Agricultura

El municipio de Balancán se destaca por su producción de cultivos básicos como:

maíz, arroz, sorgo, frijol y hortalizas como la sandía cuya producción se exporta
a los mercados norteamericanos. 

En 1997 la superficie  sembrada fue de 27,149 ha. De esa superficie el cultivo de

maíz ocupó 19,065 ha que representó 70.22%  de la superficie agrícola
municipal; la sandia ocupó 1,701 ha que representó el 6.26%; el sorgo, 2368 ha 
que representó el 8.72%; el frijol 1,333 ha que representó el 4.91% y el arroz
1,571 ha que representó el 5.79% de la superficie agrícola municipal. 
El cultivo de papaya comienza a cobrar auge; en el plan Balancán – Tenosique se
cultivaron 120 has. 

Ganadería

La ganadería es el sector más importante en la economía local, y se practica de

manera extensiva. 
Según el Cuaderno Estadístico Municipal edición 1998 del INEGI, en 1997
existían: 294,533 bovinos; 25,248 porcinos; 7,218 ovinos; 11,846 equinos y
111,467 aves de corral. 

Pesca

Esta actividad deja jugosas ganancias a cientos de pescadores ribereños; entre las especies que se capturan destacan:

robalo, mojarra, bobo, pejelagarto y pigua. La actividad piscícola es un verdadero potencial en más de 500 ha de lagunas.

Destacan como centros productores pesqueros la cabecera municipal y el pueblo San Pedro

Surge en el municipio de Balancán, El Tasiste, produccion agropecuaria y forestal no maderable de Balancán S.P.R. de
R.L., como una nueva alternativa en el modo de vida para los productores rurales de esta demarcación fronteriza con
Guatemala, debido a que en la zona Ríos, de La Hulería, se produce la palma El Tasiste, para lo cual se emplean familias
enteras en el cultivo y elaboración de casas y artesanías.

Balancán cuenta con una riqueza biótica, que si bien ha sido duramente tratada en los últimos 50 años, aún mantiene
muestras representativas de recursos forestales factibles de aprovechamiento, entre los que destacan el Cedro Rojo, la
Caoba, el Jobo, la Ceiba, el Guayacán, el Macuilis y el Tinto.

Al ser estigmatizada como una mala hierba, cientos de hectáreas de Tasiste o Palma de Pantano (Acoelorraphe wrightii), se
perdían entre la quema y la cortada; sin embargo, para la comunidad “El Pípila” en el municipio de Balancán, Tabasco, y
otras 5 más en el estado de Tabasco y parte de Campeche, la semilla de esta palma se ha convertido en una gran
posibilidad económica, siendo inclusive exportada al país de de la hoja de maple, Canadá, donde su aceite es utilizado para
la fabricación de cosméticos.
El ejido El Pípila, ubicado a 23 kilómetros de la cabecera municipal de Balancán, con al menos 700 habitantes dedicados de
tiempo completo al cultivo del Tasiste, han encontrado en esta planta considerada antes como maligna, un gran aliado para
el ingreso económico dentro del hogar y también una posibilidad de desarrollo para la pequeña comunidad.

Sergio Thompson junto con su esposa Mélida y sus tres hijos Sergio, Erica y Vianey, son una de las varias familias en la
comunidad El Pípila que cultivan parcelas de Tasiste, cada integrante, cumple una función; en el caso de los hombres, ellos
son los encargados de cultivarla y arrancarla de la palma, los niños la recogen del suelo y las mujeres la desgranan con
métodos artesanales.

El Tasiste se da para los meses de agosto y septiembre, aunque a consecuencia de los cambios climáticos, esta planta ha
empezado a dar luz en los meses de junio y julio, dos temporadas al año, las primeras fechas con mayor cantidad de fruto y
las segundas con menos; el precio de venta, es de 3 pesos con 50 centavos el kilo y luego de ser desgranada es
encostalada para su peso en la plaza de la comunidad.

Aunque no es mucho lo que pueden percibir por la venta de la palma, tomando en cuenta que se reproduce dos veces al
año y el precio por kilo es relativamente bajo, el trabajo y los ingresos, lo compaginan con la ganadería, otra de las
actividades fuertes en el municipio de Balancán.

Los tasicultores enfrentan varias dificultades para el cultivo de este producto, entre ellas, el recorrido hacia las parcelas que
se encuentran a media hora de la comunidad y que corresponden a tramos de carreteras inestables, el esquema de
organización y el precio de venta, que esperan se incremente cuando surjan más interesados en la plantaciones.

El futuro
De acuerdo, a la encargada del área de desarrollo forestal de la Comisión Nacional Forestal (Conafor), Livia Estrada Pérez,
en todo el territorio tabasqueño existen cerca de 40 mil hectáreas de Tasiste; por motivos de ocupación y desconocimiento,
un 20 por ciento de este producto no es aprovechado, sin embargo el 80 por ciento restante ha sabido utilizar las riquezas
que trae consigo esta semilla.

La Conafor en este sentido, señaló que el futuro de la comunidad se encuentra en la creación de la mesa comunitaria y la
capacitación en cuanto al proceso de conversión de la semilla al aceite, para ofertar a los canadienses el producto
completamente procesado y no necesariamente que ese proceso lo tengan que realizar en el extranjero.

“El futuro, que es la propia mesa comunitaria, es lo más difícil, ya tienen una figura jurídica, ya tienen apoyos como cadena
productiva y capacitación, en donde se busca que puedan comercializar el producto y que no se quede sólo en la parte del
secado, que ellos puedan hacer lo mismo que se realiza en Canadá”, subrayó.

En la visita que esta casa editorial realizó a la fábrica donde se prosigue el secado de la semilla, el presidente de la cadena
productiva regional del tasiste, Francisco Velázquez González, aseguró que existe un proyecto que se planteó a la Sagarpa
donde se busca una máquina de secado de granos y una bodega para ampliar el mercado.

Así mismo, tentativamente se maneja un viaje a Montreal, Canadá, para la última semana del mes de julio con miras a la
exploración del mercado, en donde se pueda traer el proceso de conversión de la semilla al aceite y que sea México quien
pueda ofertar el producto listo, para su uso.
http://www.taringa.net/posts/downloads/4722412/encarta-2009_-full_-espanol_-
descargar_-gratis_-student.html

Sistema de producción Toyota

El sistema de producción Toyota (トヨタ生産方式 en japonés, Toyota production system o TPS en inglés) es un sistema

integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se

diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros

ámbitos.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su

hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

Eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción,

utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles. El Sistema de
Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio
(Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) en el proceso de
producción.

Introducción
Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los
autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse,
desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman
Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria
automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).

La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas

herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones
efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales,
que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada.
Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde
aquellas enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón
y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los
procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando
igualar los índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que
concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros
recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre
buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la
ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban,
Mantenimiento Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-,
Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke-
, Mejora continua -Kaizen).

Este sistema ha sido definido como una metodología - filosofía de excelencia y

mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan
valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización
de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo
a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar
la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los
años también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo
(Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda.

De Lean Manufacturing a Lean Enterprise

A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del
síndrome NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia de la gente a aplicar los
principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema
descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo
aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mención que los conceptos de
Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Producción Toyota) son replicables
a lo que ellos llamaron más adelante, en su segundo libro Lean Thinking, Lean
Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier región del mundo, en
cualquier industria, empresa, entidad, organización y hasta nación.

”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales –

aplicables en cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no
japonesas han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.

¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el

desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio
implícito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise
es una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el
desperdicio, la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan
valor.

Pensamiento Esbelto

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que

no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.

4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo.

5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir
eficiencia siempre es posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un
trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica
la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.

Cómo hacerlo

De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:

1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.

2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.

La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:

1. Definir desperdicio (Muda).

2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de
MUDA principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just
in Time):

1. Muda de sobreproducción. 
2. Muda de inventario. 
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.  
4. Muda de movimiento. 
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.

Oportunidad para México.

Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución

lógica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del
Sistema de Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de
una compañía manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza.
Una empresa gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr
beneficios tales como:

1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.

2. Reducir costos de producción.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos
de venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).

Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean

Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las
Mipymes mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura
industrial y empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes
transnacionales.

Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como
la nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades
cotidianas.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los

profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas
de implementar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su
posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y
mejora continua. 
Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o
el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor
aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y
humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las
herramientas de producción existentes hoy en día como pueden ser 5’S, Teoría
de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Producción Nivelada (Heijunka),
Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) ,
Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento
empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como
es el caso de Lean Enterprise.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las

compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota
lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción
(que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado
para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:

Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las

fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y
variedad de productos.

Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá

únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El
manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la
solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado
que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el

tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas
constituyen el activo más importante de toda la compañía. Los empleados son
capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de
tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la
flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar
en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se

mencionan brevemente.

Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades

requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo
elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados
y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.

Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos

autónomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de
un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que
automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor
no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.

Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de

trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando
menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están
realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de
actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la
familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.

Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las

sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles
para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de
participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención
debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de
tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

Objetivos para alcanzar el Sistema de Producción Toyota

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del
sistema de producción Toyota.

Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de

los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en
cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece
un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente
estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los
productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La
última estación es la que marca el ritmo de producción.

Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta

comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En
cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a
la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los
cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de

tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el
cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el
tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al
mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción
inicial del producto.

Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores,

balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera
del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de
operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.
Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener
una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y
tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y
continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las
maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la
responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del
trabajo a realizar en cada producto.

Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar

productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.
Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de
sugerencias.

Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la

producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes
colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos
otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN,
displays digitales, etc.

Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los

departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros
departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de
directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la
compañía.

Sistema de producción forf

SISTEMAS PRODUCTIVOS

Sistema de producción en serie o en masa

En 1913 Ford introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó a utilizar

piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas
técnicas inherentes al sistema fabril, sí fue el principal responsable de que estas prácticas se
generalizaran, ayudando así a la gran expansión de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovación, aunque aumentaba la productividad, redundó en una

reducción del trabajo mensual en su fábrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la
monotonía de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de producción
asignadas a los trabajadores. Ford superó esta dificultad duplicando el salario diario medio de la
industria, pasando de pagar dos dólares y medio a cinco dólares al día. El resultado neto fue una
creciente estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los costes corrientes. Estos
hechos, unidos al enorme incremento de la producción, gracias a los nuevos métodos
tecnológicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dólares
en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empezó a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el
modelo T fue reemplazado por otro más moderno, la fábrica produjo y vendió más de 15
millones de vehículos. Sin embargo, en los siguientes años, la posición predominante de la
empresa Ford, como máximo productor y vendedor de automóviles de Estados Unidos, fue
cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la práctica
de crear un nuevo modelo cada año, que se había generalizado en la industria. Durante la
década de los treinta Ford adoptó la política de cambiar de modelo cada año, pero la empresa
fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

A principios de 1941 Ford firmó contratos con el gobierno para, al principio, fabricar distintas
partes de los bombarderos y, posteriormente, en su totalidad. Inició entonces la construcción de
una enorme fábrica en Willow Run, Michigan, que empezó a producir en mayo de 1942. A pesar
de algunas dificultades técnicas, a finales de la II Guerra Mundial su fábrica ya había producido
más de 8.000 aviones.

Producción por pedido

Producción Bajo Pedido

Es la producción de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del cliente.

La compañía que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad productiva y su
habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

Ingeniería y Producción Bajo Pedido

Es el diseño y la producción de productos bajo pedido del cliente.

La compañía que produce bajo este sistema vende su experiencia para diseñar así como su
capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

Productos de Línea - Producción Bajo Pedido

La compañía produce su propio producto bajo pedido del cliente.

Puede producir para inventario componentes comunes o ítemes con un largo tiempo de
reposición.

Este tipo de industrial típicamente no puede estimar sus ventas con suficiente precisión para
poder producir para inventario, lo cual es una limitación causada por un bajo nivel de pedidos o
por una gama muy amplia de características de su producto.

La producción para inventario puede ser parte de su actividad, generalmente causada por
productos de alto volumen de ventas, productos de rápido embarque y partes de reposición.
Producción Para Inventario

El industrial puede estimar sus ventas con suficiente precisión y produce para inventario. Bajo
este tipo de programación el sistema permite al usuario reportar la planificación de los
estimados de ventas de cada línea de producto y por consiguiente el inventario requerido para
satisfacer esa demanda.

La flexibilidad del sistema permite al usuario trabajar con períodos y cantidades de ventas
diferentes.

El sistema parte de esta información para realizar las explosiones de materiales necesarias y
programar la compra de materiales para la producción justo a tiempo.

Todos los otros beneficios antes mencionados como costos y programación de la producción
están igualmente disponibles al usuario que produce para inventario.

Just in time (J.I.T.)

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “ Just In Time “, cuya traducción
podemos denotar como “ Justo A Tiempo “. Y precisamente la denominación de este novedoso
método productivo nos indica su filosofía de trabajo : “ las materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente “.

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “ desperdicios “ ,es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la
cuantiosa reducción de los costes de inventario,

desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP
( Material Requirements Planning : Programa de Requerimientos

de Material ), sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al
proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de
trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que
resumen sus objetivos : “ el hábito de ir mejorando “ y la “ eliminación de prácticas
desperdiciadoras “ : El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho
que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales
realizan una

equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con las eliminación de prácticas
que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa
( aunque a primera vista si lo parezca ).

PROBLEMAS
- Problemas con los proveedores

“ Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían

suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria”.

- Retrasos en la producción

“ Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá

parones y la producción irá retrasada…”

- Necesidad de “software”

“ Nuestro sistema de planificación de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a

la producción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos
un paquete de «software» JIT para poder reconvertir nuestra función productiva…”

- Control de existencias

“ Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podemos seguir la pista a los

materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el
control de las existencias ”.

- Poco volumen de actividad

“ Nosotros operamos a pequeña escala, así que no podemos beneficiarnos del

método JIT “

- Producción por lotes

“ En un taller que trabaja por encargo, el trabajo está enfocado naturalmente

hacia la fabricación por lotes. No podemos usar el JIT “

- Conformismo de los directores

“ Si nuestra fábrica ya funciona bien, no tenemos porqué molestarnos en

transformar nuestro sistema productivo en JIT “.

- Cómo interesar al personal

El personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la
lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los
nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un
segundo plano, ya que la línea de producción no se debe detener. Con esta filosofía, el progreso
hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento.

El sistema de Producción Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los procesos de
manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de entrega, el suministro y la
administración del proceso.

Es una herramienta para lograr que la Ford sea líder mundial en productos y sevicios de alta
calidad a bajo costo y a tiempo.

El propósito es desarrollar e instituir las mejores prácticas en los métodos que se usan para
trabajar con la gente, equipo y materiales así los clientes recibirán el más grande valor.

La visión de la empresa es tener un eficiente, flexible y disciplinado sistema de producción que

es definido por una serie de principios y proceso que emplean grupos de gente capaz, la cual
esta aprendiendo y trabajando de una forma segura y en conjunto para producir y entregar
productos que constantemente excedan las expectaciones de los clientes respecto a calidad,
costo y tiempo.