Professional Documents
Culture Documents
1
İÇİNDEKİLER
1. Giriş
2. Süreç Yönetiminin Gelişimi
2.1. Organizasyon Yönetimindeki Anlayışlar
2.1.1. Klasik Yönetim Düşüncesi
2.1.2. Neoklasik Organizasyon Kuramları
2.1.3. Modern Organizasyon Kuramı
2.1.3.1. Sistem Kavramı Ve Sistem Yaklaşımı
2.1.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
2.1.4. Çağdaş Yönetim Anlayışı
2.1.4.1. Toplam Kalite Yönetimi
2
4. Süreç Değerlendirme
4.1. Süreçlerle İlgili Bilgi Toplama
4.1.1. Kritik İş Süreçlerinin Belirlenmesi
4.1.2. Süreç Sahibinin Ve Süreç Takımının Belirlenmesi
4.1.3. Sınır Ve Arayüz Belirleme
4.1.4. Müşteri- Üretici - Tedarikçi Modeli
4.2. Müşteri Görüşmeleri
4.2.1. Müşteri Görüşmeleri İle Elde Edilmesi Gereken Bilgiler
4.2.2. Müşteri Önem/ Performans Matriksi
4.2.3. Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)
4.3. Süreç Tanımlama
4.3.1. Süreç Haritasının Hazırlanması
4.3.2. Süreç Katılımcılarının Belirlenmesi
4.3.3. Kontrol Noktalarını Belirleme
4.3.4. Ölçüm
4.3.5. Grafiksel Gösterim
4.3.5.1. Histogram Hazırlama
4 4.3.5.2. Performans Grafiğinin Hazırlanması
4.3.6. Süreçlerin Puanlandırılması
5. Süreç Analizi
5.1. Sürecin Kıyaslanması
5.2. Çözümlerin Geliştirilmesi
5.2.1. Hedef Performans Seviyeleri Belirlenmesi
5.2.2. Süreç Haritasının İncelenmesi
5.2.3. Kök-Neden Analizinin Yapılması
5.2.3.1. Problemin Tanımlanması
5.2.3.2. Kök Nedenlerin Belirlenmesi
5.2.4. Çözüm Alternatiflerinin Geliştirilmesinde Kullanılan Kalite
Araçları
5.2.4.1. Sebep-Sonuç Diyagramı
5.2.4.2. Akış Diyagramı
5.2.4.3. Pareto Diyagramı
5.2.4.4. Dağılım Diyagramı
3
5.2.4.5. Kontrol Diyagramı
5.2.5. Süreç Geliştirme Yaklaşımları Ve Eleştirileri
5.2.5.1. Kalite Bazlı Geliştirme
5.2.5.2. Süreç Değer Analizi
5.2.5.3. Enformasyonel Sistemler
5.2.5.4. Faaliyet Bazlı Maliyetlendirme
5.2.5.5. Endüstri Mühendisliği
5.2.6. Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi Ve Değerlendirilmesi
5.2.7. Katılımın Sağlanması
6. Süreç Geliştirme
6.1. Pilot Uygulama
6.2. Uygulamanın Yerleştirilmesi
6.2.1. Süreç Projelerinin Oluşturulması
6.2.2. Süreç Projelerinin Planlanması
7. Uygulama
7.1. İşletme Tanıtımı
7.2. Süreç Değerlendirme
7.2.1. Kritik İş Sürecinin Belirlenmesi
7.2.2. Sınır Ve Arayüzlerin Belirlenmesi
7.2.3. Süreç Hiyerarşisi
7.2.4. Sınır Ve Arayüz Belirleme
7.2.5. Müşteri Önem / Performans Matriksi
7.2.6. Süreç Haritasının Hazırlanması
7.2.7. Performansının Grafiğinin Hazırlanması
7.2.8. Sürecin Puanlanması
7.3. Süreç Analizi
7.3.1. Çözümlerin Geliştirilmesi
7.3.1.1. Sebep Sonuç Diyagramı
7.3.2. Çözüm Önerisi
8. Sonuçlar
9. Kaynaklar
4
Önsöz
Daha çok insan daha çok bilgi kullanır duruma geldikçe ve katı
hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız karar
alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu da
toplumun gelişimi ile paraleldir.
Dolayısıyla eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe ön
plana çıkmakta, kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya
yönelmektedirler.
5
Bu çalışmada, süreç yönetimi kapsamındaki temel kavramlar, ilkeler,
süreçlerle yönetim yaklaşımları ile organizasyon yapı arasındaki ilişkiler ve
süreç yönetimi ile ilgili Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş. şirketindeki uygulama
yer almaktadır.
1. GİRİŞ
İster ulusal isterse çok uluslu bir şirket olsun, en başarılı şirketler,
değişen ihtiyaçlarını zamanında tespit edebilen, bu doğrultuda gerekli
önlemleri geliştiren ve uygulayanlar olacaktır. Özellikle son on yıl içerisinde,
dünyada ve ülkemizde meydana gelen gelişmeler bizlere değişimin
gerekliliğine açıkça göstermektedir.
1950 ve 1960’lı yıllarda şirketlerin en önemli kaygısı sürekli artan
talebi karşılayabilmek için kapasitenin nasıl artırılabileceği ile ilgiliydi.
Standart piramit örgüt yapısı, hızlı büyümeyle uyumlu bir örgüt yapısıydı.
Kapasite artırıldıkça alt kadrolar zenginleştirilir (daha fazla eleman istihdam
edilir) ve başlarına bir yönetici oturtularak sorun kolayca halledilirdi. Standart
piramid yapısı planlama ve kontrol için uygundu. İşler parçalara bölünür,
beklentiler planlanır, sonra bu planlara bakılarak kontrol gerçekleştirilirdi. İşler
fazlasıyla standartlaştığından tekrarlamalı ve son derece basitti. Talep bol ve
pazar aç olduğundan şirketlerin ana sloganı önce üreteyim sonra satayım
şeklindeydi. Oysa günümüzde her şey fazlasıyla değişken ve planlanamaz
ve dolayısıyla kontrol edilemez hale gelmiştir. Şirketler ne pazar büyüme
oranlarını, ne müşteri talebini, ne ürün dayanıklılık sürelerini, ne teknolojik
değişim hızını, ne de rekabet türünü tam isabetle tahmin edebilmektedir.
6
hizmetlerle ilişkilerinin geçici olması söz konusu olmuştur. Böyle bir durumda
değişim kaçınılmazdır. Organizasyonlar her zaman “performans” için
çalışagelmişlerdir. Tüm örgütlerin tüm zamanlardaki temel beklentisi ve
kaygısı çoğu zaman yüksek performans olmuştur. Ancak performans her
zaman her şirket tarafından aynı şekilde tanımlanmamıştır. Bazı şirketler için
karlılık yüksek performans göstergesiyken, diğerleri pazar payını yüksek
performans olarak anlamışlardır. Bazı zamanlarda kalite, bazen maliyet
bazen müşteri, kimi zaman da verimlilik şirket performansının odaklandığı
noktalar olmuştur. Bugünün örgütleri, ısrarcı ve sürekli değişen bir ortamında
yaşamaktadırlar. Karmaşıklık, hız, değişkenlik ve belirsizlik bugünün iş
dünyasının her an yüzleştiği olgulardır. Bu açıdan performans sağlamak
isteyen bir organizasyonun temel mücadelesi, her şeyden önce değişimle
baş etmek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunu başaramayan bir şirket, başka
bir şeyi de başarma fırsatını yakalayamayacaktır.
Özetle değişimle baş etmek performans sağlamanın ön koşulu
olmuştur. Değişimle baş etmek isteyen organizasyonların temel becerileri,
kendi kendilerini değiştirebilme ve yenileyebilme yeteneğidir. Bunun adı da
organizasyonel esnekliktir. Esneklik, örgütlerin çevresel değişkenliğe cevap
verme gücüdür. Bu açıdan bakıldığında, performans üretebilecek şirketler
ancak ve ancak esnek organizasyonlardır.
AMAÇ
Etki
Değişim Firma Performans
Tepki
Çevre değişkenliği
7
Firma yönetsel Firma performansı Firma kurumsal
özellikleri özellikleri
Örgüt esnekliği
8
İş görenler birinci planda maddi gereksinimlerini tatmin etmek için
çaba gösterirler. Bunu doğal sonucu olarak, iş görenleri çalışmaya
isteklendirmede kullanılabilecek en önemli araç paradır.
Ortalama bir iş gören başkaları tarafından yönetilme ihtiyacı duyar
ve detaylı bir yön verme ve denetim süreci olmadan gücünü
başkalarının gücü ile uyumlaştırmayı başaramaz.
İş gören için iş güvenliği, karar verme ve iş başarma özgürce
davranabilmekten çok daha büyük önem taşır.
B) Geleneksel yönetim kuramının örgüte ilişkin varsayımları
Bir örgütün verimliliğinin yükseltilmesi tamamiyle teknik bir sorun
olup kıt kaynakların en ekonomik şekilde kullanılmasına bağlıdır.
Örgütte işlemler en ince ayrıntısına kadar belirlendiği taktirde işçiler
daha üretken biçimde çalışır ve buna bağlı olarak örgütsel verimlilik
artar.
Gelecek hakkında kesin bilgiler edinmek ve bu bilgilere dayanarak
örgütsel eylemlere ilişkin ayrıntılı planlar hazırlamak mümkündür
ve gereklidir.
Yönetim örgüt üyelerinin insana ilişkin sorunlarıyla değil fakat işe
ilişkin sorunlarıyla ilgilenmelidir.
Uzmanlaşma her işçinin belli bir işte uzmanlık kazanmasını
mümkün hale getireceğinden bireysel dolayısıyla örgütsel
verimliliği yükselmede gerekli ve yararlı bir olgudur.
Örgütte otorite ve karar verme yetkisi en yüksek kademe
yöneticide toplanmalıdır.
Yönetim fonksiyonları insan ve çevre unsurları dikkate
alınmaksızın her yerde ve her zaman geçerli bilimsel prensiplere
uygun olarak yerine getirilmelidir.
9
düşüncesinde bir “okul”, yönetim uygulamalarında da bir “akım” halini
almıştır.
Neoklasik teorinin doğuş ve gelişmesine öncülük yapan düşünürlerin
hemen hemen hepsi psikoloji, sosyoloji, sosyal-psikoloji ve antropoloji gibi
çok değişik davranış bilimleri alanlarından geçmişlerdir. Bu sebeple, söz
konusu yazarların örgüt ve yönetim kuramına en önemli katkıları, örgüt yapısı
içinde insanın nasıl davrandığını ve neden o şekilde davrandığını ve yapı ile
davranış arasındaki ilişkileri açıklamaları olmuştur. Neoklasik teori bir örgütün
etkinliğini belirleyen unsurun insan unsuru olduğunu göstermeye çalışmıştır.
Bu yaklaşım geleneksel kuramların ekonomik rasyonellik anlayışını esas
almakla beraber buna birde insanın yalnızca maddi yönden değil sosyo-
psikolojik yönden de tatmin edilmesi boyutunu ilave etmiştir.
10
zenginleştirilmesi ve iş değiştirme kavramları ilk kez ortaya
atılmıştır.
• İşin salt içeriği değil, işi etkileyen çevresel faktörlerin de dikkate
alınması; işi planlayan yöneticinin bu planlama sırasında
çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate alması gerektiği öne
sürülmüştür.
• Organizasyonu departmanlara ayırmada da beşeri hususlara
ağırlık verilerek, fonksiyonel bölümlendirme yerine, ürün yada
bölge ölçütüne dayalı bölümlendirme tercih edilmiştir.
• Klasik teorinin tek yönlü etkinlik ve verimlilik amacına, Neo-klasik
teori çalışanları tatmini ve gelişmelerinin sağlanması gibi beşeri
amaçlar eklemiştir.
• Daha etkin haberleşme ve yüksek moral açısından daha uygun
görülen az kademeli organizasyon şeklinin bir gereği olarak,
yönetim alanının geniş tutulması öngörülmüştür.
2.1.3. Modern Organizasyon Kuramı (1960-1980)
Geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımlarının yönetim ve örgüt
sorunlarını çözmede yetersiz kalması, bu alanda yeni araştırmaların ve yeni
yaklaşımların geliştirilmesini zorunlu kılmıştır. Özellikle, iki kuramın
işletmedeki insan öğesine çok değişik ve ekstrem açılardan yaklaşmaları bu
konuda bir orta yolun bulunmasını gerektirmiştir. İşte, modern yönetim
kuramı, daha önce ortaya çıkan iki yaklaşımın kısmi olmanın doğurduğu
eksiklikleri telafi etme ve bunların olumlu yönlerini uyumlaştırma ihtiyaç ve
gereğinden kaynaklanmıştır. Bu teorinin oluştuğu 1950-1960’lı yıllarda
geliştirilen yöneylem araştırması, sayısal karar teknikleri gibi yenilikler de bu
kuram üzerinde büyük etki yapmıştır.
Bu kuram “sistem kuramını” ve “durumsallık kuramını” içermektedir.
2.1.3.1. Sistem Kavramı ve Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımı veya sistem kuramı tek başına bir disiplin olmaktan
çok, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir
düşünce tarzı, bir yönetim felsefesi, bir yöntem ve bir yaklaşımdır. Sistem,
belirli parçalardan (alt birimlerden veya alt sistemlerden) oluşan, bu
11
parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan ve belirli bir amaç için bir
araya gelmiş olan bir bütün olarak tanımlanabilir.
Sistem yaklaşımının temelinde “sistem” olarak ele alınan bütünün
amacının gerçekleşmesi vardır. Bu görüşe göre, önemli olan bütündür,
parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir. Sistem yaklaşımının
yönetim düşüncesine getirdiği en önemli yenilikler ve katkılar şöyle
özetlenebilir:
Bu yaklaşım, organizasyonları, çevreleri ile ilişkili açık bir sistem
olarak aldığından; çevresel faktörlerdeki değişimlere uyabilmek için
bünyelerinde değişiklik yapabilmelerine olanak tanınmıştır.
Sistemin parçaları olan alt sistemler arasındaki karşılıklı ilişki ve
bağlılığın vurgulanması yoluyla, organizasyonların neler olduğuna
ek olarak, bunların nasıl ve niçin olduklarının da açıklanmasını
sağlamıştır.
Organizasyonu etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir
arada görmeyi sağlayarak, daha sağlıklı bir genelleştirmeyi
olanaklı kılmıştır.
Yöneticilerin, tüm organizasyon sisteminin amaçlarını, bir bütün
olarak ve açık anlaşılır biçimde tanımlayarak ele almalarını
gerektirir.
2.1.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
Sistem yaklaşımının, 1970’li yıllardan itibaren yapılan bir dizi
araştırmalarla, örgüt çevresi içindeki durumuna göre değerlendirilmesi yoluna
gidilmiştir. Bu yolla durumsallık yaklaşımı ortaya çıkmıştır.
Adından da anlaşılacağı gibi bu yaklaşım, işletme yönetiminde içinde
bulunan “durum”lara veya “koşullar”a ağırlık veren bir yaklaşımdır. Bu model,
her işletme için geçerli olabilecek bir yönetim uygulaması yerine, her
işletmenin içinde bulunduğu duruma göre, o durumda en uygun sayılacak bir
yönetim uygulaması bulmayı amaçlamaktadır. Durumlar değişince, yönetim
uygulaması da değişecektir.
Durumsallık yaklaşımı, geleneksel, davranışsal ve sistem
yaklaşımlarının yerini alan yeni bir yaklaşım değil, ancak, onlarla birlikte ele
12
alınan o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini
araştıran bir yaklaşımdır.
2.1.4. Çağdaş Yönetim Anlayışı
13
ve sosyal açılardan gelişmişlik düzeylerine bağlıdır. Yaşanan değişim süreci
toplumları, toplumları oluşturan bireyleri, sosyal kurumları ve sistemleri
yukarıda da belirtildiği üzere sosyal ve ekonomik gelişmişlik düzeylerine göre
etkilemekte ve bunların da yeni şartlara uyum sağlayacak şekilde değişmesi
yönünde baskı yapmaktadır. Bilgi üretiminin artması ve bireylerin bu bilgi
kaynaklarına erişebilirlikleri ölçüsünde, sanayi toplumundan bilgi toplumuna
geçiş süreci gerek üretici gerekse tüketici kimliğiyle bireylerin yeteneklerinin
ve beklentilerinin artmasına neden olmaktadır.
Artık bireyler hakları için mücadele etmek zorunda olduklarının
bilincine varmakta, mucizeler beklemek yerine problemleri analiz etmek,
gözüken sebepleri diğer bir deyişle belirtileri değil, asıl nedenleri ortadan
kaldırmak ve bu amaçla mevcut durumu düzeltici önlemler almak zorunda
olduklarını anlamaktadırlar. Bu nedenle yakın bir zamana kadar sözü bile
edilmeyen tüketici şikayetleri duyulur olmuş, günlük gazeteler bu konulara
sütunlarını açmış, tüketici köşeleri oluşturmuşlardır.
15
karar alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu
da toplumun gelişimi ile paraleldir.
17
Şirketlerde ve kurumlarda değişim ihtiyacını doğuran verimlilik artışı ve kriz
dönemleri dış etkilerin sonucunda oluşmaktadırlar. Yönetimde değişim
döngüsünde yer alan dış etkiler çeşitlendirilebilir.
21
Organizasyonun performansı ise düşmektedir. Bundan dolayı yapılması
gereken süreç odaklı çalışmaktır.
Yeniden yapılanma için herkes için kabul görmüş bir yöntem yoktur. İş
süreçleri sonsuz sayıda değişkenlik ve farklı yapıya haizdirler. Ayrıca süreç
üzerinde değişiklikler yapılması, mevcut yapıyı bozma riski, organizasyonun
belli bir kültüre sahip olmasını gerektirir. Dolayısıyla bütün süreç
yapılandırmalarını tek bir metodolojiye zorlamak mümkün değildir.
Yapılanmanın bir iskelet yapısının belirlenmesiyle örgütler için gerekli
adaptasyonlar söz konusu olabilecektir.
Sürekli gelişim evresi yeniden yapılanmanın bir parçası olmamakla
birlikte, süreçlerdeki problemlerin devamlı olarak çözümlenmesi bu sonucu
doğurmaktadır. Yapılacak değişiklik ve yerleştirmeler süreç sahibinin denetimi
ve kontrolü altında gerçekleşir.
İş süreçlerinin yeniden düşünülmesi ve süreç odaklı olmaktaki temel
amaçlar şunlardır:
Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir.
Çeşitli adımların sorumluluğu birleştirilir ve buna vaka ekibi adı verilir.
Süreç sorumluluğunun bir ekibe verilmesi paslaşmaları, hata, gecikme
gibi tehlikeleri ortadan kaldırır.
Kararları elemanlar verir. Süreç yönetiminin uygulanmasıyla şirketler,
vaka ekiplerine çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay
olarak birleştirmenin yanı sıra dikey olarak da birleştirmektedir. Dikey
birleştirmede, elemanlar, yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek
yerine kendileri karar verirler. İşi hem yatay hem dikey birleştirmenin
yararları, gecikmelerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi,
müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanların yetkilerinin
artırılmasıdır.
Sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Çizgiselliğin
yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir.
İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
Kontrol ve denetimler azaltılır.
22
Mutabakat en aza indirgenir. Süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı
azaltılarak mutabakat yapılmasını gerektiren birbirleriyle uyumsuz veri
alınması olasılığı azaltılır.
Her sürecin müşterisi vardır ve sürece odaklanmak müşteriye
odaklanmayı sağlamaktadır.
Çıktının nerede oluştuğu ve nereye ulaştığına bakmak yapılacak işlere
değer katmak açısından önemlidir.
Sürecin sınırları, müşterileri ve tedarikçileri belirlenerek daha iyi iletişim
sağlanır ve ihtiyaçlar doğru bir şekilde belirlenir.
Sürecin işlediği bütün departmanlardan geçerek süreci yönetmek bütün
departmanları tek tek yönetmekten daha az risklidir.
Süreç sahiplerinin atanmasıyla fonksiyonel organizasyonlarda yer alan
sorumluluğun bölüştürülmesi ortadan kalkmış olur.
Süreçlerin yönetimi zamanın ve kaynakların etkin bir şekilde yönetimini
sağlamaktadır.
23
Yukarıda verilen ve benzeri tanımlardan hareketle bir süreç yalın bir
biçimde şöyle tanımlanabilir: "Belli girdileri içeren, ve belli çıktıları üreten,
katma değerli çabalarla karakterize edilen, birbirleriyle ilişkili iş faaliyetleri
kümesidir.”
İş süreçleri:
♦ Birbirleriyle ilişkili tekrar eden faaliyetler olup yatırımın kaynaklarını yararlı
kılar.
♦ Hedef ve amacı belirler.
♦ Belirlenmiş ve ölçülebilir sonuç veya ürünlere ulaşmayı amaçlar.
♦ İç ve dış müşterileri vardır.
Şekil 7: İş Süreci
Pazar
24
Herhangi bir
işletme
Sermaye
Hammadde Ürün/Hizmet
Kaynaklar
Teknoloji
İnsan kaynağı
Satış
Ürün/Hizmet
Rekabet
25
Sürecin temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz:
⇒ Tekrarlanabilir olma
⇒ Tanımlanabilir olma
⇒ Ölçülebilir olma
⇒ Katma değer yaratmak
⇒ Kesinlikle bir sorumlunun bulunması
⇒ Fonksiyonlar arası olma
⇒ Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme
olarak sıralanabilir.
Tekrarlanabilir olma: Tekrarlanabilir olan bir döngü standartlaştırılabilir. Bir
taraftan işlem basitleştirme ve standartlaştırma çalışmaları yapılırken, diğer
taraftan süreç üzerinde kontrol noktaları tanımlanabilir ve istatistiksel olarak
karar vermeye yönelik analizler yapılabilir. Süreklilik gösteren bir döngü
üzerinde yapılacak en küçük bir geliştirme faaliyeti bir kazanç olarak
gösterecektir. Bir sürecin tekrarlanabilir olması neden önemlidir? Süreç
üzerinde çalışmalar yapmak belli bir kaynağın bu çalışmalara ayrılmasını
gerektirmektedir. Süreç üzerinde gerçekleştirilecek her türlü teşhis, geliştirme
ve standardizasyon faaliyetinin kendini geri ödemesi gerekmektedir. Başka
bir değişle süreç üzerinde organizasyona ekonomik bir getirisi olmalıdır. Bu
nedenle süreçler belirlenirken tekrarlanan işlemler süreç olarak tanımlanır.
27
Girdi: Girdiler, bir sürecin üzerinde dönüşüm sağlayacağı ve katma değer
yaratacağı ve dönüşüm sağlamada kullanacağı unsurlardır. Bunları üç başlık
altında toplayabiliriz:
Kaynak: Somut fiziksel girdiler (malzeme, para, enerji vb)
Destek: Soyut hizmet girdileri. İç müşteri ilişkisi içinde gerçekleştirilen işler
( ulaşım, eğitim, beslenme)
Bilgi: Kavramsal,sayısal, bilgi temelli girdiler ( müşteri beklentileri, ekonomik
araştırmalar)
Tedarikçi: Girdilerinin bir veya birkaçını temin eden kişi veya kuruluşlardır.
Tedarikçiler organizasyon içinden veya dışından olabilirler.
28
sonucunda girdilerden daha farklı, daha değerli çıktılar elde edilir. Genel
olarak dört tür dönüşümden bahsedebiliriz:
• Fiziksel Dönüşüm: Hammaddenin veya yarı mamulün, ilgili bilgileri
kullanarak daha değerli bilgileri dönüştürmesidir. Fiziksel dönüşüm bir
durum değişikliği olarak düşünülebilir.
• Konumsal Dönüşüm: Bir malzemenin veya herhangi bir nesnenin bir
yerden başka bir yere taşınması ve depolanması anlamına gelmektedir.
• Değersel Dönüşüm: Değer ile ilgili bir dönüşümdür. Örneğin bankacılık,
sigortacılık değersel dönüşüm sağlayan süreçlerdir.
• Bilgisel Dönüşüm: Verilerin azaltılması, çoğaltılması, birleştirilmesi,
değiştirilmesi yoluyla daha anlamlı çıktı olarak üretilir. Eğitim süreci bilgisel
dönüşüm için uygundur.
Yinelenebilirlik
Ölçülebilirlik Sürecin sesi (Sürecin performansı)
Girdiler
Çıktılar
Müşteriler
Tedarikçiler
---------------------------------
Tutarlılık
---------------------------------
Şekil 10: Süreçlerin sahip olduğu ortak özellikler
29
3.4. Süreç Hiyerarşisi
Süreç hiyerarşisi, süreçlerin dikey ilişkilerinin derinliklerini tanımlar.
Hiyerarşideki üst düzey süreçler, hiyerarşideki alt düzey süreçleri kapsarlar.
Süreçler küçük ve basit olabileceği gibi geniş kapsamlı ve karmaşık
olabilirler. Bir fonksiyonun içinde başlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün
ve hizmet yaratan tüm zinciri kapsayan süreçler de olabilir. Süreçler
büyüdükçe bir fonksiyon sınırını aşıp, fonksiyonlar arası ve hatta şirketler
arası niteliğe bürünürler. Bu nedenle, bir organizasyondaki süreçler en üsten
en alta doğru, bileşenlerine ayrılarak hiyerarşik olarak sınırlanırlar.
İşler kümesini içinde bulunduğu daha büyük bir grup içindeki yeriyle
ilişkili olarak incelenmekte bunun alt proses adı verilen daha büyük bir alanın
bir parçası olduğunu görülebilir ve daha da genelleştirirsek birbiriyle ilişkili alt
prosesler ve yine birbiriyle ilişkili ana prosesler de toplam bir üretim sistemini
meydana getirdiğini görebiliriz.
Ana proseslerin alt proseslerin işlerin ve görevlerin oluşturduğu
hiyerarşik sistemi göstermektedir. O zaman, bir ana proses bir imalat
sisteminin alt sistemi veya bileşeni olarak düşünülebilir. Sırasıyla ona
prosesler çeşitli sayıdaki alt proseslerden alt prosesler de değişik sayılardaki
işlerden meydana gelmektedir. Günümüzde ana proseslerin büyük kısmı
oldukça karmaşık yapılara ve çok sayıda alt proseslere sahip olup,
organizasyon içerisinde yer alan fonksiyonel bölümlerin çoğuyla etkileşim
halindedir. Bu tür proseslere bazen çapraz-fonksiyonel (cross-functional)
prosesler olarak adlandırılabilmektedir. Örneğin, bir imalat şirketinde gelen
siparişlerin ve işlenmesi, bu firmanın pazarlama prosesinin bir alt süreci
olarak görülebilir. Siparişin alınması, işleminde yer alan fonksiyonlar yalnızca
satış işlemleri olmakla kalmayıp bileşim sistemi, üretim planlama ve kontrol
ve alıcılar hesapları gibi fonksiyonları da ilgilendirdiğinden, bu işten çapraz-
fonksiyonel bir alt prosestir.
Pratikte alt prosesleri prosesler olarak adlandırılmaya yönelik bir eğilim
söz konusudur. Bu belirli bir işin referans olarak alındığından böyle
olmaktadır. Örneğin, bir kontrolün yaptığı işlerin toplamının bir süreci teşkil
ettiğini ve bu işlerin diğer bileşenlerinin de bir alt süreci oluşturduğunu
30
düşünebilir. Diğer yandan da bu bileşenlerden birinin sorumlusu olan yönetici
kendi yaptığı işi bir proses olarak görebilir.
Şirket düzeyinde
Müşteri temel amaçları
ilişkileri sağlamda önemli
Kritik Süreç olan süreç
DEPARTMANLAR
AR-GE Üretim İK Finans
Pazarlama
S Yeni Ürün
Ü geliştirme
R
E Sipariş
Ç
L Tedarik
E
R Satış sonrası
33
hizmet
34
♦ Değerler değişir - koruyucudan üretkene
♦ Yöneticiler değişir - amirden antrenöre
♦ Organizasyonel yapı değişir - hiyerarşiden sadeliğe
♦ Üst düzey yöneticiler değişir - skor tutucudan lidere
4. SÜREÇ DEĞERLENDİRME
4.1. Süreçlerle İlgili Bilgi Toplama
Bir sürecin geliştirilmesi isteniyorsa, mevcut sürecin tanımlanması
gerekir. Eğer şirket, mevcut sürecin işleyişi hakkında hiçbir bilgiye sahip
değilse süreci nasıl geliştireceğini ve hangi girişimlerde de bulunması
gerektiğini belirleyemez. İş süreçleri iki şekilde dökümante edilebilir:
1. her bir spesifik alt süreçlerin dökümante edilmesi, incelenmesi
2. tüm sürecin bir kerede incelenmesi
Tüm süreci incelemenin temel amaçları şunlardır:
• Süreç takımının tüm sürecin içeriğini anlaması, faaliyetlerin sonuçlarını
görmesi açısından önemlidir.
• Sürecin eğilimi ve sınırları belirlenir.
• Ana süreçten hareketle daha spesifik problemlere ulaşılabilir.
Bu yaklaşım oldukça pratik olup, özellikle en başta tüm süreçlerin
detaylı bir analizi gerekli değildir. Sürekli değişen iş süreçleri için de bu
yaklaşımın kullanılması daha uygundur.
İkinci yaklaşımda ise alt süreçlerin tanımlanması söz konusudur.
Burada tüm alt süreçlerin incelenmesi mümkün olmamakla birlikte en önemli
olanlar esas alınır.
Avantajları:
• Pek çok çalışanın bu çalışmaya katılmasıyla geliştirme motivasyonun
sağlanması açısından önemlidir.
• Spesifik alanlarda iyileştirme yapma ihtiyacı doğabilir.
• Alt süreçlerin incelenmesiyle bu alt süreçlerin geliştirilmesi mümkün hale
gelir.
36
Bu kriterlerin sayısı daha da artırılabilir. Ayrıca bunlar örgütten örgüte
de farklılıklar gösterebilirler. Kriterleri belirlemenin bir amacı da süreçleri
geliştirmek olabilir. Bu durumda süreçlerin iyileştirmeye açık alanlarına yani
sorunlara odaklanmak gerekecektir. Bu durumda aşağıdaki kriterler örnek
alınabilir:
♦ Dış müşteri şikayetleri
♦ İç müşteri şikayetleri
♦ Yüksek maliyetler
♦ Uzun süreli çevrim
♦ Daha iyi kıyaslama örnekleri
♦ Kullanılabilir yeni teknolojilerin varlığı
Süreç değerlendirme kriterlerini belirlemenin amaçları değiştiğinde,
kriterler de farklılaşacaktır.
37
Değişiklik yapmak için yetki vermek. Süreç sahibi, maliyet ve denetleme,
program, kalite, verimlilik ve tasarım sorunlarından dolayı değiştirme
yetkisine sahiptir.
Süreç sahibi seçiminde dikkat edilecek husus, seçilecek kişinin süreci,
büyük resmin bir parçası olarak görebilecek, süreci etkileyebilecek ve gelişim
planını kabul ettirebilecek bir yetkiye, yeteneğe sahip olmasıdır. Süreç sahibi
sürecin başından sonuna kadar sorumlu olan kişidir. Süreç sahibinin
belirlenmesinde genellikle seçilen süreç üzerinde en çok sorumluluk alanına
sahip olan kişi süreç sahibi olarak seçilir.
Süreç sahibi, kritik sürecin belirlenmesi ve sınırların belirlenmesinden
sonra seçilmesi gerekir. Süreç sahipliğinin belirlenmesi faaliyetleri, sürecin
gelişimini garantilemez. Bunun için süreç sahibinin, seçilecek süreç takımıyla
uyumlu bir şekilde geliştirilen yeni süreci uygulaması gerekir. Pek çok süreç
takımı, problemi analiz etmekte ve tavsiye verebilmekle beraber, süreci
değiştirmek için yeterli yetki ve gücü kendilerinde bulamazlar. Süreç sahibinin
belirlenmesi ve gereken yetkinin verilmesi ile süreç takımının güvenirlilik ve
uygulama hızı artacaktır.
Süreç sahipliği uygulaması, organizasyonda çok seviyeli hiyerarşik
yapıdan yatay yapılanmaya geçişte bir araç olarak değerlendirilmeli ve
fonksiyonel liderler süreç sahibi yapılmalıdır. Süreç sahibi, kendi
sorumluluğuna verilen süreci inceledikten sonra bu süreç üzerinde süreç
yönetimi uygulaması yapacak olan ekibi belirler.
Süreç yönetimi projesinin başarıya ulaşmasının en temel kriterlerinden
biri süreç takımıdır. Sürecin üstünlüğü, karmaşıklığı, fonksiyonel görevlerin
fazlalığı, organizasyon kültürünün değişime olan etkisi gibi faktörler proje
takımının niteliğini, kimlerden ve kaç kişiden oluşması gerektiğini
belirleyecektir.
Bir iki departmanı içeren ve düşük seviyede bir süreç için üç veya dört
kişiden oluşan bir takım yeterlidir. Fakat pek çok departman içeren ve
organizasyonun başarıya ulaşmasında önemli bir etkiye sahip olan bir süreç
için 10-12 kişiden oluşan bir proje takımının oluşturulması gerekir. İlk durum
için proje takımı zamanının bir bölümünü proje çalışmalarına ayırırken ikinci
durumda takım zamanının tümünü projeye adar.
38
Eğer proje büyük ve süreç değişiklikleri oldukça karmaşık ve zor ise
bu proje birden fazla takım arasında bölüştürülebilir. Böylece bir takım
yerleştirme aşamasıyla uğraşırken diğer bir takım yapısal değişiklikler ile ilgili
sorumluluğu üstlenir.
39
Proje bilgi ve tecrübelerden dolayı yapacakları katkının sabırsızlığı. Peşin
hükümler
Şüphe, korku, sonuca ilişkin merak duygusu
b) Davranışlar
Hedefin derhal belirlenmesi ve nasıl yapılacağının şekillendirilmesi
teşebbüsleri.
Grup davranışlarının analizi, kabul edilebilirlikleri ve bunlara çözüm
getirme girişimleri.
Hangi bilgilerin toplanması gerektiğine karar verme istekleri.
Konu, sorunlar ve çözümlerle ilgili kibirli, heyecanlı tartışmalar; sessiz
kalan diğer üyeler.
Temel sorunlardan sapmalar. Konuyla ilgili olmayan şeylerin kıyasıya
tartışılması.
Organizasyon, engeller vb. konulardaki şikayetler.
Aşama 2: Bocalama
Takımlar için en güç aşamadır. Bu aşamada takımlar önlerinde uzayıp
giden iş yükü hakkında çok daha gerçekçi bilgilere erişmişler ve muhtemelen
panik aşamasına gelmişlerdir. Onları suda boğulmamak için çırpınan acemi
yüzücülere benzetebiliriz. Artık proje onların başlangıçta ümit ettiklerinden
çok daha değişik bir çehreye bürünmüş, takım içinde hoşnutsuzluklar,
suçlamalar başlamış ve şevk kaybolmaya yüz tutmuştur. İlerlemenin yavaş
gitmesi şikayetleri, kararlar için yeterli bilimsel kanıtların olmayışı, yapılması
gereken işlemler için tartışmalar, kişisel bilgi, tecrübe ve yeteneklerin dışında
hiçbir şeye itibar etmeme gibi direnişler bu aşamanın tipik davranışlarıdır.
a) Duygular
Göreve karşı sadece kendilerinde uygun, rahat, kullanılabilir
yaklaşımlardan başkasına karşı direnişler
Takım hakkında projenin başarısı bakımından keskin düşünce
değişiklikleri
b) Davranışlar
40
Çoğunlukça "temel neden" olarak benimsenmiş olmasına rağmen
sürdürülen tartışmalar
Rekabet ve savunma mekanizmalarının harekete geçirdiği davranışlar -
taraf tutma
Proje ve takım seçimine ilişkin önyargıların açığa çıkartılması,
eleştirilmesi
Gerçekçi olmayan hedefler için baskı. aşırı iş yükünden kaçınma istekleri
Tansiyonu arttırıcı, tutarsız, iğneleyici davranışlar
Aşama 3 : Uzlaşma
Takım çalışmaları sürdükçe üyeler birbirleriyle çalışmaya daha çok
alışacaklardır. Başlangıçtaki katı, rekabetçi tutum ve davranışlar yavaş yavaş
yerini uzlaşmaya terkedecektir. Takım bu aşamada su yüzünde kalabilmek
için birbirlerine destek veren yüzücüler gibi tanımlanabilir. Artık takıma özgün
yazılı olmayan kurallar zinciri yürürlüğe girmekte duygusal çelişkiler yerini
işbirliğine bırakmakta, üyelerin takım içinde üstlendikleri roller şekillenmeye
başlamaktadır.
a) Duygular
Yapıcı eleştiriler getirebilme yeteneği
Takım elemanlarının kabulü
Her şeyin çözülebileceğine dair güven duygusu
b) Davranışlar
Uyumu bozmaktan kaçınan, tartışmalara yol açmayacak davranış,
konuşma biçimleri
Takım dinamiklerinin, şahsi problemlerin üzerine yapıcı bir yaklaşımla
gitme, dostça arkadaşça yaklaşımlar
Ortak takım ruhu ve hedeflerin belirlenmesi
Takım çalışma kurallarının ve sınırların belirlenmesi ve bunların kabulü -
uyulması
Aşama 4: Uygulama
Birbirlerinin güçlü ve zayıf noktalarının belirlenmesi ve kabulü ile
olgunluğa ulaşan takım artık sorunları belirleme, irdeleme, çözüm önerileri
41
üretebilme ve uygulamaya koyabilme konularında başarılı bir icraat
yapabilecek aşamaya gelmiştir.
a) Duygular
Birbirleriyle olan ilişkileri olgunluğa ulaşmış kimselerin yapıcı düşünce ve
yaklaşımları
Takım başarılarından dolayı gururlanma
b) Davranışlar
Yapıcı yönde davranış değişiklikleri
Takım olarak çalışmayı bozabilecek davranışlardan belirgin kaçışlar,
önleme çabaları
Takım çalışmalarına artan miktarlarda katılım. Bütünleşme
Başarılı takım çalışmaları reçetesi
1. Net, açık ve üzerinde uzlaşılmış takım hedefi
2. Geliştirme/proje planı
3. Açık seçik tanımlanmış roller
4. İyi iletişim
5. Yararlı takım davranışları
6. İyi tanımlanmış karar yöntemleri
7. Dengeli katılımlar
8. Deklare edilmiş çalışma kural ve kaideleri
9. Takım dinamiği , roller konularında ön bilgiler
10. Teknik, bilimsel disiplinli yaklaşımlar.
Seçilecek süreç sahibi ve belirlenecek olan süreç takımına üst yönetim
tarafından yeterli destek verilmelidir. Üst yönetim, takıma kendini
kanıtlayabilmesi için fırsatlar yaratmalı, takımda işi sahiplenme hissi
yaratmalıdır. Bu da yönetimin takımın süreç üzerinde söz sahibi olmasını
sağlamasıyla mümkündür.
Süreç geliştirme ve süreç yönetiminde roller ve sorumluluklar
Roller Süreç Yönetimi Sorumluluklar
Üst Yönetim 1. Süreç sahiplerini atar.
2. Kalıcı süreç ekiplerini belirler.
3.
4. Süreç ekibinin ölçümlerini izler ve ekibe geri bildirim verir.
42
5. Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme kavuşturur.
6. Süreç performansını gözden geçirir.
7. Süreç iyileştirmeleri tanır/ödüllendirir.
8. Stratejik ve işlevsel değişiklikleri için akış diyagramları kullanır.
9. Bölümler arası kopuklukları giderir.
Süreç Sahibi 1. Sürecin üst düzey lideri ve savunucusudur.
2. Sürecin uygun kaynaklara sahip olmasını sağlar.
3. Bölümler arası tartışmaları çözümler.
4. Süreç performansını izler ve üst yönetime raporlar.
5. Süreç iyileştirmelerin uygulanmasını izler.
6. Süreci değerlendirir.
Süreç Ekibi 1. Süreç iyileştirmelerini analiz eder ve iyileştirir.
2. Değişiklikleri yapar veya önerir.
3. Bölümler arası konuları süreç sahibine iletir.
4. Süreç iyileştirmelerini uygular.
5. Süreç performansını izler ve problemleri giderir.
6. Ölçümlerdeki gelişmeleri izler ve öneriler getirir.
Süreç lideri 1. Ekip toplantılarını idare eder.
2. Süreç sahibiyle sürekli ilişkide olur.
Tablo 1: Süreç Yönetiminde roller
4.1.3. Sınır ve arayüz belirleme
Arayüzey, süreçteki bir işlemin çıktısının bir sonraki işlemin girdisi
olduğu noktadır. Gerçekleşen bir işlem sonucunda elde edilen çıktı, bölümü /
birimi / fonksiyonu / iş noktasını terk eder; arayüzeyi geçer bir sonraki bölüm /
birim / fonksiyon / iş noktası için girdi olur.
Süreç sınırları bir işler dizisinin limitlerini belirler. Örneğin bir süreç
malzeme deposundan gerekli malzemeyi çekmek için malzeme istek fişinin
doldurulmasıyla başlayabilir ve malzemenin birkaç tezgahtan geçerek
işlenmiş hale gelmesiyle sona erebilir. Burada başlangıç sınır, prosesin
malzeme istek fişinin doldurulmasıyla başladığını ifade etmektedir.
43
etmeye de yardımcı olur. Girdi sınırı esas tedarikçilerle süreç arasındaki
arayüzü tarif eder. Çıktı sınırı ise süreç ile tüketici veya müşteri arasındaki
arayüzü temsil eder. Bu iki arayüz de dışsal arayüzlerdir.
Ara
yüzey
İç İç Müşterinin
İç
Kalite Beklentileri
Tedarikçinin
Taahhüdü
Şekil 15: Arayüzler
44
İş akışını yavaşlatan unsurların yok edilmesinde ve sürecin
geliştirilmesinde kullanılan etkili bir yöntem de Müşteri-Üretici-Tedarikçi
(MÜT) modelidir. Bu model bir üretim biriminin çıktısının bu çıktıyı alacak
birimin ihtiyacını karşılamaya amaçlaması esasını temel almaktadır. Alıcı
birim, müşteri olmaktadır. Müşteri, ürünü alan kişidir ve sürecin içinde veya
dışında yer alabilir. İç ve dış müşteri kavramı Japonya’da öğretmenlik yayan
ve kalite yönetimi metodlarını geliştiren kişi olarak da bilinen K. Ishikawa’ya
aittir.
MÜT modelinde 3 temel birim vardır; ürünün alıcısı veya müşterisi,
katma değerli ürünü üreten üretici ve üreticiye gerekli girdileri temin eden
tedarikçidir. Her süreçte çalışan işlem takımı, tedarikçiden girdi alırken
müşteri durumunda, süreç aktivitelerini gerçekleştirirken işlemci durumunda
ve alıcıya çıktı temin ederken tedarikçi rollerini üstlenir.
Model 3 aşamada cereyan eder;
* Çıktıya talep aşaması
* Üretim yapabilme aşaması
* Girdi talebi aşaması
Girdiler MÜŞTERİ
İŞLEMCİ
SÜREÇLER
Çıktılar
MÜŞTERİLER
TEDARİKÇİ
45
olmayacak şekilde tespit edilmesi gerekir. Gereksinimler farklı yöntemler
kullanarak tespit edilebilir. Bunlar kelime ile tanımlama, spesifik özelliklerin
belirlenmesi, özellik listeleri, bilgi akım diyagramları vb şeklinde sıralanabilir.
Nitelik Listeleri: Bir nitelik listesi bir mamulün karşılaması gereken özellikleri
ve karakteristikleri yansıtan bir listedir. Genellikle alıcı ihtiyaçlarını
netleştirebilmek için bu ihtiyaçlara birtakıma sayısal değerler atanır. Nitelik
listeleri aynı zamanda daha sonra inceleyeceğimiz açılım matrislerine de
temel teşkil edebilir.
Bilgi Akış Şemaları: Bu oluş şeması ilk olarak veri akışını grafiksel olarak tarif
edebilmek için bilgi işlemde geliştirilmiş bir araç olmasına rağmen alıcı
ihtiyaçlarının dökümante edilmesinde de kullanılmaktadır.
48
• Kalite (Yapılan işin tam olması, doğru olması, açıklığı, anlaşılırlığı,
güvenilirliği)
• Zamanlama (İşin zamanında yapılması, yapma süresinin uygunluğu)
• Güvenilirlik (İşin sürekli aynı kalitede yapılması, verilen sözlerin tutulması)
• İşbirliği (İsteklere cevap verme, esnek olma, nezaket)
• İletişim (İstekleri dinleme , çabuk tepki verme)
49
Performans ölçütleri: sürecin çıktılarının performans özelliklerinin hangi
kriterler, ölçütler dikkate alınarak belirlendiği tespit edilir.
Müşterinin arzu ettiği performans seviyesi: müşterinin aldığı çıktının herbir
özelliğinin performansının hangi seviyede olması gerektiği belirlenir. Bu
değerler performans hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir.
Geliştirme için öncelikli alanlar: müşterinin hangi alanların gelişmesine
öncelik verilmesi istedikleri belirlenir.
10 •
9 9
Erişilebilirlik
Performans 8
•
7
6 Nezaket
5
4 ·
3
2 Sipariş
1 hızı
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Önem
50
Şekil 19: Müşteri / önem performans matriksi
51
Şirketler, CRM stratejisini 4 farklı pazarlama stratejisine
dönüştürebiliyorlar: yani müşteri bulmak, çapraz satış yani "pantolon verdim
gömlek de ister misin?", terk etmiş müşteriyi geri kazanmak, müşteri sadakati
yaratmak.
CRM teknolojisiyle müşteriler, ufak kategorilere bölünerek müşteri
gereksinimleri, ihtiyaçları tespit edilebilecektir. Süreç yönetimi için gerekli
müşteri bilgileri birebir müşteri görüşmelerinden değil de veri tabanlarında
bilgilerin ilişkilendirilmesinden elde edilebilecek. Böylece müşteri önem
performans matriksleri, kolayca temin edilebilecektir.
M
Ü Satış Planlama
Ş
T
E
R
İ
L Üretim Satın alma
E
R
TEDARİKÇİLER
52
Mal alışı Bilgi
Sipariş Tartışma, uzlaşma
Şekil 20: İlişki Haritası
Diğer girdiler
K Çıktı
A
T
I
L
I
M
C
I
53
Süreç Akışı
4 6
1
Diğer çıktılar
Süreç ekibi, sürece katılan herbir birimle bir araya gelerek tipik süreç
problemleri, performansı geliştirmeye yönelik teklifler, performansı geliştirme
çabalarının önündeki engeller hakkında bilgi alır. Ayrıca sürecin incelenen
adımında gerçekleştirilen faaliyetler, adımı gerçekleştirmek için gerekli girdiler
ve adımın ürettiği çıktılar belirlenir. Her adımın, belirsiz olduğu performans
kriterleri ölçütleri hakkında bilgi alınarak mevcut performans düzeyi belirlenir.
Serecin tanımlanması sadece faaliyetleri kapsamamaktadır, kullanılan
sistemin de belirlenmesi gerekir. Teknolojik gelişmelerin süreçlere
uygulanabilmesi için mevcut sürecin yazılım ve donanım sistemlerinin
belirlenmesi gerekir.
54
.
R1
R2
R3 X
Rn
4.3.4. Ölçüm
Süreç içi kontroller çoğunlukla örnek ölçümleri kapsar. Böylece belirli
bir olay yada problemin ne kadar sık tekrarlandığı hakkında veriler toplanmış
olur. Ayrıca veri toplama periyodunun belirlenmesi gerekir. Bir süreci
55
yönetmenin kalbi ölçümlerden geçer. Ölçümlere sadece kusur ve hata
oranlarını belirlemek için ihtiyaç duyulmaz. Aynı zamanda çıktının ihtiyaçlara
cevap verme derecesinin öğrenilmesi için de gereklidir. İş süreçlerinde
kullanılan ölçüm çeşitleri 5 ana kategoride incelenmektedir.
- uygunluk ölçümü
- tepki zamanı ölçümü
- hizmet düzeyinin ölçümü
- tekrarlığın ölçümü
- maliyet ölçümü
Uygunluk ölçümü: Uygunluk ölçümü ürünün veya hizmetin spesifikasyonları
ve ihtiyaçların karşılanıp karşılanmadığının ölçümüdür. Bu ölçümler müşteri
gereksinimlerini direkt veya dolaylı olarak etkilemektedir. Hata oranları, bu
hataların ekonomik ve işe olan etkileri dikkate alınarak 0 ile düşük bir yüzde
değer arasında değişmektedir.
Tepki zamanının ölçümü: Tepki zamanı talebin gelmesinden hizmetin
verilmesine kadar geçen süreyi içermektedir. Tepki zamanı firmaların
rakiplerle mücadele etmelerinde ve farklılık kazanmalarında önemlidir. Ürün
çevrim süresi, günümüzde değişen müşteri taleplerini karşılama, rekabet
durumu ve pazar payı açısından firmalar için büyük öneme sahiptir.
Hizmet düzeyinin ölçümü: Hizmet düzeyi ile kastedilen kullanıcıya sunulan
hizmet ve kolaylık derecesidir.
Tekrarlığın ölçümü: Bu ölçümler tekrarlanan olayların veya faaliyetlerin
gerçekleşme frekansını içermektedir. Tekrarlı işler genelde katma değer
katmayan faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu ölçümler yapılarak bir süreçte yer
alan faaliyetlerdeki katma değer katmayan faaliyetlerin oranı belirlenir.
Maliyet ölçümü: İş performansının belirlenmesinde genelde önemli bir ölçüt
olmaktadır. Kalite maliyetlerini, hata ve uygunsuzluk maliyetleri, kontrol
maliyetleri ve önleme maliyetleri oluşturmaktadır. Kalite maliyetleri, iyileştirme
gereken alanların belirlenmesi açısından önemlidir. Bu olayların
belirlenmesinde genelde direkt işçilik, malzeme ve endirekt işçilik
maliyetlerinin karşılaştırılmasıyla bulunur. Böylece uygunsuzluktan
kaynaklanan ve düzeltmeden kaynaklanan maliyetler bu ölçümün temel
unsurlarıdır.
56
4.3.5. Grafiksel Gösterim
4.3.5.1. Histogram Hazırlama
Kontrol tablosuyla farklı problemlerin gerçekleşme sıklığı tespit edilir.
Süreç içerisinde gerçekleşebilecek problemler ve veri toplama periyodu
belirlendikten sonra kontrol tablosu hazırlanır. Her bir dönem içerisinde
gerçekleşen problem sayısı tabloya yazılır. Bütün dönemler için gerekli veriler
toplandıktan sonra hangi problemin tekrarlık oranı daha fazlaysa esas
problem olarak seçilir ve geliştirme için çalışmalara başlanır.
Histogram, geniş bir veri kümesi içinde ne kadar sıklıkla farklı
değerlerin oluştuğunu gösterir. Değerlerin aralığı yatay eksende, herbir
değerin ne sıklıkta oluştuğu ise dikey eksende gösterilmektedir. Histogramlar,
büyük miktarda veriyi analiz etmeyi ve yorumlamayı kolaylaştırır. Böylece bir
sürecin beklendiği gibi gerçekleşip gerçekleşmediği ve süreç sonuçlarının
dağılımı belirlenmiş olur. Histogram çeşitli değişkenlerin ortaya çıkma
sıklığını gösterir.
Nasıl uygulanır:
57
Şekil 23: Histogram
a) Sınıf
Sıklık
b) Sınıf
58
Alt limit Üst limit
c) Sınıf
Sıklık
Alt limit Üst limit
d) Sınıf
60
Yeterlilik
teşh
sonuç
zaman
Şekil 25: Performans ölçüm çeşitleri
Performans grafikleri histogramla aynı veriyi kullanır. Ancak veriyi
zaman sırasına göre gösterir. Bu grafikler ile sürecin beklentilerinin karşılanıp
karşılanmadığı ve performansta meydana gelen sapmalar belirlenmiş olur.
Performansta iki tür değişiklik olabilir.
• Ortalamanın kayması: Süreç ortalamasındaki kayma genellikle ardışık
dokuz nokta ortalama çizgisinin bir tarafında yer alınca ortaya çıkar.
• Eğilimler: Ardışık 6 yada daha fazla nokta düzgün olarak artarsa ya da
azalırsa meydana gelir. Uzun eğilimler süreç ortalamalarında kaymalara
neden olur.
Performans 20
değeri
10
0
Zaman
Şekil 26 : Performans Grafiği Örneği
Performans değerlendirme
Analiz aşamasına geçmeden önce geliştirmeye en fazla nerenin
ihtiyacı olduğunun belirlenmesi gerekir. Bunu için organizasyonun ve
süreçlerinin performans düzeylerinin belirlenmesi gerekir. Ölçüm seyrek
olarak yapılır. Bir önceki ölçüm sistemiyle süreçlerin detaylı ölçümü yapılırken
değerlendirmede genel ve sürecin tümü üzerinde odaklanılır. Ölçüm
sisteminde süreçlerin her günkü işleyişi esas alınırken, değerlendirmede ise
61
gelişmeye uzun dönemli bakılarak stratejik kararlar alınır. Ölçüm sistemi,
organizasyonların iş süreçlerinin detaylı performans düzeylerini belirlerken,
süreç değerlendirmede hangi ölçütlerin memnun edici, hangi ölçütlerin
geliştirilmesi gerektiği belirlenir. Toplanan ölçümlerle performansın zaman
içerisindeki değişimi ve trendi belirlenir. Bu bilgiler bir sonraki dönem için
geliştirilmesi gereken alanların tespiti ve faaliyetlerin planlanması açısından
önemlidir.
Ölçümleri anlamlandırmadan, ölçümler çok az bir anlama sahiptir.
Ölçümleri değerlendirmede 3 araç kullanılabilir:
1. trend analizi
2. örümcek çizelgesi
3. performans matriksi
Trend analizi: Daha önceki ölçümlerin, şu anki ölçüm değerleriyle
karşılaştırılması sonucu gelişimin hakkında fikir sahibi olmak amacıyla
kullanılır.
Radar Diyagramı: Radar diyagramı ile organizasyonun performans
düzeyinin diğer organizasyonların performans düzeyleriyle karşılaştırma
imkanı sağlanır. Bu diyagrama önemli performans ölçütleri yerleştirilir ve bu
ölçütlerin ölçülen performans değerleri işaretlenir. İşaretleme sırasında
yarıçapın büyüklüğü performans seviyesinin yüksekliğini gösterir. Ayrıca bu
çizelge üzerine rakiplerin performans değerleri işaretlenerek, organizasyonun
durumu kontrol edilir. Böylece hangi ölçütlerde fark büyükse o süreçlerde
iyileştirme yapılması kararı alınır. Güçlü ve iyileşmeye açık alanların
görülmesini sağlanır. İyi kurulduğunda her kategorinin performansını sergiler.
Nasıl uygulanır :
1. Ölçme sınıfları belirlenir. 5-10 ortalama sınıf sayısıdır. Kategoriler beyin
fırtınası veya benzerlik diyagramından gelen başlıklarla oluşturulur.
2. Grafik oluşturulur .
3. Performans sınıflarının ölçüm değerleri belirlenir.
4. Takımın karar verdiği ölçümler birleştirilir.
En büyük performans farklılığı olan yere önem verilir.
62
Şekil 27: Radar diyagramı
Performans matriksi: Performans matriksi ile organizasyondaki iş
süreçlerinin performansıyla birlikte bunların ölçüm düzeyleri de belirlenir. Bu
matriks performansı düşük olmakla birlikte önemi düşük olana ölçütlerin
dikkate alınmasını engeller.
63
Verilen ağırlık değerlerinin toplamı 100 olacak şekilde önem
derecesine göre dağıtılacaktır. Performans ölçütlerini izlemek ve süreç
kontrol dışına çıkmadan gerekli düzeltici işlemleri başlatmak süreç
sahiplerinin sorumluluğundadır.
4.3.6. Süreçlerin Puanlandırılması
Bir örgütte tüm süreçler bir bütün oluşturmaktadır. Bunlardan herhangi
birinin eksikliği o örgütün performansının ve yaşam kalitesinin düşmesi
sonucunu getirecektir. Bununla birlikte süreç yönetimi anlayışına geçerken bu
geçişin tüm süreçlerde ve birden yapılması karmaşaya yol açabilir. Bu
nedenle bu geçişe, seçilmiş bazı süreçlerle başlanması uygun olacaktır.
Öncelikli süreçler bu amaçla seçilmiş süreçlerdir. Seçilen kritik sürecin
puanlandırılmasında iki boyut dikkate alınır.
• Müşteri görüşmeleri adımında elde edilen müşteri puanları
• Süreç katılımcıları puanlamasıyla elde edilen süreç iç performans değeri
S Süreç, değişken
Ü 2 Sağlıklı
koşullara adapte olabilir.
R
E
Ç 3 Süreç verimlidir, Dengeli
opresyonel problem
P yoktur.
E
R 4 Düzeltme faaliyeti Vasat
F gerektiren faaliyetler
O vardır.
R
M Sürecin acil düzeltme Kritik
5
A gerektiren
N maliyet/verimlilik
S problemleri vardır.
Müşteri beklentileri Çıktılar çoğu Müşteri
I
karşılanmamakta müşteri beklentileri
beklentilerini aşılmaktadır.
karşılamakta
Teşhis Tanım
En iyi durum Süreç çıktıları müşteriler tarafından gerçekten kusursuz olarak
görülmektedir. Rakiplerin ve diğer organizasyonların süreçlerin
performanslarıyla karşılaştırıldığında genel süreç performansının
üstün olduğu belirlenmiştir.
Sağlıklı durum Ölçülebilir sonuçların elde edildiği önemli süreç geliştirmeleri
yapılmıştır. Çevresel değişimler değerlendirilmiştir ve süreç
değişimlerinin müşterinin gelecekteki ihtiyacını karşılayacağı
görülmüştür.
Dengeli durum Süreç etkilidir (müşteri beklentilerini karşılamaktadır) ve verimlidir.
(düşük maliyet, zaman) belirgin bir operasyonel problem
bulunmamaktadır.
Vasat durum Sürecin bazı operasyonel problemleri olabilir ancak sebep olan
zayıflıklar yakın gelecekte giderilebilir.
Kritik durum Süreç etkisizdir ve/veya verimsizdir. Süreçte acil düzeltici faaliyet
gerektiren belirgin performans problemleri bulunmaktadır.
Tablo 2: Alanların tanımı
5. SÜREÇ ANALİZİ
Süreç analizi, süreç ekibinin süreci orijinal düzeni içinde anlamasına
ve dökümante etmesine yardımcı olur. Süreç analizi, bir operasyondaki
aktivitelerin ve görevlerin departman veya iş grubu bazında sistematik bir
şekilde tanımlanması işlemidir. Süreç analiz sonuçları ile, risk, değişimin
etkileri ve dönüşüm sırasında karşılaşılabilecek zorluklar belirlenir.
Süreç analizi ile çaba spesifik bir alana çevrilir. Uygunluk belirlemenin
çıktıları süreç analizi için faydalı olmaktadır. Özellikle müşteri ihtiyaç ve
gereksinimlerinin belirlenmesi açısından önemlidir. Böylece hedef reformlar
için çizilecek yön belirlenmektedir.
66
KIYASLAMA METODOLOJİSİ
67
çalışması sadece soru listeleri göndererek veya telefon görüşmesiyle de
gerçekleştirilebilir. Kıyaslama çalışmalarında bir diğer yöntem de ikili
çalışmalar yerine, bağımsız kuruluşlar tarafından düzenlenen ve çok
kuruluşun katılımıyla gerçekleşen konsorsiyum çalışmalarına katılmaktır.
Kıyaslama sürecinde kuruluş içinde süreç sahipleri, süreçlerindeki
kıyaslama ihtiyaçlarını belirlemekten, açık kaynaklardan bilgi toplayarak
potansiyel en iyi uygulayıcıları ortaya çıkarmaktan ve kıyaslama takım
çalışmalarına destek vermekten sorumludurlar.
5.2. Çözümlerin Geliştirilmesi
5.2.1. Hedef Performans Seviyeleri Belirlenmesi
Kıyaslamalar yapıldıktan sonra müşteriler tarafından belirlenen
kriterler ve süreç iç performansı için hedef değerler belirlenir. Böylece
belirlenen hedefler doğrultusunda yeni süreç tasarımı yapılabilecektir.
Dolayısıyla kıyaslama sırasında belirlenecek her iki tür performans ölçütü
değerleri performans hedeflerinin belirlenmesine yardımcı olacaktır.
5.2.2. Süreç Haritasının İncelenmesi
Süreç değerlendirme aşamasında çıkarılan süreç haritasının
değerlendirilmesi, analiz edilmesi önemlidir. Bu aşamada temelde, süreç
ilişkilerinin incelenmesi amaçlanmaktadır. Bu amaçla, süreç işlemlerinin
girdileri ve çıktıları tanımlanır. Süreç müşterileri ve tedarikçileri belirlenir. Bu
ilişkilerin oluşturduğu beklentiler tanımlanarak sorunlar tespit edilir.
Süreç girdileri: Sürecin herbir işlemi girdilerle beslenir. Girdiler üzerinde
dönüşüm sağlanan unsurlardır. Girdiler, çıktının kalitesi üzerinde belirleyicidir.
Bu nedenle süreçteki herbir işlemin girdilerinin tanımlanmaları önem
kazanmaktadır. Bu tanımlamada aşağıdaki sorulara yanıt aranır:
• Girdinin türü nedir?
• Girdi nereden / kimden / hangi süreçte sağlanmaktadır?
• Girdinin özellikleri, niteliği nedir?
Süreç tedarikçileri: Süreç tedarikçileri, süreç girdilerini sağlayan noktalardır.
Bu aşamada aşağıdaki sorulara yanıt aranır. Bu soruların yanıtlanabilmesi
için tedarikçilerle görüşmeler yapılır
• Sürecin tedarikçileri kimlerdir?
68
• Tedarikçiler hangi öncelikli girdileri sağlamaktadırlar?
• Herbir girdiden beklentilerimiz nelerdir?
• Tedarikçilerden doğru girdileri alabiliyor muyuz?
Süreç çıktıları: Sürecin herbir işlemi bir çıktı üretir. Çıktılar bir sürecin
dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Girdilerin ve sürecin niteliği, çıktının
niteliğine yansır. Çıktıların niteliklerini tanımlayabilmek için belli soruların
yanıtlanması gerekir.
• Çıktının türü nedir?
• Çıktı nereye / kime / hangi sürece yönelmektedir?
• Çıktının özellikleri, niteliği nedir?
Süreç müşterileri: Süreç müşterileri, süreç çıktılarını alan noktalardır. Bu
aşamada şu sorulara yanıt aranır:
• Sürecin müşterileri kimlerdir?
• Müşteriler hangi öncelikli çıktıları almaktadırlar?
• Herbir çıktı için iç ve dış müşterilerimizin beklentileri/gereksinimleri
nelerdir?
• Herbir niteliğin önem düzeyi nedir?
• Müşteriler değişik çıktılar istiyorlar mı?
Süreç akışı: Süreç akış diyagramı süreçteki işlemleri resimler. Bir süreçteki
ardışık işlemler dizisi arasındaki mantıksal ilişkiyi ve karar noktalarını görsel
olarak tanımlar. Böylece süreç akışı ile temel olarak süreci oluşturan
işlemlerin sınırlarının ve bu işlemler arasındaki ilişkilerinin doğru tanımlanıp
tanımlanmadığı araştırılır.
5.2.3. Kök-Neden Analizinin Yapılması
Takım, sürece yönelik çözümler geliştirmeden önce, genel akışı
geliştirmek için önemli fırsatları gözden kaçırmadığını güvence altına almak
ve belirli girdiler, adımlar yada yönetim sistemleri ile tanımlanmış performans
problemlerinin altında yatan nedenleri belirlemek için kök-neden analizlerini
kullanır. Kök-neden analizleri iki bölümden oluşur.
5.2.3.1. Problemin Tanımlanması
69
Problemlerin etkin bir tanımı yapılarak süreç üzerindeki etkileri
belirlenir. Olası problemlerle ilişkisi olan organizasyonlar, kişiler belirlenir.
5.2.3.2. Kök Nedenlerin Belirlenmesi
Problemin nedenleri belirlenir. Pareto dağılımı ile sıralanan nedenlerin
hangisinin problemin en sık karşılaşılan nedeni olduğu belirlenir. Ayrıca
dağılma diyagramı kullanılarak da doğru kök nedenin belirlendiği kanıtlanır.
Müşteri
talebi
Sipariş
Üretim
planlama
Malzeme
Tedariki
Üretim
Dağıtım
Müşteri
tatmini
73
Depolama Ham veya işlenmiş materyalin işlenmesi
74
Şekil 33: Pareto diyagramı
75
Şekil : Çeşitli dağılım diyagram türleri
5.2.4.5. Kontrol Diyagramı
Kontrol diyagramı, sürecin süregelen performansını gösterir ve sürecin
kontrol altında olup olmadığı kontrol edilir. Kontrol diyagramlarında
istatistiksel yönetmelerle alt ve üst sınırlar belirlenir. Bu sınırlar üst kontrol
limiti (ÜKL) ve alt kontrol limiti (AKL) olarak adlandırılır. Sürecin kontrol
altında olup olmadığı şu şekilde anlaşılabilir:
• Süreç dengeliyse ve belirlenmiş limitler içinde çalışıyorsa kontrol
altındadır.
• Süreç dengesiz bir şekilde ve limitler dışında çalışıyorsa kontrol dışıdır.
76
Kontrol diyagramlarının uygulandığı süreçlerin tekrarlı işlemleri
içermesi, benzer çıktıları olması ve ürettiği çıktıların ölçülebilir özellikleri
olması gerekmektedir.
• Dokuz yada daha fazla nokta süreç ortalamasının altında veya üstünde
yer alıyorsa süreç ortalaması kaymıştır.
• Altı yada daha fazla nokta sürekli artıyorsa veya azalıyorsa süreç artış
veya azalış eğilimine girmiştir denir.
Nasıl uygulanır :
1. Hangi olayın gözleneceği üzerinde fikir birliği olmalıdır.
2. Verinin hangi zaman periyotlarında kimin tarafından nereden,
toplanacağına karar
verilmelidir. Bu periyot saatten, haftalara kadar değişebilir.
2. Kullanımı kolay ve açık bir form tasarlanmalı, kolonların isimlendirilmesi
tam ve veri girebilmek için boşluklar yeterli olmalı.
3. Veriler tutarlı ve dürüst biçimde toplanmalıdır.
5.2.5. Süreç Geliştirme Yaklaşımları Ve Eleştirileri
5.2.5.1. Kalite Bazlı Geliştirme
Kalite bazlı geliştirme yaklaşımında iş süreçlerinin gelişimi, toplam
kalite yönetimin temelleri ile tanımlanır. Süreci tanımlamak ve sürekli gelişim
kültürünü kurmak için kullanılan bu sistematik, adım adıma tanımlanmış
metod etkili ve kapsamlıdır. İlk süreç yapısını sorgulayan bu sistematik
yaklaşımda, süreç diyagramları yada akış şemaları ile mevcut süreç
anlamaya çalışılır. Süreç analiz edildikten sonra geliştirme faaliyetlerinin
temeli olarak detaylı akış şemaları geliştirilir.
78
Aktivite bazlı maliyetlendirmedeki geliştirme fırsatları iki şekilde ortaya
çıkmaktadır.
1. Süreç maliyet kalemlerinin ve katma değeri olmayan aktivitelerin analizini
içerir.
2. Üretilen bilgi, çalışanlar ve yönetim tarafından sürekli gelişimi ölçmek için
kullanılabilir.
Faaliyet bazlı maliyetlendirme ile mevcut süreçleri anlamak iki adımı
içermektedir. İlki gerçekleştirilen faaliyetlerin tanımlanmasıdır. Süreç yapısını
dökümante etmek için iş akış diyagramı gibi bir tür süreç modeli kullanılır.
İkinci adım kaynakların kullanımından yola çıkarak faaliyetlerle maliyetleri
ilişkilendirmeyi içerir.
79
Geliştirilecek çözümün iş akışları oluşturulurken dikkat edilmesi
gereken hususlar ve stratejiler vardır. Dikkat edilmesi gereken hususlar
şunlardır:
• Bürokrasinin elimine edilmesi
• Tekrarlı işlerin elimine edilmesi
• Gereksiz form ve raporların elimine edilmesi
• Süreç darboğazların giderilmesi
• Katma değer katmayan faaliyetlerin minimize edilmesi
• İşteki hünerlerin, marifetlerin artırılması
• İşlerin basitleştirilmesi
• Tedarikçiler arasında işbirliğinin sağlanması
• Tamamlayıcı hizmetler için diğer organizasyonlarla stratejik birleşmelerle
sinerji yaratılması
• İşin yapılmasında çalışanlara sorumluluk ve karar verme yetkisinin
verilmesi
• Otomasyon ve mekanizasyonun kullanılması
• Standart metod ve prosedürlerin kullanılması
• Sürecin tüm organizasyona oryantasyonunun benimsenmesi
80
değeri bulunur. En fazla puana sahip olan alternatif en uygun çözüm
alternatifidir.
6. SÜREÇ GELİŞTİRME
Süreç geliştirme süreç analizi ile elde edilen bilgilerden yararlanarak
maksimum avantaj sağlayacak süreç yapısının oluşturulmasını
amaçlamaktadır. Mevcut sürecin fire, hata ve verimsiz noktaları belirlenirse
yeni modelin bunları içerip içermediği belirlenebilir. Süreç geliştirmeye
süreçlerin otomasyonu fikriyle yaklaşılmamalıdır. Bu tür bir yaklaşım, sürecin
yanlış bir yöntemle daha verimli bir şekilde işlemesine neden olabilir.
81
olmalıdır. Böylece seçilen birim başarılı bir değişime uğrayacak en yetenekli
birim olmalıdır.
Pilot uygulama süresince, süreç takımı uygulama programını takip
eder, uygulamanın önemli aşamalarının kaydını tutar, uygulama sırasında
karşılaşılan zorlukları kaydeder ve edinilen tecrübeler ışığında uygulamayı
geliştirir.
Pilot uygulamanın en önemli bölümü, sonuçların izlenmesidir. Özellikle
sürecin iç performans ve müşteri performans ölçütlerinin ölçümleri yapılır.
Takım üyeleri, yaptıkları performans ölçümleri yoluyla gerçekleştirdikleri
geliştirme çalışmalarının etkin olup olmadığını değerlendirir. Süreç ve ürün
performansına ait kriterlerin karşılanmaması durumunda takım, kök-neden
analizini kullanarak istenmeyen performansın esas nedenlerini tanımlar ve
gerekli düzeltici faaliyetler belirler.
6.2. Uygulamanın Yerleştirilmesi
Pilot uygulama, çözümün istenen sonuçları sağladığını doğruladıktan
sonra uygulamanın tüm organizasyona kalıcı olarak yayılması gereklidir.
Takım geliştirdiği planın uygulanmasında kendi kaynaklarının yetersiz
kaldığını görmesi durumunda, geliştirme planının yerleştirilmesini bir proje
olarak ele alır ve bu aşamadan sonrası için proje yönetimi yaklaşımı
uygulanır.
6.2.1. Süreç Projelerinin Oluşturulması
Proje yönetimi CPM ve PERT gibi araç ve teknik bilgiler bütününü
kullanarak bir projenin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için gerekli
süreçlerin yönetimidir. proje yönetimi, belirlenen proje amaçlarına randımanlı
ve etkili bir yöntemle ulaşmak için varolan kaynakların yönetimidir.
projenin başarısı, proje amaçlarına belirlenen bütçe ve zamanda
ulaşma derecesi ile ölçülebilir. projenin başarıya ulaşmasında kilit oluşturan
temel ölçütler; zaman, bütçe, amaçlar, değişimin sosyal ve psikolojik
boyutudur.
7. UYGULAMA
7.1. İşletme Tanıtımı
1950’lerde Siemens teknolojisi, Türkiye’de çeşitli temsilcilikler
aracılığıyla ağırlık kazandı. 1958’de Siemens ve Koç ortaklığıyla kurulan
Simko, aynı yıl Arnold Hornfeld tarafından kurulan Ankara temsilciliği de,
Simko’nun tüm Türkiye’de yaygınlaşmasında son derece etkili oldu. Koç
topluluğunu son bir yıl içinde hisselerini çekmesiyle Simko ismi Siemens
olarak değiştirilmiştir.
Bugün, Türk elektrik ve elektronik sektöründe önemli bir yeri olan Siemens
Kartal Fabrikasında halen, yaklaşık 100 dönümlük bir alanda 1700 kişi
çalışıyor. Siemens’in faaliyet alanları arasında enerji, komünikasyon,
endüstri, tıp tekniği, devre elemanları, ulaşım sistemleri yer almaktadır.
85
maliyetlerini dikkate alınarak maliyeti en küçükleyecek şekilde
hazırlanmasını beklemektedir.
Süreç Aktiviteleri: Süreç aktiviteleri ile girdilerden daha farklı, firma için
değerli çıktılar elde edilmektedir. Süreç aktiviteleri ile konumsal bir dönüşüm
gerçekleşmektedir. Bu aktiviteler ile malzemelerin bir yerden başka bir yere
taşınması ve depolanması söz konusudur.
7.2.3. Süreç Hiyerarşisi
Süreç hiyerarşisi ile süreçlerin dikey ilişkilerinin derinlikleri belirlenir.
Böylelikle hangi sürecin hangi alt süreçleri içerdiği belirlenir. Temel süreçler
aşağıdaki gibidir.
Malzeme temini
Üretim
86
Ön imalat Montaj
Girdiler Çıktılar
Tedarikçiler Malzeme temini Depo yönetimi
10
9
87
9
Performans 8
7 3
6 1 4
5 2
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Önem
88
Süreç performansı, sürecin geliştirilmesi için mevcut yapının
performansının bilinmesi gerektiğinden dolayı önemlidir. Yapılacak
iyileştirmeler sonucunda yeni sürecin performansının mevcut süreç
performansından ne kadar iyi olduğu ölçülebilecektir.
Sürecin iç performans ölçütleri;
1. malzeme termin süresi,
2. firma tarafından hazırlanan malzeme siparişinin teyid edilmesi süresi,
3. mal kabul için geçen süre,
4. iade edilen malzeme miktarı
5. tüm sürecin maliyeti
şeklinde olacaktır.
Termin 20
Süresi(gün)
10
0
Zaman
Şekil 39: Termin süresinin performans grafiği
Yukarıdaki termin süresi performans grafiğinden, bazı dönemlerde
termin süresinin üst sınırları aştığı görülmektedir. Bu gecikmeler, yurt
dışından getirilen malzemelerin gümrükte bazı işlemlere tabi tutulması veya
yurt içindeki tedarikçilerin malzemeleri zamanında teslim edememelerinden
kaynaklanmaktadır.
Ölçütler
..10
1 2 3 4 5 ..9
..8
6 7 8 5 6 Ölçüm değeri
8 9 9 8 8 ..7 hedeflerin
Kıyaslar
..6 konduğu
X ..5 andaki
X ..4 durum
X X
..3
89
..2
..1
..0
X
6 7 8 5 6
Skor
20 15 15 30 20
120 105 120 150 120 Ağırlık değeri
Şekil 40: Süreç iç performans matriksi Değer
Ağırlıklı değerler toplanarak indeks hesaplandığında 615 değerine
ulaşıldı. Amaç 1000 değerine ulaşmaktır. Dolayısıyla süreç iç performans
değeri oldukça düşüktür.
7.2.8. Sürecin Puanlanması
Sürecin puanlaması ile müşteri puanları ve sürecin iç performansı
dikkate alınır. Müşteri açısından bakıldığında süreç çıktılarının çoğu zaman
müşteri beklentilerini karşılamakla beraber, sürecin operasyonel problemleri
mevcuttur. Sonuç olarak süreç vasat bir konumda bulunmaktadır.
Tedarikçi
Malzeme
iadesi
Sipariş onaylama
Düşük Malzeme süresi
kalite Yanlış gönderme
miktar
Termin
süresi
uzunluğu
Yol
Sipariş durumu Gümrük
onaylamada
geçen süre
Yöntem 90
Nakliye
Şekil 41: Termin süresinin uzunluğu probleminin balık kılçık diyagramı
91
8. SONUÇLAR
Günümüz dünyasında ayakta kalabilmek güçlü bir liderliği, müşteri
üzerinde yoğunlaşmayı; üstün süreç tasarımı ile bunun uygulanmasını
gerektiriyor. Süreç yönetimi ve süreçlerle yönetim, başarılı olmanın bu ön
şartlarını yerine getirmek için şirketlerin sahip olmaları ve kullanmasını
bilmeleri gereken araç ve yöntemdir.
Süreç yönetimi için şirketleri yönetenlerin ve şirkette çalışan insanların
çalışma tarzlarının yanı sıra düşünme tarzlarını da değiştirmeleri gerekir.
Şirketlerin eski uygulamalarını yenileriyle değiştirmeleri gerekir. Ana
süreçlerin performans seviyelerini yükselten şirketlerin sayısı artıkça müşteri
odaklı yönetim seçeneği, endüstrideki diğer şirketler için de rekabet
açısından bir zorunluluk haline gelecektir.
Endüstri devrimi dünyası, yerini global ekonomi, güçlü bilgi teknolojileri
ve durmak bilmez değişim dönemine bırakıyor. Dolayısıyla başarılı olabilmek
için yeni iş dünyasının yeni kurallarına ayak uydurmak gerekir.
Süreç yönetiminin en büyük avantajı, organizasyon için sürekli gelişimi
sağlamak amacıyla yerleştirilmiş sistematik bir yaklaşım olarak
değerlendirilmesidir. Süreç yönetimi modelinde yer alan performans matriksi
ve süreç puanlama tekniği, uygulamanın döngü halinde tekrarlanmasını
mümkün kılmaktadır. Böylelikle süreç üzerindeki iyileştirmeler izlenebilecek,
sürecin performansı karşılaştırılabilecek ve süreç takımının katkıları
belirlenebilecektir.
Süreç yönetiminin başarısı takım halinde çalışmayı gerektirmektedir.
Takımın süreci tanımlama, problemleri belirleme, çözüm önerileri geliştirme
ve karar verme fonksiyonları, yenilenen sürecin uygulanmasını
kolaylaştırmaktadır.
Süreç yönetiminin sürekli gelişim döngüsü ile performans artışında
süreklilik kazandırılmaktadır. Değerlendirme ve analiz aşamalarında sürecin
92
performansını artıracak geliştirme mekanizmaları detaylı olarak
tanımlanmıştır. Süreç yönetimi ile süreç içinde kontrol noktaları belirlenerek,
sürecin ölçümlerle kontrolü sağlanmakta, ölçümlerle ilgili yeni hedefler
belirlenerek istatistiksel proses kontrol teknikleri uygulanmaktadır. İç süreç
performansıyla süreç içinde performansı düşük olan noktalar belirlenmekte
ve gerekli iyileştirmeler yapılmaktadır.
Ayrıca süreç yönetimi ile organizasyon içinde ve dışında müşteri
kavramı yerleştirilmiştir. Böylelikle her müşterinin aldıklarının beklentilerini
karşılayıp karşılamadığı, müşterinin aldığı girdilerin performans düzeyi ile
önem düzeyi çeşitli kriterler bazında belirlenmektedir. Takım beklentileri
karşılanmayan girdilerin kök nedenini ortadan kaldırarak ve katma değer
katmayan faaliyetleri elimine ederek yeni süreç geliştirilir. Geliştirilen yeni
süreç için pilot uygulama başarılı olursa yeni sürecin tüm işletmeye
geçirilmesi mümkün olacaktır.
KAYNAKLAR
15. www.interfacing.com
16. www.bpmg.org
94