ESTUDO DE CASO DA FUSÃO DE DOIS BANCOS NACIONAIS: UMA ANALISE

DA FUSÃO DO ITAÚ COM O UNIBANCO

Alessandro Barbosa Ximenes*

Tatiana Carvalhal Leite **
Centro Universitário Unieuro
Teoria das organizações
Professor: Dr. Roberto Minadeo

RESUMO

O objetivo deste artigo é analisar a operação de fusão de dois bancos nacionais: Itaú
e Unibanco, enfatizando os processos (organizacionais e pessoais) e os resultados
financeiros ao longo de dois anos. O estudo pode ser caracterizado como uma
pesquisa exploratória com abordagem qualitativa, onde a metodologia adotada se
pautou no estudo de caso e na pesquisa bibliográfica analisando livros, artigos
científicos, notícias vinculadas nas principais mídias e revistas especializadas que
tratam do assunto, principalmente, entre novembro de 2008 e novembro de 2010.
Palavras-chaves: Fusões, aquisições, gestão de pessoas e transição.

1. INTRODUÇÃO

A chamada “reestruturação produtiva” tem-se apresentado sob várias formas:

fusões, aquisições, parcerias, alianças estratégicas, etc nestes tempos conturbados
de posicionamentos competitivos no mercado.
No caso específico de um marcante fenômeno dos últimos anos em nosso
país, o crescimento das operações de fusões e aquisições (F&A), pode-se observar
que essa tendência já causara profundos processos de estruturação em empresas
de todo o mundo. O fim das barreiras ao surgimento de novas tecnologias e novas
modalidades de atuação no mercado incitou, conseqüentemente, novos perfis para
as organizações.
De acordo com Wood Jr., vivemos uma era da hipercompetição onde “o jogo
competitivo é superlativo. São muitas empresas, oferecendo enorme variedade de
produtos e modelos para um mercado globalizado” (1999, p. 41).
_________________________
* ** Mestrandos em Administração de Empresas, artigo apresentado como requisito para aprovação
na disciplina Teoria das Organizações do Centro Universitário Unieuro, Nov/2010.
Ainda de acordo com o autor, esse é um cenário onde as empresas interagem
mundialmente e as vantagens competitivas (que asseguram o sucesso da
organização) são efêmeras (WOOD JR, 1999).

Para Seiffert (2005), diante dos desafios atuais apresentados às

organizações, o formato burocrático, até então vigente, já não “consegue oferecer
as soluções necessárias em um ambiente de hipercompetitividade que exige maior
flexibilidade e capacidade de adaptação organizacional”. Diante desta situação, as
empresas passaram a pensar em novos formatos organizacionais que
privilegiassem a visão de uma organização mais orgânica e flexível às mudanças.

Pelo fato do mundo, hoje, apresentar competitividade muito acirrada, a busca

por novos mercados é uma realidade para as organizações. Este estudo torna-se
uma ferramenta relevante por apresentar os motivos principais que levam as
empresas a realizar aquisições, e os problemas enfrentados por elas nesse
processo. Tais problemas, ou entraves, ocorrem por fatores como a falta de
planejamento, a inexperiência com o processo e a falta de importância dada e ele.

As duas últimas décadas do século XX foram marcadas por um crescente

aumento das operações de fusões e aquisições. Isso ocasionou diversas mudanças,
alterando padrões de gestão, produção e emprego no mundo todo. Trata-se de um
fenômeno que tende a continuar. Segundo Dupas (2001), a concentração das
últimas décadas ainda persistirá, apesar de o número de líderes mundiais, na
fabricação de vários produtos em áreas fundamentais à economia contemporânea,
já ser muito restrito.

No Brasil, o tema F&A (fusão e aquisição), passa a ter maior importância no

início dos anos 90 quando o número de operações começa a aumentar, em
decorrência da redução das barreiras à entrada ao capital estrangeiro e da inserção
do país no mercado globalizado. Rossetti (2001) afirma ser provável que o ritmo se
acelere em virtude de fatores como i) a intensificação de privatizações em áreas em
que o setor público ainda tem presença marcante; ii) confirmação da estabilidade
monetária; iii) um número ainda grande de empresas familiares envolvidas em
processos sucessórios complexos; iv) crescente participação dos fundos de pensão

2
no patrimônio empresarial do país e; v) retomada do crescimento econômico, em
bases sustentáveis.

Nesse sentido, está estruturado em 6 (seis) seções, além dessa introdução,

na seção 2 define-se os conceitos de fusões e aquisições e a relação da gestão de
pessoas neste processo. Na seção 3 estão os Aspectos Metodológicos que
nortearam o estudo. A Seção 4 aborda a transição da fusão. Na seção 5 relata-se o
histórico das empresas estudadas; na seção 6 descreve-se o caminho, processos,
medidas e resultados da fusão do Itaú e Unibanco. Finalizando, a seção 7 apresenta
algumas considerações finais sobre o tema, e as Referências encerram o artigo.

2. CONCEITOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES (F&A)

Para Barros (2003), existem diferentes tipos de combinações estratégicas

entre as empresas que variam de network relativamente informal até a aquisição,
com desaparecimento completo de uma delas. Cada tipo de relacionamento exige
investimentos de vários níveis, tem formato legal específico e, sobretudo, causa
fortes impactos nas pessoas.

A mesma autora destaca que, entre as empresas, os formatos de

relacionamento podem estabelecer-se nas seguintes modalidades:

1) Licenciamento: venda de um serviço com algum tipo de relacionamento entre

empresas;
2) Parceria ou aliança estratégica: esforço cooperativo entre duas ou mais
empresas visando um objetivo estratégico comum. Salienta-se que a aliança é
realizada entre concorrentes e a parceria entre fornecedores ou clientes, na lógica
da cadeia de valor;
3) Joint venture: duas ou mais empresas se reúnem para criar uma nova,
separada das demais, com governança, força de trabalho, procedimentos e
cultura própria;
4) Fusão: combinação de duas ou mais empresas que deixam de existir diante da
formação de uma terceira empresa com nova identidade e, teoricamente, sem
predominância de nenhuma das empresas;
5) Aquisição: desaparecimento legal de uma empresa que teve seu controle
acionário comprada por outra (BARROS, 2003).
Do ponto de vista jurídico, a Lei das Sociedades Anônimas, lei n o 6404/76,
conceitua em seu artigo 228: “A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais
sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e
obrigações”.

3
 Na maioria das vezes, a fusão se dá com companhias do mesmo porte e do
mesmo ramo de atividades, as quais perdem por completo sua identidade, deixando
de existir. Nesse processo ocorre a transferência integral de ativos e passivos das
companhias fundidas.

Pela lei 6404/76, “A aquisição é operação pelo qual uma ou mais sociedades
compra uma outra, sucedendo-a em todos os direitos e obrigações”.

A aquisição determina o desaparecimento legal da empresa comprada, ou

seja, não há extinção de ambas, sendo que uma pessoa jurídica permanece, e a
outra, incorporada, passa a ser subordinada nos seus bens, direitos e obrigações à
empresa adquirente, que poderá utilizar ou não, o nome da adquirida, que terá sua
pessoa jurídica extinta.

É muito importante que a decisão sobre o uso desses instrumentos de

estratégia empresarial seja tomada levando-se em conta o aspecto jurídico que a
envolve. Segundo Muniz (1996), a fusão e a aquisição constituem antes de tudo um
processo de sucessão, ou seja, uma operação em que uma pessoa jurídica transfere
para outra um conjunto de direitos e obrigações, ou de ativos e passivos, ou ainda,
um grupo de haveres e deveres de tal forma que, sem que haja solução de
continuidade, uma pessoa jurídica prossegue uma atividade então exercida por
outra.

Segundo Gitman (1997), as empresas fundem-se para alcançar determinados

objetivos. O dominante é maximizar a riqueza dos proprietários, que será refletida no
preço da ação da adquirente. Os motivos específicos, os quais incluem crescimento
ou diversificação, sinergia, levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da
capacidade administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias, aumento da
liquidez do proprietário e defesas contra aquisição de uma empresa por outra,
devem ser procurados quando se acredita que sejam consistentes com a
maximização da riqueza do proprietário.

2.1 Fatores Críticos nos Processos de F&A

Barros (2003) afirma que uma das etapas vitais para o processo de F&A é a
integração entre as empresas, pois isto garante o sucesso da operação. No entanto,
Rourke (1992) afirma que a maior parte dos compradores não se interessa com a
fase de integração, pelo contrário, eles estão apenas interessados em englobar a
4
empresa adquirida, porém é muito importante planejar o processo para que não haja
problemas futuros.

Existem algumas questões básicas nesta etapa de uma fusão, que implica no
choque de culturas. Schein (1985) define cultura como algo dinâmico, intangível,
resultante da interação de pessoas e grupos em unidades sociais estáveis; Já Motta
e Caldas (1997) a definem como o que designa, liga, coloca em ordem e fornece
esquemas de interpretação que dão sentido à existência.

Quando há a fusão de duas empresas, ou a aquisição de uma por outra,

inevitavelmente acontece um choque de culturas, geralmente diferentes, com
crenças e valores distintos, processos divergentes e a integração entre elas varia
muito, principalmente de acordo com a causa que levou àquela junção.

Nas aquisições, o caso é o mais crítico, pois uma empresa praticamente

perde com o tempo a sua cultura, que é substituído pelo da adquirente. Não existe
um modelo perfeito de integração cultural, porém, como já fora dito, este é um fator
crítico, pois se algo der errado, a empresa perde valor.

O importante então é os dirigentes determinarem com precisão os objetivos

daquela nova empresa e deixá-los bem claro para todos, principalmente para
aqueles que trabalharem para a empresa adquirida, caso contrário, isto pode se
tornar problemático. Existem outras questões que estão ligadas à área de recursos
humanos como a retenção de talentos e a comunicação bem clara e transparente
com todos.

Estudos mostram que as principais dificuldades e as causas do insucesso

estão ligadas à gestão de pessoas, mais especificamente ao clima de tensão que é
criado na empresa adquirida.

2.2 Gestão de pessoas nos processos de fusões e aquisições

Para BARROS (2003) o impacto das operações de fusões e aquisições na

gestão de pessoas apresenta características distintas e desafios singulares.

Nas fusões, quando se espera o aparecimento de uma nova empresa sem

predominância de nenhuma empresa anterior, é interessante analisar qual é o real
grau de prevalência das características de uma sobre a outra, a fusão entre iguais é

5
rara. Depois que os acordos são assinados, a maioria das ditas fusões se revela, na
prática, como aquisição (PEREIRA, FERREIRA E BOAS, 2006).

A designação da operação como fusão atende, principalmente, a razões

ligadas ao mercado e à conveniência dos adquiridos, reduzindo o caráter
depreciativo contido na idéia de venda. O impacto sobre a gestão das pessoas
depende do jogo de poder entre as empresas de origem e da estratégia de
integração adotada, que, por sua vez, vão determinar o novo perfil da empresa.

Conforme Pereira, Ferreira e Boas (2006):

Nas aquisições, as alternativas de gestão das pessoas variam conforme as

estratégias de integração adotadas. O que é comum, independentemente do
caminho escolhido para incorporar a empresa adquirida, é a diferença entre a
visão do top management e a dos demais níveis hierárquicos da empresa sobre a
operação de aquisição e sobre a dinâmica da integração. É possível identificar
vários olhares sobre um mesmo processo. Na maioria das vezes, o top
management percebe a operação como amigável do ponto de vista da gestão e
entende que o processo de integração se completa de forma natural, sem dor ou
sofrimento. As pessoas que ocupam outras posições na empresa, no entanto, não
vêem a operação como amigável, avaliam que o processo é lento e, geralmente,
traz inquietação e sofrimento para os empregados. Para essas pessoas a
existência de perdedores e ganhadores não é apenas uma analogia, é uma
questão real. O sofrimento e a dor são decorrentes de uma complexa gama de
fatores que, uma vez reconhecidos, requerem intervenção delicada.
As operações, tanto do ponto de vista de gestão quanto do negócio, podem
ser consideradas amigáveis ou hostis, dependendo da posição ocupada pelas
pessoas. Na perspectiva do negócio, as operações hostis são aquelas em que a
empresa comprada não tem desempenho suficiente para sobreviver e mesmo contra
a vontade do top management (gestor geral, ou gestor do topo da organização), a
aquisição é feita. Nesses casos, todas as fases e sentimentos relacionados
anteriormente, de dor e sofrimento, da sensação de existirem perdedores e
ganhadores, são potencializados.

Barros (2003), afirma que as principais razões para o insucesso das

operações estariam relacionadas: à gestão de pessoas, à complexidade presente no
encontro de duas culturas, à transferência de habilidades e competências, à
retenção de talentos e ao clima tenso na empresa adquirida.

É um erro, portanto, imaginar que o êxito de uma Fusão ou Aquisição

depende exclusivamente dos aspectos financeiros e mercadológicos do negócio. O
sucesso ou fracasso de qualquer processo de integração depende, essencialmente,
da eficácia da gestão de pessoas.
6
2.3 Sentimentos envolvidos

Em diversos processos de F&A, os adquiridos experimentam sentimentos

imprevisíveis quanto à nova situação a ser vivenciada (SCHWEIGER et al, 1987).
Nessas situações, é possível que as pessoas possam experimentar uma forte
sensação de perda quando ligações com colegas de trabalho, rotinas, aplicação de
habilidades pessoais, organização e outros fatores são rompidos.

Segundo Caldas (2000), a perda do emprego é um evento significativo na

vida de uma pessoa, representando a remoção do indivíduo da situação de membro
de uma instituição que estabelece com ele uma relação de trabalho remunerado. O
evento da perda de emprego (ou da “demissão”) geralmente vem carregado de
significados sociais diversos como falta de ética, incompetência, descumprimento de
regras e outros, porém o que permanece é que a pessoa que sofre essa perda pode
ser rotulada como alguém que perdeu sua ligação com a empresa contra a sua
vontade.

Pelo caráter significativo do evento e pela falta de controle do funcionário

envolvido sobre a situação, a demissão pode ser representada como um processo
de perda de vínculo definitivo na vida de uma pessoa.

Se a premissa de que as pessoas são o recurso mais importante que há em

uma organização, então o desafio mais importante de uma integração pós-fusão é a
missão de integrar e reter os recursos humanos - chave de ambas companhias e
combiná-los em todos os níveis (LAJOUX, 1998).

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

O presente artigo é caracterizado como uma pesquisa exploratória com

abordagem qualitativa. De acordo com Chizzotti (1995, p.104) a pesquisa
exploratória objetiva, em geral “provocar o esclarecimento de uma situação para a
tomada de consciência”. A metodologia adotada se pautou na pesquisa qualitativa e
utilizou a técnica de pesquisa bibliográfica analisando livros, artigos científicos, anais
de congresso, notícias vinculadas nas principais mídias e revistas especializadas
que tratam do assunto, principalmente, entre novembro de 2008 e novembro de
2010.

7
 O intuito de uma pesquisa bibliográfica é colocar o pesquisador em contato
com o que foi produzido sobre determinado assunto (Lakatos e Marconi, 1996).
Ainda, de acordo com Gil (1999, p. 71) “A principal vantagem da pesquisa
bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de
fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.

O método da pesquisa é o estudo de caso único, como unidade de análise, a

fusão de dois bancos nacionais. Nas palavras de Lüdke & André (1986):

“o estudo de caso é um tipo de pesquisa que apresenta como características

fundamentais: objetivar a descoberta; enfatizar a "interpretação em contexto";
buscar retratar a realidade de forma completa e profunda; e usar várias fontes de
informação”.

4. ESTRUTURA DE TRANSIÇÃO

Marks e Mirkis (2000) acreditam na formação de uma estrutura de transição

para organizar a união de duas empresas durante o processo de fusão ou aquisição.
Essa estrutura evitaria mal-entendimentos e asseguraria que as combinações de
ambas as empresas se transformem em decisões combinadas. Tal estrutura pode
ser temporária, podendo durar de três a seis meses ou, então, se prolongar até um
ano, de modo a favorecer coordenação e suporte durante o processo de mudanças.

Conforme Pereira, Ferreira e Boas (2006), uma estrutura de transição deve

criar um espaço para que os executivos mais envolvidos com a operação se reúnam
em negociações pré-fusão e possam discutir as possíveis sinergias e armadilhas do
processo. Deve criar facilidade de relacionamento, procurando superar diferenças de
estilo e cultura. O processo de criação de confiança entre as partes é essencial até
que ambas as empresas possam revelar detalhes principalmente de seus pontos
fracos e de como se desenvolve seu respectivo negócio. Por último, ocorre o
gerenciamento da transição, com a integração das pessoas, dos processos e das
culturas.

Os autores acrescentam que a estrutura de transição normalmente é formada

por um comitê dirigente, gerentes de transição e forças-tarefas. O comitê dirigente é
formado por pessoas de ambas as empresas. Esse comitê determina objetivos e
diretrizes, oferece análises e recomendações e gera ações de integração no grande

8
cenário. Os gerentes de transição agem em nome do comitê e trabalham com
equipes de transição (PEREIRA, FERREIRA E BOAS, 2006).

Barros (2003) sugere que o planejamento da integração deve começar pela

escolha da estratégia de integração, inclusive da integração cultural e ser iniciado de
maneira formal ainda durante o processo de negociação. Pensar neste momento
pode parecer desperdício se o fechamento da operação não se concretizar, mas
pode conferir mais segurança à decisão de fechar negócio, permitindo avaliar os
desafios da incorporação.

Diante da intensidade das reações percebidas, é essencial que haja uma

atenção às pessoas. É recomendado inicialmente tornar consciente os sentimentos
relacionados à transição para que os líderes possam ter um papel de integração ao
longo do processo e cumpram com seu desafio que é duplo, afinal cada líder precisa
gerenciar sua própria transição e seus sentimentos relacionados às mudanças, além
de promover e colaborar para o processo de transição de seus liderados.

Algumas empresas, mesmo adotando uma estrutura de transição, podem vir a

falhar financeira e estrategicamente nos processos de F&A, porque conflitos podem
surgir e destruir qualquer benefício de uma decisão em equipe, ou ainda, as equipes
podem ter baixo conflito e controvérsias, não produzindo boas recomendações.

5. UM BREVE HISTÓRICO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS

As histórias dos bancos brasileiros Itaú e Unibanco, que formaram o maior

banco do hemisfério sul, são parecidas. As duas instituições são familiares e
cresceram a partir de aquisições e fusões com outros bancos. Segue quadro
segundo HISTÓRIAS DE...(2008), resumindo a história das duas instituições:

9
Quadro 1 – Histórico do Itaú e Unibanco

Portal da Rede Globo – G1, 03 Nov. 2008.

5.1 Histórico do BANCO ITAÚ

O Banco Itaú foi fundado em 1945 e sua trajetória de crescimento é marcada por
fusões e aquisições. De acordo com Barros (2003), a partir de 1972, é iniciado o
ciclo de aquisições do banco, o que possibilita ao grupo o acúmulo de experiências
na administração de instituições financeiras totalmente distintas, sejam estas de
origem pública ou privada, nacional ou estrangeira.

O foco das estratégias do Itaú está relacionado a um balanceamento equilibrado de

crescimento com rentabilidade, buscando criar valor para o acionista em longo
prazo. Entre suas operações estão as carteiras comercial, de investimentos, de
crédito ao consumidor e de crédito imobiliário. Em 2001, o Banco Itaú foi
reconhecido como a marca mais valiosa do Brasil e classificado como o segundo
maior banco privado do país.

5.2 Histórico do Unibanco

A história do Unibanco começou em 1924, quando o governo autorizou o

funcionamento da seção bancária da Casa Moreira Salles, em Poços de Caldas
(MG), fundada por João Moreira Salles. Em 1931, a seção bancária da Casa Moreira
10
Salles foi transformada em uma instituição independente: a Casa Bancária Moreira
Salles.

Em 1945, contava com uma rede de 34 unidades, entre matriz, sucursais e

agências. No final de 1950, o número subiu para 63. Em 1964, o banco contava
com 191 agências. Em maio de 1967, o banco se fundiu com o Agrimer (Banco
Agrícola Mercantil) e o nome foi alterado para União de Bancos Brasileiros S.A.
(UBB). Na época, contava com 8.570 funcionários, 333 agências (a maior rede do
Brasil naquela época) e mais de 1 milhão de correntistas.

Em 1970, incorporou o Banco Predial do Estado do Rio de Janeiro. Em 1975,

o nome da instituição passou a se denominar Unibanco. Em 1995, o Unibanco
adquiriu o Banco Nacional, passando a ter uma rede de 1.446 postos de
atendimento e cerca de 2,1 milhões de clientes.

Em 2000, o Unibanco adquiriu o controle integral da Fininvest, do Credibanco

e do Banco Bandeirantes. Em dezembro de 2004, a instituição contava com mil
agências, 35,2 mil funcionários e ativos de R$ 178,5 bilhões. No terceiro trimestre
deste mesmo ano, o lucro líquido chegou a R$ 704 milhões “Olhando em
retrospectiva, é fato que o Unibanco sempre soube valer-se das oportunidades que
surgiram. Seu espírito associativo permitiu a conquista de espaço tanto como banco
de investimento quanto como banco comercial. São 80 anos valorizando pessoas,
diversificando talentos e negócios, investindo em tecnologia, relacionamento e
produtos. São 80 anos de contínua renovação para formar, a cada passo, sempre
um novo Unibanco” (PORTAL UNIBANCO, 2004).

Tabela 1 – Principais F&As feitas pelos 6 maiores bancos privados

Instituição Instituição Instituição Instituição
Data Data
Compradora Comprada Compradora Comprada

ITAÚ Banerj dez/96 UNIBANCO Bco Nacional dez/95

ITAÚ Bemge dez/98 UNIBANCO Dibens jun/98
ITAÚ Banestado dez/00 UNIBANCO Credibanco jun/00
ITAÚ BEG mar/02 UNIBANCO Bandeirantes dez/00
BBA
ITAÚ set/02 UNIBANCO BNL jun/04
Creditanstalt
ITAÚ Bankboston set/06
ITAÚ e Unibanco nov/2008
Fonte: Adaptado de Faria Júnior e De Paula, 2009.

11
6. O CAMINHO PARA A FUSÃO

A forma como o processo de fusão ou aquisição é anunciado para o mercado

ou para os funcionários é importante para estabelecer uma relação de confiança e
parceria. Exemplo disto foi citado por Barros e Héau (2001), no case da aquisição do
Banco Real. Segundo os autores, o discurso anunciado para os funcionários é que
estava estabelecida “uma parceria entre vencedores”.

Barros (2003) afirma que os 100 primeiros dias após a confirmação e

divulgação de uma aquisição são os mais importantes. Neste período, as empresas
têm a possibilidade de elaborar planos de ação para evitar conseqüências negativas
para seus negócios, porém, de acordo com Evans, Pucik e Barsoux (2002), citados
por Barros (2003), poucas pensam em tal prática, pensando apenas na indicação
rápida de uma equipe de integração, bem como na divulgação da nova estrutura
organizacional.

A Itaúsa – empresa de participações do grupo Itaú – e o Unibanco

anunciaram dia 03 de novembro de 2008, que iriam fundir suas operações
financeiras, o que formaria o maior banco do país e o maior grupo financeiro do
Hemisfério Sul, segundo comunicado divulgado pelos bancos (ITAÚ E
UNIBANCO..., 2008). "Os controladores da Itaúsa e da Unibanco Holdings
comunicam ao mercado que assinaram contrato de associação visando à unificação
das operações financeiras do Itaú e do Unibanco de modo a formar o maior
conglomerado financeiro privado do Hemisfério Sul, cujo valor de mercado fará com
que ele fique situado entre os 20 maiores do mundo. “Trata-se de uma instituição
financeira com a capacidade de competir no cenário internacional com os grandes
bancos mundiais", informaram as duas empresas em comunicado ao mercado
(FOLHA ONLINE, 03 de Nov.2008).

Segundo as duas instituições, o total de ativos combinado é de mais de R$

575 bilhões, contra R$ 403,5 bilhões do Banco do Brasil, e R$ 348,4 bilhões do
Bradesco, de acordo com dados de junho de 2008 do Banco Central.

6.1 Processo da F&A Itaú Unibanco

As instituições informaram que a fusão é resultado de 15 meses de

negociação e de "uma forte identidade de valores e visão convergente de futuro".
Conforme as empresas, "nada muda operacionalmente neste momento" para os
12
clientes do Itaú e do Unibanco. "Todos continuarão a utilizar normalmente os
diferentes canais de atendimento, cheques, cartões e demais produtos e serviços."
(ITAÚ E UNIBANCO..., 2008)

Segundo o Itaú e o Unibanco, com a fusão dos dois bancos serão

aproximadamente 4.800 agências e postos de atendimento (representando 18% da
rede bancária) e 14,5 milhões de clientes de conta corrente (18% do mercado). Em
volume de crédito, representará 19% do sistema brasileiro, e em total de depósitos,
fundos e carteiras administradas atingirá 21% (ITAÚ E UNIBANCO..., 2008).

Conforme as duas instituições, as operações de cartões de crédito passam a

contemplar as empresas Itaucard, Unicard, Hipercard e Redecard.

A presidência do Conselho de Administração passou a Pedro Moreira Salles

(pelo Unibanco) e o Presidente Executivo para Roberto Egydio Setubal (pelo Itaú). O
Conselho de Administração do novo banco foi composto por 14 membros, sendo
que seis serão indicados pelos controladores da Itaúsa e pela família Moreira Salles,
e os demais serão independentes.

De acordo com Bylenky (2010), o plenário do CADE (Conselho Administrativo

de Defesa Econômica) aprovou no dia 18 de agosto de 2010, por unanimidade a
fusão entre o Itaú e o Unibanco, anunciada em novembro de 2008. O relator do
caso, conselheiro Fernando Furlan, explicou que, mesmo nas áreas examinadas
onde havia mais de 20% de participação conjunta dos dois bancos (cartão de
crédito, financiamento para compra de carros, empréstimo em moeda estrangeira,
grupo de seguros patrimonial, grupo de seguros responsabilidade, seguros de
cascos e previdência privada), não havia risco de "poder de mercado" pelas
instituições.

No mercado de seguros, o novo grupo nasce com uma participação de 17% e

de 24% em previdência. As operações Corporate (para empresas) vão somar mais
de R$ 65 bilhões, com atendimento a mais de 2.000 grupos econômicos no Brasil,
conforme os dois bancos, que também informaram que o negócio de Private Bank
(gestão de grandes fortunas) será o maior da América Latina, com aproximadamente
R$ 90 bilhões de ativos sob gestão.

O acordo firmado entre as duas partes determina que os acionistas do

Unibanco migrarão para uma nova companhia que se chamará Itaú Unibanco
13
Holding Financeira, cujo controle "será compartilhado, entre a Itaúsa e os
controladores da Unibanco Holdings, por meio de holding não financeira a ser criada
no âmbito da reorganização” (ITAÚ E UNIBANCO..., 2008).

6.2 Algumas medidas adotadas pelas duas instituições

O Itaú-Unibanco vai apresentou um modelo para um centro de realocação

profissional funcionários das duas instituições, como alternativa às demissões em
meio ao processo de fusão dos dois bancos. O compromisso entre o Itaú-Unibanco
e o Sindicato dos Bancários de São Paulo foi firmado em reunião com a direção do
banco no dia 3 de março de 2009 (ITAÚ UNIBANCO..., 2010).

Segundo a mesma fonte, os bancários voltaram a defender a garantia de

emprego ao menos por um período determinado, como forma de dar segurança aos
trabalhadores e transparência às negociações. "Assim como já estão em andamento
os processos de integração dos serviços, é necessário estabelecer o futuro dos
bancários. Se a fusão é boa para o banco e para os clientes, também deve ser boa
para os trabalhadores. E é isso que vamos buscamos na mesa de negociação",
disse o presidente do sindicato, Luiz Cláudio Marcolino (ITAÚ UNIBANCO...,2010).

Conforme Itaú fecha...(2010), O Itaú confirmou dia 14 de Abril de 2009, que

encerrou atividades próprias da financeira Taií, que terá suas 135 lojas fechadas até
o final de maio. A medida está relacionada à fusão entre Itaú e Unibanco, anunciada
no fim de 2008. A assessoria de imprensa do Itaú diz que o banco tentará aproveitar
a maioria dos cerca de 1.000 funcionários da Taií, sem fornecer maiores detalhes.

Ainda de acordo com a assessoria, as operações da Taií que funcionam em

parceria com varejistas, como Pão de Açúcar e Lojas Americanas, serão mantidas.
Nas agências em que funcionavam as unidades da Taií, o banco anexou
comunicados sobre o fim da marca. Entre as informações contidas nos avisos está o
fato de que a fusão Itaú-Unibanco fez com que a financeira Fininvest passasse a
fazer parte dos ativos da instituição. De acordo com nota divulgada pela instituição,
clientes que tenham cartões ativos da financeira poderão continuar usando o limite
de crédito disponível e a fazer consultas nos caixas eletrônicos e agências do Itaú
(ITAÚ FECHA..., 2010).

O Itaú BBA informou dia 20 de novembro de 2009, a demissão de cerca de

cem funcionários da área de investimentos. Segundo o banco, os cortes são
14
conseqüência da retração do mercado de bancos de investimentos provocada pela
crise. "O mercado de bancos de investimentos vem sofrendo forte retração desde o
início da crise internacional. As instituições financeiras que atuam nesse setor já têm
procurado se adequar a essa nova realidade" (ITAÚ DEMITE,...2009).

Outra medida adotada pelo Itaú Unibanco foi à integração de agencias a partir
de agosto de 2009, a instituição iniciou um projeto piloto para integrar as suas
agências informou o diretor-executivo de Controladoria do banco, Silvio de Carvalho.

Segundo o executivo, as agências do Unibanco que participarem do projeto

piloto passarão a usar o sistema do Itaú. "Deveremos mudar as agências, através
de um teste piloto que se inicia agora em agosto, e a partir daí faremos uma análise
do que ocorrer", disse Carvalho durante a teleconferência de resultados do 2º
trimestre do Itaú Unibanco. "Nestas agências, o Unibanco vai assumir o modelo do
Itaú." Para Carvalho, esse processo de integração deve durar "de dois a três anos".
Apesar de iniciada a integração, o executivo ressaltou que ainda não há uma
definição sobre qual marca deverá prevalecer, mas que as agências deverão ficar
com a marca Itaú. "Vamos utilizar as marcas e os produtos dos dois", disse ele.
"Mas nas agências deve prevalecer o Itaú" (ITAÚ UNIBANCO..., 2009).

6.3 Os principais resultados após dois anos da fusão

6.3.1 Do ponto de vista salarial

De acordo com Resende (2009), as fusões dos grandes bancos privados

acentuaram a redução na remuneração média dos trabalhadores admitidos no
comparativo com o salário dos que foram desligados do setor. A diferença, que era
de 38,02% no primeiro semestre de 2008, subiu para 46,82% nos primeiros seis
meses de 2009, de acordo com estudo do Dieese (Departamento Intersindical de
Estatística e Estudos Socioeconômicos).

Entre janeiro e junho de 2009, os funcionários contratados ganhavam, em

média, R$ 1.928,92, enquanto os que saíram do emprego recebiam R$ 3.627,01. "O
banco contrata os mais jovens e acaba promovendo os funcionários internamente",
afirma Miguel Huertas, economista do Dieese que compilou os dados do Caged
(Cadastro Geral de Empregados e Desempregados) para a Contraf (Confederação

15
Nacional dos Trabalhadores do Ramo Financeiro), ligada à CUT (Central Única dos
Trabalhadores) (RESENDE, 2009).

Conforme a mesma autora, o estudo mostrou que o setor bancário fechou

2.224 vagas no primeiro semestre de 2009, sendo 1.925 postos no Estado de São
Paulo, onde fica a maioria das sedes das instituições financeiras. O saldo negativo
no país é decorrente da contratação de 13.235 pessoas e o desligamento de 15.459
bancários. "Sem as contratações dos bancos públicos, esse resultado seria pior",
comenta Huertas. De acordo com o economista, o Itaú Unibanco fechou 5.026 vagas
(RESENDE, 2009).

Entre os funcionários desligados em 2009, 61,3% foram demitidos sem justa

causa. Em 2008, a proporção havia sido bem menor (46,5%). Dos 15.459
desligados, 24,3% tinham 10 anos ou mais no emprego, e outros 35,9%, menos de
dois anos de casa. Entre os 13.235 contratados, quase metade (45,11%) foi
admitida no primeiro emprego, com remuneração média de R$ 1.630,57, e 40,6%
tinham entre 18 e 24 anos de idade (RESENDE, 2009).

De acordo com Sciarretta (2010), com o reajuste de 7,5% dos bancários em

setembro, o Itaú teve despesas adicionais de R$ 93 milhões no terceiro trimestre de
2010, incluindo o recalculo de estoque de férias e de provisões para o 13º salário
dos funcionários. A folha de pagamentos do banco totalizou R$ 3,3 bilhões no
terceiro trimestre. O Itaú Unibanco, maior banco privado brasileiro, fechou o terceiro
trimestre de 2010, com lucro líquido de R$ 3 bilhões, queda de 4,1% em relação ao
trimestre anterior, quando registrou lucro de R$ 3,2 bilhões.

6.3.2 Migração e integração das agências

Segundo Sciarretta (2010), uma operação de guerra, é assim que executivos

de bancos em processo de fusão, como Itaú e Unibanco, Santander e Real, e Banco
do Brasil e Nossa Caixa, tratam o momento mais crítico da integração, quando uma
agência (incluindo clientes e funcionários) é desligada de uma rede e passa a
funcionar no sistema de outra.

Esse momento chegou para milhares de clientes do Unibanco, que foram ou

serão comunicados da conversão de sua agência em unidade do Itaú. Para evitar
transtornos e poder corrigir eventuais “bugs” (falhas), o Itaú planeja fazer a
conversão em grupos de cerca de 30 agências por fim de semana. A migração
16
ocorra normalmente entre as noites de sábado e as madrugadas de domingo a partir
de março de 2010. No caso, a migração de uma agência não é só mudança visual.
Implica ao cliente a troca de número de agência, conta, senha, cartão magnético e
talão de cheques. Segundo o Itaú, a conversão é comunicada por carta com 30 dias
de antecedência e os novos cheques e cartões chegam pouco antes (SCIARRETTA,
2010).

Conforme o mesmo autor, os bancos já tinham equalizado as políticas de

preços e serviços, por exigência do Banco Central para aprovar a fusão. Para
comandar a conversão, o Itaú montou uma "war room" (sala de guerra, em inglês),
“local de reuniões adaptado para tomada de decisões rápidas, onde, a cada
migração, procuramos minimizar os possíveis impactos. Temos muita experiência de
migração de agências, mas, com o Unibanco, é diferente. É um banco grande, com
produtos de qualidade. Quando você migra um banco que não tem tantas
funcionalidades, é mais fácil, porque o cliente sempre sai ganhando bastante. Nesse
caso, a gente está preocupado em mostrar que o cliente não está perdendo", disse
Arnaldo Pereira Pinto, diretor de atendimento do cliente pessoa física
(SCIARRETTA, 2010).

Os bancos evitam tocar no assunto, mas o pior que pode acontecer, segundo
a Folha apurou, é ocorrer alguma pane na rede nova, quando passa a "rodar" dados
da antiga. No entanto desde a criação do SPB (Sistema de Pagamentos Brasileiro),
em 2002, está descartada a perda de dados. Há uma série de "backups" e de
sistemas de contingência.

O Itaú Unibanco anunciou dia 25 de outubro de 2010, o fim do processo de

migração das agências Unibanco para a bandeira Itaú, concluindo a integração de
toda sua base de atendimento no país. Ao todo, mais de 1.200 pontos de
atendimento do Unibanco foram migrados, criando, ao todo, uma rede de quase
5.000 unidades do banco em todo o país todos com a marca Itaú (ÀS VÉSPERAS
DE...,2010). A fusão das duas instituições foi anunciada em novembro de 2008. A
previsão do banco era que a migração das agências estivesse concluída em
novembro deste ano.

De acordo com o Itaú Unibanco, o processo foi realizado em seis meses e

chegou a ter 500 obras simultâneas por mês. Segundo o banco, os correntistas

17
foram avisados sobre os novos dados de suas contas pelo menos um mês de
antecedência à mudança. Atualmente, a instituição financeira possui mais de 40
milhões de clientes. O valor de mercado do banco no dia 18 de outubro era de R$
193,3 bilhões, 79% a mais que em dezembro de 2008, o que mantém o Itaú
Unibanco como 10º maior banco do mundo. Na última conferência de resultados do
banco, em agosto, Rogério Calderon, diretor de controladoria do banco, afirmou que
85% dos processos originários de cada um dos dois bancos estarão unificados até o
final de 2010. A conclusão da fusão, incluindo as áreas de apoio, acontecerá ainda
no primeiro trimestre de 2011 (ÀS VÉSPERAS DE..., 2010).

Segundo Sciarretta (2010), O Itaú teve despesas de mais de R$ 1 bilhão

neste ano para absorver a rede de agências do Unibanco. A fusão das agências foi
concluída no dia 24 de outubro, pouco menos de dois anos após o anúncio da fusão.
O banco acelerou a conversão de agências do Unibanco em unidades do Itaú entre
julho e setembro. No total, 998 agências e 245 postos de atendimento do antigo
Unibanco foram reformados e integrados às 3.900 unidades do Itaú.

"No começo, imaginávamos que esse processo de migração iria até o final do
ano. Conseguimos antecipar isso e uma parte das despesas que cairia no quarto
trimestre ficou no terceiro trimestre. Mas são despesas que não se repetem", disse
Rogério Calderón, diretor de Relações com Investidores do Itaú, (SCIARRETTA,
2010).

Só no terceiro trimestre, as despesas com a integração das duas redes

somaram R$ 406 milhões, corroendo o lucro que somou R$ 3,03 bilhões no período,
excluindo os efeitos extraordinários, o banco teve ganhos recorrentes de R$ 3,2
bilhões e retorno anualizado de 22,5%. No ano, as despesas com a integração das
redes com impacto no resultado somaram R$ 700 milhões --R$ 59 milhões no
primeiro trimestre, R$ 235 milhões no segundo e R$ 406 milhões no terceiro. Além
desse valor, o banco já tinha provisionado gastos de cerca de R$ 500 milhões para
integrar as redes, que não afetaram o resultado no período, (SCIARRETTA, 2010).

Segundo Calderón, excluídas as despesas com a integração o lucro

recorrente do Itaú saltaria de R$ 3,2 bilhões para R$ 3,4 bilhões e o retorno teria
passado de 22,5% para 24,5%. "As despesas estão lá e foram redutoras do
resultado mesmo, mas não têm um teor recorrente", disse. Itaú e Unibanco tinham

18
despesas anuais da ordem de R$ 30 bilhões há dois anos, quando foi anunciada a
fusão. Dois anos depois, as despesas seguem nos mesmos R$ 30 bilhões, incluindo
tanto a inflação (que levaria as despesas hoje a R$ 33 bilhões) quanto dois anos de
expansão do negócio. "Dá para se ter uma idéia dos benefícios decorrentes desse
processo. No entanto, boa parte desses benefícios ainda virão", disse,
(SCIARRETTA, 2010).

6.3.3 O fator lucratividade

O lucro líquido de R$ 3,03 bilhões no terceiro trimestre anunciado no dia três

de novembro de 2010, pelo Itaú Unibanco é o maior da história para o período, com
base nos números enviados à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), segundo
informou a consultoria Economática apud Lucro do...(2010).

O recorde anterior havia sido registrado pelo Bradesco, que divulgou lucro
líquido de R$ 2,527 bilhões, conforme anunciado no dia 27 de outubro de 2010.

Conforme a mesma consultoria, de Janeiro a Setembro, o banco registrou

lucro líquido de R$ 9,433 bilhões, o que representa uma alta de 37,6% na
comparação com igual período do ano passado. A expansão anual dos ganhos foi
puxada, principalmente, pela alta do crédito, tanto para pessoas físicas quanto para
empresas (LUCRO DO... ,2010).

Tabela 2 – Lucro líquido 3º trimestre das principais instituições brasileiras

Banco Lucro líquido de Julho a Setembro Ano

Itaú Unibanco R$ 3,03 bilhões 2010

Bradesco R$ 2,527 bilhões 2010

Itaú Unibanco R$ 2,428 bilhões 2007

Itaú Unibanco R$ 2,268 bilhões 2009

Banco do Brasil R$ 1,979 bilhões 2009

Bradesco R$ 1,910 bilhões 2008

Banco do Brasil R$ 1,867 bilhões 2008

19
 Banco Lucro líquido de Julho a Setembro Ano

Itaú Unibanco R$ 1,848 bilhões 2008

Bradesco R$ 1,811 bilhões 2009

Bradesco R$ 1,810 bilhões 2007

Banco do Brasil R$ 1,438 bilhões 2005

Fonte: Economática, 2010.

A carteira total do banco, incluindo avais e fianças, encerrou setembro de

2010, em R$ 313,2 bilhões, uma expansão de 16,5% ante o mesmo mês do ano
passado e de 5,7% em relação a junho deste ano. Na carteira de pessoa física, a
expansão foi de 4,1% ante o segundo trimestre e de 15,9% em 12 meses. Já a
carteira de pessoa jurídica foi o destaque de expansão, com alta de 6,7% e 16,2%
na comparação trimestral e anual, respectivamente.

O índice de inadimplência -- medido pelo saldo de operações vencidas com

prazo superior a 90 dias -- ficou em 4,3%, ante 4,6% no final de junho e 5,9% no
terceiro trimestre de 2009 (ITAÚ UNIBANCO..., 2010).

O maior banco privado do Brasil encerrou setembro com ativos totais de R$

686,2 bilhões, o que indica uma expansão de 12% em 12 meses. O patrimônio
líquido da instituição foi de R$ 57,2 bilhões. Já o retorno sobre o patrimônio líquido
terminou o trimestre passado em 21,6%, 2,7 pontos porcentuais acima do indicador
do mesmo período do ano passado. O retorno anualizado ficou em 22,5%,
considerando o patrimônio líquido médio (LUCRO DO..., 2010).

Na semana anterior a divulgação dos resultados do Itaú-Unibanco, o

Bradesco anunciou lucro líquido de R$ 2,527 bilhões no terceiro trimestre, um
aumento de 39,5% na comparação com os meses de julho a setembro do ano
passado. Considerando os meses de janeiro a setembro, o lucro líquido foi de R$
7,12 bilhões, uma evolução de 23,9% em relação ao mesmo período do ano
anterior.

Já o Santander registrou lucro líquido de R$ 1,934 bilhão no terceiro trimestre.

O resultado representa expansão de 31,4% ante igual trimestre de 2009. Nos
20
primeiros nove meses de 2010, o resultado do banco espanhol foi de R$ 5,464
bilhões, uma expansão de 39,5% ante igual período de 2009 (LUCRO DO...,2010).

O Itaú Unibanco, que tem atualmente mais de 40 milhões de clientes, concluiu

em 24 de outubro a integração de toda sua base de pontos de atendimento pelo
Brasil. No total, 998 agências e 245 PABs (postos de atendimento bancário) do
Unibanco foram totalmente reformados e integrados aos 3.900 pontos do Itaú,
criando assim uma rede de aproximadamente 5 mil unidades em todo o país, todas
com a marca Itaú. A fusão das duas instituições foi anunciada em novembro de
2008. A previsão do banco era que a migração das agências estivesse concluída em
novembro deste ano (ITAÚ UNIBANCO..., 2010).

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O setor bancário brasileiro passou por um processo de mudanças profundas

nos últimos anos, o que provocou uma onda de fusões e aquisições (F&As)
bancárias, além da entrada de novas instituições estrangeiras no mercado bancário
varejista brasileiro.

O artigo apresentado preocupou-se em fazer um levantamento teórico sobre a

abordagem de pesquisa qualitativa, que se debruça no estudo do fenômeno em seu
ambiente natural, analisando a questão processualmente. O que interessa ao
pesquisador qualitativo é o contato direto e constante com o cotidiano dos sujeitos
investigados, isso porque eles sofrem influências do contexto, o que pode acarretar
mudanças durante o processo de coleta de dados.

As contribuições desse tipo de investigação estão presentes na sua

capacidade de compreensão dos fenômenos relacionados ao mercado como todo,
não apenas ao financeiro, uma vez que retrata a força da fusão dessas duas
organizações. Assim, os estudos qualitativos são importantes por proporcionar a real
relação entre teoria e prática, oferecendo ferramentas eficazes para a interpretação
das questões para que os demais agentes que compõem o mercado possam traçar
estratégias adequadas para adaptarem-se as tendências de mercado, possibilitando
o crescimento e a sustentabilidade dos demais negócios.

Há que se destacar a evolução da eficiência dos bancos privados nacionais,

já que estes obtiveram ganhos tanto na eficiência quanto nos resultados financeiros.
O processo de fusões e aquisições (F&A), ocorrido nos últimos anos demonstra a
21
importância do tema, as oportunidades e entraves para a execução do processo
para consolidação do negocio e desenvolvimento do país e da continuidade da F&As
bancárias.

A gestão de pessoas é um dos calcanhares de Aquiles das fusões e

aquisições, muito embora não esteja nos primeiros lugares da lista de prioridades
dos responsáveis pela condução desses processos e esse descuido, afirmam vários
autores, é justamente uma das principais causas dos altos índices de fracasso de
muitos negócios.

Como sugestões para pesquisas futuras, analisar a cultura e clima

organizacional predominante após a conclusão do processo de fusão entre esses
dois bancos nacionais, com o intuito de consolidar e alavancar ainda mais os
resultados para a nova organização.

REFERÊNCIAS

ANDREATTA, J.. C.; PAULA, G. M. Fusões, aquisições e internacionalização do

setor bancário brasileiro. Universidade Federal de Uberlândia, Minas Gerais: 2002.

Às vésperas de 2º aniversário da fusão, Itaú conclui migração de agências

Unibanco. Folha.Online, 03 de nov. 2010. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/820074-as-vesperas-de-2-aniversario-da-
fusao-itau-conclui-migracao-de-agencias-unibanco.shtml> Acessado em: 24 de nov.
2010.

BARROS, Betânia Tanure de. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as

razões dos sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, 2003.

BYLENKY, Thaís. Cade aprova a fusão entre Itaú e Unibanco por unanimidade.
Folha.com. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/784940-cade-
aprova-a-fusao-entre-itau-e-unibanco-por-unanimidade.shtml> Acessado em: 02 de
nov. 2010.

CALDAS, Miguel P. Demissão: causas, efeitos e alternativas para a empresa e o

indivíduo. São Paulo: Atlas, 2000

CHIZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo: Cortez, 1995.

DUPAS, Gilberto. O Brasil, suas empresas e os desafios da competição global.

In: BARROS, Betania Tanure de (Org.). Fusões, aquisições e parcerias. São Paulo:
Atlas, 2001, p. 21-52.

FARIA JÚNIOR, João Adelino de. DE PAULA, Luiz Fernando. FUSÕES E

AQUISIÇÕES BANCÁRIAS E A EVOLUÇÃO DA EFICIÊNCIA TÉCNICA DOS
MAIORES BANCOS PRIVADOS NO BRASIL. Disponível em: <
22
http://www.anpec.org.br/encontro2009/inscricao.on/arquivos/000-
940cdeb9d0f2cdca003770c6f1bdd3ea.pdf> Acessado em: 12 de nov. 2010.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.

HISTÓRIAS DE Itaú e Unibanco são marcadas por aquisições e fusões. Portal G1, 03 de nov.
2008. Disponível em: <http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL847595-9356,00-
HISTORIAS+DE+ITAU+E+UNIBANCO+SAO+MARCADAS+POR+AQUISICOES+E+FUSOES
.html> Acessado em: 12 de nov. 2010.

ITAÚ DEMITE cem funcionários da área de investimentos. Folha Online, 20 fev.

2009. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u507514.shtml>. Acessado em: 24
de nov.2010.

ITAÚ E UNIBANCO anunciam fusão e criam maior grupo financeiro do hemisfério

Sul. Folha Online, 03 nov. 2008. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u463386.shtml> Acessado em: 02
Nov. 2010.

ITAÚ FECHA as 135 lojas da financeira Taií após fusão com Unibanco. Portal G1. 14 abr.
2009. Disponível em: < http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1085006-
9356,00-
ITAU+FECHA+AS+LOJAS+DA+FINANCEIRA+TAII+APOS+FUSAO+COM+UNIBANCO.html>
Acessado em 24 nov. 2010.

ITAÚ UNIBANCO HOLDING S.A. Relações com investidores. Disponível em:

<http://ww13.itau.com.br/portalri/index.aspx?
idioma=port&AspxAutoDetectCookieSupport=1> Acessado em: 12 nov. 2010.

ITAÚ UNIBANCO...,2010. Itaú Unibanco lucra R$ 3 bilhões no 3º trimestre. Folha

Online 03 nov.2010. Disponível em: <
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/824664-itau-unibanco-lucra-r-3-bilhoes-no-3-
trimestre.shtml> Acessado em: 12 nov. 2010.

_________. Itaú Unibanco cria centro de realocação para evitar demissões após
fusão. Folha Online 04 Mar.2009. Disponível em: <
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u529153.shtml> Acessado em: 24
nov.2010.

KEY, S. L. Guia da Ernest & Young para administração de fusões e aquisições.

São Paulo, Record, 1995.

LAJOUX, A. The Art of M&A Integration: a guide to merger resources,

processes and responsibilities. New York: McGraw-Hill, 1998.

LAKATOS, E. M. e MARCONI, M. de A. Técnicas de pesquisa: planejamento e

execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração,
análise e interpretação de dados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

23
LUCRO DO Itaú Unibanco é o maior da história para o 3º tri. Portal G1 03 nov.
2010. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia-e-
negocios/noticia/2010/11/lucro-do-itau-unibanco-e-o-maior-da-historia-para-o-3-tri-
diz-economatica.html> Acessado em: 12 nov. 2010.

LÜDKE, Menga e ANDRÉ, Marli E. D. A. Pesquisa em educação: abordagens

qualitativas. São Paulo: EPU, 1986.

MARKS, M.L.; MIRKS, P.H. Managing mergers, acquisitions, and alliances:

creating an effective transition structure. Organizational dynamics, inverno 2000, v.28
Issue 3, p.35, 12p. In: LEMES JÚNIOR, A.B. Administração financeira: princípios,
fundamentos e práticas brasileiras. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 568 p.

MARTELANC, Roy; PASIN, Rodrigo Maimone; CAVALCANTE, Francisco.

Avaliação de empresas: um guia para fusões & aquisições e gestão de valor. 2.
reimpr. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006.

MOTTA, Fernando C. P. e CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e Cultura

Brasileira. São Paulo: Pioneira, 1997.

PEREIRA, R. FERREIRA, F. BOAS, A. Estratégia de integração de cultura nos

processos de fusões e aquisições para a sustentabilidade das operações: o
caso de uma empresa industrial no ramo de pneumáticos. XIII SIMPEP - Bauru,
SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006. Disponível em: <
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/858.pdf> Acessado em: 02
nov. 2010.

PORTAL UNIBANCO, 2004. Relatório anual. Disponível em: <

http://www.rao.unibanco.com.br/004/por/80a/index.asp> Acessado em: 12 nov.
2010.

RESENDE, T. Fusões de grandes bancos agravam diferença salarial, diz

pesquisa. Folha.com 25 ago. 2009. Disponível em: <
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u614644.shtml> Acessado em 24
nov. 2010.

ROSSETTI, José Paschoal. Fusões e aquisições no Brasil: as razões e os

impactos. In: BARROS, Betania Tanure de (Org.). Fusões, aquisições & parcerias.
São Paulo: Atlas, 2001.

ROURKE, J. T. Integração pós-fusão. In: KEY, Stephen L. Guia da Ernst & Young
para administração de fusões e aquisições. Rio de Janeiro: Record, 1992.

SALLES, Y. Itaú Unibanco inicia integração de agências ainda neste mês.

Folha.com 11 ago. 2009. Disponível em: <
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u608093.shtml> Acessado em: 24
nov. 2010.

SCHEIN, E. H. Fusyones y adquisiciones: algunos temas clave para la alta

dereccion. Wilmington, EUA. Ed. Addison Wesley Iberoamericana, 1990.

24
SCHWEIGER, D. et al. Executive Actions for Managing Human Resources
Before and After Acquisition. Academy of Management Executive, 1987.
SCIARRETTA, T. Bancos em processo de fusão se armam para migrar agências.
Folha Online 15 mar.2010. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u706875.shtml> Acessado em: 24
nov. 2010.
____________. Itaú gasta mais de R$ 1 bi para integrar rede com Unibanco. Folha
Online 03 nov. 2010. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/824801-itau-gasta-mais-de-r-1-bi-para-
integrar-rede-com-unibanco.shtml> Acessado em: 24 nov. 2010.
SEIFFERT, Peter Quadros. Gestão humana para o século XXI. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005. 150p. ISBN: 857303534X

TANURE, Betânia; CANÇADO, Vera L.. Relacionando o motivo da aquisição com

diferentes processos de integração cultural. E & G Economia e Gestão, v.4, n.8,
p. 25-48, dez. 2004.

25