer o orçamento posteriormente. Ocorre também
de um colaborador ir junto ao local com o proprietário para executar o serviço no momento
em que vai ser feito o orçamento.
Quando aprovado o orçamento, o serviço é finalmente efetivado. Quando o orçamento
não é aprovado não se faz nenhum tipo de registro.
O processo é concluido com o pagamento que geralmente ocorre no término do
serviço ao proprietário ou colaborador, no caso do colaborador ele deverá prestar conta com a
proprietária. Podendo ocorrer também na empresa, dependendo do que foi negociado.
Este tipo de atividade pode ser descrita em um fluxograma. ”Fluxogramas são gráficos
que representam o fluxo ou sequência de procedimentos e rotinas.” ( CHIAVENATO, 2001,
p. 263)
A seguir na figura 3 será apresentado o fluxograma de atividade da empresa.
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Atendimento ao cliente

Repasse dos dados

Verificação
do serviço
Orçamento
SIM

Efetivação do
serviço

Pagamento do serviço

Figura 3: Fluxograma de atividades da empresa A Z Serralheria

Fonte: Dados primários (2007)

O fluxograma de atividade apresenta algumas vantagens como: “facilitar a

simplificação do trabalho pela combinação adequada das fases ou etapas de cada tarefa;
permite localizar e eliminar ações inúteis ou desnecessárias.” ( CHIAVENATO, 2001 p. 263)
De acordo com Paladini (1995, p. 60) “um dos aspectos relevantes a ser considerado
em termos de avaliação da qualidade de serviços e métodos é que não se pode centralizar sua
geração, o que dificulta o controle em termos de unidade e coerência de produtos criados.” O
proprietário é o responsável pelas análises da qualidade na prestação de serviço.
A análise da qualidade na prestação de serviços geralmente é feita no momento em
que se presta o serviço, caso já seja cliente da empresa ou no momento do pagamento, feito na
empresa. Não possui caráter formal, e nem segue regras. Aborda-se o cliente que é o maior
interessado na qualidade, e pergunta-se sobre os serviços prestados pelos colaboradores.
O atendimento não é padronizado, e a empresa não tem nenhuma preocupação em
padronizá-lo. Acredita que a padronização poderia mudar a relação com os clientes, tornando-
a muito formal, caracterizando como desinteresse. “A padronização não necessariamente
reduz a gama de escolhas do cliente.” (ARNOLD, 1999, p. 414)
Existe uma preocupação em relação aos uniformes dos colaboradores, esta
preocupação se refere à padronização, a higiene e a segurança. O uniforme é composto por
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calça e camisa com slogan da empresa; óculos, protetor sonoro, luvas e avental, são
acessórios que compõe o uniforme, usados pelos colaboradores durante a produção como
garantia de segurança.
Para a prestação de serviços não é usado nenhum sistema informatizado como auxílio.
Existem custos e a empresa não dispõe de recursos para o investimento. “Para se ajustar à
tecnologia, precisa-se de mais mobilidade: econômica, social, ocupacional, geográfica,
gerencial e dos funcionários.” (DAVIS; NEWSTROM, 2001, p. 102)
De acordo com Gianesi e Corrêa (1996, p. 23) “Não há melhor forma de sucesso a
longo prazo do que simplesmente fazer os produtos melhor do que ninguém.” Mas somente
isto não é necessário, pois quando a empresa para de se preocupar como os serviços deixa de
se preocupar com seus produtos, ameaçando sua posição competitiva no mercado.
A empresa não adota nenhuma estratégia para a prestação de serviços, como liderança
em custos, diferenciação e focalização. “Pode se argumentar que a relevância estratégica dos
serviços varia conforme o tipo de produto fabricado, o tipo de mercado em que a empresa
atua, além de outros fatores.” (GIANESI; CORRÊA, 1996, p. 23)
A autonomia para a tomada de decisão é somente dos proprietários, e eles estão
sempre em contato direto com os clientes por serem os responsáveis pela linha-de-frente. Fica
a cargo deles o atendimento e todos os processos que envolvam diretamente o cliente.
Por ser uma empresa de pequeno porte não possui procedimentos para o
gerenciamento de filas. O fluxo de clientes é pouco por isso não há necessidade de
implantação desses procedimentos. “As filas e como elas são gerenciadas são também
aspectos dos mais sensíveis e importantes na percepção do cliente quanto à qualidade do
serviço prestado, devendo merecer, numa maioria de vezes, grande atenção gerencial.”
(GIANESI; CORRÊA, 1996, p. 169)
O processo de criação dos serviços está de acordo com os requisitos estatuários e
regulamentares.
Após narrar todo o ambiente interno da empresa, a seguir será definido o ambiente
externo, realizado de acordo com que ela se encontra.

3.2AMBIENTE EXTERNO
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Conhecer o ambiente interno da empresa é muito importante, mas somente isto não é
necessário. Analisar e avaliar o que ocorre no ambiente externo é o primeiro passo para
descobrir fatores ambientais que afetam a vida da empresa.
O ambiente externo faz estar atento ao que ocorre fora da empresa. Onde as ameaças
as oportunidades os concorrentes são analisados e assim permitem a organização criar
estratégias para seu sucesso.
A empresa estagiada está inserida na cidade de Gurupi-TO, cidade considerada como
pólo industrial e comercial da região Sul do Estado do Tocantins. De economia voltada para a
agricultura e pecuária, sendo que o comércio e a indústria também vêm se destacando. Com o
advento da Fundação Unirg, a cidade está se consolidando como pólo de ensino universitário.
(PREFEITURA MUNICIPAL DE GURUPI, 2005)
A empresa é classificada como firma individual, e está sujeita aos seguintes impostos:
Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ); Programa de Integração Social (PIS); Contribuição
para Financiamento da Seguridade Social - (COFINS); Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido (CSSL); Contribuições para a Seguridade Social Patronal (INSS sobre Salários, pró-
labores e autônomos); ICMS - Imposto sobre a Comercialização de Produtos e Serviços e
ISS- Imposto sobre serviços.
Os impostos devidos são pagos regularmente, bem como os encargos sociais dos
colaboradores.
As atividades que envolvem fabricação de artigos de serralheria são consideradas
fontes de poluição e estão sujeitas ao Licenciamento Ambiental. Mas a empresa não possui
este licenciamento por não ter sido exigido quando foi registrada.
A empresa tem como cliente foco aqueles que precisam dos produtos e/ou serviços da
empresa. Promovendo o relacionamento com os clientes para que eles propaguem o nome da
empresa.
Não há problemas com a relação da empresa com seus fornecedores. A empresa tem
fornecedores na cidade de Gurupi-TO, Porangatu-GO e em Goiânia-GO.
Por não ultrapassar a receita bruta anual de R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e
quatro mil reais), e por ter quatro colaboradores, a empresa é considerada como uma Micro
Empresa.
A empresa concentra suas atividades e seus serviços no município e na região, ainda
não visualiza abranger a nível nacional ou internacional.
 29

As tecnologias utilizadas pela empresa além de poucas não estão condizentes com as
tecnologias disponíveis no mercado. Mesmo com a falta de investimentos em novas
tecnologias, os produtos e serviços não são afetados.
Os processos de criação dos serviços estão de acordo com os requisitos estatutários e
regulamentares.
A empresa esta sujeita ao sindicato dos metalúrgicos; que dá direitos aos
colaboradores como descontos em empresas credenciadas. Os descontos variam conforme o
estabelecimento. E ainda, a empresa oferece desconto para outras pessoas cadastradas no
mesmo.
Não é realizada uma análise da concorrência. A empresa não é capaz de informar
quantas concorrentes existem, pois muitas trabalham de maneira informal sem o registro do
CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica). Mas sabe que existem muitas.
É muito importante que consiga fazer essa análise dos concorrentes de forma ampla.
Ao estudá-la, você será capaz de descobrir muitos caminhos de como melhorar o
posicionamento do seu produto ou serviço. Poderá investigar melhor cada uma das empresas
que forem listadas para conhecer suas práticas e os resultados que vêm obtendo.
(ADMINISTRADORES, 2006)
Em relação a atividade compartilhada, não é desenvolvida nenhuma atividade de
produção compartilhada com outras empresas do setor.
As expectativas da empresa em relação às políticas econômicas do governo é que elas
possibilitem um aumento nas linhas de crédito para o ramo empresarial da organização com
reduzidas taxas de juros. Desenvolvendo programas que auxiliem a empresa em áreas
específicas como a produção. E ainda diminuição nas taxas de impostos, que são altos no
Brasil.
A falta desses programas afetam a empresa, que não consegue sozinha melhorias na
organização. Assim a empresa evita linhas de crédito que a comprometa financeiramente.
A sazonalidade é caracterizada pela instabilidade entre oferta e demanda nos
determinados períodos do ano. (WIKIPÉDIA, 2007) Os períodos de sazonalidade da empresa
ocorrem principalmente devido a acontecimentos econômicos que facilitam ou prejudicam
suas atividades. Ainda não tem procedimentos para um melhor gerenciamento da capacidade
de demanda nesses períodos nem mesmo modificações no preço.
 30

4 CONCLUSÃO

O ambiente de uma empresa é constituido de diversos departamentos. Para

diagnóstica-los, observações, entrevistas e a presença da acadêmica na empresa serviram para
relatar sobre o ambiente interno e externo da empresa.
Na análise dos aspectos estratégicos a acadêmica pode perceber a preocupação da
empresa como o atendimento e a qualidade dos produtos. Ambiente organizacional e a
indisponibilidade de matéria-prima na empresa são os pontos fracos deste aspecto.
O contador é o maior responsável pelos aspectos financeiros, seu serviço é terceirizado
pela empresa. Todos os procedimentos na área são responsabilidade dele, ficando a cargo dos
proprietários a análise.
Nos aspectos mercadológicos a empresa é muito deficiente em sua divulgação e na
diferenciação. O conhecimento das necessidades e desejos dos clientes são os pontos fortes
desta área.
A falta de recrutamento, o treinamento dos colaboradores e a cultura da empresa são
pontos que deveriam ter orientações de um profissional nos aspectos de recursos humanos.
Onde se destacam a comunicação interna, o clima organizacional, a segurança, saúde, bem
estar e satisfação dos colaboradores.
Os aspectos de produção tem como responsáveis os proprietários. A empresa não
desenvolve produtos específicos, produz o que é lançado no mercado de acordo com a
necessecidade de seus clientes.
Os colaboradores tem grande responsabilidade pela qualidade na prestação de
serviços, que não seguem uma padronização no atendimento e somente os proprietários tem
autonomia para a tomada de decisões.
A empresa situa-se na cidade de Gurupi–TO, é uma firma individual, Micro Empresa,
que se preocupa com a política do país, não utiliza tecnologias condizentes com as
disponíveis no mercado, focalizada apenas no município e região em que está localizada.
Ainda sobre o ambiente externo, a empresa deve observar o comportamento dos
fornecedores, pois alterações feitas por eles afetam o preço final de seus produtos. E
considerá-los como concorrente potencial, quando podem fazer uma verticalização entrando
para valer no negócio da empresa.
Durante o estágio necessário para o diagnóstico, a acadêmica foi bem recepcionada
pelos proprietários e pelos colaboradores. A responsável pela supervisão se dispôs a passar
todas as informações necessárias para o diagnóstico, mantendo uma relação cordial com a
 31

acadêmica.
Com as informações obtidas a acadêmica notou que a empresa tem chances de se
tornar uma grande concorrente para as serralherias da cidade. Ajustes e implementação de
tecnologias são medidas viáveis para que que se chegue a este propósito.
Não deixando de lado a realização de um planejamento estratégico, a análise de suas
concorrentes, a percepção das ameaças e oportunidades, para a antecipação de suas mudanças
e estratégias de diferenciação.
 32

REFERÊNCIAS

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