FINANZAS INTERNACIONALES

MSc. CARLOS FEDERICO PAREDES CASTILLO.

TANIA DORIS GONZÁLEZ RIVERA.

NEGOCIACIONES EXTREMAS

Lo que los soldados de EE.UU. en Afganistán han aprendido

sobre el arte de la gestión de alto riesgo, en situaciones de
altas apuestas.
 ¿Cuándo fue la última vez
que tomaste una decisión
difícil?

Imagina tomar decisiones

donde la vida de miles de
personas o de millones de
dólares están en juego…
Y que estas decisiones debas
tomarlas
¡¡¡Diariamente!!!
Pues en el ritmo de los negocios y las organizativas
actuales, este es el panorama que se vive.
Según estos ejecutivos, la negociación no es sólo
acerca de simples transacciones, se trata de la
adaptación a los rápidos cambios de la información y
las circunstancias.

Los Oficiales Militares de EE.UU.

Enfrentan este tipo de desafío
¡¡¡Todos los días de patrullaje!!!
En lugares como Afganistán e Irak, tratando de
persuadir a los líderes locales que sean cuidadosos
en compartir información valiosa y a la vez tratando
de distinguir al amigo del enemigo, equilibrando la
necesidad de proteger a sus tropas con la
necesidad de aumentar el apoyo indígena para los
intereses regionales y mundiales de Estados
Unidos.
Los negocios y los militares son contextos
diferentes, pero en ambos se enfrentan
Negociaciones Peligrosas…
Aquellas en que está en juego una intensa presión
sobre el líder.
En los últimos seis años, se ha estudiado cómo
se resuelven los conflictos y otras situaciones
en las que se presentan altos niveles de riesgo
y la incertidumbre son fuera de serie.
La mayoría de los expertos han concordado en
cinco estrategias altamente efectivas.
Algunos líderes empresariales y militares acaban la
negociación sobre la base de información incompleta
o incorrecta.
Empiece solicitando el punto de la otra persona o
del grupo. Use lo que aprenda para dar forma a los
objetivos de la negociación y para determinar cómo
los logrará.

Los negociadores en situaciones peligrosas tratan

de actuar con rapidez para reducir el nivel de
amenaza percibido.
EVITAR
 Asumir que conoce todos los hechos: “Es obvio que."
 Suponer que el otro lado está sesgado.
 Asumir las motivaciones de la otra parte y las
intenciones según usted evidentes y probablemente
nefastas.
EN SU LUGAR
 Sea curioso: "Me ayudan a entender cómo ven ustedes
la situación"
 Sea humilde "¿Qué tengo mal?“
Tenga mente abierta: "¿Hay otra manera de explicar
esto?"
“Una situación amenazante hace
que la gente quiera asumir que
están más en control de lo que
probablemente estén”.

Descubra las motivaciones de la

otra parte y sus preocupaciones.

Luego proponga soluciones

múltiples e invite a sus homólogos
para mejorar en ello.
EVITAR
 Hacer de composición abierta ofrece: "¿Qué quieres?"
 Haciendo ofertas unilaterales: "Yo estaría dispuesto a …"
 Simplemente aceptar (o rechazar) las demandas de la
otra parte.

EN SU LUGAR
 Pregunte: "¿Por qué es tan importante para usted?"
 Proponer soluciones para la crítica: "Aquí hay una
posibilidad, ¿Que podría estar mal?"
 El peligro a menudo tienta a los negociadores a
jugar duro, utilizando la coacción para hacer
negocios.

Utilice los hechos y los principios de la equidad

en lugar de la fuerza bruta, para persuadir a los
demás.

Ármelos con formas de defender sus

decisiones a sus críticos, y cree precedentes
útiles para las futuras negociaciones.
EVITAR
 Amenazas: "Es mejor que estar de acuerdo, o si no ...
 Arbitrariedad "Lo quiero porque lo quiero“.
 Cerrarse a algo: "En ningún caso estoy de acuerdo en
considerar-o incluso-que la propuesta".
EN SU LUGAR
 Apele a la justicia: "¿Qué debemos hacer“.
 Apele a la lógica y legitimidad: "Creo que esto tiene
sentido, porque ...."
 Considere perspectivas de los constituyentes: "¿Cómo
puede cada uno de nosotros explicar este acuerdo a los
colegas?"
Cuando está mucho en juego y los riesgos son más
elevados, las empresas y líderes militares son a
menudo tentados tomar el camino fácil y rápido de
los recursos de negociación en busca de ayuda.

Hacer frente a problemas en las

relaciones cara a cara.

Asumir compromisos adicionales para

fomentar la confianza y la cooperación.
EVITAR
 Tratar de "comprar" una buena relación.
 Ofrecer las concesiones para reparar las violaciones
de la confianza, ya sea real o sólo percibida.
EN SU LUGAR
 Explore cómo la ruptura de la confianza puede haber
ocurrido y cómo remediarlo.
 Haga concesiones, sólo si son un medio legítimo
para compensar las pérdidas a causa de su
incumplimiento o compromisos rotos.
 Trate a las contrapartes con respeto, y actúe como
líder para los suyos.
 Conscientemente cambie el juego para
no reactivar a la contraparte.

Tome las medidas necesarias para dar

forma al proceso de negociación, así
como el resultado.

Ceder en temas críticos puede crear una

exposición al riesgo mucho más allá de
la amenaza inmediata.
EVITAR
 Actuar sin medir cómo sus acciones serán percibida y cual será la respuesta.
 Hacer caso omiso de las consecuencias de una acción determinada para el
futuro, así como las negociaciones en curso.

EN SU LUGAR
 Hablar no sólo sobre los problemas, sino sobre el proceso de negociación:
"Parece que estamos en un punto muerto, tal vez deberíamos pasar más
tiempo explorando nuestros propios objetivos y restricciones."
 Ralentizar el ritmo: "No estoy dispuesto a aceptar, pero prefiero no alejarme
tanto. Creo que esto garantiza una mayor exploración. "
 Emitir advertencias sin hacer amenazas: "A menos que usted está dispuesto a
trabajar conmigo hacia un resultado mutuamente aceptable, no puedo
permitirme el lujo de pasar más tiempo negociando".