Como Fechar as Grandes Contas e Bons Negócios

VENDER/COMPRAR
NEGOCIANDO GRANDES
CONTAS,
HIPERMERCADOS/
MAGAZINES/ATACADOS
Por Álvaro Perez Júnior
Como Fechar
As Grandes Contas
e Bons Negócios
“Desenvolver suas habilidades como negociador é a chave

do sucesso para seus negócios e sua vida.”
Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

RUA OROBO, 80 – GRANJA VIANNA – 06364-340 – (11) 41696979
BIBLIOGRAFIA
Ficher, Roger, and William Ury, Getting to Yes. Boston :

Houhgton-Mifflin.
Karrass, Chester L., Give and Take. New York : Thomas Y.

Crowell Company.
Karrass, Chester L., The Negotiating Game. New York:

Thomas Y. Crowell Company.
Karrass, Gary, Negootiating to Close. New York : Simon and

Schuster.
Nieremberg, Gerard I., THE Art of Negotiating. New York:

Haethorn.
Nieremberg, Gerard I., Fundamentals of Negotiating. New York:

Hawthorn / Dutton.
Dawson, Roger, You Can get Anything you Want. Arizona :

Regency Books Inc.
Cohen, Herb, You Can Negotiate Anything. New York : Batan.
Kellar, Robert E., Sales Negotiating Handbook. New Jersey :

Prentice Hall.

ÍNDICE
I. . ANÁLISE
A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO.....................................................1
ASPECTOS CHAVE DE UMA NEGOCIAÇÃO........................................3
EXERCÍCIO DA “MÁQUINA REGISTRADORA”....................................5
O JOGO DOS PRISIONEIROS................................................................7
CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIADORES EFICIENTES...................10
ELEMENTOS CHAVE NOS OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO..............11
II. . PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO
PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO....................................................12
ESTABELECIMENTO DE METAS – DECIDINDO O QUE QUEREMOS
................................................................................................................ 13
A PIOR COISA QUE VOCÊ PODE FAZER A UM NEGOCIADOR........14
EXEMPLO DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA.....................................16
SEIS ASSUNTOS ESTRATÉGICOS......................................................19
A EQUIPE DE NEGOCIAÇÃO...............................................................20
ÚNICO NEGOCIADOR X EQUIPE DE NEGOCIAÇÃO.........................21
ANALISANDO NOSSO OPONENTE.....................................................22
O MITO DA CONCESSÃO.....................................................................23
NEGOCIAR É TROCAR.........................................................................25

SEIS PRINCÍPIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE METAS E
OBJETIVOS........................................................................................... 29
POSICIONANDO SUA PROPOSTA E SUA DEMANDA.......................31
NÍVEL DE REALIZAÇÃO E ASPIRAÇÃO: O QUE VOCÊ CONSEGUE
ESTÁ RELACIONADO COM O QUE VOCÊ QUER?............................32
PLANEJAMENTO DE NEGOCIAÇÕES INTERNAS.............................35
PLANEJAMENTO DA CREDIBILIDADE...............................................36
PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO EM VENDAS............................37
GUIA DE PLANEJAMENTO PARA NEGOCIAÇÕES...........................39
A IMPORTÂNCIA DAS FONTES DE INFORMAÇÃO...........................42
III. . DISCUSSÃO
A - O ÚNICO LIMITE DO PODER, É O LIMITE DE ACREDITAR

QUEM TEM O PODER?.........................................................................45
FONTES DE PODER..............................................................................52
LIMITES DO P ODER DE UM ÚNICO FORNECEDOR.........................53
LIMITES DO PODER DE UM COMPRADOR........................................54
B – A PRESSÃO DO TEMPO
CONSEQUENCIAS E CUSTOS REAIS DE ATRASOS NA
NEGOCIAÇÃO.......................................................................................56
PRAZOS : PORQUE E COMO ELES FUNCIONAM..............................57
PRAZOS QUE LEVAM UM VENDEDOR A VENDER...........................59
PRAZOS QUE LEVAM UM COMPRADOR A COMPRAR....................60
MOTIVAÇÃO – O QUE O OUTRO LADO REALMENTE QUER...........61
MOTIVAÇÃO – O QUE O SEU OPONENTE REALMENTE QUER.......62

C - NEGOCIAR : SAINDO DE UM CONFLITO E CHEGANDO A UM
ACORDO
FONTES DE CONFLITO........................................................................64
NÃO EXISTE “PREÇO FIXO”................................................................65
O QUE É LUCRO?.................................................................................68
NEGOCIAÇÃO POR TELEFONE..........................................................69
COMO SAIR DE UM IMPASSE..............................................................70
“CHECKLIST” PARA SE CHEGAR A UM COMPROMISSO................71
RESUMO PARA O SUCESSO...............................................................72
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO...................................74
COMO PREPARAR SUA TÁTICA.........................................................75
ESTRATAGEMAS, TRUQUES E TÁTICAS...........................................76
PREPARANDO SUA DEFESA CONTRA AS TÁTICAS........................77
AGENDA................................................................................................ 78
RESPONDENDO PERGUNTAS: DICAS PARA MELHORES
RESPOSTAS.......................................................................................... 80
RESPOSTAS QUE NÃO RESPONDEM................................................82
NÃO SE DEVE ACREDITAR EM SUPOSIÇÕES..................................83
TÁTICA DO CALDEIRÃO – QUESTÕES REAIS E FICTICIAS.............84
TÁTICA DO CHÔRO: ISTO É TUDO O QUE EU TENHO.....................87
TÁTICA DE CHORO : MEDIDAS DEFENCIVAS PARA O VENDEDOR
................................................................................................................ 89
CHOROS QUE PODEM SER USADOS PELO VENDEDOR.................90
QUEBRANDO UM IMPASSE.................................................................91
O PRINCIPIO DA GAROTA ACOMPANHANTE...................................94
RECESSO: QUANDO SOLICITAR UM..................................................95
A TÁTICA DE MUDAR O NEGOCIADOR..............................................97
FECHANDO O NEGÓCIO: ONZE MANEIRAS QUE FUNCIONAM......99

CONCESSÕES: PRÓS E CONTRAS..................................................101
CONCESSÕES: O PADRÃO IDEAL...................................................102
BECO SEM SAIDA...............................................................................103
DEMANDAS E OFERTAS....................................................................106
ESCALADA.......................................................................................... 108
MEDIDAS DEFENSIVAS PARA ESCALADA......................................110
MANTER AS APARENCIAS................................................................111
IV. . CADERNO
Você negocia bem?

Uma auto-Avaliação ...............................................................................1
Instruções................................................................................................8
Gabarito....................................................................................................9

A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
A negociação é um processo social básico, utilizado para

resolver conflitos. É um processo utilizado quando não existem
regras, tradições, “métodos racionais” ou uma autoridade
superior para resolver o conflito (ou quando as partes decidem
não usar estes mecanismos). Ao escolher a negociação, as
partes preferem evitar uma batalha de ganha-perde ou mesmo
pôr a perder um relacionamento. O nosso curso será dedicado à
exploração dos diversos aspectos desta fascinante arte chamada
NEGOCIAÇÃO.
Por que a negociação é importante para nosso sucesso pessoal

e profissional?
Imagine um dia típico em sua vida. Você negocia em sua casa,

com as crianças (se você estudar eu lhe empresto o carro...),
com a sua esposa (onde vamos passar as férias, etc.) e até com
os empregados domésticos.
Ao chegar ao trabalho você vai negociar com seus colegas,

subordinador e superiores. Vai negociar também com
fornecedores e clientes de sua empresa. Orçamentos, novos
produtos, promoções, contratações, salários, tudo é conseguido
somente através de negociações.
Você também compra e vende carros, imóveis, terrenos,

eletrodomésticos, etc. A lista é infindável!
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Na posição que atingimos, tudo o que desejamos já é possuído
ou controlado por outra pessoa, e só conseguiremos satisfazer
nossos desejos e necessidades por meio da negociação.
Enfim, a negociação está sempre presente:
 em casa
 no trabalho
 na compra e venda de idéias
 na vida pessoal de modo geral

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ASPECTOS CHAVE DE UMA
NEGOCIAÇÃO
Toda negociação sempre é composta de três fases: análise,

planejamento e discussão.
Estas fases são interdependentes e importantes. Se houver um

descuido em qualquer uma delas, o resultado final da
negociação certamente será prejudicado.
Durante a análise, estudaremos porque estamos negociando,

quais são nossos objetivos, quem é o nosso oponente, onde
iremos negociar e quais são as nossas opções.
No planejamento iremos decidir qual a melhor maneira de

alcançarmos nossas metas. Que táticas utilizaremos, negociação
individual ou em equipe, nosso máximo e mínimo, tudo isso é
definido durante o planejamento.
A discussão em si é a síntese de todo o trabalho executado nas

duas fases anteriores. Durante a negociação poderemos alterar
nossas táticas e posturas para conseguirmos o resultado
planejado.
O brasileiro, de um modo geral, não é um bom negociador. Ele

sofre da SÍNDROME DE GERSON. Ele quer levar vantagem em
tudo. A boa negociação é aquela na qual as duas partes levam
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vantagens e ficam satisfeitas. Deixar o outro lado satisfeito não
significa obrigatoriamente que você saia prejudicado. Você pode
ceder em algo que não tenha muita relevância para você, mas
que seja muito importante para o seu oponente. E a recíproca é
verdadeira.
Na negociação, uma parte depende da outra. Um comprador não

pode comprar se alguém não está vendendo e vice-versa. Um é
dependente do outro. Nós chamamos esta situação de
dependência mútua, ou INTERDEPÊNCIA.
Quando somos independentes de uma outra pessoa podemos,

se assim o desejarmos, ter um relacionamento indiferente,
relaxado. Se por outro lado dependemos da outra pessoa,
estamos diante de uma situação na qual tentaremos acomodar e
aceitar as demandas da outra parte. Quando somos
interdependentes, temos uma oportunidade de influenciar a outra
parte e abrir muitas opções diferentes para concretização do
negócio.
Definição conjunta do problema
A primeira coisa que devemos fazer antes de iniciarmos a

negociação, é sabermos exatamente o que estamos negociando.
Muitas vezes estamos discutindo como nosso oponente sem
que tenhamos entendido perfeitamente qual é o problema. Faça
o exercício da página seguinte e compare suas respostas com
as de um colega. Você vai perceber quantas divergências podem
existir num problema tão simples!

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EXERCÍCIO DA “MÁQUINA REGISTRADORA”
A HISTÓRIA: Um negociante acaba de acender as luzes de

uma loja de calçados, quando surge um homem pedindo
dinheiro. O proprietário abre uma máquina registradora. O
conteúdo da máquina registradora é retirando e o homem corre.
Um membro da polícia é imediatamente avisado.
DECLARAÇÃO ACERCA DA HISTÓRIA: COLOQUE FALSO,

VERDADEIRO OU DUVIDOSO NOS ITENS QUE SEGUEM
1. Um homem apareceu assim que o proprietário acendeu as

luzes de sua loja de calçados
2. O ladrão foi um homem
3. O homem não pediu dinheiro
4. O homem que abriu a máquina registradora era o

proprietário
5. O proprietário da loja de calçados retirou o conteúdo da

máquina registradora e fugiu
6. Alguém abriu uma máquina registradora
7. Depois que o homem que pediu o dinheiro apanhou o

conteúdo da máquina registradora, fugiu
8. Embora houvesse dinheiro na máquina registradora, a

história não diz a quantidade
9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário
10. A história registra uma série de acontecimentos que

envolvem três pessoas: o proprietário, um homem que pediu
dinheiro e um membro da polícia

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11. Os seguintes acontecimentos da história são verdadeiros:
alguém pediu dinheiro; uma máquina registradora foi aberta;
seu dinheiro foi retirado e um homem fugiu da loja.
Após ouvir a proposta de seu oponente, faça uma paráfrase.

Repita tudo o que você julga ter entendido, e só comece a
negociar.
Esconder ou abrir?
A primeira dúvida que temos ao fazer a análise da negociação é:

será que nosso oponente é confiável? Podemos abrir claramente
quais são nossas necessidades e objetivos? Faça o exercício
seguinte com um colega seu e tire suas conclusões.

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O Jogo dos Prisioneiros
Dois suspeitos são levados sob custódia e separados. O

delegado está certo de que são culpados de um crime
específico, mas ele não tem evidências adequadas para acusá-
los em um julgamento. Ele informa aos dois prisioneiros, que
cada um te duas alternativas: confessar o crime, ou não
confessar. Se ambos não confessarem, o delegado determina
que irá fichá-los com uma acusação forjada, como um furto
insignificante ou posse ilegal de arma, e ambos receberão
punição leve. Se ambos confessarem serão processados mas
ele recomendará menos que a sentença seja mais severa; mas
se um confessar e o outro não, então o confessor receberá
tratamento brando ao contrário do outro. Em termos de tempos
em uma penitenciária, o problema estratégico reduzir-se assim:
PRISIONEIRO B CONFESSAR
PRISIONEIRO A NÃO CONFESSAR 10 anos para prisioneiro A
NÃO CONFESSAR 1 ano cada 3 meses para prisioneiro B
CONFESSAR 3 meses para prisioneiro A 8 anos cada

10 anos para prisioneiro B
Admitidamente é um quadro obscuro para ambos prisioneiros. O

melhor que eles podem esperar, é três meses na cadeia; e caso
as coisas não saiam bem, eles poderão passar dez anos
pensando nas recompensas de uma vida criminosa.

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O que eles devem fazer? Vamos começar assumindo que os
prisioneiros são mantidos em celas separadas e não podem falar
entre si. Vamos também assumir que eles não poderão se vingar
um do outro quando forem soltos.
Para o Prisioneiro A, a melhor alternativa é confessar e esperar

que o Prisioneiro B não o faça. No entanto, o Prisioneiro A
provavelmente assume, corretamente, que o outro prisioneiro
tenha a mesma informação e pense da mesma maneira. Há uma
forte probabilidade de que o Prisioneiro B veja as coisas da
mesma forma e também vá confessar. Então ambos pegam oito
anos de cadeia. O Prisioneiro A poderia notar que se ambos não
confessassem, cada um pegaria uma sentença de um ano. Não
é o melhor para cada um como indivíduo, mas é o mais favorável
resultado conjunto. De fato, quando um dos partidos assume
uma posição de “não confessar”, ele toma uma posição mais
favorável ao outro partido já que o castigo para o outro será um
ano ou três meses. Uma posição que tem vantagens
consideráveis para o outro partido é chamada posição
“coorporativa”, enquanto a posição de confessar, que pode levar
o outro partido a receber uma sentença de dez anos, é chamada
de “competitiva”. Feita esta análise, o Prisioneiro A pode concluir
que o Prisioneiro B notará que a melhor posição em conjunto é
que ambos não confessem, e assumir esta posição. Se o
Prisioneiro A não for muito imaginativo, poderá agir neste ponto.
Mas se tiver alguma imaginação (e talvez um traço de paranóia),
poderá haver um pensamento além. “Suponha que o Prisioneiro
B suspeite que eu vá pensar desta forma, seja egoísta e
confesse, recebendo uma sentença de três meses enquanto eu
pego dez anos?” Vários tipos de perguntas ocorrem. “Quão
imaginativo é o Prisioneiro B pensa que eu sou?”
Sua Opção: [ ] Confesso [ ] Não confesso

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Como você deve ter deduzido, nem sempre podemos confiar
cegamente em nosso oponente. È fundamental uma boa análise
e planejamento de nossa estratégia para que consigamos atingir
nossos objetivos.
Criatividade para achar soluções
Toda negociação envolve conflitos. Aliás, a indústria do conflito

é uma industria em franco crescimento. Um dos aspectos mais
importante para a solução de conflitos é a criatividade para achar
soluções. Precisamos descobrir novas opções, sair do
convencional. O negociador tem que possuir algumas
características para obter sucesso na arte de barganhar. Como
seria a personalidade do negociador ideal?

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CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIADORES
EFICIENTES
ORIENTADOS POR METAS
PLANEJADORES
BEM PREPARADOS
CONHECEDORES DAS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
MANTEM A PERSPECTIVA
SEMPRE DE BOM HUMOR
CRIATIVOS
AUDACIOSOS
BONS PLANEJADORES

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ELEMENTOS CHAVE NOS OBJETIVOS DA
NEGOCIAÇÃO
Vamos ver agora quais são alguns fatores importantes para

efetuarmos uma análise completa
QUEM pode contribuir e será afetado por esta negociação?
QUAL é o máximo e o mínimo que podemos aceitar?
QUANDO temos que concluir esta negociação e quando

gostaríamos de concluí-la?
ONDE é o melhor local para negociarmos?
POR QUE o comprador nos selecionou para negociar –

será que isto pode sugerir algum poder de barganha para
nosso lado?
COMO nós vamos fazer concessões e como vamos

solicitar as concessões de nosso oponente?

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PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO
Acreditamos que o planejamento e a preparação são os

elementos mais importantes e críticos na obtenção dos objetivos
de uma negociação.
Como um planejamento objetivo e o estabelecimento de metas,

a maioria dos negociadores pode atingir seus objetivos; sem o
planejamento os resultados acontecem mais por sorte do que
pelo o que é feito pelo negociador.
Para planejar com eficiência, o negociador tem que ter a

capacidade de se antecipar aos eventos que ocorrerão durante a
negociação e se preparar para os mesmos.
Infelizmente, a grande maioria das pessoas não gosta de

planejar. Gerentes, por exemplo, estão sempre muito mais
inclinados a executar do que gastar tempo refletindo a respeito
de condições e de planejamento.

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ESTABELECIMENTO DE METAS –
DECIDINDO O QUE QUEREMOS
Quando iniciamos uma negociação, sempre temos uma idéia do

que seria um resultado desejável para nós. Dizemos: “eu ficaria
feliz”, e depois acrescentamos alguma coisa que realmente
gostaríamos de ter, por exemplo: “...se eu pudesse comprar este
carro com uma prestação que não me tomasse todo o salário”.
Nada mal para um desejo, mas nada adequado para uma meta
na negociação.
Primeiramente, metas não são desejos, especialmente em uma

negociação. Segundo, nossas metas estão ligadas às metas de
nosso oponente; a relação que une as metas dos dois lados
define o assunto que vai ser resolvido. Meu objetivo é comprar o
carro barato, o objetivo do revendedor é vendê-lo ao preço mais
alto que conseguir. Desta forma, o assunto desta negociação vai
ser o preço que eu pagarei pelo carro.
Existem limites para nossas metas. Se o que nos queremos

excede estes limites, isto é, o que o outro lado é capaz ou está
desejando ceder, nós precisamos ou mudar nossas metas ou
deixar a negociação. Temos que definir alvos que possam ser
obtidos. Metas têm que ser concretas, específicas e
mensuráveis.
Negociação é o processo de estabelecer um acordo em algum

lugar entre dois pontos de resistência, dentro de uma faixa
positiva. Este objetivo é óbvio, mas nem sempre fácil de se
alcançar. Primeiro, cada lado mostra seu ponto-alvo sem
maiores problemas, mas ambos vão trabalhar bastante para
esconder seu ponto de resistência. Segundo, cada um vai tentar
convencer o outro que seu ponto de resistência é próximo, senão
idêntico, ao seu ponto-alvo. Em resumo – uma parte chave no
processo de planejamento é definir um objetivo (ponto-alvo) e
um último preço (ponto de resistência).

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A PIOR COISA QUE VOCÊ PODE FAZER A UM
NEGOCIADOR
Qual a pior coisa que você pode fazer a um negociador? Nos

seminários nós recebemos, invariavelmente, respostas como:
“Insultá-lo”
“Deixá-lo aborrecido”
“Recorrer ao seu chefe, passando sobre ele”
“Fazer com que ele se sinta um tolo”
Todos ou qualquer desses comportamentos podem talvez serem

evitados. Entretanto, nenhuma dessas respostas é a pior coisa
que você pode fazer a um negociador. A pior coisa que você
pode fazer é:
ACEITAR SUA PRIMEIRA OFERTA
Por que é tão mal aceitar uma primeira oferta de um negociador,

especialmente se for uma daquelas ofertas que se constituem
em algo “tão bom para recusar?”
Um negócio no qual uma pessoa se emprenha é algo que lhe

traz alegria.
As pessoas gostam de levar vantagens.

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Negociadores esperam negociar. Eles sentem-se logrados se
alguém não reconhece isto. Uma primeira oferta aceita sem um
regateio solapa sua confiança tanto no negocio, como neles
próprios.
Se a primeira oferta é aceita, que outra oferta poderia ter sido

aceita se houvesse sido tentada antes?
Você pode tentar a técnica do acréscimo especialmente se você

tiver feito a sua oferta propositadamente indefinida. “Eu
normalmente cobro US$ 2000 por dia pelo meu serviço padrão”.
Se eles dizem “sim” você pode então acrescentar: “mas como
você solicitou que eu providenciasse o seminário em uma
semana, precisarei de um adicional de US$ 500 pelas horas
extras, mais passagem aérea e outras despesas”. Se eles
disserem “sim” novamente (demonstrando a você com que
urgência eles necessitam do seminário) você pode acrescentar
na resposta: “Também, cada representante irá precisar de uma
cópia do meu livro, e haverá a taxa de documentação de US$ 15
para os materiais do curso”;. À medida que ele for dizendo “sim”,
você continua acrescentando. Evidentemente, não é possível
absolutamente utilizar técnica se você houver jogado tudo o que
tem para oferecer em sua primeira proposta. Portanto, seja vago
o suficiente no início mesmo que você esteja convencido que
terá que aperfeiçoar a sua oferta antes que eles digam “sim”. O
que acontece se eles dizem “não”? Naturalmente, você pode dar
descontos – o processo reversível do acréscimo.

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EXEMPLO DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
Vamos imaginar uma situação na qual nós estamos comprando

um apartamento para morar. O apartamento em que moramos
hoje foi vendido, e temos um prazo de 90 dias para desocupá-lo.
Depois de 60 dias de procura, não encontramos nada que fosse

interessante.Agora, parece que encontramos uma alternativa
viável. O apartamento é do tamanho ideal, sua localização é boa
porém ele precisa de uma reforma geral.
Quais são os assuntos que precisamos negociar?
 Preço
 Condição de pagamento
 Reforma – quem vai fazer
 Prazo – quando o novo apartamento vai ficar pronto
 Prazo – podemos ficar mais 30 dias ocupando nosso

apartamento?

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A primeira coisa que vamos examinar é a faixa de acordo. Será
que ela estará dentro da faixa positiva? Eu posso pagar até R$
190 mil, mas o proprietário está pedindo R$ 205 mil.
150 170 190 205
A minha oferta inicial é de _____________________ R$ 150 mil
A pedida inicial do vendedor é de _______________ R$ 205 mil
O valor máximo que posso pagar é de ___________ R$ 190 mil
(ponto de resistência do comprador)
O valor mínimo que ele vende é de _____________ R$ 170 mil
(ponto de resistência do vendedor)
A faixa de acordo está entre _____________ e ____________

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De que maneira a definição destes pontos afeta a negociação?
Com estes pontos na cabeça, o comprador tem quatro
estratégias fundamentais para levar vantagem nesta negociação:
1. Forçar para conseguir um acordo próximo ao ponto de

resistência do vendedor (que ainda é desconhecido). Desta
forma, a maior parte da diferença em jogo ficaria para ele,
desde que ele conseguisse influenciar o vendedor sobre as
possíveis soluções para esta negociação.
2. Conseguir que o vendedor mude seu ponto de resistência

ao influenciar os valores subjetivos em jogo na disputa,
aumentando assim a faixa de acordo e abrindo a perspectiva
de acordos mais favoráveis ao comprador.
3. Se existir uma faixa negativa de acordo, tentar fazer que o

vendedor modifique seu ponto de resistência, deslocando-o
para a faixa positiva, ou modificando o seu próprio ponto de
resistência de maneira que exista um overlap.
4. Conseguir que o outro lado acredite que este acordo é o

melhor possível – não que ele não possa conseguir mais, ou
que seja incapaz de negociar melhor ou que o outro lado
esta ganhando mais. De um ponto de vista emocional, é
muito importante que o outro lado fique satisfeito com o
negócio que acabou de fazer.
Em todas estas estratégias, o comprador está tentando

influenciar a percepção do vendedor de duas maneiras: a)
através da troca de informação e persuasão, e b) através de
posições e atitudes tomadas durante o transcorrer do processo
de negociação.

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- 18 -
SEIS ASSUNTOS ESTRATÉGICOS
1. POR QUE A FIRMA DESTE COMPRADOR RESOLVEU

NEGOCIAR CONOSCO?
2. COMO DEVERÁ SER NOSSA CURVA DE CONCESSÕES/
3. QUAIS SÃO OS ASSUNTOS QUE DEPENDEM DE PRAZO

NESTA NEGOCIAÇÃO?
4. QUEM SÃO OS PRINCIPAIS NEGOCIADORES/
5. ONDE É O MELHOR LOCAL PARA A NEGOCIAÇÃO?
6. QUANDO DEVEREMOS NEGOCIAR?

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A EQUIPE DE NEGOCIAÇÃO
O conceito de equipe de negociação pode ser encontrado em

todos os níveis de resolução de conflito em nossas vidas
profissionais e pessoais.
Os negociadores podem resolver conduzir suas negociações

sem a presença visível de suas equipes. Isto é feito para que um
único ponto de vista seja apresentado, para se criar um
relacionamento mais íntimo com a outra parte e para dar ao
negociador individual um envolvimento e comprometimento
maior nas negociações.
Se o negociador sentir que será necessário que o outro lado

conta com um maior número de experts, ele poderá resolver
trazer o seu time para a mesa de negociação. Quando uma
equipe está presente numa negociação, o mesmo será visto
como uma força unida, e terá uma oportunidade maior de
influenciar o resultado da disputa. É extremamente importante a
apresentação adequada de cada membro da equipe.

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ÚNICO NEGOCIADOR X EQUIPE DE
NEGOCIAÇÃO
1. Vantagens de um único negociador:

a. Ponto de vista único
b. Interesse pessoal no resultado
c. Persistência
d. Desenvolvimento de relacionamento pessoal
2. Desvantagens de um único negociador:

a. Conhecimento limitado
b. Emocional
c. Desamparo
3. Vantagens de uma equipe de negociação:

a. Conhecimento mais amplo
b. Respostas na hora
c. Conhecimento do outro lado
d. Maior gama de soluções
e. Suporte verbal e visível para posições assumidas
f. Aceitação mais fácil pela direção da empresa
4. Desvantagens de uma equipe de negociação:

a. Diferença de opinião
b. Objetivos ocultos
c. Pressão para concordar com o grupo
d. Sentimento de defesa por parte do outro lado

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- 21 -
ANALISANDO NOSSO OPONENTE
Quem é ele e quais são suas características
Qual é sua reputação e estilo
Quais são os objetivos dele e suas necessidades
Que autoridade ele tem para tomar decisões
Motivação – o que o outro lado realmente quer
Existe um número limitado de itens que poderiam ser listados

como fatores que deveriam ser considerados ao estabelecermos
alvos e objetivos para nossas negociações. A maioria dos fatores
pode ser derivada das seguintes categorias:
QUALIDADE
QUANTIDADE
PRAZO
PREÇO

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- 22 -
O MITO DA CONCESSÃO
Paradoxalmente fazer concessões é provavelmente sua tarefa

mais difícil ao enfrentar o negociador oponente.
Em negociação, a generosidade não é contagiosa.
Na realidade, a experiência demonstra que a liberalidade em

fazer concessões é a pior coisa que você pode fazer se desejar
obter concessões do seu interlocutor. Se você conceder por que
deveria ele fazer o mesmo?
A idéia de que as concessões “amaciam” os oponentes sugere

que negociadores são incitados pela evidência de sua
generosidade a serem eles próprios generosos.
Agora por que sua concessão inicial deveria produzir aquele

efeito?
Considere isto do ponto de vista do oponente. Ao ver você fazer

uma concessão, ele pode interpretar a sua atitude de duas
maneiras:
Ou:
Você está manifestando boa vontade
Ou:
Você está demonstrando a sua fraqueza
Mesmo que ele aceite a primeira interpretação, não há nenhuma

necessidade que o faça reagir com benevolência recíproca e ser
generoso com você. Ele ainda tem a opção sedutora de assumir
uma postura rígida.

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E se ele assumir a segunda interpretação de seu comportamento
generoso, ele estará ainda mais propenso a assumir uma
postura rígida. Certamente a probabilidade de que ele reaja com
boa vontade deverá ser mínima, a menos que ambos estejam
imbuídos de um irresistível desejo de serem generosos, não
obstante a sua percepção da força relativa de cada um.
Se ambos forem negociadores compulsivamente “benevolentes”

vocês podem sempre apenas negociar um com o outro! Mas o
que acontece se a sua próxima negociação for com um opositor
que não acredite em concessões benevolentes, seja pela
convicção oriunda da experiência prática ou pela evidência de
pesquisa acadêmica?
Presumivelmente, se você está sentindo necessidade de manter

a negociação “andando”, o outro também está. Se este for o
caso, pro que a concessão benevolente será sua melhor
escolha?
Longe de manter a negociação “andando”, você pode ser bem

sucedido em conduzir sua própria posição na negociação em
direção à da outra pessoa. Se você concede quando eu o
pressiono, minha melhor aposta é ficar pressionando até estar
convencido de que você não vai se mover mais.

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- 24 -
NEGOCIAR É TROCAR
Quando questionados sobre o que eles pensam seja a palavra

mais útil na negociação, muitos negociadores respondem –
“Não”.
Entretanto, conquanto “Não” não seja a resposta certa – ela não

é inteiramente errada.
A palavra mais útil no vocabulário do negociador é : “SE”
Por que “SE” é uma palavra tão importante para um negociador?
A resposta encontra-se no cerne do processo de negociação

propriamente dito e explica plenamente a minha hostilidade
inexorável à concessão unilateral sob qualquer pretexto, ou
qualquer propósito.
Seu único interesse é aperfeiçoar sua performance como um

negociador, o que não tem nada a ver com rendição. Se você
tem que se render não há nenhuma necessidade para o seu
interlocutor negociar: ele dir-lhe-á o que fazer. Por outro lado, se
você escolher a rendição pela concessão unilateral quando você
não é obrigado a isto, você obviamente é um piloto Kamikaze
desempregado, e bastante inadequado para estar encarregado
de proteger os interesses de qualquer pessoa (incluindo o seu
próprio interesse).
Negociação pode essencialmente ser definida como:
Uma transação na qual ambas as partes possuem o direito de

veto no resultado final.
Se você não tem o direito de veto (o que inclui o direito de ir

embora e negociar com qualquer outra pessoa) então você terá
que aceitar o que quer que lhe ofereçam.

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Cada parte em uma negociação tem que concordar com o
resultado que tiver de ser implantado e cada um tem interesse
(não necessariamente o mesmo) no consentimento do outro.
Então negociando nós tomamos uma decisão conjunta.
Negociação envolve o consentimento voluntário de ambos os

lados na decisão.
Se você for compelido a concordar contrariamente ao seu

desejo, não se trata de uma negociação.
No que esta visão de negociação implica?
Primeiramente, que as partes podem ter preferências diferentes.

Naturalmente você prefere que a decisão conjunta seja bem,
mais favorável a você. Caso contrário você não tem negócios a
negociar porque, se você negociar, logo não terá nenhum
negócio.
Se você está vendendo, você prefere preços altos, se

comprando,preços baixos.
Em segundo lugar, esta visão de negociação implica que seus

resultados mais favoráveis (aqueles que você escolheria na
ausência de ter que considerar os interesses no interlocutor)
freqüentemente não estão disponíveis para você porque seu
oponente pode vetar quaisquer ou todas as suas proposições
Nem tampouco estarão disponíveis a ele os resultados mais
favoráveis, pelo seu direito de veto.
Conseqüentemente, ambos devem escolher uma decisão

conjunta, entre as inúmeras que podem ser atingidas, que
venham de encontro suficientemente aos interesses e
expectativas de ambos os lados, sem ocasionar um veto por
parte de qualquer um de vocês.

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Se você encara negociação como rendição – seja qual for à
forma que esta rendição tome, incluindo a propensão para
concessão unilateral na inútil busca da boa vontade – então é
previsível que o negócio será menos favorável a você e mais
favorável a eles. Isto não equivale a dizer que maus
negociadores não podem conseguir fechar negócios. Eles
podem, mas eles normalmente fazem piores negócios.
Como então fazer uma negociação progredir se existe uma

proibição à rendição? Seguramente, se nós simplesmente
ficamos parados onde nos começamos nós não iremos nunca
conseguir negociar.
Não é a necessidade de uma ação que é negada aqui. O que é

mais enfaticamente negado é que a ação deva tomar a forma de
concessões unilaterais.
Negociar é mais ou menos como trocar.
É quando você encara a negociação como um processo de troca

que você enxerga a importância de nunca conceder qualquer
coisa sem conseguir alguma coisa (preferivelmente mais) em
troca. Com efeito, como um negociador, se você tem que andar
em direção ao outro, você precisa se assegurar que ele também
caminha em sua direção.
Melhor ainda, seu objetivo deve ser fazê-lo caminhar mais

rapidamente em sua direção do que você em direção a ele.
Isto nos leva ao mais importante princípio da negociação:
NADA, ABSOLUTAMENTE NADA, É DADO DE GRAÇA
Este princípio é o fundamento do comportamento efetivo na

negociação. O fato de que ele pode não estar guiando as ações
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do outro não é relevante para o seu comportamento – se seu
oponente deseja dar algo a você em troa de nada isto é
problema dele e você deverá aceitá-lo sem criar casos.
Só pelo fato de você reduzir a sua demanda, não significa que

eu deva aumentar minha oferta na mesma proporção. Talvez
você possa dar-se ao luxo de cortar 20% em seu preço – o que
mostra exatamente quanto você tinha de gordura em sua
posição inicial. Eu não posso me dar ao luxo de agir com
reciprocidade, e pronto.
Se o melhor jeito de conduzir uma negociação é não fazer

absolutamente nenhuma concessão sem conseguir algo em
troca (ainda que nós possamos aceitar concessões se são feitas
de graça).
Este é a razão pela qual o poder da palavra SE – entra com toda

a sua força.
O princípio orientador mais importante da negociação – mesmo

se você esquecer tudo o mais – é iniciar todas as suas
proposições e concessões com a palavra SE.
SE VOCÊ REDUZIR 20 POR CENTO DO PREÇO,
EU POSSO ASSINAR UM PEDIDO
Usando a palavra SE você protege a integridade de suas

propostas. Eles não podem considerar uma ação sua como uma
concessão unilateral de sua parte, precisamente porque você a
vinculou a suas condições.
Adote o hábito de usar SE todas as vezes que você fizer uma

proposta.

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SEIS PRINCÍPIOS PARA O ESTABELECIMENTO
DE METAS E OBJETIVOS
Discipline-se para não começar a negociar sem uma idéia clara

de quais são suas metas e objetivos.
Estabeleça alvos altos, com bastante espaço para poder

negociar e fazer concessões, se achar necessário.
Esteja preparado. Tenha certeza de poder justificar cada objetivo

ou meta de maneira que seu oponente acredite nas razões pelas
quais sua pedida é alta.
Desenvolva uma tabela ou “checklist” para o estabelecimento de

objetivos, especialmente para as negociações maiores e mais
complexas.
Para negociações em equipe, peça as opiniões de cada

membro. Depois obtenha um compromisso firme de cada um
para apoiar os objetivos e metas que você estabeleceu.
Prepare-se para negociar internamente, com o seu time e sua

organização. Esta negociação é tão importante e difícil quanto a
negociação externa.

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A regra mais importante de toda a negociação é :
ESTABELEÇA UMA
META ALTA, E VOCÊ
SE SAIRÁ MELHOR!
Lembre-se que:
TODA TÁTICA QUE

VOCÊ UTILIZA AFETA
DE MANEIRA
POSITIVA OU
NEGATIVA AS
EXPECTATIVAS DE
SEU OPONENTE.

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POSICIONANDO SUA PROPOSTA E SUA
DEMANDA
1. Comece alto. Sim, nós estamos repetindo: ALTO
2. Mostre o porque de seu preço.
3. Mencione que você está ciente dois desejos e necessidades

da outra parte.
4. A menos que você esteja inclinado a um “ganha-perde”,

demonstre uma atmosfera de solução mútua de problemas,
ao invés da teimosia.
5. Faça uma massagem no ego de seu oponente. Mesmo no

calor das discussões, nunca faça ataques pessoais.
6. Não ofereça um detalhamento dos custos se você estiver

vendendo. Exija um se você estiver comprando.
7. Reserve bastante margem para poder negociar. Não faça

nenhuma concessão a não ser que seja obrigado. Você
poderá precisar dela para conseguir uma concessão do seu
oponente.
8. Comande o ritmo da negociação.
9. Nunca faça a primeira grande concessão. Nunca mesmo.
10. Em seus comentários nunca faça menção a concessões

futuras que você possa vir a oferecer.
11. Se o outro abrir primeiro, evite diminuir seus alvos iniciais.

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NÍVEL DE REALIZAÇÃO E ASPIRAÇÃO: O
QUE VOCÊ CONSEGUE ESTÁ
RELACIONADO COM O QUE VOCÊ
QUER?
A maioria de nós, em uma ou em outra ocasião, já falou aos

nossos filhos: “Se você almejar alto, se sairá melhor”. Tendemos
a assumir esta idéia em nossa vida diária. Se você almeja alto
em negociação, você se sai melhor?
Dois professores tentaram uma experiência. Construíram uma

barricada entre participantes de uma barganha, de modo que
eles não pudessem nem ouvir nem ver. Consultas e ofertas eram
passadas por baixo da mesa. As instruções para ambos foram
idênticas, com uma exceção: a um deles foi dito que se esperava
que ele alcançasse um acordo de U$ 825; ao outro, foi dito que
dele se esperava um acordo de U$ 275. A experiência foi
preparada para não favorecer nenhuma das partes – isto é,
ambos tinham mesma chance de chegar a U$ 550. O que
ocorreu, em teste após teste? Os que esperavam U$ 825,
tiveram aproximadamente U$ 825, enquanto os que deveriam
esperar U$ 275 chegaram a aproximadamente U$ 275.

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O modo como as pessoas estabelecem e revisam objetivos em
suas vidas, fornece uma visão sobre como elas o fazem na
negociação. Pessoas estabelecem metas para si mesmas,
mesmo quando não estão cientes disto.. Quando escolhemos
uma vizinhança dentro da qual queremos viver, um carro que
queremos comprar, dizemos algo de nossas metas quanto a
status. Executivos descrevem seus objetivos através dos
homens com os quais se combinam, e pelo tipo de pessoa que
contratam como assistentes. Estamos continuamente
estabelecendo objetivos na vida, recebendo retorno e revisando
metas de alto a baixo.
O nível de aspiração de um indivíduo representa sua meta de

performance pretendida. È um reflexo do quanto ele deseja, ou
seja, um padrão que ele estabelece para si próprio. Não é um
desejo, mas uma firme intenção de realizar que envolve a auto-
imagem do indivíduo. O fracasso em realizar resulta em perda de
respeito próprio. Quando as pessoas são perguntadas, “Quantos
pontos você quer marcar na próxima vez”, são mais irreais
quanto à definição de metas do que aqueles aos quais se
pergunta, “Quantos pontos você espera marcar na próxima
vez?”. Em um caso, a auto-imagem está envolvida; no outro,
não. No primeiro caso, há menos comprometimento como
resultado do que no segundo.
O nível de aspiração, risco e sucesso estão relacionados. Na

escolha de objetivos, os homens são como jogadores fazendo
apostas. Eles pesam uma necessidade de sucesso, com suas
recompensas tangíveis e intangíveis, contra a probabilidade de
malogro e seus possíveis custos. As pessoas não podem fazer
este cálculo conscientemente. Ao invés, elas racionalizam da
melhor maneira possível com base no seu passado de sucesso e
malogro em situações similares.
As aspirações vão para cima e para baixo com a maré do

sucesso. O nível de aspiração é o parâmetro pelo qual as
pessoas apostam em suas próprias performances. É uma roleta,
onde está em jogo o mais importante para o homem: seu auto-
respeito. Metas são estabelecidas de acordo como risco que o
homem está disposto a assumir. Pessoas definem alvos em
negociação, como o fazem na vida. Elas os alteram, conforme
experimentam sucesso ou malogro.
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Uma negociação é um sistema de “feedback” em círculo
fechado. Metas são estabelecidas pelo comprador e vendedor.
Então vem o “feedback”. Toda procura, concessão, ameaça,
atraso, fato, prazo, limite de autoridade, têm um efeito sobre as
expectativas de cada parte envolvida. O preço sobe e desce em
suas cabeças com cada palavra e novo desenvolvimento.
Em negociação, pessoas que estabelecem metas mais altas e se

comprometem com estas, se sairão melhor do que aquelas que
deixam por menos. Há um risco. Pessoas que aspiram metas
mais altas, conseguem mais, mas também, chegam com maior
freqüência a becos sem saída.

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PLANEJAMENTO DE NEGOCIAÇÕES INTERNAS
Por incrível que pareça, muitas vezes nós esquecemos que

nosso maior “inimigo” pode não ser o nosso oponente, mas sim
as pessoas de nossa própria firma!
Quantos negócios que fizemos foram por água abaixo por causa
do financeiro, do jurídico, do pessoal da produção, etc?
Antes de podermos assumir qualquer compromisso com nosso

oponente, temos que tirar qualquer dúvida com nosso pessoal
interno. Eles também precisam estar comprometidos e de acordo
com o que vamos propor e aceitar em nossas negociações. É
sempre muito mais fácil fazer isso antes de nossas negociações
externas.
PESSOAS INTERNAS COM QUEM DEVO NEGOCIAR NESTA

VENDA
ASSUNTOS QUE DEVEM SER NEGOCIADOS
MEUS OBJETIVOS
OS OBJETIVOS E PREOCUPAÇÕES DELES
POSSIBILIDADES DE COMPROMISSOS E TROCAS
RESULTADO

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PLANEJAMENTO DA CREDIBILIDADE
Políticas e Procedimentos
Precedentes
Leis
Documentos
Apresentações Audiovisuais
Estatísticas
Procedimento Padrão na Indústria
Artigos Impressos
Outros

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PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO EM
VENDAS
ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Empresa: .......................................................................................
Contato: .........................................................................................
Objetivo da negociação : ...............................................................
ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
1. Quais informações eu preciso saber a respeito da empresa

do meu cliente?
2. Como vou conseguí-las?
3. Quais são as necessidades do meu cliente que poderei
satisfazer? Quais as minhas necessidades?
4. Que produtos ou serviços espero oferecer como soluções?
5. Minha primeira proposta – preços e condições.
6. Perguntas que farei para identificar as necessidades de meu
cliente e conseguir mais informações, para que possa ter
uma melhor base ao recomendar uma solução.
7. De que maneira específica pretendo conduzir a
apresentação?
8. Quais os benefícios de minha solução ao cliente
pessoalmente, e a sua empresa?
9. Que materiais vou apresentar para reforçar a credibilidade
de meus argumentos, tais como audiovisuais, artigos,
tabelas de preços, etc.?
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10. Quais testemunhos utilizarei para enfatizar a qualidade de
meu produto ou serviço?
11. Que tipo de resistência eu posso esperar por parte de meu
cliente? Como vou superá-la?
12. Concessões não relacionadas a preço que poderei fazer se
necessário, e quais concessões solicitarei em troca.
13. Se necessário, concessões de preço que farei, e quais
concessões pedirei ao cliente em troca?
SÍNTESE DA ABORDAGEM
14. Que tópicos serão discutidos?

15. Que táticas pretendo utilizar? Em qual fase da negociação?
16. Que táticas meu oponente utilizará? Como vou neutralizá-
las?

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GUIA DE PLANEJAMENTO PARA
NEGOCIAÇÕES
O RELACIONAMENTO CONFLITANTE
1. Que tipo de situação conflitante esta vai ser, (i.e., parece

possível para todas as partes atingirem seus objetivos)?
2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu
oponente no passado, e como ela irá afetar as atuais
negociações?
OBJETIVOS
3. Quais são meus objetivos TANGÍVEIS na negociação?

4. Quais são meus objetivos INTANGÍVEIS na negociação?
5. Quais objetivos TANGÍVEIS são mais importantes?
6. Quais objetivos INTANGÍVEIS são mais importantes?
7. Qual é a importância relativa dos intangíveis em comparação
com os tangíveis?
8. Posto o que eu sei sobre o oponente, quais serão suas principais
questões tangíveis e intangíveis?
QUESTÕES
9. Postos meus objetivos, suposições e informações sobre o

adversário, qual seria a melhor transação que eu poderia
esperar desta negociação?

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10. O que seria uma transação “justa e razoável”?
11. O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?
12. Quais seriam as questões mais importantes em risco nesta
negociação?
13. Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas
questões? Caso não, onde posso consegui-las?
14. Quais questões tem maior prioridade para mim? Quais têm
menos prioridade?
15. Quais questões são relacionadas e conseqüentemente fáceis de
agrupar?
ANÁLISE DO OPONENTE
16. Quais são as principais características do meu oponente?

17. Qual é a reputação e o estilo do meu oponente?
18. Há algo que eu precise aprender sobre o meu oponente ou sua
posição, para tornar esta negociação um sucesso?
VANTAGENS COMPETITIVAS
19. Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais

vantagens tenho a meu favor?
20. Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu
oponente? Quais serão as vantagens a seu favor?
21. Qual é o ponto mais fraco na minha posição?
22. Qual é o ponto mais fraco na posição do meu oponente?
23. Nesta altura, desejo eu modificar meus objetivos de alguma
forma?

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O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
24. Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação?

(primeiramente, qual tipo de tom ou clima eu pretendo
estabelecer?)
25. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que
esta estratégia funcione?
26. Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha
opção de recuo?
27. Quais são os fins mais importantes para mim ao estabelecer a
agenda com meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e
quais itens serão discutidos (tal como normas de procedimento)?
A NEGOCIAÇÃO INTERNA
28. Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de

iniciar a negociação externa?
29. Quais assuntos devem ser previamente negociados?
30. Quais são meus objetivos internos?
31. Quais os objetivos deles e suas preocupações?
32. O que podemos assumir por eles e quais são as suas
limitações?
33. Que concessões de minha parte poderiam criar problemas
internos? Em que áreas? Em que grau?

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A IMPORTÂNCIA DAS FONTES DE INFORMAÇÃO
Uma vez que os objetivos e as metas estão definidos e

aprovados, o próximo passo no processo de planejamento é
determinar qual informação será necessária.
Algumas informações precisam ser conseguidas com

antecedência, e outras informações somente serão conseguidas
durante a reunião. Quanto melhor for seu trabalho de conseguir
as informações com antecedência, melhor será seu desempenho
na negociação.
A informação é a fundação de sua posição como negociador.

Para determinar o tipo de informação que você vai precisar, o
primeiro passo é fazer uma lista de tudo que possa parecer
importante em relação a cada um dos objetivos que você
escolheu. O segundo passo, e talvez o mais importante, é fazer
uma lista de tudo o que você e sua firma acham que irá
acontecer (por exemplo, que o competidor B vai entrar na
concorrência com seu preço de lista normal), e que tipo de
informação você precisa para testar estas suposições.
Existem seis áreas chaves de informação que precisam ser

consideradas e analisadas:
1. Especificações do Produto/Serviço
2. Manutenção e Assistência Técnica
3. Restrições devidas ao Projeto
4. Produção ou Operação
5. Empacotamento e Distribuição
6. Mercado e Competidores

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É importante que você analise que medidas o seu oponente terá
que tomar como resultado da negociação com você. Precisamos
ter informações sobre negociações que eles fizeram no passado,
suas estratégias, táticas, bem como os pontos forte e as
características dos seus negociadores.
Você também precisa entender especificamente o que eles

desejam conseguir como resultado desta negociação.,Pense
bem a respeito destas perguntas:
1. Como esta negociação se encaixa nos planos de marketing

e produção deles?
2. Quais são seus objetivos e metas primordiais?
3. Que benefícios secundários eles gostariam de obter?
4. Quais são as alternativas que eles têm que estão

competindo com você?
5. Como nós nos comparamos com a alternativa?
6. Que dificuldades ou riscos eles poderiam encontrar ao nos

selecionar? E ao selecionar a alternativa?

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O ÚNICO LIMITE DO
PODER, É O LIMITE
DE ACREDITAR

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QUEM TEM O PODER?
Poder é a essência substancial do processo de negociação.
É através da nossa percepção do poder – nosso e deles – que

nos conduzimos como negociadores. Isto nos conduz à
característica mais importante do poder da negociação: ela é
inteiramente subjetiva.
Resumindo: o poder está na cabeça.
E não se esqueça, em negociação existem duas ou mais

cabeças – a sua e a do interlocutor no mínimo – não uma!
Conseqüentemente, o que acontece nas cabeças das partes é o

que determina como o poder atua no resultado de sua
negociação.
A percepção subjetiva do negociador e mais importante do que

as circunstâncias objetivas.
Você não pode presumir com segurança que as pessoas com as

quais você está negociando sejam tão bem informadas sobre o
“mercado” quanto você é. Nem tampouco você pode presumir
que o que você sabe sobre o mercado é correto.
Considere os países petrolíferos da Arábia, os vendedores; e os

consumidores mundiais de petróleo – os compradores. Até 1973
as companhias petrolíferas acreditavam que tinham poder e os
negociadores da Arábia concordaram. Então estes países
mudaram de idéia e nunca mais o mercado voltou a ser a
mesma coisa.
Tudo se condensa em como você e o seu interlocutor encaram o

seu relacionamento. Se você pode influenciar a percepção dele,
você consegue um melhor negócio.

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Quase todos os vendedores sofrem de uma obsessão comum: o
poder dos compradores e a extensão da concorrência. Dado o
mais leve encorajamento a um vendedor e ele irá enumerar as
atrocidades cometidas pelos compradores ou pela competição.
Quaisquer vendedores envolvidos socialmente contam uns aos
outros as mais incríveis estórias de perfídia sobre os
compradores e “as artimanhas sujas da concorrência”.
Resumindo, eles sugestionam-se a si próprios acreditando em
sua própria fraqueza, presumindo a força dos compradores.
Como você sabe se um determinado comprador possui mais

poder de negociação do que você? Você acredita no que ele
está dizendo sobre a concorrência pelo simples fato de ele dizer,
ou pior, você acreditar estar contra uma dura competição antes
de tê-lo encontrado e descoberto o que ele quer?
Pense menos sobre o comprador por um momento e pense mais

sobre a suposta concorrência. Nos negócios, as pessoas
negociam com mais do que uma companhia. Sua experiência de
uma determinada companhia pode variar de satisfatório para
absolutamente sem esperanças. Não é absolutamente verdade
que as outras companhias que vendem produtos ou serviços
similares aos seus estão preparados para conseguir o pedido
que você procura obter de um comprador. A concorrência
somente é séria se cada empresa que está batendo à porta do
comprador for igualmente competente para proporcionar ao
comprador o que ele deseja. A experiência nos negócios tem
demonstrado que é muito incomum encontrar empresas
competindo nas mesmas condições (isto é tão fácil que em
muitos países essas empresas se tornam suspeitas se isto
acontece!).
O comprador pode preferir negociar com empresas que estejam

próximas de suas próprias empresas, por exemplo.

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O comprador pode adotar uma política em sua empresa que
exclui certas companhias – talvez elas não cumpriram o prazo de
entrega prometido, ou estão muito interessadas no dinheiro, e
isto também enfraquece o poder do comprador na medida em
que você não é uma delas.
O comprador pode estar comprando para uma especificação

departamental que reflita a preferência ou treinamento dos
elementos que irão operar o equipamento,. Isto também
enfraquece o poder do comprador, ou para revenda (fortalece o
comprador)
As escolhas do comprador podem ser restringidas por uma série

de fatores - ele freqüentemente trabalha com uma política
estabelecida por outras pessoas (nem sempre considera a
economia em suas decisões) e ele fica freqüentemente à mercê
dos especialistas da sua empresa que raramente consideram
seus problemas com os fornecedores. Ele pode estar cumprindo
instruções para não dar todos os negócios para uma única
empresa para não gerar muita dependência da mesma – esta
poderia ser a sua chance de entrar – ou ele poderia receber
instruções para comprar no atacado – por isso você está
disputando um grande pedido.
Portanto, não se esqueça que os compradores não possuem

automaticamente o poder, a menos que você o conceda a eles.
E os vendedores? Eles têm o poder?
Não necessariamente : isto depende daquilo que eles escolhem

para acreditar
Se o comprador os convence de que a concorrência é realmente

forte, isto deve enfraquecer o poder do vendedor. Por esta razão,

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uma precaução é adequada: aprenda a reconhecer as
artimanhas do comprador.
Entre os truques que alteram seu poder de percepção estão:
1) Catálogos da concorrência, preferivelmente com o logotipo

visível.
2) Uma pilha de papéis sobre a mesa dele, mostrando vários

papéis impressos (mas não o seu conteúdo) – conveniente para
descobrir quando ele prefere a bem conhecida (mas ainda
devastadoramente efetiva) frase de seis palavras mortais:
“Você terá que melhorar sua oferta!”
Os compradores utilizam estes truques porque eles funcionam.
Os vendedores podem lutar contra essas táticas.
Se o seu preço é contestado você deveria pelo menos empenhar-se

em defendê-lo. Uma coisa que você pode fazer é perguntar: Eu devo
melhorar minha oferta?
Se você possui confiança insuficiente em seu preço, que o seu

primeiro pensamento quando o mesmo é desafiado, é pensar em
como reduzi-lo para não perder o pedido, então não existe nenhuma
razão para que o comprador devesse depositar qualquer confiança
em seu preço, da mesma
forma.
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Compradores sempre questionam preços. Muitos vendedores
sempre retrocedem diante de um desafio aos seus preços - por isso
os compradores, sempre desafiam suas propostas com a frase
“mortal” .
Os compradores não estão inteiramente indefesos contra os

vendedores que pensam ou realmente estão, numa posição forte.
Nem tampouco eles sempre necessitam rebaixar-se a uma postura
fraudulenta para modificar a percepção do vendedor acerca do seu
poder.
Eles podem adotar táticas para convencer o vendedor de que eles

não necessitam o seu produto – talvez mostrando que existem
outros fornecedores ansiosos para realizar negócios com eles, ou
que eles possuem grandes estoques, ou que eles poderiam montar
suas próprias instalações fabris para possuí-los. Se isto for
verossímil, o vendedor irá diminuir a percepção do seu próprio poder.
Os compradores podem dar a entender benefícios de um

relacionamento a longo prazo como vendedor, e ir logo ao preço –
“venda barato, ganhe fama” – e as conseqüências da exploração do
poder de negociação – “pressionam-nos agora e nós iremos
pressioná-los depois” . Isto pode reprimir o uso pelo vendedor de seu
poder. Não é sempre interessante nos negócios de longo prazo
pressionar o oponente com exigências rígidas.
Se ele sente que existe uma pressão da concorrência sobre ele,

mesmo quando nenhuma está sendo diretamente exercida, ele é
compelido a reduzir o poder dele e aumentar o seu.
Por isso, como um comprador você pode deixá-lo ver que você está
ciente dos produtos competitivos, conhece suas características e
benefícios especiais, e demonstrar que você está em contato
assíduo com eles.

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Você não deveria nunca explicar por que vocês não estão realizando
negócios com os concorrentes do vendedor ou por que você deseja
desligar-se deles.
Ao contrário, evite dizer a ele o quanto você aprecia os seus

produtos – isto poderia ser o suficiente para encorajá-lo a aumentar
o seu preço!
Mesmo que o seu relacionamento comercial com um vendedor seja

seguro, você deveria mantê-lo incerto sobre isto, pela demonstração
de interesse em mudar sua política de compra, através de consultas
aos concorrentes.
Preço (“eles são mais baratos”)
Prazo de entrega (“eles estão oferecendo grandes descontos”)
Patriotismo (“o chefe quer comprar apenas produtos nacionais”)
Novas características (“A máquina deles ensaca também o cimento”)
Segurança do fornecimento (“eles garantem todo o cacau que nós

podemos necessitar por três anos”)
Crédito (“eles oferecem 90 dias sem juros”) etc.
Irá reduzir o poder dele sobre o seu, ou pelo menos mantê-lo longe
de grandes idéias sobre o relacionamento dele com você.
Quem então, tem o poder?
Você, se o seu oponente acreditar nisto. E se ele acreditar que você

tem o poder, você pode conquistar um bônus dele pelos seus
serviços.

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- 50 -
Por outro lado, ele tem o poder se você acredita que ele tenha e
você pode estar certo de que sua percepção de equilíbrio do poder
irá custar-lhe alguma coisa extra sobre o que você teria pago se
tivesse sido menos influenciado pelo que você pensava saber sobre
a posição do oponente.
Se você necessita do negócio mais do que você pode encarar a idéia

de não conseguí-lo, você estará menos poderoso em sua
negociação. O contrário é verdadeiro para ele - se ele precisa
negociar mais do que pode encarar um impasse, você tem poder
sobre ele.
É a sua percepção das pressões sobre ele para decidir, comparada

com as pressões que você sente sobre você mesmo que irá
influenciar a sua capacidade de interpretar o equilíbrio do poder.
Se você absorveu isso de forma errada porque você está

desorientado pelas suas próprias concepções, você irá premiá-lo
com um poder muito maior do que e poderia ter de fato - que
poderia custar a você alguma coisa no preço final que você não
necessita conceder. E isto é verdadeiro caso você esteja comprando
ou vendendo.

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FONTES DE PODER
Existem várias fontes de poder. Algumas são baseadas em

recursos, outras em leis, regulamentos e precedentes, enquanto
outras são baseadas em fatores psicológicos.
 TÍTULO
 CONFIABILIDADE
 CONHECIMENTO
 CORRER RISCOS
 TEMPO
 DINHEIRO
 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
 AMIZADES

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LIMITES DO PODER DE UM ÚNICO
FORNECEDOR
1. Se o fornecedor acredita que existem competidores, mesmo

que eles não existam.
2. Se o fornecedor acredita que o comprador não depende de

seu produto.
3. Se o fornecedor acredita que o comprador possa fabricar o

produto ao invés de comprá-lo.
4. Se o fornecedor acredita que o comprador possa subsidiar

uma outra fonte em potencial.
5. Se o fornecedor acredita que o comprador possa comprar

menos como resultado de um preço mais alto.
6. Se o fornecedor acredita que seu relacionamento a longo

prazo com o comprador possa ser prejudicado.
7. Se o fornecedor acredita que como resultado de seus preços

altos, possa ficar com muito estoque.
8. Se o fornecedor está lançando um modelo novo e quer

descartar o antigo.
9. Se o fornecedor precisa de dinheiro para continuar

operando.
10. Se o fornecedor tem competidores dentro de sua própria

organização ou sistema de distribuição.

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LIMITES DO PODER DE UM COMPRADOR
Existem limites nas possibilidades que um comprador tem de

usar a competição como fonte de poder. Ainda assim, os
vendedores são obcecados pela competição. O que eles
esquecem é que os compradores têm várias limitações, entre
elas;
1. Implicâncias pessoais contra alguns fornecedores.
2. Alguns fornecedores estão localizados muito longe.
3. Alguns fornecedores já trouxeram problemas para o

comprador em outras transações passadas.
4. Habilidades e capacidades diferentes para produzir.
5. Elementos técnicos (engenheiros e homens de produção)

têm suas próprias preferências dentro da firma do
comprador e fazem questão de determinada marca.
6. Especificações que implicitamente desqualificam outras

fontes.
7. Alguns fornecedores estão pedindo muito alto.
8. Alguns fornecedores não podem entregar em tempo.
9. O comprador não conhece alguns dos fornecedores.
10. Alguns fornecedores demoram muito para decidir. Os

compradores não dispõem de muito tempo para negociar.

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A PRESSÃO DO TEMPO

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CONSEQUENCIAS E CUSTOS REAIS DE
ATRASOS NA NEGOCIAÇÃO
Como nós já observamos anteriormente, todos os negociadores

tem data-limite para finalizar as negociações. Um contrato vai
expirar. Um acordo precisa ser feito antes de uma grande
reunião geral. Alguém vai viajar. Portanto, prorrogar uma
negociação pode causar prejuízos e transtornos para ambas as
partes, particularmente para a pessoa que tem uma data-limite
ou espaço sobrando na prateleira. Este tipo de pressão
geralmente é sentido mais por uma parte do que pela outra, e
pode se transformar numa poderosa arma contra ou a favor de
você. Os negociadores podem tomar medidas que retardem ou
adiantem as negociações, dependendo de suas conveniências.

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PRAZOS : PORQUE E COMO ELES FUNCIONAM
Prazos forçam a ação. Não é acidental que formulários de

imposto de renda tem que ser entregues até o final de abril; que
os presentes de natal são comprados até 24 de dezembro; e que
aviões são pegos no último minuto.
Limites de tempo são parte da vida diária. A jornada de trabalho

começa às 8;00 e termina às 18:00 geralmente; trens partem em
um horário, horas marcadas nos dentistas tem que ser
respeitadas, e contas vencem no dia cinco do mês. Tempo é um
fator em cada transação humana. Respondemos a prazo, quase
sem estarmos conscientes.
Prazos pressionam as pessoas a fazerem escolhas do tipo um

ou outro. Se elas escolhem aceitar o prazo, concluem a
transação. Se não, as conseqüências são imprevisíveis. É a
questão de “ um pássaro na mão ou dois voando” .
Uma pessoa nunca pode estar certa de que o limite de tempo de

uma negociação é real. Ela raramente pode prever com precisão
o custo de não cumprir um prazo. A experiência nos diz que
alguns prazos significam morte, outros não. Alguns custam caro,
outros são inconseqüentes. A pessoa que aceita um prazo, goza
de um prazer. Ela tem a satisfação de lidar com um futuro menos
incerto. Ela pode racionalizar que as coisas poderiam ser piores
se o prazo não fosse cumprido.
Meu conselho é ser cético quanto a prazos. Limites de tempo,

como trens, vêm e vão. O pessoal do imposto de renda irá
negociar uma prorrogação após abril. Hotéis irão deixá-lo ficar
após as 13h sem cobrar. Contas que vencem no dia 10, poderão
ser aceitas pelo comprador no dia 11. Um relatório prometido
para quarta-feira, não significará sua demissão se for entregue
na quinta-feira. A oferta que expiaria em 1 de junho, está
geralmente disponível em 2 de junho. Repórteres não cumprem
todos seus prazos, e eu nunca vi uma coluna em branco no

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jornal. Prazos são tão reais quanto o expectador acha que eles
são.
Há obviamente risco em não acreditar em um prazo. Quando um

comprador diz, “Colocarei o pedido por volta de quarta-feira”, ele
pode lhe deixar no a. Quando o vendedor diz, “Se você me der o
pedido hoje, posso garantir a entrega”, talvez seja melhor colocar
o pedido hoje. O estoque pode ser vendido para outro se você
esperar. Quanto mais você souber sobre a organização,
esquema de produção, estoque e pressões financeiras do lado
oponente, melhor você poderá determinar se o prazo é real.
Tempo é poder. A maioria de nós vai para uma negociação com

uma fraqueza auto-imposta. Sempre estamos conscientes da
pressão do tempo sobre nós. Este conhecimento nos torna
menos eficientes do que poderíamos ser. Devemos nos
concentrar é sobre os prazos que constrangem a outra pessoa.
Se há prazos para nós, há provavelmente prazos para ele. Estas
três perguntas o ajudarão a se livrar da armadilha dos prazos:
1. Estou sujeito a quais prazos auto-impostos ou impostos pela

minha companhia, que tornam mais difícil para eu negociar?
2. Os prazos foram, impostos por mim mesmo ou pela minha

companhia? Posso negociar uma extensão com meu próprio
pessoal?
3. Quais prazos estão exercendo pressão sobre o outro lado e

sua companhia?
Limites de tempo têm uma maneira de nos hipnotizar.Tendemos

a aceitá-los, mesmo quando não devemos. Por isso é bom
colocar um prazo em qualquer oferta que você faça. Ajuda o
outro lado a tomar a decisão que você quer que ele tome. Prazos
funcionam mesmo quando não deveriam.

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PRAZOS QUE LEVAM UM VENDEDOR A VENDER
Vendedores são receptíveis a pressões de tempo – talvez mais

do que compradores, apesar de que a maioria dos compradores
juraria o contrário. Alguns prazos impostos por compradores não
são ruins para o vendedor. Eles podem de fato facilitar ao
vendedor negociar com sua própria gerencia, pessoal de preços
ou engenharia. Estes prazos impostos pelos compradores abaixo
indicados, podem eletrizar vendedores para a ação:
1. O dinheiro para a compra não estará disponível após 30 de

junho.
2. Preciso de um preço amanhã.
3. Colocarei o pedido por volta de quarta-feira.
4. Se não conseguirmos entrar em um acordo, começarei a
conversar com seu concorrente amanhã.
5. Cotações não serão aceitas após 10 de junho.
6. Dê-me apenas uma estimativa de custo.Preciso dela
amanhã.
7. Não serei responsável por esta compra após sexta-feira.
8. Meu chefe tem que aprovar e ele está viajando amanhã para
ficar um mês na Europa.
9. Aqui está o meu esquema de produção. Se você não pode
aceitar, é isto. Terei que colocar o pedido com outro.
10. O ano fiscal termina em 3 de dezembro.
11. O comprador está saindo de férias na segunda-feira, por três
semanas.
12. O comitê para aprovação de aquisições se reúne amanhã.
Você quer o pedido a este preço ou não?
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PRAZOS QUE LEVAM UM COMPRADOR A
COMPRAR
Vendedores sabem por experiência que certos prazos levam um

comprador a comprar. Abaixo estão alguns exemplos, que levam
o comprador a comprar mesmo que ele ainda não esteja bem
preparado para isto:
1. O preço sobre no dia primeiro do próximo mês.
2. Esta oferta é boa para quinze dias.
3. A opção expira em 30 de junho.
4. Estoque sujeito à venda prévia.
5. Se você nos enviar mais dinheiro, teremos que parar o

trabalho.
6. Se você não me der o pedido (ou a especificação) até 10 de

junho, não poderei entregar até 30 de junho.
7. Levará três semanas para ser produzido.
8. É melhor colocar o pedido imediatamente, para assegurar

disponibilidade de itens com produção demorada.
9. O navio cargueiro larga às 14:00 horas. Você quer garantir

seu espaço?
10. Se não recebermos seu depósito amanhã, não podemos

segurar.

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MOTIVAÇÃO – O QUE O OUTRO LADO
REALMENTE QUER
Quais são os fatores de satisfação que as pessoas procuram

em uma negociação? Claro que elas desejam dinheiro, bens e
mordomias. Isto é a parte visível do iceberg. Porém não é tudo.
Às vezes, não é nem o mais importante. O que estará debaixo da
água e não visível numa primeira análise?

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MOTIVAÇÃO – O QUE O SEU OPONENTE
REALMENTE QUER
1. Quer se sentir bem consigo mesmo.
2. Quer evitar ficar encurralado num canto.
3. Quer evitar futuros problemas e riscos.
4. Quer ser reconhecido pelos superiores como uma pessoa

que sabe fazer um bom julgamento.
5. Quer conhecimento.
6. Quer manter o emprego e ser promovido.
7. Quer trabalhar menos e não mais.
8. Quer alcançar seus objetivos pessoais sem ter que violar sua
integridade.
9. Quer evitar a insegurança proveniente de mudanças ou

surpresa.
10. Quer contar com você agora e no futuro.
11. Quer se ouvido
12. Quer uma boa explicação.
13. Quer conhecer a verdade.
14. Quer ser considerado honesto, justo, gentil e responsável.
15. Quer poder.
16. Quer terminar logo a negociação para poder fazer suas

outras coisas.

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NEGOCIAR : SAINDO
DE UM CONFLITO E
CHEGANDO A UM
ACORDO

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FONTES DE CONFLITO
Meios para obtenção dos resultados
Forma de negociar
Fatores tangíveis e intangíveis
A relação passada entre as partes

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NÃO EXISTE “PREÇO FIXO”
Por que as lojas possuem etiquetas de preços em suas

mercadorias?
Eu tenho ouvido muitas explicações para este fenômeno:
Para evitar que todo mundo pergunte o preço de cada produto.
Para economizar tempo na onerosa tarefa de fazer compras
Para acelerar a decisão na compra.
Para evitar erros no caixa.
Para ajudar o consumidor a fazer escolhas.
Para tratar todos os clientes da mesma forma com o mesmo

preço.
Para evitar perdas nas mercadorias de margens pequenas.
A maioria delas soa plausível, porém todas elas não vão ao

ponto da questão. A verdadeira razão é muito mais sutil: a
esmagadora maioria dos consumidores é levada desde a tenra
idade a acreditar em contos de fadas, Papai Noel e preço fixos.
Os dois primeiros são bastante inocentes e, lamentavelmente,

passam com a idade da inocência. Porém uma vez que a crença
nos preços fixos domina a sua mente, dificilmente vai embora,
Isto se manifesta na escravização do consumidor aos preços das
etiquetas.
Como os magazines, hipermercados, atacados e hiper de

construção sabem disso, utilizam-nas.

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Em outras palavras, eles sabem que os consumidores, quase
totalmente sem exceção, se desfarão de seu dinheiro pelo preço
impresso.
E que poder isto concede aos proprietários de magazines,

hipermercados, atacados e hiper de construção!
Algumas maneiras de enfrentar um “preço fixo” :
1. Inclua os acessórios e eu fecho (tentativa de compra de um

conjunto de peças com um carro novo)
2. Eu sou um novo/antigo cliente e deveria conseguir um desconto
introdutório/lealdade.
3. Qual é o desconto para pagamento à vista?
4. Se você me conceder 90 dias eu compro agora.
5. O que você vai dar de descontos por um modelo de
demonstração?
6. Se você me der um preço especial eu coloco o pedido agora.
7. Eu quero um ano de manutenção gratuita, o que irá custar nada
a vocês se o seu produto for tão bom quanto vocês anunciam.
8. Eu quero testar o produto por 30 dias, gratuitamente.
9. Eu vou levar o estoque do ano passado se você tirar 15%.
10. Eu vou testar se você garantir meu dinheiro de volta se eu não
ficar satisfeito. (Quanto a menos por um negócio sem
devolução?)
11. Quanto a menos se eu recomendei o produto aos meus
amigos/colegas?
12. Qual o desconto para um pedido repetido?
13. Qual o desconto por um acordo de fornecimento exclusivo?
14. Quanto a menos no treinamento se seu pessoal utilizar as
nossas instalações?

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15. Quanto a menos se nós pedirmos e você entregar quando nós
necessitamos?
16. Por quanto tempo você mantém os seus preços se nós
colocarmos o pedido hoje?
17. Como nós somos os primeiros/50º/últimos compradores, nós
deveríamos ter um desconto de 20%.
18. Como você pode cotar-me como referência, eu peço um
desconto.
19. Como este é um produto de risco/novo, eu vou precisar de um
desconto de 10%.
20. Se você puder conceder-me um preço especial, eu coloco o
pedido agora.

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O QUE É LUCRO?
Os contadores definem lucro em termos de Reais ou Dólares.

Para eles lucro é a diferença entre por quanto uma coisa é
vendida e quanto ela custou. Se a venda foi por R$ 100 e o custo
foi de R$ 80, então o lucro é de R$ 20.
Esta definição é muito limitada para negociação. Lucro não é a

diferença entre preço e custo.
LUCRO É UM GANHO EM SATISFAÇÃO!

Onde Está o lucro em vender por R$ 1.000 um item que custa R$
1.200?
1. Manter um cliente.
2. Entrar num cliente novo.
3. Desenvolver um novo produto.
4. Vender outros produtos.
5. Vender peças sobressalentes e acessórios.
6. Cobrir custos fixos.
7. Manter a fábrica trabalhando.
8. Provas sua competência.

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NEGOCIAÇÃO POR TELEFONE
Mais e mais negócios são fechados hoje por telefone. É

extremamente importante que você saiba explorar este poderoso
instrumento de negociação. Ao aprender como negociar por
telefone, você economizará tempo, dinheiro e exercerá um
grande controle sobre seus oponentes.
1. Problemas na utilização do telefone:

a. Distrações
b. Má interpretação
c. “Feedback” limitado
d. Negociações e trocas limitadas
e. Provas não podem ser apresentadas
f. É mais fácil receber um “não”
2. Como minimizar os problemas:

a. Adie a negociação
b. Faça você a chamada
c. Evite todas as distrações
d. Tenha todas as informações em mãos
e. Prepare a agenda com antecedência
f. Tenha bastante tempo disponível
g. Faça um resumo da conversa
h. Escreva um memo sobre o acordo

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COMO SAIR DE UM IMPASSE
1. Impasse relacionado ao assunto:

a. Traga “experts”
b. Forma sub-comitês para discussão
c. Mude o ambiente
d. Desista
2. Impasse relacionado à personalidade do participante:

a. Faça reuniões individuais para analisar o conflito
b. Mude o ambiente
c. Nomeie um intermediário
d. Substitua membros da equipe
3. Impasse relacionado a decisões;

a. Peça para checar com a presidência
b. Inclua o presidente na negociação
c. Vá diretamente ao presidente para uma decisão

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“CHECKLIST” PARA SE CHEGAR A UM
COMPROMISSO
Nós realmente queremos chegar a um acordo nestas

condições?
Quais são os assuntos-chave agora, perto da conclusão?
Existem riscos significativos?
Será que fomos longe demais em nossas pressões com o

comprador?
O que podemos fazer para resistir a pressões de último

minuto?
Como podemos evitar de “rachar a diferença”?
Que “pequenas” coisas o comprador poderia pedir?
Quais “egos” precisam de um pouco de atenção nesta fase

final e decisiva de nossa negociação?
Quais benefícios deveriam ser resumidos e destacados para

o comprador no fechamento?
Que precisamos fazer para chegarmos a um acordo nos

pontos principais?

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Como vamos propor o acordo final e total?
RESUMO PARA O SUCESSO
1. Negociação não é uma competição. Procure sempre um

negócio bom para as duas partes.
2. Você tem mais poder do que imagina. Procure descobrir os
limites do poder de seu oponente.
3. Escreva seu plano. Nunca decida sobre um assunto para o
qual você não esteja preparado.Planeje, planeje.
4. Nunca tenha receio de negociar, não importando o tamanho
da diferença que os separe.
5. Não negocie comum time de segunda categoria.
6. Nunca entre numa negociação sem antes preparar seu time.
Nenhum plano é completo se não levar em consideração
como você vau se defender dos argumentos de seu
oponente.
7. Não fale. Ouça tudo sem filtrar nada.
8. Não deixe se intimidar por status ou pessoas de maior
escalão. Você verá que às vezes a negociação será até mais
fácil.
9. Não seja intimidado por fatos, médias ou estatísticas.
10. Se ocorrer um impasse, não enfatize os seus problemas.
Deixe o oponente se preocupar com os dele.
11. Não se deixe intimidar por uma “última oferta”, é "pegar ou
largar”, ou um preço firme. Tudo é negociável.
12. negocie em profundidade. A outra pessoa não pode lhe dizer
“sim”, a menos que você a ajude a ganhar um “sim” dentro
de sua própria firma.
13. Lembre-se que lucro é um ganho em satisfação. Procure a
parte escondida do iceberg para encontrar os reais motivos
que agradam o comprador.

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14. Aprenda a deixar uma negociação, e voltar depois sem
nenhum constrangimento.
15. Uma negociação difícil ENVOLVE conflitos. A pessoa que

precisa ser benquista, geralmente cede em demasia.
16. Aprenda o máximo que você puder sobre as estratégias e
táticas de negociação. Quanto mais você souber, melhor se
sairá.
17. estabeleça sempre alvos altos. Esteja preparado para correr
os risos inerentes a esta decisão. Esteja preparado para um
trabalho árduo e paciente.
18. Teste seu oponente. Você nunca sabe o que ele pode
conceder (porque ele mesmo não tem certeza). Não tenha
pressa e seja paciente.
19. Aprenda a fazer e a responder perguntas.
20. Treine o seu time de negociadores. Existe muito de
indefinição em cada negociação, e as chances para um time
bem treinado são enormes. Na minha opinião, não existe
nenhuma área onde o retorno do investimento no
treinamento seja tão rápido e tão compensador.

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ESTRATÉGIAS
E TÁTICAS DE
NEGOCIAÇÃO

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COMO PREPARAR SUA TÁTICA
OFERTAS PARA A ABERTURA
NÍVEIS DE AUTORIDADE
TÁTICAS PARA CONSEGUIR INFORMAÇÃO
TÁTICA DO HOMEM “MAU”
TROCANDO O PACOTE
BARGANHANDO ALGUNS EXTRAS
TÁTICA DO CALDEIRÃO
TÁTICA DE MUDANÇA DOS NEGOCIADORES
TÁTICAS RELACIONADAS COM PRAZOS
TÁTICAS PARA A CURVA DE CONCESSÕES
TÁTICA DE MASSAGEM DO EGO
RETIRADA DA OFERTA
LEILÃO AO CONTRÁRIO
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ESTRATAGEMAS, TRUQUES E TÁTICAS
Uma coisa certa sobre negociação é o fato de que existe

sempre espaço para surpresas. Não importa a quanto tempo
você esteja no jogo, mais cedo ou mais tarde alguém, em algum
lugar, irá ensinar a você algo novo sobre negociação.
Tome como exemplo o jogo de xadrez. Nele as regras estão bem

estabelecidas, os movimentos das peças estritamente
determinados e os limites do tablado aprovado por unanimidade.
Ainda assim não há fim às possíveis combinações de
movimentos.
Cada jogo é diferente, uma vez que duas pessoas não irão
realizar os mesmos movimentos no mesmo jogo, não importa a
quanto tempo eles joguem.
Negociação, entretanto, não é uma forma de xadrez.
Não existem “regras” definidas.
Os movimentos dos jogadores não são, sem dúvida, restritos.
E não existem limites ao jogo – tudo,mas tudo, é negociável! E

embora não existam semelhanças entre ambos, existem
algumas combinações bem estabelecidas de movimento que os
jogadores podem aprender.
Em negociação existem 2 objetivos maiores para uso de todas

as táticas, truques e estratégicas.
1. Alterar a percepção do seu oponente com relação à

força de sua posição. Ou
2. Alterar a percepção do seu oponente com relação à
força da posição dele.

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PREPARANDO SUA DEFESA CONTRA AS TÁTICAS
Apesar da estratégia “ganha-perde” ser a mais inteligente num

relacionamento a longo prazo entre duas empresas, você precisa
estar preparado para se defender de um comprador utilizando
táticas “ganha-perde”. Aqui estão quatro passos básicos para
preparar sua defesa:
1. Liste as táticas que você acredita que o comprador possa vir

a usar.
2. Prepare suas táticas defensivas baseadas na lista acima.
Utilize-se de seu time para fazer um “brainstorm” e preparar
respostas e argumentos para tudo que possa ser usado pelo
comprador.
3. Defina o papel de cada membro da equipe. Se um
relacionamento duradouro é importante, os papéis
assumidos devem demonstrar firmeza, mas não
beligerância.
4. Ensaie exaustivamente o papel de cada membro da equipe
na negociação. A única maneira de nos assegurarmos de
uma performance perfeita é através dos ensaios.
5. Prepare um plano por escrito, com sua estratégia e táticas.
Comece listando seus pontos fortes e suas fraquezas. Faça
o mesmo para o comprador. A seguir descreva sua
estratégia, baseada nesta lista. Prepare outra lista com as
táticas que o comprador possa usar. Ao lado de cada tática,
liste qual será sua defesa, e quem será responsável por
planejá-la e executá-la.

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AGENDA
Aqueles que controlam a agenda formulam as perguntas e

definem o tempo para as decisões. Em negócios, como em
diplomacia, a agenda representa uma oportunidade para ganhar
e manter a iniciativa. É o primeiro teste de propósito em uma
negociação e define o palco para o que vem a seguir.
Diplomatas ficam agitados quanto à agenda. Homens de negócio

nem tanto. Eles raramente lhe dão muita atenção, e por isso
perdem uma grande oportunidade. Tenho visto negociações
multimilionárias nas quais as discussões sobre a agenda
tomaram apenas quinze minutos. Nenhuma das partes valorizou
o assunto nem entendeu seu significado.
É muito mais fácil para compradores controlar agendas do que

para os vendedores. Ocasionalmente, um bom vendedor pode
assumir as rédeas se o comprador está indiferente. Ambos
devem estar cientes do que uma agenda pode fazer para definir
o resultado de uma negociação.
Uma boa agenda pode esclarecer ou esconder motivos. Pode

estabelecer regras que sejam justas para ambos ou propensas
em uma direção. Pode manter as conversas no assunto ou
permitir desvios. Pode coordenar a discussão de uma questão
com movimentos distantes da mesa. Pode forçar uma decisão
rápida ou permitir uma paciente exploração de fatos. O homem

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que controla a agenda controla o que será dito e, talvez mais
importante, o que não será dito.
Sempre tente negociar uma agenda antes que a conversa se

inicie. Isto irá ajudá-lo a manter a iniciativa. As seguintes
diretrizes são pertinentes:
1. Não aceite a agenda do outro sem pensar nas

conseqüências
2. Considere onde e como as questões podem ser melhor
introduzidas.
3. Programe a discussão das questões, para das a si mesmo
tempo para pensar.
4. Estude a agenda proposta pelo oponente, pelo que ela
deliberadamente deixa de fora.
5. Tenha cuidado para não demonstrar que suas demandas
“prioritárias” são negociáveis. Você pode mostrar sua
determinação cedo, não permitindo que itens como este
entrem na discussão.
Uma agenda é um plano para discussão. Não é um contrato. Se

uma das partes não gosta do formato após o inicio da conversa,
deve ter a coragem para mudá-lo. Nenhuma pode se dar ao luxo
de tratar do assunto de maneira superficial.

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RESPONDENDO PERGUNTAS: DICAS
PARA MELHORES RESPOSTAS
O filosofo inglês do século dezessete, Francis Bacon, disse que

negociação era um processo de descoberta. Questões são
levantadas e respostas dadas, colocações feitas e refutações
oferecidas. Existe uma grande pressão sobre nós para
providenciarmos colocações rápidas e respostas sensíveis para
perguntas difíceis. O problema é que poucos entre nós têm
sempre a resposta certa, na hora certa. Conseguimos
geralmente, nossas melhores respostas no carro, indo para
casa.
Melhores respostas são possíveis. É surpreendente o que

simples precauções fariam para melhorar nossa habilidade em
lidar com perguntas. Talvez a coisa mais importante seja anotar
antecipadamente, perguntas que provavelmente surgirão no
transcorrer da negociação. Alguns companheiros de trabalho no
papel de advogado do diabo, podem levantar um bom número de
perguntas difíceis antecedentes á negociação. Quanto mais
tempo você tiver para pensar sobre elas, melhores serão suas
respostas.

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As sugestões abaixo, funcionam para qualquer situação de pergunta-
resposta. Os que já enfrentaram uma artilharia de perguntas de
compradores, investigadores, auditores, céticos ou do Imposto de
Renda, reconhecerão seu valor:
1. Dê a si mesmo tempo para pensar.

2. Nunca responda até ter compreendido claramente a
pergunta.
3. Reconheça que algumas perguntas não necessitam
respostas.
4. Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma
pergunta, e não sua totalidade.
5. Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma
pergunta que não foi feita.
6. Algumas respostas podem ser adiadas com base em
conhecimento incompleto ou falta de lembrança.
7. Faça o oponente trabalha por suas respostas. Leve-o a
esclarecer a perguntar.
8. Quando o outro interromper, deixe-o.
9. Respostas corretas em negociação não são
necessariamente boas respostas. Podem parecer tolas. Não
elabore.
A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que

não dizer. Não reside em estar certo ou errado. Uma negociação não
é uma sala de aulas. Existem poucas respostas tipo “sim” ou “não”.

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RESPOSTAS QUE NÃO RESPONDEM
Pessoas que querem ser muito cuidadosas quanto às suas

respostas usam certas expressões de enfado. Na próxima vez
que você ouvir a um político, uma testemunha ou um negociador
oponente tentando responder perguntas difíceis, fique atento
para as respostas abaixo:
1. Por favor repita a pergunta.

2. Eu não entendi bem a pergunta.
3. isto depende de ...
4. Isto é praticamente outro assunto.
5. Voe TEM QUE ENTENDER A HISTÒRIA> Ela realmente
começou...
6. Antes que eu responda isso, você tem que entender o
procedimento detalhadamente.
7. Me parece...
8. Como me lembro...
9. Eu não me lembro.
10. Não tenho experiência em primeira mão com isto, mas ouvi...
11. isto varia porque...
12. Às vezes funciona deste jeito.
13. Não é uma questão de sim ou não. É uma questão de
graduação (mais ou mesmos).
14. Não posso concordar com a parte afirmativa de sua
pergunta.
15. Você tem que entender a razão.Não foi só uma coisa que
causou isto, mas muitas. Por exemplo...
16. Sejamos específicos (em resposta a uma pergunta
genérica).

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17. Geralmente funciona deste modo (em resposta a uma
pergunta especifica).
NÃO SE DEVE ACREDITAR EM SUPOSIÇÕES
Nunca acredite em suas suposições. Elas podem tanto ser

erradas quanto certas.
Vendedores fazem várias suposições tolas como “Ele nunca vai

pagar tudo isto”; ou “Há muita concorrência”; ou “Ele não tem
dinheiro suficiente”; ou ““ Ele não quer fazer negócios conosco
após o último incidente “; ou” Tenho certeza de que não temos a
proposta mais baixa “. Suposições como estas podem
enfraquecer o vendedor antes dele começar a negociar, e podem
de fato, estar erradas”.
Suposições são obstáculos em potencial, que podem nos levar á

direção errada. Elas podem levar compradores a fazer ofertas
altas, quando são suficientes ofertas baixas. Podem levar
vendedores a fazer poucas exigências e concessões rápidas,
quando ações opostas são permitidas. Suposições podem nos
conduzir a acreditar em prazos, quando paciência é, de longe, o
melhor caminho.
A realidade da negociação é, que temos que, e devemos fazer

suposições sobre o oponente. Temos que avaliar da melhor
maneira possível o que ele pode ou vai fazer, que riscos ele quer
assumir, e quais critérios de decisão são mais importantes para
ele (preço, entrega, qualidade ou serviço). Uma coisa importante
a ser lembrada, é que suas suposições são apenas suposições:
não passam de palpites.
Não se deixe levar por suposições; de suas suposições.

Verifique-as: elas não são certas nem erradas até que sejam
concretizadas.

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TÁTICA DO CALDEIRÃO – QUESTÕES REAIS E
FICTICIAS
Era uma vez um sábio com uma grande reputação que vivia em
um vilarejo na Rússia. Uma mulher infeliz foi até ele em busca de
conselho. Ela vivia em uma pequena choupana, onde mal
cabiam seu marido e duas crianças. Acontece que os pais de
seu marido ficaram em uma situação difícil, não tendo mais onde
viver. Sendo boa, ela deixou que eles mudassem para a já lotada
cabana. Logo a situação começou a lhe causar problemas. “O
que eu devo fazer?” perguntou ela para o homem sábio.
Ele alisou a barba, pensou um pouco e perguntou, “A senhora

tem uma vaca?” “Sim”, ela disse, “mas o que isso tem a ver com
o meu problema?” “Eu tenho uma resposta”, ele aconselhou.
“Leve a vaca para a choupana por uma semana e então volte
aqui”. Ela seguiu o conselho relutantemente.
Passou-se uma semana e as coisas pioraram. Cada vez que a

vaca se virava os seis ocupantes tinham que mudar de lugar. Era
impossível dormir. A senhora voltou ao homem sábio em
prantos. “Estou mais miserável do que antes”, disse ela e contou-
lhe toda a história.
Ele alisou a barba, pensou e perguntou, “A senhora tem

galinhas?” “Sim”, ela disse, “mas o que isso tem a ver com o meu
problema?” “Eu tenho uma resposta”, ele aconselhou. “Leve as
galinhas para a choupana por uma semana e então volte aqui”.
Mais cética que nunca, ela novamente seguiu o conselho pois
ele era o homem sábio.
Após uma semana, ela retornou histérica. “Você é louco”, ela

disse. “Seu conselho é ruim. Agora é impossível viver na minha
choupana. A vaca se vira, as galinhas voam, os hóspedes
tossem, as crianças acham penas na sopa e eu brigo com meu
marido. É tudo culpa sua”.

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Ele alisou a barba, pensou um pouco e disse, “Cara senhora,
tente mais uma coisa quando for para casa. Retire a vaca.
Retorne aqui em uma semana”. “Esse homem está querendo
enganar-me”, ela pensou, mas decidiu seguir o conselho pela
última vez.
Após uma semana, novamente ela retornou. “Como se sente,

boa senhora?” ele perguntou. “Isto é ridículo”, ela disse, “mas me
sinto um pouco melhor agora que a vaca está fora da choupana”.
Ele alisou a barba, pensou um pouco e disse, “tenho a solução

para seu problema. Tire as galinhas”.
A senhora tirou as galinhas e viveu feliz para sempre com seu

marido, crianças e sogros.
Em essência, é desta maneira que os compradores usam a tática

do caldeirão para lidar com vendedores. Eles criam questões,
algumas reais e outras fictícias. Eles o fazem com quatro
propósitos em mente:
1. Para reduzir o nível de expectativa do vendedor;

2. Para propiciarem a si mesmo espaço para negociar;
3. Para mostrar a outros dentro da própria organização que
eles são negociadores durões;
4. Para facilitar ao vendedor levar um pacote a preço mais
baixo de volta para sua própria pessoa. Quando o vendedor
conta ao seu gerente que o comprador concordou em
remover as vacas e galinhas, todos respiram aliviados:
poderia ter sido pior.
Há evidencias apoiando a tática do caldeirão. Experiências feitas

por mim e por outros confirmam que pessoas que começam com
exigências mais altas se saem melhor. Negociadores de
sindicatos sabem através da experiência prática que, quanto
mais pedem mais recebem. Eles começaram a usar a tática do
caldeirão, muito antes que qualquer cientista pensasse em
prová-la.
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O que pode fazer um vendedor ou homem de relações
trabalhistas que seja equivalente à tática do caldeirão?
1. Ter paciência. Algumas questões perdem a importância.

2. Penetrar nas questões reais, se envolvendo nas discussões
não oficiais.
3. Ignorar ou passar por cima de algumas questões.
4. Sugerir que se removam questões não relacionadas como
assunto principal.
5. Protestar que o oponente está aglomerando assuntos e
perdendo tempo.
Algumas exigências não passam de questões fictícias. De fato,

com alguma imaginação o próprio vendedor pode criar questões
fictícias para sua proposta. A tática do caldeirão lhe dá espaço
para negociar e se comprometer. Na ausência de outras
concessões, esta tática dá ao seu oponente algo para levar para
o pessoal dele.

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TÁTICA DO CHÔRO: ISTO É TUDO O QUE EU
TENHO
A tacada funciona. É simples, eficaz e ética. Nas mãos de um

comprador habilidoso, pode beneficiar ambas as partes. Já para
o vendedor, o choro pode bem ser uma oportunidade para fechar
a venda e aumentar sua margem de lucro. Um exemplo comum
ilustra como ela funciona. Um proprietário de terra quer ajardinar
e cercar seu jardim dos fundos. O trabalho é razoavelmente
complexo, devido ao formato do terreno. De uma equipe local,
veio uma oferta de R$ 330. Não é a oferta mais baixa nem a
mais alta, mas é a mais confiável e atende as necessidades. O
problema é que o comprador quer gastar R$ 264 e não R$ 330.
“Adorei sua proposta”, diz o comprador, “mas só tenho R$ 264”.

Ele então tenta tornar o limite de verba tão real para o vendedor
quanto possível. O vendedor geralmente responde ao choro de
R$ 264, mudando a proposta ou mostrando alternativas
disponíveis. O comprador aprende coisas que nunca soube
existir, sobre cercas, iluminação, tijolos, plantações e cascatas.
Ele está então em uma melhor posição para comprar com
conhecimento.
O choro sempre deve ser levado em consideração quando se

compra um produto ou serviço relativamente complexo. Um
comprador industrial utiliza quando mostra ao vendedor que a
quantidade orçada pelo departamento de planejamento é menor
do que o vendedor ofertou. O que acontece em cada destes
exemplos de choros, é similar ao que aconteceu ao nosso
proprietário de terras há pouco. Todos aprendem sobre o
produto e as alternativas disponíveis para eles.
Porque funciona? Quando um comprador diz, “Adoro seu

produto, mas só tenho esta quantia de dinheiro”, o vendedor
tende a responder de maneira positiva e amigável. Como você
pode se tornar hostil com alguém que gosta de você e do seu
produto? O vendedor se envolve com o comprador e seu

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problema, e um empecilho inicial passa a ser um pequeno
problema facilmente solúvel.
A negociação passa de um caso competitivo para um de

cooperação. O vendedor, sabendo que orçamentos existem
mesmo no mundo real, tende a ficar com pena do comprador.
Sua frustração é direcionada contra o “sistema” que, sem senso
nem sentimento, criou o obstáculo. O vendedor passa a olhar de
modo diferente as reais necessidades do comprador. Logo,
descobre-se que algumas coisas no preço original podem ser
descartadas, outras podem ser alteradas e outras ainda podem
ser ajustadas pelo próprio comprador para ir de encontro ao
orçamento. Cada parte ajudou a outra a alcançar suas metas
gerais.
As equipes de negociação são eficazes usuárias de choros. Às

vezes as gerências de compras defrontam-se com uma
atribuição especialmente difícil. São solicitados a comprar todo
material necessário para um programa complexo, 50 a 80
porcento do custo originalmente estimado. Uma equipe,
consistindo de homens de compras, engenharia e produção, é
formada para ir de encontro ao mercado e conseguir comprar
tudo dentro dos novos limites.
O engraçado é que bastante freqüentemente as equipes

alcançam suas metas. O que eles fazem é envolver vendedor
após vendedor no problema. Especificações são alteradas,
padrões de qualidade re-estudados e supérfluos são eliminados.
O que geralmente resulta desta coordenação entre comprador r
vendedor, é produto funcionalmente utilizável, a um custo mais
abaixo.
O choro torna-se eficaz por envolver o ego do vendedor.

Pessoas gostam de ajudar outras que necessitem. Esta tática dá
ao vendedor a chance de mostrar quanto ele conhece seu
negócio e quão dedicado ele é para o bem-estar do comprador.
O choro pode não necessariamente levar a um preço mais baixo
para o comprador, mas propiciará um maior conhecimento do
produto.

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TÁTICA DE CHORO : MEDIDAS DEFENCIVAS
PARA O VENDEDOR
Pode um vendedor lidar com a tática do choro revertê-la em seu

benefício? É sobre isto que o vendedor deve pensar e fazer
quando um comprador usa-se desta tática:
1. Teste: a maioria dos orçamentos é flexível.

2. Tenha esquemas alternativos, pacotes de entrega e preço
disponíveis antes de ir para a negociação.
3. Se você não está preparado para o choro, solicite tempo
para estudar o problema.
4. Descubra quem é realmente o tomador de decisão, e se ele
já tomou uma decisão sobre o que quer. Ele poderá gostar
do que você ofereceu e não querer alterações de maneira
alguma.
5. Modifique o prazo para pagamento. Se o comprador não tem
dinheiro suficiente agora, poderá ter mais tarde. Poderá
preferir esticar os pagamentos ou pagar no segundo
semestre.
6. Descubra quem tem o dinheiro e quem paga as contas finais.
7. Deixe o comprador fazer coisas para si próprio para ir de
encontro ao seu próprio choro.
O vendedor que está preparado para lidar com um choro pode

torná-lo uma oportunidade. Pode fornecer ao comprador um
produto que vá de encontro às necessidades e que permita um
lucro ainda maior para o vendedor. O caminho para melhores
resultados para o vendedor, reside em dizer a sim mesmo antes
que se iniciem as negociações: “O que eu farei se o comprador
lançar um choro para cima de mim?”
Se ele conduzir o choro corretamente, fechará a venda enquanto

outros ainda estarão fazendo rodeios.
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CHOROS QUE PODEM SER USADOS PELO
VENDEDOR
A essência do choro do comprador é dizer ao vendedor: “Adoro

o que você tem para vender, mas só tenho essa quantia de
dinheiro. Por favor me ajude”. O choro do vendedor diz:
“Adoraria vender isto a você, mas não posso a menos que

resolvamos antes uns poucos e simples problemas”.
Estes são alguns exemplos de “choro” do vendedor:
1. Pedido mínimo de R$ 9,50.

2. Se você quer tamanho 42, terá que comprar alguns
tamanhos 48.
3. Esta máquina tem que ser vendida com dois anos de
garantia.
4. Se você quer este preço, só podemos entregá-la em seis
meses.
5. Podemos ir de encontro às suas solicitações, se você
nos der 100 porcento do pedido.
6. Este é o nosso modelo padrão. Se você puder mudar
sua especificação para que fique de acordo com ele,
estaremos em posição melhor do que qualquer outro
para atender suas necessidades de preço.
7. Fazemos isto, se você nos der um pagamento adiantado
de R$ 1.100.

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QUEBRANDO UM IMPASSE
Muitas negociações vão por água abaixo por razões erradas.

Não há nada de errado como “beco sem saída” em si. O
Vendedor tem todo o direito de preferir não negociar com alguém
se o preço é muito baixo. Um comprador pode preferir o impasse
como tática para atingir seu objetivo. O que interessa para nós, é
como quebrar o impasse que não desejamos.
Descobri 15 atitudes úteis para prevenir ou quebrar um impasse:
1. Modifique a forma de pagamento. Um depósito maior, um

prazo de pagamento menor ou maior ou um fluxo de caixa
diferente poderão fazer maravilhas, mesmo se a quantia total
de dinheiro envolvida permanecer a mesma.
2. Mude um membro do time ou o líder do time, um
representante, ou alguém com acesso direto.
3. Modifique a configuração de incerteza do negócio. Isto pode
ser feito adiando algumas partes difíceis do acordo para
negociação mais tarde, quando haverá mais informação.
4. Modifique a configuração do negócio quanto à divisão de
riscos. Um desejo de repetir ou assumir perdas ou ganhos
desconhecidos pode restaurar uma discussão morosa.
5. Altere a escala de tempo de atuação.

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6. Modifique a configuração de satisfação futura,
recomendando procedimentos de queixa ou garantias.
7. Modifique a ênfase de barganha, do competitivo para um
modo cooperativo no sentido de solução do problema.
Induza o envolvimento de engenheiros com engenheiros,
homens de operação com homens de operação, chefes com
chefes.
8. Mude o tipo de contrato.
9. Modifique a base de percentagem. Uma percentagem menor
de uma base maior ou uma percentagem maior de uma base
menor mas mais previsível, pode levar as coisas de volta ao
rumo.
10. Chame um mediador (alguém que já forneça algo com
cliente)
11. Arranje uma reunião de cúpula ou ligue para o número “um”
da companhia (em magazines/hipermercados, jamais)
12. Adicione opções de natureza real ou aparente. As ofertas de
opções que provavelmente não serão utilizadas podem
adoçar uma transação difícil.
13. Faça modificações em especificações ou termos.
14. Estabeleça um comitê para estudo em conjunto.
15. Conte uma história engraçada e/ou sucessos.
A razão pela qual os quebradores de impasse funcionam, é que

eles envolvem o oponente em discussões com sua equipe e
outros membros da organização. Estes quebra-gelos ajudam a
criar um clima no qual novas alternativas podem se desenvolver.
Surpreendentemente, a introdução de novas alternativas às
vezes tem o efeito de fazer velhas proposições parecerem
melhores do que nunca.
As pessoas freqüentemente imaginam se deveriam tomar a

primeira iniciativa após o impasse ou deixar o outro fazê-lo. O
senso comum diz que se deve deixar o outro fazê-lo. O problema
é que você nunca poderá ter certeza de que ele o fará. A única
coisa com a qual você pode contar é que o impasse pode
exercer grande pressão sobre ambas as partes e suas

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organizações. Mesmo se ele não tiver a primeira iniciativa, ele
provavelmente receberá bem a sua.
A coisa a fazer é pensar antes sobre o que pode ser dito ou feito
que propicie um modo para você abrir a discussão e para o
oponente ouvir. Se você definir o cenário antes que se
estabeleça o impasse, você poderá lidar melhor com o problema.
Incidentes nem sempre são causados por questões muito

perturbadoras ou grandes assuntos de economia. Em minha
experiência, vários deles são resultados de coisas simples como
diferenças de personalidade, problemas na organização, um
relacionamento trabalhista difícil com o chefe ou a falta de
habilidade em tomar uma decisão. Qualquer posição sobre como
quebrar um impasse tem que se levar em consideração o fator
humano. Não é o que você faz, mas como você faz, poderá ser o
fator critico.

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O PRINCIPIO DA GAROTA
ACOMPANHANTE
Há uma regra na vida econômica que todo vendedor deveria

lembrar. É o “princípio da Garota Acompanhante”. O valor dos
serviços é maior antes de eles serem prestados, do que após.
Os encanadores sabem que a melhor hora para negociar um

preço, é quando o chão está inundado de água

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RECESSO: QUANDO SOLICITAR UM
As conversas sobre o acordo dos mísseis entre os EUA e a

Rússia foram 10 porcento conferencia e 90 porcento recesso. A
maioria das transações comerciais revelam esta relação de
tempo. Quando e como um recesso é solicitado pode afetar o
acordo final. Sou a favor de vários recessos. Fazem mais sentido
do que longas conversas e curtos intervalos.
“Nunca negocie uma questão a menos que esteja preparado

para isto”. Algo imprevisto sempre poderá surgir. Quando surge,
é solicitado um recesso. Marque uma reunião entre seu próprio
pessoal para discutir a nova questão, ou tente por telefone.
Acho recessos úteis para uma grande variedade de propósitos:
1. Revisar o que foi ouvido ou aprendido.

2. Pensar sobre as perguntas.
3. Desenvolver novos argumentos e defesas.
4. Explorar possíveis alternativas.
5. Desenvolver melhores provas.
6. Revisar estratégicas e táticas.
7. Discutir possíveis concessões.
8. Determinar como reagir às novas exigências ou se devemos
fazer exigências adicionais.
9. Consultar especialistas.
10. Checar regras e regulamentos.
11. Analisar mudanças de preço, especificação, prazo ou
termos.
12. Fazer análise de custos.
13. Evitar perguntas embaraçosas.
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14. Se livrar dos “homens maus”
Um recesso lhe dá tempo para pensar, explorar um ponto com

mais eficiência, checar seus fatos ou mostrar sua resolução,
além de dar uma chance de por todo seu pessoal trabalhando no
problema.
O cabeça da equipe é responsável pela realização de um bom

recesso. Como em uma conferencia, é importante ter uma sala
reuniões decente, uma agenda, lousas, “displays”, calculadoras
e copiadoras. Privacidade é fundamental. Muitas salas de
recesso foram espionadas, e outras serão.
Se os intervalos são tão importantes para um time de futebol,

devem ser mais importantes para um negociador. As apostas
são muito mais altas.

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A TÁTICA DE MUDAR O NEGOCIADOR
“Mudar o negociador” é uma tática difícil de se lidar. Quando

crescemos acostumados a lidar com alguém, é desconfortável
começar tudo de novo com um substituto. A reação típica
costuma ser “Lá vamos nós novamente”.
A tática geralmente favorece o novo negociador. Ele tem uma

chance de regredir em relação a concessões prévias, introduzir
novos argumentos, atrasar acordos ou mudar a natureza das
discussões de um assunto para outro. A pressão cai sobre a
outra pessoa, quanto a colocar o novo negociador a par dos
argumentos e acordos passados.
Crescemos acostumados a inimigos, bem como a amigos.

Exigimos que ambos sejam previsíveis. Uma mudança no time
oponente é desconcertante. Será que o novo homem gosta de
nós ou não? Ele realmente quer dizer isso? Ele é melhor ou
pior? O que a mudança significa? Preferimos estabilidade,
mesmo dos nossos oponentes.
Um gerente de comprar que eu conheço usa esta tática

deliberadamente. Ele instrui seus subordinados a aprofundarem
discussões com demandas rígidas. Quando ambos os lados
estão exaustos e quase em um beco sem saída, o gerente
assume a negociação. O vendedor perde o equilíbrio. Ele fica
com medo de dizer qualquer coisa que ofenda o comprador ou
seu chefe, com medo depender a conta. O gerente toma a
iniciativa, exigindo de maneira forçada baixos preços e melhores
serviços do desconcertado vendedor. Lê geralmente tem
sucesso.
A introdução de sangue novo não significa sempre algo nocivo. É

um bom meio de promover uma postura conciliatória. Um beco-
sem-saída pode ser evitado ou idéias construtivas podem ser
promovidas, com a introdução de um novo líder. Às vezes
quando os temperamentos estão exaltados, uma mudança de
negociadores é a maneira de trazer a conversa de volta ao rumo.
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O que você deve fazer quando o negociador do lado oposto
desaparece ou muda de equipe?
1. Não se extenue repetindo velhos argumentos.

2. Seja paciente se o novo homem renegar acordos passados.
Ele provavelmente retornará a estes mais tarde.
3. Você pode achar boas razões para interromper conversar,
até que o participante original esteja presente.
4. Antecipe o modo como irá lidar comum a mudança.
5. Sinta-se livre para mudar sua posição, se ele mudar a dele.
6. Algumas mudanças significam fraqueza. Tente uma nova
oferta ou concessão.
7. Fale como novo homem em particular.
Mudar o negociador é uma velha tática de diplomacia. Não é de

modo algum pouco ética, nem o seu uso está restrito a qualquer
grupo étnico ou profissional. Homens de negócios, negociadores
governamentais e vendedores de carros em cada canto da terra
tem tentado usá-la, em várias ocasiões.

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FECHANDO O NEGÓCIO: ONZE MANEIRAS QUE
FUNCIONAM
Como você conduz negociações para um fechamento?

Sabemos o que acontece quando cada parte espera que a outra
tenha concedido tudo que podia, e que esforços adicionais
provavelmente não serão muito produtivos. No encerramento, as
partes isolam suas mentes de informações adicionais e tomam
uma decisão final.
A razão para a decisão final pode estar baseada em fato ou

intuição. Isto não importa. O importante, é que as expectativas
de ambas as partes cheguem juntas, e em seguida haja o
encerramento. As onze técnicas abaixo foram preparadas para
induzir o oponente para o encerramento:
1. |Comece com uma atitude positiva sobre o fechamento. Faça

repetidas solicitações de acordo, de um modo trivial. O tema
deve ser, “Se não agora, quando? Sabemos tudo que temos
que saber para concordar.”
2. Não fale muito ao solicitar fechamento. Falar impede que
ouça a resposta do oponente. Muito falatório pode ser
interpretado como sinal de ansiedade.
3. Continue perguntando ao oponente qual é o problema, se
não se chegar a um acordo. Ele provavelmente explicará sua
relutância, se tiver oportunidade.
4. Repetidamente assegure à outra pessoa, que ela é “expert”
em acordos. Continue lhe dando boas razões.
5. Não fique com medo de assumir que as coisas já estão
definidas. Se você é o comprador, peça ao vendedor uma
caneta para escrever o acordo ou pergunte como ele quer
que o cheque seja feito. Se você é um vendedor, pergunte
ao comprador onde ele quer que a entrega seja feita.
6. Conduza o oponente para um acordo, falando sobre detalhes
como as palavras de uma cláusula ou onde ele quer a

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entrega. Aja como se o acordo tivesse sido alcançado nas
principais questões e no preço.
7. Tome uma atitude física em direção do fechamento.
Vendedores podem começar a escrever o pedido.
Compradores podem dar ao vendedor um número de ordem
de compra e começar a apertar as mãos. Uma ação física,
reforça um comprometimento em direção ao fechamento.
8. Enfatize a possível perda de benefícios agora disponíveis,
caso não se chegue a um acordo logo. Algumas pessoas
não se alteram por ganhos, mas ficam muito motivados para
evitar perda. Como comprador, você pode mencionar que
está ultrapassando sua autoridade fazendo uma oferta tão
generosa, e que seu chefe pode não concordar caso haja
atraso em concluir a transação. O comprador também pode
deixar claro que outros concorrentes estão ansiosos para
mostrar que podem se sair bem se tiverem oportunidade. Um
vendedor pode ajudar um comprador a se direcionar para o
fechamento, educadamente mostrando que o estoque
poderá não estar disponível se passar muito tempo.
9. Forneça uma indução especial para o fechamento, que não
poderá ser oferecida mais tarde. Pode ser na forma de um
bônus no preço, pagamentos progressivos, equipamento
fornecido ou serviços especiais.
10. Conte uma história legitimando a transação.Mostre como
alguém ficou em situação difícil por deixar passar uma
oportunidade de acordo. Faça do fechamento uma
experiência real e desejável.
11. Não desista até ter ouvido muitos “não”. Um famoso
vendedor de seguros disse uma vez que nunca desiste até
ter ouvido pelo menos sete “não”.
Estas táticas foram provavelmente usadas por séculos através

de negociadores e vendedores do mundo todo. Visam
sensibilizar o oponente para um acordo, projetando uma atitude
que é agradável, persistente e positiva sem ser muito carregada.

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CONCESSÕES: PRÓS E CONTRAS
1. Dê a si mesmo espaço para negociar. Comece do alto se

você estiver vendendo, e de baixo se estiver comprando.
Tenha um motivo para começar por onde começou.
2. Faça com que o oponente inicie. Tenha todas as exigências
dele na mesa e mantenha as suas escondidas.
3. deixe o outro lado fazer a primeira concessão em questões
majoritárias. você pode ser o primeiro em tópicos
minoritários, se desejar.
4. Faça com que ele trabalhe por tudo que quiser. As pessoas
não apreciam receber algo sem fazer nada.
5. Conserve suas concessões. Mais tarde é melhor do que
agora. Quanto mais ele esperar, mas irá apreciar.
6. Concessões “olho-por-olho” não são necessárias. Se ele der
60, você pode dar 40. Se ele disser, “Vamos rachar a
diferença”, você pode dizer, “gostaria, mas não tenho
condições’”. Consiga algo para cada concessão.
7. Faça concessões que não dêem “nada”.
8. Lembre-se : “Eu considerarei isto” é uma concessão.
9. Não eleve as aspirações do oponente, dando muito ou muito
rapidamente. Vigie a quantia, o ritmo e a troca de padrão de
suas concessões.
10. Não tenha medo de dizer, “não”. A maioria das pessoas tem.
Se você disser “não” suficientes vezes, ele irá acreditar.
11. Não perca a trilha de suas concessões. Mantenha um
registro das suas e das deles.
12. Não tenha vergonha de desistir de uma concessão que você
já tenha feito. É o aperto final de mãos que conclui a
transação, e não os acordos intermediários.

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CONCESSÕES: O PADRÃO IDEAL
Existe algo como padrão ideal de concessão? A evidencia de

que existe está começando a se acumular. Aqui está o que
descobri em minhas experiências:
1. Compradores que começaram com ofertas baixas se saíram

melhor do que os que não fizeram.
2. Compradores que deram uma grande quantia em uma única
concessão, elevaram a expectativa dos vendedores.
3. Vendedores que desejavam ter menos, receberam menos.
4. Pessoas que deram só um pouco de cada vez se saíram
melhor.
5. Perdedores fizeram as primeiras concessões em questões
majoritárias.
6. Prazos forçaram decisões e acordos.
7. Negociações rápidas foram muito ruins para ambas as
partes.
8. Os homens que fizeram a maior concessão única em uma
negociação, se deram mal.

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BECO SEM SAIDA
Beco sem saída é uma das táticas mais poderosas em

negociação. Não há quase nada que teste tão eficientemente, a
força e resolução de um oponente. No entanto, a maioria das
pessoas evita becos sem saída como uma doença. Tem medo.
Pessoas que chegaram a um beco sem saída em minhas

experiências, ficaram frustradas. Continuavam tentando acordos
bem depois que as experiências estavam concluídas. Ficavam
zangados – zangados uns com os outros, zangados com os
limites de tempo impostos. Eles estavam felizes. Beco sem saída
não é divertido em condições experimentais. No mundo real, é
pior ainda.
Um psiquiatra que conheço, relaciona beco sem saída á

alienação. Ele me conta que um dos maiores medos do homem
é ser separado de outros. Os homens percorrem grandes
distancias para evitar a quebra de relacionamentos valiosos.
Experiências confirmam que o homem distorceria a realidade ao
invés de discordar de grupos semelhantes. Alienação e beco
sem saída têm um efeito traumatizante sobre as pessoas.
Todos nós chegamos a um beco sem saída em alguma ocasião.

Sabemos quão desconfortável é. Já que fomos a uma
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negociação desejando acordo, o impasse nos deixa com uma
sensação de fracasso. Tendemos a perder confiança e
questionar nosso próprio julgamento. “Havia algo que
poderíamos ter dito ou feito de maneira diferente? Haviam outras
concessões que poderiam ter sido feitas? Como o nosso chefe
encarará o beco sem saída? Deveríamos ter aceito a última
oferta? O beco sem saída refletirá em nossa reputação?” Estas
perguntas assolam ambas as partes.
Claro que os homens de negócios temem os becos sem saída.

Especialmente quando trabalham para grandes empresas. A
verdade é que um acordo ruim é mais fácil de ser explicado a
gerencia do que um beco sem saída. O que piora, é que outros
podem quebrar o impasse apenas fazendo uma pequena
concessão. O fato que a paralisação serviu para amainar o
oponente é rapidamente esquecido. Se você se colocar na
posição do comprador ou do vendedor, é fácil ver que beco sem
saída não é vantagem pessoal para eles. Não compensa o risco
ou trabalho extra que acarreta. Do ponto de vista pessoal,
sempre parece um movimento estúpido.
Beco sem saída é apenas uma das muitas táticas disponíveis

para um negociador.Merece ser considerada como qualquer
outra alternativa. Nem sempre é apropriada. Negociadores que
não tenham o apoio a gerencia, hesitarão em chegar a um beco
sem saída, mesmo quando quiser abrir sua mente para aceitar o
beco sem saída, estará propenso a melhorar seus acordos.
O que a gerencia deve fazer para ajudar o pessoal a usar becos

sem saída com mais freqüência? Deve ser observado que a
organização não iguale beco sem saída com fracasso. Deve ser
certificado que beco sem saída é rotineiramente considerado
como uma alternativa viável em planejamento. Deve propiciar o
tempo para coordenação e paciência, sem os quais becos sem
saída se tornam ineficazes. Talvez, acima de tudo, deve
reafirmar ao pessoal que beco sem saída não é igual a
fracasso.Os negociadores na organização, não devem temer que
becos sem saída levem os outros a questionar seus julgamentos
comerciais.
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O poder dos becos sem saída reside na compreensão do que
fazem para ambas as partes. É um severo teste de seu poder de
resolução e força. O comprador e o vendedor são amansados
após o beco sem saída. Ambos ficam mais desejosos de se
comprometer, especialmente se é encontrado um meio de sair
da situação. Os que querem tentar o beco sem saída, estão em
posição de conseguir melhores resultados. No entanto, como
todos nós sabemos, becos sem saída envolvem riscos. De
alguns becos sem saída, não se pode escapar.

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DEMANDAS E OFERTAS
Pessoas que dão a si mesmas espaço para negociar, se saem

melhor do que as outras. Minha experiência com inúmeros
executivos de compras confirma o que bons negociadores já
sabem:
1. Compradores se saem bem quando fazem ofertas baixas

2. Vendedores se saem bem quando fazem demandas altas
3. Vendedores que fazem demandas inesperadamente altas
tendem a se sair muito bem se são persistentes e não caem
em beco sem saída.
Demandas altas provaram mais uma coisa em minhas

experiências, algo que camelôs sabem por instinto. A demanda
alta do vendedor geralmente leva o comprador a iniciar com uma
oferta mais alta do que ele originalmente pretendia. Por exemplo,
um comprador e seu sócio podem concordar antes da
negociação em oferecer R$ 110 por um relógio. Após ouvirem
que a demanda do vendedor era R$ 1.100, se sentiram ridículos
em oferecer apenas R$ 110, e o que viria a seguir seria uma
oferta inicial de R$ 220 ou R$ 275 em resposta à alta demanda
do vendedor. Aconteceu mais de uma vez nas experiências.
Sindicalistas adicionaram outra dimensão à abordagem de

demanda alta. Vão às conversações com um caldeirão de
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questões. O grande número de demandas não apenas satisfaz
diferentes segmentos da associação, mas também permite que
ninharias sejam cedidas. Os sindicatos descobriram que o
caldeirão cria espaço para negociar. Diversas trocas de assuntos
podem ser feitas.
A técnica de demandas altas e concessões lentas, duramente

batalhadas, é bem forte. Elas ajudam a reduzir o nível de
expectativa do oponente. Em conjunto, dão ao negociador uma
chance de testar a força de um oponente e sua vontade de
permanecer firme.
Meu conselho é: se você compra, comece baixo; se você vende,

comece alto. Em qualquer caso, tenha uma boa razão para
começar onde escolheu para evitar uma aparência de
leviandade. Dando a si mesmo espaço para negociar, você pode
descobrir que está melhor do que pensou.

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ESCALADA
Escalada é uma das táticas mais eficazes em negociação. A

história do comércio é repleta de escaladas de sucesso. Se é
ético ou não depende de como, quando e porque é usada. Esta
é uma tática que cada comprador e vendedor deve conhecer se
quiser evitar ser explorado.
Escalada em sua forma não ética funciona assim: o vendedor e o

comprador concordam com um preço. No próximo dia o
vendedor aumenta seu preço. O comprador fica zangado mas
começa a negociar novamente. Eles se comprometem com um
preço final mais alto do que no acordo original. A tática pode, e
usualmente é utilizada tanto por compradores como por
vendedores.
As pessoas não tomam decisões facilmente. Quando uma

decisão é tomada, elas começam a se convencer de que é uma
boa decisão. Tendo passado pelo esforço de negociar, se decidir
e provar a si mesmas que a decisão é boa, estão relutantes em
reabrir o assunto. Caso no processo decisório eles tenham se
comprometido mais, contando a outros na organização que o
trato é razoável, torna-se mais difícil resistir à escalada. A
diferença entre o que eles pensavam que iriam conseguir e o
que eles conseguem, se torna relativamente pouco importante.

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Escalada pode ajudar um vendedor a provar que o preço que ele
originalmente propôs, é justo. Vários anos atrás, como
comprador de uma grande empresa, recebi uma proposta de R$
500 mil de um vendedor. O analista de custos e eu estávamos
convencidos de que os serviços poderiam ser comprados por R$
440 mil. Aproximadamente um mês depois, as negociações
tiveram inicio. O problema foi que o vendedor abriu a conferencia
demonstrando que sua oferta estava errada. Ele necessitaria de
R$ 600mil para fazer o trabalho. Isto abriu um rombo em nossas
expectativas. Desde este dia, eu não sei se a demanda de preço
de R$ 600 mil foi resultado de um erro ou não. Tudo que sei é
que foi um prazer comprar os serviços por “apenas” R$ 500 mil,
quando tudo acabou. Escalada é uma abordagem que alguns
vendedores usam para convencer um comprador de que
ofertaram a um preço muito apertado. Ajuda-os a provar sua
colocação.
Sempre que você como comprador ou vendedor quiser

comunicar sua resolução e dizer ao oponente que ele foi tão
longe quanto possível, escalada é uma alternativa ética.
A escalada funciona melhor do que merece. Há homens que não

hesitariam em usá-la em uma situação comercial, mesmo após a
assinatura do contrato. A primeira linha de defesa contra
escalada é uma melhor compreensão sobre porque e como ela
funciona. Uma série de medidas defensivas é discutida a seguir.

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MEDIDAS DEFENSIVAS PARA ESCALADA
O que pode ser feito para prevenir escaladas? As ações abaixo

estão à sua disposição:
1. Não aceite o blefe do oponente. Ele pode estar tão sem vontade
de começar novamente como você.
2. Consiga um alto depósito como caução. Se você estiver
vendendo uma casa ou carro, certifique-se de conseguir a maior
quantia possível como entrada.
3. Consiga tanto quanto possível, pessoas de alto nível para
assinar o contrato. Há pessoas sem ética que usam escalada
mesmo após a assinatura do contrato. Quanto mais nomes
houver no contrato, mas difícil se torna para estas pessoas
usarem a escalada.
4. Oponha-se a escalada. Mude sua oferta ou demanda.
5. Dê a si mesmo tempo para pensar.
6. Não seja tímido. Pergunte à parte oponente, antes da assinatura
do contrato, quais garantias dará contra escalada. Poderão lhe
oferecer segurança sólida, só por ter perguntado.
7. Considere com atenção, a possibilidade de sair da transação.
Estas medidas defensivas não são perfeitamente seguras. É

conveniente assumir que o escalador sabe o que está fazendo. Ele
deliberadamente decidiu que as vantagens de ganhar a questão são
boas. Teste a escalada vigorosamente. Você pode descobrir que ele
tem mais a perder do que você. O escalador não é bobo. É apenas
um jogador durão que não mercê uma vitória fácil.

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MANTER AS APARENCIAS
Supõe-se que os orientais são mais preocupados em manter as

aparências do que nós do ocidente. Isto é bobagem. Os
ocidentais preocupam-se tanto em manter as aparências quanto
outros povos. Talvez nossa preocupação esteja bastante
escondida, mas não deixa de existir. Averell Harriman foi certa
vez descrito como um negociador superior. O diplomata
estrangeiro que assim o descreveu, disse que Harriman era
especialista em achar soluções para manter as aparências em
problemas internacionais. Manter as aparências é uma das
grandes questões em todas negociações.
As pessoas negociam em dois níveis: pessoal e comercial. Uma

transação ruim para a empresa, pode não ser ruim para o
negociador. Se há uma boa explicação, pode permitir a um
homem justificar a transação para outros e assim manter a
confiança deles. Reciprocamente, se um individuo perde as
aparências negociando com outro, mesmo a melhor barganha
deixará um gosto amargo.
Todos os homens em uma necessidade de verificar o seu próprio

valor. Outras pessoas são espelhos nas quais o autovalor é
refletido. Quando outros reconhecem o nosso valor, é mais fácil
vê-lo em nós mesmos. Quando eles não reconhecem, há
problemas.
Quando a auto-imagem de um homem é ameaçada, ele se torna

hostil. Uns atacam, outros fogem e outros tornam-se apáticos,
mas todos ficam zangados. Experiências demonstram que os
homens, quando tem chance, retaliam a pessoa que ataca seu
ego. Os que perderam as aparências chegam até a sofrer
perdas, se assim fazendo puderem causar sofrimento a quem
deles abusou. A pesquisa sustenta claramente que os homens
cuja “aparência” é ameaçada, recuam. Quanto mais critico for o
ataque, menos informação será comunicada por quem está
mantendo as aparências. A perda das aparências torna-se
significantemente mais séria quando um homem é abusado
diante de seus amigos ou pessoas importantes para ele.

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Uma negociação dificilmente pode ser conduzida sem que se
questione a apresentação do outro homem. É necessário sondar
seus fatos e suposições. Estas sondagens não devem ser a nível
pessoal. Devem ser direcionadas para o negócio em questão e
não para a competência do adversário. Descobri que algumas
das frases abaixo ajudam a reduzir a tensão quando uma
posição é questionada:
1. “Com base nas suas suposições posso ver sua conclusão,

mas será que você considerou....”
2. “Há informações que talvez você não tinha à disposição”.
3. “Vamos ver a coisa desta forma.”
4. “A diferença entre nossos pontos de vista não é grande,
mas...”
5. “Acho que seus homens da produção o conduziram para a
direção errada”.
6. “Talvez haja outras razões que desconheço”.
7. “Isto certamente dá cobertura para várias interpretações,
mas acredito que...”
Podemos minimizar a hostilidade gerada quando um homem é

colocado em situação desagradável? Uma maneira é jogar a
culpa por erros e discrepâncias em terceiros como contadores,
advogados ou outras pessoas que não estejam mais na
companhia. Outra maneira é por a culpa em diferenças de
política, procedimentos ou sistemas de processamento de
dados. Esses “homens maus” servem para afastar a
responsabilidade da pessoa e dirigi-las para canais não
ameaçáveis.
Hostilidade também pode ser aliviada por meios positivos. Isto é

feito achando a maior quantidade possível de áreas de acordo.
Estas áreas em comum são então incorporadas em uma posição
que enfatize o que ambas as partes querem, ao invés de
enfatizar o que elas são contra.

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Conheço algumas pessoas que ainda acreditam que um ataque
pessoal forte compensa. Eu não. É perigoso abusar de outra
pessoa, não importa o quanto você esteja zangado ou quão
justificada seja sua posição. Sempre possibilite ao oponente um
meio de manter as aparências.

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VOCÊ NEGOCIA BEM?
UMA AUTO-VALIAÇÃO
Indique a resposta mais apropriada:
1. Você geralmente vai à negociação bem preparado?

(a) Muito freqüentemente
(b) Freqüentemente
(c) Às vezes
(d) Não muito freqüentemente
(e) Nunca
2. O quão desconfortável você se sente ao enfrentar conflitos

diretos?
(a) Muito desconfortável
(b) Bastante desconfortável
(c) Não gosta mas enfrenta
(d) Até que aprecia o desafio
(e) Recebe bem a oportunidade
3. Como você encara negociações?

(a) Altamente competitivas
(b) Na maioria competitivas mas em boa parte cooperativas
(c) Na maioria cooperativas mas em boa parte competitivas
(d) Muito cooperativas
(e) Meio cooperativas e meio competitivas

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4. Que tipo de transação você almeja?
(a) Uma boa transação para ambas as partes
(b) Uma melhor transação para você
(c) Uma melhor transação para ele
(d) Uma muito boa transação para você e , para ele, uma
melhor que nada
(e) Cada um por si próprio
5. Você gosta de negociar com comerciantes (mobília, carros,

etc)?
(a) Adora
(b) Gosta
(c) Não gosta nem desgosta
(d) Não gosta
(e) Odeia
6. Você é um bom ouvinte?

(a) Muito bom
(b) Melhor que a maioria
(c) Médio
(d) Abaixo da média
(e) Ouvinte pobre
7. Como você se sente em relação á situações ambíguas;

situações que tem vários prós e contras?
(a) Muito desconfortável. Como as coisas de um modo ou
de outro
(b) Levemente desconfortável
(c) Não gosta, mas sabe conviver com elas
(d) Não se pertube. Acha fácil conviver com elas
(e) Gosta desta forma. As coisas dificilmente são de uma
forma ou de outra

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8. Como você se sentiria negociando um aumento de 10% com
seu chefe, se o aumento médio no departamento é de 5%?
(a) Não gosta nem um pouco. Evitaria
(b) Não gosta, mas lograria fazê-lo relutantemente
(c) Faria com um pouco de apreensão
(d) Faria um bom caso e sem medo de tentar
(e) Apreciaria a experiência e a aguardaria ansiosamente
9. O quão bom é o seu julgamento em negócios?

(a) A experiência mostra que é muito bom
(b) Bom
(c) Tão bom quanto da maioria dos outros executivos
(d) Não muito bom
(e) Eu odeio dizê-lo, mas acredito não ser lá essas coisas
quando se trata de assuntos de negócios
10. Quando você tem poder, você o utiliza?

(a) Eu o utilizo na extensão que posso
(b) Eu o utilizo moderadamente, sem nenhum sentimento de
culpa
(c) Eu o utilizo no interesse da imparciabilidade, como eu a
vejo
(d) Eu não gosto de utilizá-lo
11. Como você se sente a respeito de estar pessoalmente

envolvido com a outra parte?
(a) Eu evito
(b) Sinto-me meio desconfortável
(c) Nem mau – nem bem
(d) Me atrai estar próximo a ele
(e) Eu saio do meu caminho para me aproximar. Eu gosto
desta forma

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12. O quão sensível você é em relação às questões pessoais,
enfrentando o oponente em negociação? (as questões
extranegócios, como segurança do trabalho, carga de
trabalho, férias, relacionamento com o chefe)
(a) Muito sensível
(b) Bastante sensível
(c) Moderadamente
(d) Não muito sensível
(e) Quase nada sensível
13. O quão comprometido você é com a satisfação do

oponente?
(a) Muito comprometido. Eu procuro me certificar de que ele
não saia ferido.
(b) Um pouco comprometido
(c) Neutro, mas espero que ele não saia ferido
(d) Fico um pouco preocupado
(e) É cada um por si
14. Você estuda cuidadosamente os limites do poder de outra

pessoa?
(a) Muito atenciosamente, Bastante
(b) Eu o peso
(c) É difícil fazê-lo, pois não sou o outro
(d) Eu deixo as coisas se desenvolverem na seção
15. Como você se sente ao fazer uma oferta muito baixa quando
você compra?
(a) Terrível
(b) Não muito bem, mas faço às vezes
(c) Só faço ocasionalmente
(d) Tento freqüentemente, e não me incomodo em fazê-lo

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(e) Faço disto uma prática regular e me sinto até que
confortável
16. Como você cede usualmente?

(a) Muito lentamente, caso ocorra
(b) Moderadamente lento
(c) Aproximadamente no mesmo passo que o outro
(d) Tento ceder mais rapidamente
(e) Digo logo minha melhor oferta
17. Como você se sente ao correr riscos que afetam sua

carreira?
(a) Corro riscos consideravelmente maiores que a maioria
das pessoas
(b) Arrisco um pouco mais que a maioria
(c) Arrisco um pouco menos que a maioria
(d) Corro pequenos riscos de vez em quando, mas não
muito
(e) Raramente corro riscos que afetam minha carreira
18. Como você se sente negociando com pessoas de status

maior do que o seu?
(a) Muito confortável
(b) Confortável
(c) Tenho vários sentimentos
(d) Um pouco desconfortável
(e) Muito desconfortável
19. Como você estava preparado para a negociação da última

casa ou do último carro que você comprou?
(a) Muito bem
(b) Bem
(c) Mais ou menos
(d) Nada bem
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(e) Sem nenhuma preparação
20. Como você costuma pensar quando não está sob pressão,
comparando com seus colegas?
(a) Muito bem
(b) Melhor do que a maioria
(c) Médio
(d) Um pouco pior que a maioria
(e) Não muito bem
21. Como você se sentiria se tivesse de dizer: “Eu não entendo

isto -, quatro vezes, após quatro explicações”?
(a) Terrível, eu não faria isto
(b) Bastante embaraçado
(c) Meio estranho
(d) Não faria sem me sentir mal
(e) Não hesitaria em fazê-lo
22. Como você encara as perguntas difíceis numa negociação?

(a) Muito bem
(b) Acima da média
(c) Mais ou menos
(d) Não muito bem
(e) Muito mal
23. Você faz perguntas para conseguir informações?

(a) Sempre
(b) Quase sempre
(c) Mais ou menos
(d) Quase nunca
(e) Nunca

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24. Você é uma pessoa calada “a respeito dos seus negócios”?
(a) Muito atenciosamente
(b) Bastante calada
(c) Calada
(d) Tendo a dizer mais do que deveria
(e) Falo demais
25. Que grau de confiança você tem a respeito do seu

conhecimento no seu campo ou profissão, com relação a
seus colegas?
(a) Muito mais confiança do que a maioria
(b) Mas confiança do que a maioria
(c) Médio – Mais ou menos
(d) Um pouco menos confiante
(e) Francamente, não muito confiante
26. Você contratou uma empresa para construir sua casa. O

serviço está na metade e sua esposa quer mudar o projeto,
porque deseja algo diferente. O contratante quer um valor
maior para efetuar a mudança. Você precisa dele. Como
você se sente a respeito desta negociação?
(a) Mergulharia de cabeça
(b) Pronto para resolver o problema, mas não ansioso
(c) Não gosto de resolvê-lo, mas teria que fazê-lo
(d) Não gostaria mesmo de resolvê-lo
(e) Odiaria o confronto

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INSTRUÇÕES
Para se auto avaliar, aufira o gabarito abaixo somando suas
respostas positivas e negativas separadamente. Subtraia
uma da outra.
Um resultado entre + 250 e + 340 indica que você já está

negociando bem.
Se você tiver um resultados entre + 180 e + 250, você já sabe

o que é necessário para se negociar com sucesso.
Resultados negativos porém, mostram que você precisa

aprender ainda mais as técnicas de negociação para poder
obter sucesso.

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GABARITO
1. (a) + 20 (b) + 15 (c) + 05 (d) -10 (e) - 20
2. (a) – 10 (b) - 05 (c) + 10 (d)+10 (e) - 05
3. (a) -15 (b) + 15 (c) + 10 (d) -15 (e) + 05
4. (a) + 10 (b) + 05 (c) - 10 (d) + 10 (e) - 05
5. (a) + 03 (b) + 06 (c) + 06 (d) -03 (e) -05
6. (a) + 15 (b) + 10 (c) 00 (d) -10 (e) - 15
7. (a) -10 (b) - 05 (c) + 05 (d) +10 (e) + 10
8. (a) – 10 (b) + 05 (c) + 10 (d) + 13 (e) + 10
9. (a) + 20 (b) + 15 (c) + 05 (d) -10 (e) -20
10. (a) + 05 (b) + 15 (c) + 10 (d) -05 (e) 00
11. (a) -15 (b) - 10 (c) 00 (d) + 10 (e) + 15
12. (a) + 16 (b) + 12 (c) + 04 (d) - 05 (e) -15
13. (a) + 12 (b) + 06 (c) 00 (d) - 02 (e) -10
14. (a) + 15 (b) + 10 (c) + 05 (d) - 05 (e) -10
15. (a) – 10 (b) - 05 (c) + 05 (d) + 15 (e) + 15
16. (a) + 15 (b) + 10 (c) - 03 (d) -10 (e) -15
17. (a) + 05 (b) + 10 (c) 00 (d) - 03 (e) -10
18. (a) + 10 (b) + 08 (c) + 03 (d) - 03 (e) -10
19. (a) + 15 (b) + 10 (c) + 05 (d) -05 (e) -15
20. (a) + 15 (b) + 10 (c) + 05 (d) 00 (e) - 05
21. (a) – 08 (b) - 03 (c) + 03 (d) + 08 (e) + 12
22. (a) + 10 (b) + 08 (c) + 02 (d) -03 (e) -10
23. (a) + 10 (b) + 08 (c) + 03 (d) 00 (e) - 05
24. (a) + 10 (b) + 10 (c) + 08 (d) -08 (e) -15
25. (a) + 12 (b) + 08 (c) + 04 (d) -05 (e) -10
26. (a) + 15 (b) + 10 (c) 00 (d) -10 (e) -15

APJ
REPRESENTAÇÕES
DESENVOLVIMENTO PESSOAL /
PROFISSIONAL /
MOTIVACIONAL/VENDAS/
REPRESENTAÇÃO/PROSPECÇÃO
"O encontro da preparação com a oportunidade gera o rebento que chamamos

sorte”.
Anthony Robbins
São Paulo, 2009.

Visão Geral do Segmento de Magazines e
Hipermercados/outros:
O segmento de Magazines e Hipermercados possui
particularidades que torna-o um mercado de grande interesse e ao
mesmo tempo de temor para quem deseja fornecer/TRABALHAR e/ou
distribuir seus produtos/serviços através das diversas redes nele
inseridas. Atualmente são 63 redes tendo ao todo aproximadamente
4.200 lojas e que são responsáveis por um faturamento anual de 70
bilhões de reais (vela ranking das 5 maiores redes), isto representa 7,0%
do PIB nacional e gera aproximadamente 800.000 empregos diretos.
RANKING NÃO ANUALIZADO

CLASSIFICAÇÃO Faturamento bruto sem Anualização em
EMPRESA SEDE
2006 2005 2006 (R$)
1 1 Carrefour Com. Ind. Ltda. SP 17.501.899.000
Companhia Brasileira de
2 2 SP 16.051.765.000
Distribuição
3 5 Walmart SP 9.042.870.646
4 4 Makro SP 5.008.256.489
5 3 Zafarri RG 3.478.972.569
RANKING ANUALIZADO
CLASSIFICAÇÃO Faturamento bruto com Anualização em
EMPRESA SEDE
2006 2005 2000 (R$)
Companhia Brasileira de
1 2 SP 16.550.402.598
Distribuição
2 1 Carrefour Com. Ind. Ltda. SP 16.520.321.760
3 4 Walmart SP 9.042.870.646
4 3 Makro SP 5.008.256.489
5 5 Zafarri RG 3.478.972.569
Obs: O ranking anualizado indica a incorporação do faturamento das

redes adquiridas pelas novas controladoras;
Segundo o relatório anual da Abras (Associação Brasileira de
Supermercados) 2007, para chegarem a níveis tão altos de faturamento
as redes tornaram-se altamente eficientes e exigentes, repassando essa
cultura conseqüentemente para seus fornecedores. A busca pelos
melhores índices de eficiência se faz presente no aumento da
rentabilidade por check-out, por metro quadrado, por funcionário e
conseqüentemente nos demais fatores sócio-econômicos que podem a
vir influenciar o desempenho dos grupos por exemplo: Estado,
sociedade, economia, fornecedores, prestadores de serviços, etc... (veja
quadros abaixo)
REGIÃO NORTE - NORDESTE - Eficiência Ano
Empresas Fat. por Loja Fat. por Fat. por Fat. por
(R$) Check-out m2 (R$) Func. (R$)
(R$)
1ª à 5ª 7.930.825 910.845 9.672 129.737
6ª à 10ª 14.408.272 1.104.995 10.357 124.420
11ª à 20ª 8.034.696 884.665 9.647 142.052
21ª à 30ª 6.291.649 645.831 5.021 87.620
REGIÃO CENTRO - OESTE - Eficiência Ano

(R$)
1ª à 5ª 14.902.848 1.134.338 9.565 131.070
6ª à 10ª 10.611.392 906.501 7.492 107.122
11ª à 20ª 8.202.367 874.142 7.480 105.339
21ª à 30ª 7.784.459 850.180 8.130 111.655
REGIÃO SUDESTE - Eficiência Ano

(R$)
1ª à 5ª 30.403.706 1.373.093 10.633 194.896
6ª à 10ª 26.726.380 1.223.391 11.314 147.509
11ª à 20ª 11.775.526 924.332 9.586 134.236
21ª à 30ª 13.488.578 1.091.364 10.851 121.093
REGIÃO SUL - Eficiência Ano

(R$)
1ª à 5ª 18.242.665 868.698 7.645 130.495
6ª à 10ª 7.444.392 702.685 6.372 102.446
11ª à 20ª 6.354.856 604.316 4.696 89.293
21ª à 30ª 4.035.822 716.641 5.759 104.934
O Gráfico I indica a participação percentual das regiões sobre o

faturamento em 2000. A região Sudeste contendo o maior nicho
populacional e de poder aquisitivo retém 54,3% do faturamento. Sendo
que a ampliação de investimentos em áreas pouco exploradas, como o
interior dos Estados e operações mais eficientes, contribuíram
significamente para o aumento de 1,2 pontos percentuais em relação ao
ano de 1999, segundo o relatório Abras.
Gráfico I: Participação das Regiões sobre o Faturamento em 2000 (%)
P a rt ic ip a ç ã o d a s R e g iõ e s s o b re o F a t ura me nt o e m 2 0 0 0 ( %)
11, 4
16 , 8
S ude st e
S ul
No rt e - No rde s t e
C e n t r o - Oe s t e
54 ,3
17 , 4
As regiões Norte e Nordeste com 16,8% sobre o faturamento,

teve como destaques os Estados da Bahia, Pernambuco e Pará, por
conta de investimentos em novas lojas, ampliações de área de vendas e
de horário de funcionamento das lojas, com abertura 24 horas e aos
domingos, entre outros. Na análise da região Centro-Oeste é importante
frisar que a Abras inclui, seguindo critério próprio, os Estados de Minas
Gerais e Rondônia estando portanto essa região com sua participação
estável (11,4%) em relação ao ano anterior. A região Sul teve uma
queda em participação fechando o ano de 2000 com 17,4% do
faturamento. Segundo especialista um dos principais fatores foram as
concorrências regionais e o fato de no Rio Grande do Sul ter havido a
proibição da abertura de lojas aos domingos, sendo que para esse
segmento de mercado o domingo já representa o terceiro dia em vendas.
As Seções e Respectivas Participações no Faturamento
Um outro fator analisado é a participação das seções dentro do

faturamento do segmento de magazines/home office e hipermercados.
Hoje são treze seções que possuem características distintas em forma
de negociação, logística e venda. (veja gráfico II)
Gráfico II: Participação das Seções
P a r t i c i p a ç ã o d a s S e ç õ e s ( %)
Ano B a s e : 2 0 0 0
21
Mer c. Seca
Mer c. Líquida 14, 9
13, 6
Fr ios / Latic.
Hig/ P er f um. 7, 6
Eletr o 6, 9
Bazar 6, 9
Açougue 6, 9
6, 7
Limpeza
6, 3
Hor tif r úti
Congelados 3, 3
P adar ia 2, 6
Têxtil 2, 5
P eixar ia 0, 8
0 5 10 15 20 25
Fonte: Abras/ACNielsen 2001;

O que a A P J visa para as Empresas?
Diante dos números apresentados anteriormente muitos

fabricantes e distribuidores ficam sedentos em vender seus produtos
para as redes, mas a maioria não sustenta mais de um ano sequer
nesse segmento. Por quê? Simples, pois para se chegar a níveis tão
altos de faturamento as redes tornaram-se altamente eficientes e
exigentes, repassando essa cultura conseqüentemente para seus
fornecedores. Diante de tais exigências muitos fornecedores potenciais
temem em entrar nesse tipo de negócio ou entram de forma deliberada,
sem profissionais gabaritados para tal responsabilidade e
conseqüentemente perdem-se ao longo da parceria. Portanto os
números e volumes são expressivos mas não são suficientes para
manter-se como fornecedor. São necessários outros fatores mais
simples, mas de tal importância que fazem com que sejam
determinantes para o sucesso e o fracasso do distribuidor nesse
mercado.
Empresas como Brastemp, Coca-Cola, Sadia, Procter & Camble,
Teca e Rider estão atuando nesse mercado a mais de 15 anos e ainda
perduram em suas negociações. Um exemplo de maior sucesso é a
Tramontina que fornece em nível mundial para a Rede Carrefour de
Hipermercados. Será que foi sorte? Preço? Produto? Não. Com certeza
é o resultado de um trabalho árduo e gratificante, onde foram realizados
projetos de renovação industrial, mudança de cultura organizacional e
principalmente a visão de negócio que permite saber qual o produto que
o cliente necessita na hora certa, no modo certo e no preço justo.
Sendo assim o que a APJ Representações oferece é a garantia da
inclusão de empresas como fornecedoras para as redes e trabalhadores
em vista dos cursos profissionalizantes motivacional. Possibilitando
através de sua experiência, neste nicho de mercado, que as empresas
em um prazo máximo de dois anos possam estar fornecendo para no
mínimo 60% das redes, dependendo do produto/serviço, com a eficiência
desejada, com o custo correto e com a parceria totalmente consolidada,
seguindo as diretrizes básicas que relatamos abaixo:
1° Etapa: Estudo da viabilidade da parceria;
- Exposição do segmento de Magazines/Home Office e

Hipermercados;
- Explanação sobre critérios de fornecimento e itens
complementares;
- Análise da concorrência;
- Avaliação e levantamento de proposições da Empresa;
2° Etapa: Negociações, Produtos/Serviços e Necessidades
Produtivas;
- Definição do ínicio de negociação com as Redes;

- Determinação do mix de produtos/serviços a serem
oferecidos e respectivas condições comerciais;
- Avaliação do processo produtivo e necessidades imediatas
p/ adaptação;
3° Etapa: Venda e Manutenção da Conta;
- Processamento de pedidos e controle de expedição;

- Suporte técnico ao cliente e ao consumidor final;
- Avaliação de novas perspectivas de negócios;
Quem é a A P J Representações?
Contando com mais de 26 anos de atuação comercial no
segmento de Magazines/Home Office e Hipermercados, a APJ
Representações possui a estrutura ideal para implantar (VENDER SEU
PRODUTO), alavancar e perdurar a relação comercial de Empresas com
as Redes desse segmento.
Tendo como principais características:

 Um corpo profissional de alto gabarito, com especializações de nível
nacional e internacional;
 Profissionais que atuam diretamente ou fazem o treinamento de seus
próprios funcionários, cursos individuais profissionalizantes
motivacional em áreas de grande responsabilidade, visando adequá-
las ao mercado;
 Intenso relacionamento com profissionais da área, o que permite
saber qual é a principal necessidade desse mercado, possibilitando
vantagens competitivas sobre os seus concorrentes;
 ABERTURA DE LOJAS
 PROSPECÇÃO DE NOVOS PONTOS LOJAS
 FRANQUIAS
Principais Empresas Inseridas:
 Sport Fitness;1997
 I.E.E.P.C – PETROBRAS/EPSON,dentre outras – INST
EDUCACIONAL
 Wingroup – CAMPING - 1999
 Forjaria Alvorada – MOVEIS ALUMINIO - 2002
 Empresas do segmento de Bebidas e Alimentos/Materiais de
Construção/Ferramentas/MOVEIS.
 ;2000
 COMERCIAL MOVEIS DE FERRO 2001
 QUEENS EQUIPAMENTOS GINASTICA 1996
 BELLA LINEA 2001
 BELLA ARTE 2001
 PLAST EQUIP – UTILIDADES 1982
 ALTEC 1984
 ALTRON 1988
 DICAZASHOW MOVEIS 2004
 LUIMARIE MOVEIS 2005
 AZEVEDO MOVEIS 2006
 MARVINI MOVEIS
 MMP METALURGICA MOVEIS
.
Áreas de Atuação Profissional, caso necessário:
Industrial/Comercial/Profissionalizantes e cursos motivacional:
 Implantação de ISO 9001:2000;
 Implantação de Gerenciamento por Diretrizes;
 Coordenação de Manutenção Preditiva;
 Cursos : FRENTISTA/MOTORISTA
PARTICULAR/VENDAS/COMERCIO EM GERAL
 I.E.P.P.C. INST EDUCACIONAL E PROFISSIONAL PQ
CAMARGO /PETROBRAS/EPSON
 Coordenação da Equipe de PPC - Planejamento, Programação e
Controle de Manutenção ;
 Implementação das normas ISO 9002 e ISO 14001;
 Desenvolvimento e implementação de programas de Qualidade e
Produtividade - 5S, CCQ, Sugestões;
 Implantação do Gerenciamento da Rotina e Padronização;
 Desdobramento de diretrizes e acompanhamento de metas em todos
os níveis;
Comercial, ponto chave da APJ REPRESENTAÇÕES E
CONSULTORIA:
 Implantação de Sistema Comercial com base em CRM;
 Utilização de ferramentas para prospecção de mercado, bem como
análise de novas oportunidades de negócios direcionados ao foco
comercial da organização;
 Desenvolvimento e implantação de sistema de Gestão Comercial com
base em metas e resultados;
 Elaboração e análise de relatórios estratégicos para as tomadas de
decisões em níveis hierárquicos específicos;
 Atuação junto ao corpo de vendas e clientes;
 Desenvolvimento e apresentação de treinamento para clientes e
equipe comercial;
 Domínio sobre a introdução e manutenção de empresas no segmento
de magazines e hipermercados,trabalhadores como promotores.etc..
 Elaboração de textos técnicos-comerciais para especificações,
Apostilas lançamentos e introdução de produtos no mercado;
 Participação em feiras e eventos;
 Cursos:FRENTISTA/COZINHEIRA/GOVERNANTA/MOTORISTA,PA
RTICULAR PALESTRAS MOTIVACIONAL/LOGISTICA
Onde atuamos:
Hoje a APJ Representações atua nas seguintes redes:
REDE DE MAGAZINE/HIPERMERCADO N° LOJAS
AMERICANAS.COM 1
MOVEIS GAZIN 54
SUCESSO MAGAZINE/JOMOVEIS/CREDIMOVEIS 58
ATACADÃO/CARREFOUR 436
BENOIT 41
BIG/SONAE/WALMART 265
EXTRA/BOM MARCHE/PÃODEAÇUCAR/ASSAI 45
BOM PREÇO S/A/WALMART 113
LOJAS BASE 18
BRETAS 36
CAMELO 17
CARREFOUR/DIA 285
CASA & VIDEO 36
CASA DA PRATELEIRA 8
CASAS BAHIA 458
COOP 11
CYBELAR 69
DADALTO S/A 36
DELTASSUL 86
DENOVO 09
COMERCIAL SÃO JORGE 50
FRANCO ELETRO 38
G. BARBOSA/WALMART 54
GLOBEX - PONTO FRIO 353
GRUPO PÃO DE AÇUCAR 484
INSINUANTE 346
C&C 36
CENTER CASTILHO 8
LEROY MERLÍN 22
LIDER – MAGAZAN/ARMAZEM PARAIBA 400
LOJAS AMERICANAS S/A 96
LOJAS ARNO/MAGAZINELUIZA 87
LOJAS BECKER 62
LOJAS DO BAU 136
LOJAS CEM S/A 180
LOJAS COLOMBO S/A 366
LOJAS BEMOL/RICARDO ELETRO 28
LOJAS FISCHER/AMERICA MOVEIS 66
LOJAS INSINUANTE 232
LOJAS MAHFUZ 36
LOJAS MAIA - F.S. VASCONCELOS 58
LOJAS PARAÍSO/CITYLAR/GABRYELLA 159
LOJAS PERNAMBUCANAS 253
LOJAS QUERO QUERO/ADVENT INTL (+ 200 LOJAS) 157
MAGAZINE LILIANE 92
MAGAZINE LUIZA S/A 378
MAGAZINE RABELO 26
MAKRO ATACADISTA S/A 75
MANLEC 30
MARTINS COM. E SERV. DIST. LTDA. 1
MERCANTIL SÃO JOSÉ 8
NOVO MUNDO 92
TOK STOK 19
RICARDO ELETRO 237
CONIBRA/CONIBASE/CONSTRUBEM 44
SHOPTIME 1
TELHA NORTE 16
VOLPATO 44
WAL MART – SUPERCENTER 46
CASA SHOW/CASA&VIDEO 76
Y YAMADA 39
ZAFFARI 54
ETNA 03
GRUPO ZEMA 154
TOTAL DE LOJAS APROX 5000
TOTAL DE REDES 64
Dentre Atualização e ou MUITAS outras;
Considerações Finais:
Esperamos através da explanação de nossas idéias ter mostrado algo

sobre o segmento de magazines, atacadistas, postos de gasolina e
hipermercados/comercio em geral cursos básicos profissionalizantes
motivacional e viabilizar o início de um trabalho conjunto, que permitirá a
sua Empresa/Instituto educacional/pessoa física a alcançar um mercado
de grande expressão comercial, que tornará você,a sua marca mais
forte, seus produtos bem mais difundidos e principalmente a obtenção de
maiores lucros e empregos, o que é o objetivo de todos nos.
"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado
de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada
vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo
nem a si mesmo, perderá todas as batalhas."
(Sun Tzu, A arte da Guerra)
APJ Representações
Magazines / Home / Home/Office /
Hipermercados/ Atacadistas
CNPJ 03.882.166/0001-77 – CORCESP – J
126944
Álvaro Perez Júnior

Artigo I. Gerente Gestor de contas
Cel: (11) 85300136
Fone/Fax: (11) 4169.6979
E-mail: apjrepbr@terra.com.br
Alvaro Perez Júnior

52 anos, brasileiro, divorciado
Res.: (11) 4169.6979 Rua Orobó, 80 -Granja Viana

Cel.: (11) 85300136 Carapicuiba – SP – 06364-340
e-mail : apjrepbr@terra.com.br
ÁREAS DE ATUAÇÃO
Gerencia de Vendas/Expansão/Lojas/Grandes Redes no Brasil
QUALIFICAÇÕES
 Graduação em Comercio Exterior/Tecnologia Mecanica

 Participação/Montagem de estandes para feiras
especializadas.
 Amplo conhecimento e vivência em negociações nas áreas
de vendas: Papel e Celulose, Plástica, Alimentício,
Química, Petroquímica, Farmaceutico e Automotiva, Linha
branca/Marron, dentre outros,PARA GRANDES REDES
 Elaboração de propostas técnicas e comerciais
 Licitações
 Formação de Preços / Contratos / Prest. Serviços
 Supervisão e liderança de equipe de vendas; técnica, call
center
 Desenvolvimento ponto loja.
 Logística / Sistema de Transporte /Abertura lojas/;
Atacado/Varejo
 Vendas pela internet
 Prospecção mercado Brasil e America Latina
 Informática
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Sou um profissional habituado a trabalhar em equipe, voltado a

metas e resultados, com facilidade de comunicação nos diversos
níveis e no treinamento de outros profissionais
Encaro desafios com muita responsabilidade.
Tenho convicção de que nas empresas onde atuei mantive uma

boa estabilidade, efetuei boas realizações profissionais e adquiri
respeito profissional de forma a ter boas referências. Possuindo
assim 28 anos de vivencia em vendas sendo no atacado ou
varejo,GRANDES REDES (informatica, móveis elertro/eletronicos,
etc).
Acreditando haver oportunidade em sua Empresa para um

profissional com minhas qualificações, permanecerei à sua
disposição para as entrevistas que desejar.
EMPRESAS
Móveis Di Casa
2006-atual
Móveis e Decoração
Gerente Nacional de Vendas Brasil / Magazines/EXPORT
IMPORT
Flexform Moveis e Importadora

2000-2006
Móveis para Escritório Office – Grandes Redes
Gerente Nacional de Vendas Magazines/ Lojas especializadas
Wingroup IFER
1999 – 2000
Diversos/Bazar/Fitness e Importadora
Gerente Nacional de Vendas / Pontos de Lojas/ Grandes redes
KIKO’S
1996 – 1999
Diversos/Bazar/Fitness e Importadora / Grandes Redes
Gerencia Geral Vendas Brasil / Magazines (62 lojas próprias/129
franquias)
Queens Ind. e Com.
1993 - 1996
Diversos/Bazar/Fitness e Importadora./ Grandes Redes
Gerencia Vendas Brasil / Produtos (28 lojas próprias/98 franquias)
Altron Ind. e Com.
1988-1993
Eletro/eletronico/Bazar e Importadora
Gerente de Vendas/produto para Grandes Redes
Altec Ind. e Com.

1984-1988
Comércio de Eletronicos / Importadora
Gerente de Vendas/produto para Grandes Redes
Plast Equip Motan S.A.

1979-1984
Comércio de utilidades Domésticas / Importadora
Supervisor de Vendas para Grandes Redes
FORMAÇÃO
 Comercio Exterior
Faculdades São Bento
 Tecnólogo Mecanico
UFMG
IDIOMAS
Inglês
Espanhol
VIAGENS INTERNACIONAIS
Estados Unidos
Alemanha
França
Filandia
Inglaterra

Como Fechar as Grandes Contas e Bons Negócios

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Como Fechar as Grandes Contas e Bons Negócios

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VENDER/COMPRAR

“Desenvolver suas habilidades como negociador é a chave

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

Ficher, Roger, and William Ury, Getting to Yes. Boston :

Karrass, Chester L., Give and Take. New York : Thomas Y.

Karrass, Chester L., The Negotiating Game. New York:

Karrass, Gary, Negootiating to Close. New York : Simon and

Nieremberg, Gerard I., THE Art of Negotiating. New York:

Nieremberg, Gerard I., Fundamentals of Negotiating. New York:

Dawson, Roger, You Can get Anything you Want. Arizona :

Cohen, Herb, You Can Negotiate Anything. New York : Batan.

Kellar, Robert E., Sales Negotiating Handbook. New Jersey :

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

II. . PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

A - O ÚNICO LIMITE DO PODER, É O LIMITE DE ACREDITAR

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

Você negocia bem?

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

A negociação é um processo social básico, utilizado para

Por que a negociação é importante para nosso sucesso pessoal

Imagine um dia típico em sua vida. Você negocia em sua casa,

Ao chegar ao trabalho você vai negociar com seus colegas,

Você também compra e vende carros, imóveis, terrenos,

Enfim, a negociação está sempre presente:

 na compra e venda de idéias

 na vida pessoal de modo geral

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

Toda negociação sempre é composta de três fases: análise,

Estas fases são interdependentes e importantes. Se houver um

Durante a análise, estudaremos porque estamos negociando,

No planejamento iremos decidir qual a melhor maneira de

A discussão em si é a síntese de todo o trabalho executado nas

O brasileiro, de um modo geral, não é um bom negociador. Ele

Na negociação, uma parte depende da outra. Um comprador não

Quando somos independentes de uma outra pessoa podemos,

Definição conjunta do problema

A primeira coisa que devemos fazer antes de iniciarmos a

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

A HISTÓRIA: Um negociante acaba de acender as luzes de

DECLARAÇÃO ACERCA DA HISTÓRIA: COLOQUE FALSO,

1. Um homem apareceu assim que o proprietário acendeu as

2. O ladrão foi um homem

3. O homem não pediu dinheiro

4. O homem que abriu a máquina registradora era o

5. O proprietário da loja de calçados retirou o conteúdo da

6. Alguém abriu uma máquina registradora

7. Depois que o homem que pediu o dinheiro apanhou o

8. Embora houvesse dinheiro na máquina registradora, a

9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário

10. A história registra uma série de acontecimentos que

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

Após ouvir a proposta de seu oponente, faça uma paráfrase.

A primeira dúvida que temos ao fazer a análise da negociação é:

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

Dois suspeitos são levados sob custódia e separados. O

NÃO CONFESSAR 1 ano cada 3 meses para prisioneiro B

CONFESSAR 3 meses para prisioneiro A 8 anos cada

Admitidamente é um quadro obscuro para ambos prisioneiros. O

Negociando Grandes Contas, Hipermercados/Magazines/Atacados – Álvaro Perez Júnior

Para o Prisioneiro A, a melhor alternativa é confessar e esperar

Sua Opção: [ ] Confesso [ ] Não confesso

A faixa de acordo está entre _ e