LECT 1 Gestion Estrategica (Dgat)

DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad
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1 G E S T I Ó N E S T R A T É G I CA
CASO CALIDAD
Es imposible iniciar un estudio de la Organización, sea ésta una Empresa (con fines de
lucro) o una Institución (sin fines de lucro), si no asumimos la relevancia que tiene la
Estrategia y sus conceptos asociados. Nuestro objetivo será presentar los temas
requeridos en la Gestión moderna en el contexto de Calidad.
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Gestión Estratégica de la Calidad Luis Hevia con el aporte de Marcela Gómez 1

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ESTRATEGIA
A muchas personas y Organizaciones (que consideraremos como Empresa sí tiene

fines de lucro o Institución sino tiene fines de lucro), les cuesta trabajo pensar en el largo
plazo (más allá de tres años), se piensa que hay variables impredecibles que afectarán
nuestra visión y planes futuros. Sin embargo numerosas experiencias recomiendan enfrentar
este desafío, que todos hemos asumido en nuestra vida y que impactaron en nuestra
existencia, como por ejemplo cuando decidimos formar una familia o seguir una carrera
profesional. De esta forma cuando hablamos de decisiones con gran impacto en el largo
plazo, pudiéndose afectar incluso nuestra supervivencia, nos referimos a Estrategia.
Pero la estrategia (vocablo griego con el cuál se identificaba a quién dirigía las tropas)
no es sólo una inquietud de largo plazo, es mucho más, es también planear como
quisiéremos sea ese futuro, en términos de objetivos, planes y recursos para lograrlos. Una
definición (existen varias) es:
Estrategia es el establecimiento de propósitos de la organización, en términos de sus

objetivos de largo plazo, sus programas de acción y la asignación de recursos para la
ejecución de dichos programas.
La estrategia debe estudiar así el comportamiento de la Organización de su

relación con su entorno y con efecto de largo plazo.
El estudio y la formulación de planes estratégicos cuenta con defensores y
detractores, algunos hablan que es imposible proponer detallados caminos de largo plazo en
situaciones tan cambiantes como las que ocurren actualmente, por ejemplo señalan que
ningún estratega logro predecir el fin del bloque soviético, otros indican que no se puede
formular un plan estratégico (producto resultante de la estrategia, muy defendida por
algunos) y que sólo es posible desarrollar un pensamiento estratégico, lo que obviamente es
algo mucho más simplificado que el esperado plan hasta traducido en un “manual de
cortapalos”.
Los defensores de desarrollar el pensamiento estratégico dicen que el éxito logrado
no proviene de rigurosos planes, sino más bien de una mente, percepción notable y mucha
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determinación para lograr que esa visión de largo plazo pueda convertirse en gran medida
transformada en realidad. Formulan que muy por el contrario los planes estratégicos
marchitan el pensamiento estratégico, tratando de formalizar grandes ideas, estructurando
etapas basadas en cifras y análisis, que ahogan el necesario complemento de la intuición e
imaginación.
Sin embargo, independiente de las críticas todos reconocen la necesidad de poseer
la visión de largo plazo y de lograr que ella oriente el quehacer de la Organización, que
prevenga de los obstáculos, que explote sus ventajas competitivas, que promueva una
cultura ad-hoc de compromiso y cumplimiento, que sirva de marco alentador de iniciativas y
restricciones dando un sentido coherente a su quehacer, que permita perseguir y alcanzar
metas esperadas.
Los Contenidos de la Estrategia
Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que
establece cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de
la determinación de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo
lo anterior, la estrategia deberá estar constituida de la siguiente información:
 Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la

empresa quiere participar.
 Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que
conforman la empresa.
 Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus
productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una
ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la
competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un
modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en
muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja competitiva sino que esta es
"sostenible" al mediano o largo plazo.
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Etapas de una Estrategia
El proceso de creación de la estrategia no es simple ni está carente de estudios y

análisis que deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar los riesgos de un
fracaso organizacional.
A continuación se revisarán brevemente cada una de las etapas que componen las
actividades de una formulación estratégica general, para posteriormente en las siguientes
secciones, analizarlas en detalle (ver Figura 1).
El proceso se inicia con la selección de la misión y de las principales metas
corporativas. A continuación se realiza el análisis del ambiente competitivo externo de la
organización, que identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la
empresa. El cual, unido al análisis operativo interno de ella, que permite determinar sus
fortalezas y debilidades, constituyen la fuente de información para la selección de las
estrategias.
Misión y Metas
Análisis Interno : Análisis Externo :

Fortalezas y Selección Estratégica : Oportunidades y
Debilidades FODA Amenazas
Estrategia a
nivel Negocios
Estrategia a nivel
Funcional
Estrategia
Global
Estrategia a nivel
Corporativo
Implementación
de la Estrategia
Retroalimentación
Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica.

Fuente: ¨[HILL. 1996]
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La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organización y corregir
sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y, contrarrestar las
amenazas del ambiente exterior.
Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseño de
estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en acción las
estrategias escogidas por y para la organización.
Primera Etapa: Formular la Misión
El propósito de la definición de la misión corporativa, consiste en establecer la

dirección y el enfoque, bajo el cual se tomarán las decisiones estratégicas.
Por lo general, una misión bien definida consta del establecimiento del rubro
(negocio) de la organización, su visión, metas a grandes rasgos, y enuncia los principales
valores filosóficos que respaldan su actuar (ver Figura 2).
Negocio
Misión Visión
Organizacional Macro Metas
Valores
Figura 2. Contenidos de la Misión
1. Definición del Negocio. Según Derek F. Abell en [HILL, 1996], una compañía debe
definir su negocio en términos de 3 dimensiones; las cuales se encuentran cubiertas al
dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son sus clientes?
• ¿Qué necesidades satisface del cliente?
• ¿Qué habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente?
De esta forma, se establece una definición del negocio basada en el cliente, que es
finalmente quien decide el éxito o fracaso de la compañía.
2. Definición de la Visión. Es el segundo componente en la declaración de la misión
corporativa, llamado también intento estratégico, consiste en una manifestación formal
de lo que la empresa trata de lograr. Ejemplo: “ser la mejor empresa de productos
alimenticios del mundo”.
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3. Definición de las Macro Metas. Estas especifican cómo una compañía intenta
emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ejemplo: “...aplicación de la Calidad
Total, búsqueda de la satisfacción del cliente, otorgamiento de poder al personal,
maximizar la productividad...”. Todo esto da forma a la selección estratégica, entonces
cuando sea necesario elegir entre estrategias a implementar deberá ser favorecida
aquella que más se acerque a todos estos preceptos. Cabe destacar, que en esta parte
de la definición de la misión, el uso de la TI puede quedar explícitamente establecido, de
esta forma, toda acción llevada a cabo por la empresa, debe ser coherente a este
enfoque.
4. Definición de Valores. El cuarto componente, es una síntesis de la filosofía corporativa,
constituida por los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratégicas que orientan la administración de la compañía. Plantean la forma como la
empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética por parte de la firma. Ejemplo: para efectos de una empresa
química, su cultura se asocia a dos ideas sustantivas: una mejor vida, mediante mejores
productos, a través de la química; y el respeto absoluto al medio ambiente.
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ANALISIS ESTRATEGICO
Plantearse un análisis estratégico requiere conocer el estado real de la Organización

(Empresa o Institución), para lo cual existe una metodología semi-estructurada.
Todo análisis estratégico pasa por considerar 4 factores fundamentales,

Nuestras Fortalezas y Debilidades,
y las provistas por el Entorno: las Oportunidades Y Amenazas.
En su forma clásica el análisis de Entorno Externo considera las siguientes

variables:
1. Entorno Político - Legal
Reflejada por la actitud del Gobierno, el marco de las Leyes Actuales y Nuevas o en
proceso, Acuerdos Internacionales,..
2. Entorno Socio - Cultural
Que nos señalan los Niveles Culturales, las Restricciones y la Estabilidad social,...
3. Entorno Económico - Financiero
Las tendencias Nacionales e Internacionales, los Convenios, las Políticas Aduaneras o de
la Banca, los Intereses, ..
4. Entorno Tecnológico - Ambiental
Las Tendencias, su Complejidad y Disponibilidad, las posibilidades de ser usada por la
competencia, las disposiciones ambientales imperantes,
En el caso anterior debemos clasificar en cada caso las amenazas y oportunidades

que se visualizan en las 4 áreas ya descritas, vayamos ahora a analizar nuestras
fortalezas y debilidades, que se clasifican en sus también 4 áreas clásicas:
1. de las Personas
Partiendo por sus Ejecutivos o dirección y su: Capacidad, Visión, Actitud, Experiencia,
Forma de tomar decisiones, etc.; y del Persona y su promedio o agrupaciones de: edad,
remuneraciones, cantidad, capacidad, promoción, permanencia, experiencia,
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compromiso, cumplimiento, y en general todas aquellas variables que afectan la Cultura y
el Clima organizacional
2. de Finanzas
El Flujo de Caja, las Utilidades, principales Índices, Compromisos financieros, Deudas, etc
3. de Comercialización
Análisis centrado en el tipo de productos, forma de ventas, servicios, calidad, etc.
4. de Producción
El know-how, procedimientos de operación y su eficiencia, tecnologías, calidad, I&D, etc.
Sin embargo este análisis FODA, requiere ser completado con las demás
características sistémicas de la Organización:
su definición estratégica, Misión y Planes, su Estructura Organizacional,
de los Recursos entre los que se agregan su Infraestructura y el manejo de la
Información,
un análisis funcional transversal que se centra en 4 factores: Innovación, Eficiencia,
Calidad y Satisfacción al Cliente.
Nuestro objetivo de realizar un análisis estratégico estaría incompleto si no

consideramos los factores que influyen en un modelo competitivo de 3 partes, [Porter,
199x]. Ellas se describen en los párrafos siguientes.
Análisis Externo de Porter
En cuanto al Análisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a la

organización. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que
se presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la demanda, o
la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislación que obliga a las
empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por
ejemplo).
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar
negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes,
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nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia se
halla equiparado a la empresa en el uso de tecnología.
Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil, para realizar este
análisis, es el esquema de Porter de las cinco fuerzas: Competidores del sector industrial,
Proveedores, Compradores (Clientes), Nuevos ingresos (Competidores Potenciales) y
Productos Sustitutos (ver Figura 3).
COMPETIDORES
PROVEEDORES
POTENCIALES
Amenazas de Poder de
Entrada Negociación
COMPETENCIA EN
EL SECTOR
Intensidad de la
Poder de competencia
Negociación Amenaza de
Sustitución
PRODUCTOS
CLIENTES
SUSTITUTOS
Figura 3. Las 5 Fuerzas de Porter.
 Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad

para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él. No se
necesita mucho capital para instalar una fuente de soda, no así cuando se habla de
una fábrica de automóviles.
 La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones
competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. Así en la industria
de bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo
cual no ocurre en la industria de licores.
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 La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos
alternativos pueden suplantar o disminuir la necesidad de productos existentes. La
calculadora electrónica eliminó la necesidad de reglas de cálculo.
 El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un
producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. Así, grandes aviones de
pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados sólo por las grandes
aerolíneas, que pueden influir en el precio del avión.
 El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los
proveedores influencian a los compradores. Las distribuidoras de energía eléctrica en
una localidad geográfica dada es la única fuente de esa energía y, por lo tanto, influirá
sobre una organización ubicada en esa zona.
El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas las decisiones

e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes
para la decisión estratégica, operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la
comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden ser: económicas,
tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas influencias el cambio puede tener
diferentes grados de impacto, siendo el principal el de índole tecnológico, debido a su
rápido avance y las repercusiones que tiene al momento de crear necesidades y brindar
valor agregado al producto.
Análisis Interno de Porter
Por otro lado también debe dirigirse la reflexión hacia el interior de la organización,
en el llamado Análisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que
tiene la compañía.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparación con la
competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica,
mejor atención, procesos eficientes.
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor.
Algunos ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado,
personal no motivado, medios de distribución ineficientes, y obsolescencia tecnológica.
Dentro de los métodos para analizar internamente a la empresa, se cita la Cadena
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de Valor de Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva", [PORT, 1985].
Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, así como también la de
sus clientes y proveedores, con el objetivo de descubrir áreas de potenciales nuevos
servicios. Por esto se dice que el análisis relativamente periódico de la Cadena de Valor
de una empresa es un medio efectivo para encontrar aplicaciones ventajosas de la TI.
La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa (en su
totalidad) y para ello, como señalan Hergert y Morris [HERG, 1989], "descompone su
actividad general en actividades estratégicamente relevantes para entender el
comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de diferenciación".
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades
puede ser representada usando una Cadena de Valor.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. Así, el valor se mide por el
ingreso total. Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los costos
implicados para crear el producto.
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir
desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicación
de algún tipo de tecnología para desempeñar su función, y a la vez crea un valor que
aporta a la Cadena de Valor total. La diferencia entre el costo de los insumos empleados
en cada actividad y el valor creado, es el margen de utilidad correspondiente a tal
actividad.
La Cadena de Valor permite el análisis del costo de ejecución de las actividades
clasificadas según criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su
relevancia estratégica. No se basa en los criterios contables convencionales. Las
actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un clásico dibujo, como el que se
presenta en la Figura 5.
Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su
venta y transferencia al comprador. Existen cinco categorías genéricas de actividades
primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:
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 Logística Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepción, almacenaje, y
entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, etc.
 Núcleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en
la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de
instalación.
 Logística Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepción,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
 Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su inducción, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.
 Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto.
Figura 5. Cadena de Valor de Porter.
Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnología y

fuerza del trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal funcionamiento de las
primarias se denominan actividades de apoyo, se encuentran implicadas en cualquier
sector industrial y pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:
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 Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administración
general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a
actividades individuales.
 Recursos Humanos. Consiste en las actividades de búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
 Desarrollo Tecnológico. Cada actividad de valor representa tecnología, sean
conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del
proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que
pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el
proceso.
 Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar los insumos requeridos por la
empresa.
De esta forma, todo lo que hace la empresa debería quedar capturado dentro de
una actividad primaria o de apoyo.
El Análisis del Valor es un enfoque que permitirá en esta etapa, de Análisis Interno,
identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio (fortalezas) y en
forma análoga, determinar las correspondientes debilidades. En este proceso de Análisis
del Valor se pueden distinguir tres etapas: Primero, deben ser preparados organigramas
que reflejen la ocupación de cada persona, la cuantificación de la función, el desempeño
de la función y la contribución de la función. Esto produce un diagrama de flujo de
información y uno de circulación del trabajo. Segundo, deben ser comparados datos
relativos de los costos de cada función con los criterios del "valor" - precio, grado de
deseabilidad y la utilidad. Y Tercero, extraer recomendaciones respecto a lo analizado.
Finalmente, se puede decir que el Análisis de la Cadena de Valor pone en
evidencia el rol que cumple o podría cumplir la TI en la transformación del insumo en el
producto final. De esta manera, la empresa puede comenzar a comprender cuánto
depende de la tecnología y cuál es el desafío que se le impone a la estrategia para
mejorar la situación actual o tan solo mantener la posición estratégica alcanzada hasta
entonces.
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Estrategias de Negocios de Porter
Según Porter [PORT, 1985], la competencia que se relaciona a una industria puede
establecerse sobre la base de 5 fuerzas presentes en el medio en que se desenvuelve la
empresa. Del análisis de esos elementos se desprenden numerosos resultados altamente
importantes, como el concepto de ventaja competitiva, respecto a la cual se agrega que
las clásicas son poseer productos diferentes a sus competidores, o por tener productos a
un costo inferior a ellos. Al combinar estas dos posibles ventajas competitivas con
objetivos organizacionales tales como: enfrentar el mercado como un todo, o sólo un
segmento en particular; se obtienen sus tres estrategias genéricas de negocios.
A continuación, se señalan las llamadas Estrategias Genéricas de Negocios,
porque toda compañía abocada al negocio que sea, puede seguirla, sin importar si son
manufactureras, de servicios o sin ánimos de lucro. Estas son: Liderazgo en Costos,
Diferenciación y, Enfocada en un nicho particular del mercado. A modo de introducción se
podría decir que difieren entre sí en el alcance y en el tipo de ventaja competitiva que
pretenden alcanzar, todo lo cual queda perfectamente claro al observar la Figura 6.
La Figura 6 muestra una caracterización de las diferentes estrategias. Mientras la
estrategia de liderazgo en costos y diferenciación persiguen abarcar una amplia cuota de
mercado, las estrategias de especialización tienen por objetivo la ventaja en costos o la
diferenciación en un segmento más restringido de mercado.
Ventaja Competitiva
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo Liderazgo
Amplio en Diferenciación
costos
Alcance
Competitivo Objetivo Concentración de Concentración de
Estrecho esfuerzos en esfuerzos en
costos diferenciación
Figura 6. Tres estrategias genéricas en relación con la ventaja y el alcance

competitivos.
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Liderazgo en Costos
Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos más bajos del sector,
ser líder en costos. Una empresa es líder si posee costos inferiores a los de sus
competidores de un producto semejante. Una vez que la empresa ha adquirido la posición
de liderazgo, ésta puede ser sostenible en el tiempo, el líder puede reinvertir parte de sus
utilidades en incrementar aún más su ventaja competitiva.
Entonces, el objetivo principal de la compañía debe ser, superar la eficiencia de los
competidores, al generar bienes o servicios a un costo inferior al de ellos. Como el
proceso de generar el producto acarrea menor valor, el líder en costos puede permitirse
cobrar un precio inferior al de sus competidores, ganando el mismo porcentaje de
utilidades que ellos.
Si aumenta la rivalidad, y las compañías empiezan a competir en precios, el líder
en costos podrá resistir mejor la competitividad gracias a sus costos menores.
Ejemplo: el caso de los fabricantes asiáticos que ofrecen muy buenos productos
con precios agresivos basados en sus bajos costos, las lapiceras BIC y las tiendas de
“todo a mil”.
Esta estrategia se caracteriza por:
 El producto se diferencia del resto sólo por su precio. Debido a que la
diferenciación (exclusividad) del producto es costosa, adquiere características
adicionales sólo cuando es obvio que el consumidor así lo desea, no antes.
 El mercado al que esta dirigido, es el cliente promedio.
 Debe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir
costos comparados con los de sus rivales, tales como los de fabricación y
administración de materiales.
Ventajas:
 Se protege de los rivales mediante sus reducidos costos.
 Si hay proveedores poderosos que aumentan el precio de los insumos, no se verá
tan afectado como sus competidores, lo mismo si hay compradores poderosos.
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 Si salen al mercado productos sustitutos, el líder en costos puede bajar el precio de
sus productos para mantenerse en el mercado.
 El costo corresponde a una barrera de entrada para las empresas que deseen
entrar en la industria.
Desventajas:
 Siempre está presente el riesgo de que la competencia adquiera la habilidad de
producir a menor costo, venciendo al líder en costos.
Diferenciación
En esta estrategia, la ventaja competitiva consiste en lograr un producto o servicio

percibido por los clientes como esencialmente exclusivo. Los clientes son capaces de
pagar un precio mucho mayor que al del líder en costos, porque creen que las cualidades
que diferencian al producto del resto, valen la pena. Sin embargo, un diferenciador no
desea aumentar costos sin necesidad, y trata de mantenerlos cerca de los del líder en
costos, de manera tal que el precio de producto no exceda lo que el cliente esta dispuesto
a pagar.
Ejemplo: se está en presencia de una estrategia de diferenciación (de éxito),
cuando se piensa en los automóviles BMW (por calidad), jeans Calvin Klein (unicidad del
diseño), y por ejemplo muchos productos europeos de prestigio de muy alta calidad, a
precios superiores: alimentos, ropa, maquinaria, automóviles.
 El producto es altamente diferenciado del resto, lo cual puede lograrse a través de
la calidad, innovación, eficiencia y capacidad de servir al cliente. Cuanto menos se
asemeje a sus rivales, más se protegerá de la competencia y mayor será su atracción
en el mercado.
 En general, su mercado se encuentra altamente segmentado en muchos nichos, es
decir, confecciona productos para cada nicho, imprimiendo su elemento diferenciador
en cada uno. Como también es posible que una compañía desee atender sólo
aquellos nichos del mercado donde posee una ventaja específica de diferenciación.
 La habilidad distintiva se concentra en la función organizacional que suministra las
fuentes de su ventaja de diferenciación. Si la diferenciación proviene de la capacidad
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de innovación, la función de I&D debe ser quien desarrolle aquella habilidad. Si
corresponde a servicio al cliente, depende de la función de Ventas y Mantención, etc.
Ventajas:
 Los clientes desarrollan lealtad a la marca.
 Los proveedores que aumentan sus precios, no perjudican demasiado al consistir
en una estrategia que depende más del precio que cobra que del costo de producción.
Los diferenciadores pueden traspasar el aumento en el precio a los consumidores ya
que estos están dispuestos a pagar un precio superior.
 Un comprador poderoso si puede ser riesgoso, debido a que los diferenciadores
ofrecen productos exclusivos.
 La diferenciación y la lealtad a la marca crean una barrera de entrada a otras
empresas que quieren ingresar al negocio.
Desventajas:
 Es muy difícil mantener en los clientes la percepción de que el producto es
exclusivo, a lo largo del tiempo.
 La creciente oferta de productos de imitación y copias de originales diferenciados.
 Dificultad de ofrecer un precio superior.
Concentración (o Focalización)
Se diferencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o segmento

limitado de clientes, en cierta manera, se especializa. Una compañía bajo este perfil, se
dirige a atender un segmento del mercado en particular, el cual puede definirse:
 Geográficamente. Ejemplo: productos que se distribuyen en la VII Región.

 Por tipo de cliente. Ejemplo: la cuenta corriente Cuenta Joven.
 Por segmento de la línea de productos. Ejemplo: sólo comida vegetariana, autos
muy veloces o confección de alta costura.
Una vez seleccionado el segmento de mercado al cual va a dirigirse, una compañía

puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de Diferenciación o
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de Líder en Costos.
Las empresas concentradas probablemente desarrollen exitosas cualidades

diferenciadoras e innovaciones en el producto, debido a que se especializan en unos
pocos segmentos del mercado. Sin embargo, no debe atender todos los segmentos ya
que al hacerlo entraría en competencia directa con el diferenciador. Primero debe intentar
triunfar en el segmento al que se dedicó y luego, comenzar a extender su atención a otros
segmentos, hasta acabar con la ventaja competitiva del diferenciador. Es el caso de un
fabricante de motores de aplicación específica que intenta competir contra un gigante
como General Electric.
Ejemplo: líneas de cosméticos para las mujeres de raza negra, o la ropa masculina
Versace.
 La diferenciación del producto puede ser alta o baja según el enfoque de
diferenciación o liderazgo en costos, respectivamente, que la compañía este dispuesta
a seguir.
 El mercado al que se dirige es de unos pocos segmentos.
 La habilidad distintiva que desarrolla puede ser de cualquier tipo.
Ventajas:
 Su protección frente a los rivales yace en satisfacer al cliente proporcionando un
producto que el resto no puede entregar, gracias a la habilidad distintiva que presenta.
Lo anterior implica un cierto poder sobre los consumidores, ya que no pueden obtener
lo mismo con otro producto.
 Al satisfacer a una fracción reducida del mercado, cuenta con la flexibilidad y el
dinamismo para cambiar ante sus nuevas necesidades.
Desventajas:
 Al producir en pequeños volúmenes sus costos pueden ser superiores al de una
compañía de bajo costo.
 El segmento de mercado puede desaparecer abruptamente debido al avance
tecnológico o los cambios de gustos de los consumidores.
 No cuentan con la flexibilidad para cambiar de segmentos de mercado.
Finalmente en la Tabla 1 se resumen las características (habilidades y requisitos)
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que debe presentar la organización para poder implementar cada una de las estrategias
recién mencionadas.
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Estrategia Habilidades y Recursos Requisitos

Organizacionales
Genérica Necesarios
Comunes
Liderazgo en Inversión constante de capital y Control de costos.
Costos acceso a capital. Habilidad en la Incentivos sobre la base
ingeniería del proceso. Supervisión de objetivos cuantitativos.
de mano de obra. Sistemas de Organización y
distribución de bajo costo. responsabilidad
Productos diseñados para facilitar su estructurada.
fabricación.
Diferenciación Habilidad en comercialización. Coordinación entre las
Reputación organizacional de funciones de I&D y
liderazgo tecnológico y de calidad. desarrollo, desarrollo del
Cooperación de canales de producto y
distribución comercialización.
Incentivos subjetivos.
Motivación de
trabajadores.
Enfoque Combinaciones de las capacidades Combinaciones de las
anteriores dirigidas al mercado políticas anteriores
objetivo particular. dirigidas al mercado
objetivo particular
Tabla 1. Habilidades, Recursos y Requisitos Organizacionales Requeridas por las
Estrategias Genéricas.
Cabe destacar la importancia de la figura anterior, donde se rescatan ciertas

habilidades que debe presentar la organización, las cuales según el escenario tecnológico
actual, como mejor podrían ser implementadas, es a través de las TI. Es el caso de
sistemas de distribución de bajo costo, y eficiencia en la producción requeridos en una
estrategia de Liderazgo en Costos. Por otro lado, se puede cooperar en la consecución de
diferenciación del producto y servicio proporcionados, gracias al uso de más sofisticada
tecnología.
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Ventajas Competitivas
El aporte de Porter nos permite hacer un análisis FODA mas completo cuando las
consideramos. También existen otras estrategias como son:
Ser los Primeros. Requiere ser Creativo, Flexible, Asumir Riesgos, ser Emprendedor
Ser seguidor y rebasar. Requiere ser Innovador, Asimilar rápido las Tecnologías, y poseer
excelentes Recursos Humanos.
Otro enfoque que robustece nuestra presentación es el que considerara las

Ventajas Competitivas, definidas como: “es una habilidad de la Organización para
sobrepasar a sus rivales”
Las habilidades competitivas genéricamente provienen de:

Eficiencia (“utilización de recursos productivamente”)
Calidad
Innovación
Capacidad de Satisfacer al Cliente
Pueden generar Ventajas:
Los Recursos < Económicos, Personas, Infraestructura (y Tecnología), Información >
– El Contexto Industrial y El Contexto Nacional (origen de su Competencia, Demanda
Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de producción <incluye
Recursos y Know-how>)
Porter también formula que las ventajas competitivas dependen de los siguientes
factores:
Personas (sus contrataciones, promoción, valores organizacionales y comunicación
conducen a la confianza)
Salarios (satisfacción profesional)
Localización (de gobiernos y mercados)
Participación en mercados(insuficiente por sí misma)
Tiempo de respuesta (anticiparse a las necesidades, crearlas...)
Valor Agregado, Innovación, CALIDAD y PRODUCTIVIDAD
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Nuestro análisis sería incompleto si no consideramos que al formula una estrategia

deberemos avalar, o como sucede la mayor parte de las veces, modificar la estructura
organizacional.
Elementos de la Estructura Organizacional
1. Definición: “es la distribución de las personas, en diferentes líneas, en

posiciones, que influencian el papel de ellas en sus relaciones”. Alternativamente se dice
que “son las responsabilidades, autoridades y relaciones, dispuestas según un modelo, a
través del cual, una Organización. realiza sus funciones” (ISO) Entonces la Estructura
Organizacional (EO) consiste de sus componentes y características principales. Debe
tenerse presente que afecta el comportamiento de las personas mucho más de lo que
imaginamos
2. Funciones de la Estructura. Características:
Están para producir los resultados y alcanzar los objetivos organizacionales.
Están diseñadas para minimizar o regular diferencias individuales
Son el medio por el cual en la Organización. :
se ejerce el poder
se toman decisiones
se realizan las actividades
3. Componentes de la Estructura
Especialización, o hasta donde subdividir la Org.
• Autoridad, es el poder legitimado en la Org. y puede ser lineal o funcional. Incluye la
delegación que es el proceso por el cual se asigna parte de la carga de trabajo a su
subordinado, traspasándole el poder, pero no la responsabilidad.
Ámbito de Dirección, cantidad de gente a mandar, según competencia, características
del trabajo y similitudes, dispersión, frecuencia de nuevos problemas
Responsabilidad de Línea y Staff. En la Organización son importantes los Roles,
distinguiéndose el Rol de línea (responsable de que se cumplan los objetivos de la
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organización) y el Rol de Staff (que asesora, aconseja), su presencia se observa en
Comités (ejecutivo, consultivo, coordinador, ...).
• Departamentalización, Es el agrupamiento de trabajo según un esquema lógico, que
podría ser por:
Recursos básicos o de Infraestructura
tipo de Personas o funciones
forma de manejar la Información o sus tecnologías
tipo de productos/servicios que realiza
restricciones geográficas
divisiones tradicionales
• tamaño
• por el tipo de producción que puede ser por pedido, por lote o por procesos.
4. Organizar, es la función de crear y proporcionar las condiciones y relaciones

básicas para realizar algo. La organización trae como resultado la creación de una
estructura formal que da el marco que encierra e integra las diversas funciones existentes
de acuerdo al modelo escogido de organización. Así la Org. debe ser creada, mantenida
y adaptada por quienes la dirigen.
Modelos de Tipologías Organizacionales
Definir un tipo de organización esta asociado a características que se desee definir. Por
ejemplo, ¿qué diferencia puede observarse si el departamento de desarrollo de nuevos
productos depende de comercialización, I&D, o Ingeniería?
Así tendríamos que considerar las condiciones de contorno como:
a) si se supone que son importantes los atributos sicólogos del producto
b) si el producto incorpora altas innovaciones tecnológicas
c) si se supone predomina las características de diseño
La elección de una alternativa estaría orientada por:
Comercialización: se privilegia la a)
I&D: se privilegia a b)
Ingeniería: se privilegia a c)
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Existen dos estructuras básicas que siempre compitan, ellas son las estructuras
Funcional y Matricial, ambas con sus ventajas y desventajas.
Estructura Funcional
Ventajas:
Mayor Uso y Desarrollo del Conocimiento
Mayor Eficiencia por especialización
Más fácil de Controlar
Desventajas
Facilita el Conflicto entre funciones
Dificulta la Coordinación
Es lenta para la toma de Decisiones
Limita el Conocimiento más global
Se dificulta evaluación del aporte al valor del producto
Estructura Matricial
Ventajas
Flexibilidad
Motivación y Compromiso
Desarrollo del Personal
Facilita la Cooperación
Facilita Descentralización
Facilita la Toma de Decisiones
Desventajas
Alto Costo por gestión y Personal
Costo por Generación de Nuevos Equipos
Conflictos por Confusión de Roles
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Complejidad Organizacional
Elegir un tipo u otro de estructura organizacional nos genera varios impactos, uno de los
más importantes es la complejidad y sus implicancias.
La complejidad está interrelacionada con la coordinación, la comunicación y el control.
Las Características de la Complejidad son:
Las organizaciones tienden a volverse más complejas en forma natural.
• Una gran complejidad no implica necesariamente ineficiencia.
• Las organizaciones que sobreviven a la complejidad son más eficientes (complejidad del
entorno).
• La tecnología de la información puede disminuir la complejidad organizacional porque
mejora la coordinación, la comunicación y ayuda al control
La complejidad tiene un impacto en las personas, los procesos y el medio ambiental
Variables Contingentes, como
Tamaño, Tipo de Tecnología, Tipo de Personal
Factores Ambientales Genéricos (mentalidad de los dueños, competitividad,
hostilidad)
Diferenciación e Integración
La diferenciación, es grado por el cual la Org. se subdivide, la integración, o grado por el

cual las partes trabajan coordinadamente. Ambos conceptos implican necesidad de
coordinación, comunicación y control asociada a las subpartes de la Org.
La Diferenciación puede ser de varios tipos:

Horizontal, relacionada con el número de especialidades y divisiones
Vertical, relacionada con el numero de niveles (jerarquía y autoridad)
Dispersión, relacionada con su grado y distancias entre sedes y/o personal respecto al
centro de la Ora.
Diferenciación horizontal
Es la subdivisión de tareas realizadas entre sus miembros y depende de dos
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indicativos:
número de divisiones (organizacional), marcada por el úmero de especialidades.
Angostar la especialización significa disminuir los divisores y viceversa.
Diferenciación vertical
Es el conteo del número de niveles que hay entre los altos ejecutivos y los niveles
inferiores donde cada nivel incorpora jerarquía y autoridad, esto es distribución del poder.
Dispersión espacial
Se refiere a la repartición de la organización en distintos lugares; existen
indicadores como distancia entre casa principal (matriz) y locales, grado en el cual el
personal esta disperso espacialmente, etc.
Las nuevas tendencias plantean el aplanamiento de la organización, esto es,

disminución del número de niveles. (búsqueda de tres niveles)
Formalización y Centralización
Los otros dos elementos importantes a considera son, la formalización, o sea las reglas y
procedimientos existentes para enfrentar las contingencias, y la Centralización que se
relaciona con la distribución del poder y responsabilidades asociadas dentro de la
Organizacionales..
Características de la Formalización
Es la variable estructural que más directamente afecta el comportamiento
organizacional
• Está asociado al concepto de estandarización que es la medida en la cual están
inscritas y escritas las reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones de la
organización.
Esta es la variable que más impacta directamente en el comportamiento de las
personas.
La formalización es inversamente proporcional a la libertad.
Niveles de Gestión
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El modelo de Anthony, (figura) dice en una Org. existen tres grandes niveles estructurales:
• Estratégico (o alta dirección),
• Gerencial y
• Operacional.
Cada uno de los niveles jerárquicos tiene un papel en la obtención de la Calidad,
todos planifican, todos ejecutan, todos controlan, pero su modo de actuar, responsabilidad y
decisión tienen ciertas características diferentes. La tarea fundamental del nivel estratégico
es diseñar las grandes estrategias, y ordenar su despliegue o implantación. El nivel
gerencial es el responsable de traducir dichas estrategias en políticas y grandes planes que
conduzcan a las metas. Corresponde al nivel operacional lograr dichas metas en resultados
concretos.
A veces se cuestiona el hecho que tres niveles no son posibles, sin embargo existe
una organización con presencia mundial que sólo tiene 3 niveles, la Iglesia Católica, con el
Papa, los Obispos y los Sacerdotes.
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PROCESOS
La estructuras organzacionales se definen y orientan con cierta dificultad, sin

embargo el gran problema es descubrir sus procesos, que con el desarrollo que tiene una
Organización, se terminan por confundir y olvidan para lograr su re-definición. Además los
procesos tradicionalmente cruzan las funciones, es decir son transversales.
Entendemos por Proceso al conjunto de actividades que asociadas

requieren Insumos, los que son transformados generando como salida un
Producto o Servicio para un cliente.
Los problemas en los Procesos es un tema recurrente, y así distinguimos las siguientes
situaciones:
Problemas y/o quejas de clientes Externos e Internos.
Procesos de alto costo
Procesos con gran tiempo de ciclo
Cuando existen ya mejores métodos o tecnologías
Cuando un Interés particular de gerencia la involucra en exceso
Se requiere estudiar el Impacto de los procesos y sus problemas en el Cliente, en la

Empresa, en el trabajo y en particular cuando existan maores probabilidad de éxito o
Condiciones de deterioro del rendimiento
Objetivos de la Mejora de Procesos
Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados

Hacer eficientes los procesos, minimizando recursos empleados
Hacer adaptables los procesos, a necesidades de clientes y de la empresa
Eliminar la Burocracia, suprimiendo tareas innecesarias
Eliminar la duplicación
Evaluar el valor agregado
Simplificar la complejidad del proceso
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Causas tipicas de las fallas en los procesos son:

temor a ser culpado de errores, entrenamiento deficiente, desconfianza, falta de trabajo,
incapacidad para delegar, falta de autoestima, manía por encontrar errores, necesidad de
controlar en exceso, renuencia a compartir información
Objetivos para la Modernización del Proceso
Reducir el tiempo de ciclo del proceso

Disminuir la probabilidad de error
Aumentar la utilización de equipos
Usar lenguaje simple
Estandarizar
Aliarse con proveedores
Mejorar el marco en el cual se da el proceso
Automatizar y/o mecanizar
Características de buen enfoque de procesos
Hemos considerado anteriormente los defectos en los procesos, pero debemos

complementar esta posible visión negativa con los factores positivos, como se menciona a
continuación:
Descubrir interrelaciones y alcances
Existen responsables en el proceso
Se deben determinar procedimientos, obligaciones y entrenamiento requerido
Evaluación y retroalimentación cercana
Mediciones y objetivos pensados en cliente
Conocimiento del tiempo del ciclo
Conocen su capacidad
Objetivos a ser planteados a los procesos
Al diseñarse un proceso es conveniente plantear los siguientes objetivos generales:

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Maximizar el uso de activos
Minimizar las demoras
Reducir el exceso de personal
Fáciles de usar
Promover su entendimiento
Adaptables a necesidades cambiantes
Proporcionar ventaja competitiva
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G E ST I O N D E C A L I D A D
Observemos cÓmo la calidad es un problema estratégico.

Si mejora la Calidad,
• Disminuyen las Fallas y Errores,
• Bajan los Costos,
• Mejora la Productividad,
• Mejora la Oferta,
• Permaneces en el Mercado,
• Se perfeccionan las condiciones de Empleo
Como conclusión vemos que si queremos sobrevivir al largo plazo debemos ver la
calidad como un problema estratégico. Observemos principios generales para su
implantación.
Bases de la Estrategia de la Calidad
Los “credos” (a semejanza religiosa) de la Calidad son:

• La orientación principal es hacia los clientes
• Todos deben participar
• La mayoría de la gente quiere hacer las cosas bien
• Todos merecen respeto
• Al mejorar se pueden reducir costos
• Es mejor la intuición cuando está combinada con datos
• En todas las cosas existe variación
Impulsar la calidad requiere contar con:

• liderazgo de la alta dirección,
• compromiso de todos niveles de la organización,
• infraestructura y recursos,
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• evaluación del trabajo,
• educación,
• comunicación e información efectiva,
• coincidencia de objetivos con el cliente, con el proveedor y los sistemas internos de la
Organización.
Para formular una estrategia debemos estudiar las amenazas y oportunidades del
medio externo, así como las debilidades y fortalezas internas o propias, de forma que
realizada una planificación que observa las distintas variables, podamos alcanzar una
ventaja comparativa y sostenible en el tiempo.
Las principales causas por las que fallan la implantación de la Calidad en las
organizaciones, son por falta de compromiso del nivel estratégico y la ausencia de un
enfoque sistémico y estructurado.
La Alta Dirección debe asumir un Liderazgo para la Calidad; en la medida que se
comprometa, se consigue el éxito en la gestión. La planificación estratégica de la
organización debe desarrollarse también para la función de Calidad, considerando
elementos como:
a) Establecer metas generales (políticas y objetivos)
Hay fuerzas externas de naturaleza política, social, económica, etc. que afectan
específicamente a la organización como son las actividades de la competencia, tendencias
tecnológicas, relaciones con los proveedores, etc. Se debe analizar la información para ver
el impacto de esas fuerzas en la Calidad. Algunas fuentes de información son
investigaciones de mercados, además de los informes de Calidad internos de la
organización. El producto final es formular las grandes políticas y los objetivos en sus
diferentes niveles.
b) Proveer una estructura organizativa gerencial
Deberá generarse una estructura organizacional que facilite la coordinación y control de las
tareas. Algunas alternativas son:
• Un comité de la alta gerencia, que proponga los objetivos generales, provea los
recursos para alcanzar los objetivos y lleve a cabo el control de los rendimientos globales
• Un departamento con participación gerencial, que tiene la responsabilidad de desplegar
los objetivos, distribuir los recursos y preparar los informes de rendimiento versus los
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objetivos. También debe prestar asistencia cuando se conducen las auditorías por el
comité.
c) Analizar las relaciones con los clientes
Debe analizarse el comportamiento del mercado, los proveedores y los agentes reguladores
externos. Cualquiera de los elementos mencionados podría dar origen a cambios en la
estrategia, políticas y objetivos.
d) Incluir las auditorías de Calidad.
No sólo con el fin de obtener premios o reconocimientos de parte de la competencia, o del
exterior, sino para controlar la gestión desde el punto de vista de los objetivos.
e) Estimular la cooperación, la participación y los recursos.
Se requiere apoyar los planes de calidad para vencer la resistencia al cambio de los niveles
inferiores, además de garantizar los medios generales para lograr las nuevas metas
organizacionales.
Nivel de Gestion
El nivel de gestión debe ser capaz de traducir los objetivos de la alta gerencia en
objetivos de gestión para los macroprocesos interdepartamentales e intradepartamentales,
aplicando los pasos universales de la planificación identificando 'nuestro proceso', 'nuestro
proveedor' y 'nuestro cliente' para la obtención de la Calidad.
a) Planificación Macro e indicadores.
Se debe planificar el control de la Calidad de los macroprocesos, identificando Indicadores
e Informes a ser recopilados.
b) Desplegar metas por la Organización.
Los objetivos se deben dividir y subdividir hasta identificar tareas específicas a realizar. Se
debe asignar responsabilidad para hacer esas tareas y se deben proveer los recursos
necesarios. Las metas se proponen desde arriba en la organización, pero los niveles de
abajo deben pedir los recursos necesarios para cumplir dichas metas, así se establece una
comunicación que permite alcanzar metas reales y se trabaja sobre la base de acuerdos. El
despliegue y distribución se realiza normalmente siguiendo la jerarquía organizacional por
departamentos funcionales, pero existen metas que son inherentes a tareas
multidepartamentales o multifuncionales, y cuando pasa esto, el despliegue se realiza hacia
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equipos de proyectos.
c) Efectuar la planificación de la formación del personal
Se deben desplegar los recursos para que se alcancen los objetivos planteados. Se debe
proveer tiempo, miembros del equipo para guiar los proyectos, apoyo de técnicos y
especialistas y entrenamiento en varias direcciones. Muchos fracasos en la obtención de
Calidad por proyectos incompletos son debido a que no se proveen los recursos humanos
necesarios.
d) Revisar el sistema de recompensas
Agregar el esfuerzo y rendimiento en materias de Calidad en los premios otorgados por la
productividad del empleado, no sólo para recompensar el comportamiento humano, sino
también para informar a todos los afectados sobre las prioridades de los altos directivos.
e) Organización de la planificación superior.
Entre las posibilidades de organizarse para planificar, pueden ser asignando un equipo de
gerentes, o un staff de especialistas que tenga la responsabilidad de preparar el plan y
presentarlo al equipo de gerentes, para tratar los procesos interdepartamentales (que
involucran a varios departamentos). En éste caso se puede designar al mismo equipo de
gerentes o el planificador de procesos del departamento o el supervisor departamental (el
que se encarga de la planificación del departamento). Pero ésta planificación sólo se refiere
a tareas globales, afinandóse el detalle para el nivel operativo.
Políticas de Calidad
Formular la estrategia es un paso, importante pero no suficiente. Se requiere que en

el accionar normal de la Organización muchos tomen decisiones, si no volviésemos a actuar
sólo a nivel superior, concentrando las decisiones y entrabando el rápido accionar que hoy
es fundamental en la empresa moderna. Una vía de solución es contar con marcos
orientadores, es decir con Políticas
Las Políticas en una Organización son un conjunto de directrices que surgen en orden a
estabilizar los principios, creencias, credos que tiene toda organización. De esta forma guían
sus acciones, y generan códigos de conducta para la toma de decisiones en los distintos
niveles jerárquicos.
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Políticas formuladas y conocidas permiten:

• Poseer una guía de acción gerencial con carácter de predictivo.
• Pensar previamente en los problemas (no surgen de una crisis de oportunismo).
• Legitimar la autoridad con una manera uniforme de actuar.
• Permiten hacer auditorías.
Se denomina Política de Calidad a las orientaciones y objetivos generales de una

Organización, con relación a la Calidad, en la forma expresada por la dirección superior
Ejemplos de contenidos de políticas referidas a Calidad son:
• Definir que se entenderá por Calidad (cuyo objetivo es satisfacer al cliente).
• Dar a conocer lo que se espera de los empleados, y los empleados de las gerencias
• Establecer la prioridad de la Calidad dentro de la Organización.
• Extender la Calidad a todas las actividades de la organización.
• Proveer entrenamiento y comunicación para la participación.
• Asegurar que se destinarán grandes recursos para prevenir los defectos en el
trabajo, y dichos recursos tendrán alta prioridad.
Pueden ampliarse Políticas asociadas en una serie de áreas específicas como son:
• Relaciones con los proveedores y la posible colaboración que les invite o exija
compartir los mismos objetivos y trabajar en conjunto, y talque sus materiales cumplan los
mismos estándares que los productos de la organización.
• Participación del personal, su responsalidad y rol en la operación, manutención y
mejora del sistema, además de
• asegurar que todas las ideas y sugerencias (para mejorar la Calidad) serán
escuchadas.
• Control por fases, o sea, al término de cada fase se debe tener seguridad que el
producto cumple con las especificaciones para pasar a la próxima fase, etc.
• Relacionado con Marketing, y la generación de expectativas de funcionamiento real
de los productos o servicios ofrecidos.
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Existen estrategias y políticas, sin embargo no tenemos una medida del acercamiento
al éxito que esperamos, es decir nos falta definir nuestros objetivos.
Un objetivo es un propósito o destino hacia donde debe dirigirse el esfuerzo. Un objetivo

ayuda a concentrar las fuerzas, teniendo poder en sí mismo para estimular la acción. Esta
asociado a resultados numéricos, que son las metas a lograr
Los objetivos tienen una serie de características; deben ser:

• Mensurables, pues los objetivos numéricos son mucho más precisos, se puede saber
cuanto mejoro o empeoro.
• Desafiante, buscando mejores resultados
• Alcanzable, por gente normal cono un esfuerzo razonable.
• Igualitario, todos tienen la misma posibilidad de alcanzarlo.
• Entendibles, en un lenguaje común.
• Beneficioso, para quienes deben alcanzarlo y la organización.
• Completo, incluyendo a todas las actividades necesarias
• Económico, el costo de instaurarlos o administrarlos no debe ser mayor al costo de
cumplirlos.
• Legitimado, su status oficial debe ser indudable.
En calidad a veces se confunden los objetivos con los estándares, siendo ambos
conceptos diferentes, pues en el caso de un estándar lo que se pretende es cumplir con un
patrón exigido, persiguiendo controlar en vez de mejorar, donde lograrlo es usualmente
probable. Un ejemplo de comparación: el estándar es realizar 100 revisiones al producto
antes de su venta, versus lograr el objetivo de 95% libre de fallas.
Nivel Operacional
Un enfoque fue el de Estados Unidos, donde se dividieron las tareas de planificación

de las tareas ejecutivas, formando especialistas de Calidad que entregaban los planes a
los gerentes de operaciones, pero muchas veces ellos los ignoraban. En Japón, la
responsabilidad de la planificación es asignada principalmente a gerentes de operaciones
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y especialistas de línea. La tendencia se dirige hacia incorporar a la mano de obra como
importante planificador de la Calidad, buscando que aplique el concepto de Autocontrol, o
sea la responsabilidad del propio quehacer.
Una importante tareas a realizar que le corresponde es generar un Sistema de
Mediciones que pasa por escoger los sujetos de control, seleccionar lo que será regulado,
escoger la unidad de medida, establecer el valor destino (ideal) para el rendimiento
operativo, crear un sensor o medio para evaluar el actual rendimiento en términos de la
unidad de medida, evaluar el rendimiento actual e interpretar la diferencia entre el
rendimiento actual y el esperado para finalmente ejecutar acciones sobre la diferencia. Un
ejemplo que se adjunta muestra los diversos elementos participantes anteriormente
señalados.
En el caso de Formulación de Objetivos, los principales (tipo metas) se originan en la
alta gerencia y luego se van generando una serie de sub-objetivos más específicos a
medida que se va bajando en la pirámide organizacional.
Los contenidos de los objetivos en los diversos niveles decisionales toman diferentes
formas, por ejemplo: al Nivel Operacional se le asignan rangos de error admisibles en
familias de productos, así cada rango de errores de Calidad en grupos de productos debe
convertirse en objetivo de sus supervisores.. En cambio niveles de Gerencia media se
preocupan de reducir el costo de mala Calidad en un porcentaje en cierto producto y período
de años. La Alta gerencia examina que el rendimiento del producto en relación con sus
principales competidores y porcentaje de los costos de no calidad.
Ejemplo: Existen diferentes casos de grados de participación de los niveles

jerárquicos en la formación del personal. En el nivel estratégico se recomienda reforzar en
base a sus supuestos culturales, enlazar el entrenamiento con las metas de los negocios;
como están orientados a los resultados, el entrenamiento sea dirigido a los resultados (y no
a las técnicas). En el nivel gerencial y dado que son son ingenieros o personas de
conocimientos muy especializados, la capacitación debe ser dictada por personas de la alta
gerencia o consultores externos que tengan toda la credibilidad, la orientación de los cursos
deben ser hacia formulación de políticas de Calidad, y objetivos, costos de Calidad,
auditorías y filosofía de la Calidad. En el Nivel Operativo se distinguen dos subniveles, los
supervisores, a los que se les capacita en logro de metas, planificación, organización,
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formulación de proyectos (Mejora de Calidad por ejemplo), y procedimientos. En cambio a la
mano de obra se les debe capacitar en métodos estadísticos básicos, fomentar el
autocontrol, tecnología para sus trabajos, solución de problemas, inspección y test, etc.
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EJERCICIOS
I. Caso de formulación estratégica: [Hill y Jones,1996]
“Cómo el éxito de DEC plantó las semillas de su propia ruina”
El éxito original de DEC se fundamentó en el minicomputador, versión más
económica y más flexible de sus primos mainframes, que Ken Olsen y su brillante equipo
de ingenieros inventaron en la década de 1960. Olsen y su staff mejoraron los
minicomputadores originales hasta que no pudieron ser superados en absoluto en cuanto
a calidad y confiabilidad. En la década de 1970 su serie VAX de minicomputadores se
consideraban ampliamente los aparatos más confiables nunca antes producidos. DEC fue
compensado por las altas tasa de utilidades. Sin embargo, animado por su propio éxito,
se convirtió en una monocultura de la ingeniería. Sus ingenieros se hicieron líderes; su
staff de marketing y contabilidad apenas eran tolerados. Estándares de diseño y
especificaciones de componentes era lo único que comprendían los gerentes senior. La
afinación tecnológica se convirtió en una obsesión de tal modo que ignoraron las
necesidades de clientes por conseguirles computadores más pequeños, más económicos
y más amigables con el usuario. Por ejemplo, los computadores personales de DEC
resultaron un fiasco debido a que se quedaron lejos del contacto de las necesidades de
los consumidores. En otras palabras, DEC, enceguecida por su éxito prematuro, no
continuó siendo receptiva con sus clientes, y a comienzos de la década de los 1990 se
encontraba en profundas dificultades.
¿Qué conclusiones saca Ud. de este caso?

a) Realice un análisis FODA a DEC?
¿Qué haría Ud. para implantar una estrategia de cambio?
b) D) Identifique la Visión de su fundador
II. Un Caso de formulación estratégica: [Hill y Jones,1996]

Cómo hacer dinero en la industria de tubos al vacío
En su punto máximo a comienzos de la década de 1950, el negocio de tubos al
vacío fue una gran industria, donde compañías como Westinghouse, General Electric,
RCA y Western Electric tuvieron grandes intereses económicos. Luego vino el transistor ,
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que hizo obsoletos a la mayoría de tubos al vacío, y todas las grandes compañías, una
por una, salieron de la industria. Sin embargo, una empresa, Richardson Electronic, no
solamente permaneció en el negocio, sino también demostró que era posible obtener
altos rendimientos en una industria en decadencia . Básicamente distribuidor, aunque
posee algunas capacidades de fabricación, Richardson Electronics compró el remanente
de decenas de compañías de EE.UU. y Europa a medida que salían de dicha industria.
Richardson ahora posee un depósito donde almacena más de 10,000 tipos diferentes de
tubos al vacío. Para muchos de ellos la compañía ahora es el único proveedor a nivel
mundial, lo cual explica porqué tiene un margen bruto que va del 35% al 40%.
Richardson sobrevive y prospera debido a que los tubos al vacío son partes vitales en
algunos equipos electrónicos antiguos, piezas que serían muy costosas de reemplazar
por equipos de estado sólido. De otra parte, los tubos al vacío todavía sobrepasan el
desempeño de los semiconductores en algunas aplicaciones limitadas , que incluyen
equipos de radar y de soldadura. El gobierno estadounidense y General Motors son
grandes clientes de los productos de Richardson.
La velocidad es la clave del negocio de Richardson. Su depósito en Illinois ofrece
distribución nocturna a unos 40.000 clientes, procesan 650 pedidos al día, con un precio
promedio de US$550. A clientes como General Motors no les importa si un tubo al vacío
cuesta US$250 o US$350; lo que les preocupa son las pérdidas entre US$40.000 y
US$50.000 por cese de operaciones que enfrentan cuando no funciona una pieza clave
del equipo de soldadura. Al responder rápidamente a las exigencias de tales clientes y ser
el único gran proveedor de diversos tipos de tubos al vacío,
Richardson se ha colocado en una posición que envidiarían muchas compañías de
industrias en crecimiento: una posición de monopolio. Como resultado, sus ventas se
triplicaron en US$101 millones durante la segunda mitad de la década de 1980, en tanto
que sus utilidades se cuadruplicaron en US$8.5 millones y aún continúan
incrementándose.
a) ¿Qué estrategia de negocios reconoce Ud. que se esta aplicando?

b) Realice un análisis desde el punto de vista de las 5 fuerzas de Porter
c) Realice un análisis desde el punto de vista de las Habilidades Competitivas
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III. Conteste si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas y las posibles
condicionantes de su respuesta:
Pensamiento estratégico y Planeamiento estratégico son sinónimos
a) Visión y Misión son sinónimos
b) Organización es sinónimo de Empresas y/o Instituciones
c) El análisis del Entorno considera 4 grandes variables.
d) El nuevo análisis funcional transversal considera 4 factores.
e) I&D es sinónimo de Investigación y Desarrollo.
IV Respecto a la materia vista:

Enuncie los hitos que se requieren para implantar la estrategia
a) Enuncie las componentes necesarias para lograr el cambio profundo
b) ¿Cuáles son las componentes que centran la implantación de la estrategia?
c) Considere su propia Organización, realice un análisis FODA
d) ¿Cuál es la Misión de su Organización?
e) ¿Qué entiende por Visión organizacional?
f) ¿Qué es previo, misión o visión?. Señale posibles condiciones implícitas
V). Respecto al capítulo de Estrategia Organizacional:

a) Defina Estructura Organizacional
b) De ejemplos de 3 funciones de la Estructura Organizacional
c) ¿Qué es Especialización en términos organizacionales?
d) Diga 4 formas de departamentalizar
e) ¿Qué es Organizar?
f) Supongamos una empresa informática formada por 8 ingenieros y una secretaria.
Aconseja Ud. una estructura funcional o matricial para esa empresa.
g) ¿Qué entiende por complejidad organizacional?. ¿Con qué 3 elementos se le asocia?
h) ¿Cuál es la relación entre Diferenciación e Integración?
i) Explique los 3 tipos de diferenciación
j) Explique 3 ventajas de centralizar y 3 por descentralizar
k) Explique las tareas fundamentales de cada nivel de la piramide de Anthony.
l) ¿Qué es Proceso?
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m) Relacione Procesos y Funciones organizacionales
n) ¿De 5 razones de por qué fallan los procesos?
o) Enuncie 6 medidas que facilitan la modernización de los procesos
p) Suponga que Ud. diseñara un proceso, plantee 5 objetivos que les exigiría
q) Analice la estructura organizaional de su empresa o institución.
VI. En lo referido al capítulo sobre Calidad, conteste:

a) ¿Qué entiende Ud. Por .Política?
b) ¿Qué es Objetivo? ¿De qué tipo s reconoce?
c) Durante años muchos Servicios Públicos han dado mala atención a quienes los han
requerido. ¿Cuál es la posibilidad que para ellos la calidad de sus servicios sea un problema
de carácter estratégico?
d) Se ha dispuesto iniciar un Plan de Calidad en una Organización, y se han tomado las
siguientes decisiones
• Todo el personal deberá asistir a jornadas de capacitación en el tema
• Existirá un Informativo mensual sobre situaciones que han ido lográndose
• El Gerente General por sus múltiples actividades no podrá participar en el Plan
• El plan no tendrá costo económico pues no hay recursos
Determine si las decisiones consideran los enunciados de la calidad como estrategia
e) En su Organización, enuncie 2 políticas explícitas (o implícitas) existentes
f) En su Organización, enuncie una política de Calidad existente
g) Enuncie dos políticas de Calidad que Ud. cree es necesario impulsar en su propia
Organización. Justifique brevemente
h) Discuta si los siguientes argumentos son correctos o errados
• “nuestra política es el Cliente siempre tiene la razón”
• “el estándar de aprobación es que la nota mínima sea 55”
• “nuestro objetivo mensual es duplicar las ventas del mes anterior”
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Gestión Estratégica de la Calidad Luis Hevia con el aporte de Marcela Gómez 1

A muchas personas y Organizaciones (que consideraremos como Empresa sí tiene

Estrategia es el establecimiento de propósitos de la organización, en términos de sus

La estrategia debe estudiar así el comportamiento de la Organización de su

Gestión Estratégica de la Calidad Luis Hevia con el aporte de Marcela Gómez 2

Los Contenidos de la Estrategia

 Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la

Gestión Estratégica de la Calidad Luis Hevia con el aporte de Marcela Gómez 3

El proceso de creación de la estrategia no es simple ni está carente de estudios y

Análisis Interno : Análisis Externo :

Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica.

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Primera Etapa: Formular la Misión

El propósito de la definición de la misión corporativa, consiste en establecer la

Figura 2. Contenidos de la Misión

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Plantearse un análisis estratégico requiere conocer el estado real de la Organización

Todo análisis estratégico pasa por considerar 4 factores fundamentales,

En su forma clásica el análisis de Entorno Externo considera las siguientes

En el caso anterior debemos clasificar en cada caso las amenazas y oportunidades

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Nuestro objetivo de realizar un análisis estratégico estaría incompleto si no

Análisis Externo de Porter

En cuanto al Análisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a la

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Figura 3. Las 5 Fuerzas de Porter.

 Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad

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El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas las decisiones

Análisis Interno de Porter

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Figura 5. Cadena de Valor de Porter.

Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnología y

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Figura 6. Tres estrategias genéricas en relación con la ventaja y el alcance

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En esta estrategia, la ventaja competitiva consiste en lograr un producto o servicio

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Se diferencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o segmento

 Geográficamente. Ejemplo: productos que se distribuyen en la VII Región.

Una vez seleccionado el segmento de mercado al cual va a dirigirse, una compañía

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Las empresas concentradas probablemente desarrollen exitosas cualidades

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Estrategia Habilidades y Recursos Requisitos

Cabe destacar la importancia de la figura anterior, donde se rescatan ciertas

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Otro enfoque que robustece nuestra presentación es el que considerara las

Las habilidades competitivas genéricamente provienen de:

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Nuestro análisis sería incompleto si no consideramos que al formula una estrategia

Elementos de la Estructura Organizacional

1. Definición: “es la distribución de las personas, en diferentes líneas, en

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4. Organizar, es la función de crear y proporcionar las condiciones y relaciones

Modelos de Tipologías Organizacionales

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