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Sector Público
Andrés Pastor Bermúdez
Centro de Tecnología
Gerencia de Informática de la Seguridad Social,
1. Introducción
En el pasado, las tecnologías de la información eran exclusivamente una herramienta
empleada para mecanizar los procesos que se venían realizando de forma manual, por
lo que la alta dirección de la organización podía delegar o evitar las decisiones relati-
vas a las TIC.
Según el informe Cómo sacarle provecho a la complejidad, realizado por IBM tras
entrevistarse con 1.500 CEOs de todo el mundo, la tecnología continúa creciendo
como uno de los factores que más importa a los directivos de las organizaciones.
Fig 1.Evolución de las fuerzas fundamentales que afectan a las organizaciones.
Es cierto que las TIC están al alcance de todas las organizaciones, por lo que pudiera
no considerarse un factor diferenciador, pero el valor proviene de que sepamos obte-
ner el máximo provecho de estas tecnologías: solo aquellas organizaciones que reali-
cen una gestión TI eficaz y gobiernen eficientemente sus TICs estarán en una posición
de ventaja respecto a sus competidores.
Por una parte, esta dependencia significativa de las TIC implica que existe una vulne-
rabilidad inherente en organizaciones con sistemas de información grandes o comple-
jos. Por otra parte, las inversiones en TI suponen una parte importante de los ingresos
de las organizaciones. Según un informe de la consultora Forrester [1], las empresas
invierten entre un 1,5% y un 12,5% de sus ingresos en actividades y recursos relacio-
nados con las tecnologías de la información. Los consejos de administración reclaman
obtener un valor claro de estas inversiones [2].
En este contexto, las prioridades del CIO del sector público se centran en las activida-
des principales de negocio y en consolidar operaciones. Pero llama la atención que, en
el ranking de estrategias del CIO, aparece por segundo año consecutivo la mejora del
Gobierno TI en la organización. Esto demuestra la sensibilidad de los directivos TI
del sector público con aspectos que podríamos identificar con una mejor gestión de la
función TI.
Fig 2. Ranking de estrategias del CIO del sector público
Sin embargo, si nos fijamos en las expectativas de la parte del negocio del sector
público, esto es, en los responsables de la gestión de los servicios públicos, no aparece
una mención explícita al gobierno TI. Sin embargo, sí puede desprenderse de esta lista
que las TIC siguen jugando un papel clave en las operaciones principales y en la pro-
ductividad del sector público.
En cualquier caso y como puede verse a lo largo de este estudio, los principales
obstáculos de la gobernabilidad TI de las organizaciones son, precisamente, la falta de
sensibilización o de conocimiento de la alta dirección con sus responsabilidades en el
gobierno TI y la confusión por parte de los CIOs y responsables de la función TI
entre Gestión de la TI y Gobierno TI.
2. Gobierno TI
Existe una gran confusión entre los mecanismos de Gestión TI y los del Gobierno TI.
Según la ISO/IEC 38500 la Gestión TI es El sistema de controles y procesos requeri-
dos para lograr los objetivos estratégicos establecidos por la dirección de la organiza-
ción. Está sujeta a la guía y monitorización establecida mediante el gobierno corpora-
tivo.
Por otro lado, deben articularse estructuras organizativas, fijas o temporales, que per-
mitan la relación entre la función TI y el negocio de forma que ambos puedan alcanzar
el objetivo conjunto de aportar valor a la organización. Normalmente, estas estructu-
ras se concretan en comités ejecutivos o consultivos, equipos de trabajo, equipos de
proyectos, etc.
Las mejores prácticas conocidas recomiendan que las actividades de cualquier organi-
zación se estructuren en una serie de procesos estables, medibles que se establecen
inicialmente y se revisan de manera periódica permitiendo la mejora continua.
Mecanismos de integración
Por lo tanto, es necesario medir para establecer un Gobierno TI. Como indica [3]
realizar actividades de TI sin un mecanismo de medición no es dirigir ni gobernar las
TI, sino solo practicar.
Gestión de recursos
Por este motivo, es necesario procurar formación al personal de forma que mantengan
al día sus competencias técnicas, así como establecer unas adecuadas políticas de
retención y motivación.
3. Metodología de trabajo
El modelo de Gobierno TI para el sector público debe cumplir con las siguientes
características, que son deseables para garantizar su aplicabilidad:
Entre estos mecanismos, hemos seleccionado los que creemos más adecuados, tenien-
do cuidado de abarcar todos los aspectos necesarios, desde aquellos relativos a la
actitud de la dirección y de las estructuras organizativas que soportan en Gobierno TI,
hasta normas más próximas a la Gestión de las TIC. Cada uno de estos mecanismos ha
sido desarrollado como parte del modelo.
Por último, en un nivel inferior, la dirección de línea implementa y ejecuta los pla-
nes operativos del negocio y de TI. Se apoyan en buenas prácticas como ITIL, PMI o
marcos de gestión de seguridad de los sistemas de información (ej. ISO 2700X).
El modelo tiene además como objetivo el concienciar a la alta dirección de las orga-
nizaciones de la necesidad de poner en marcha iniciativas de Gobierno TI, a la vez
que lo relaciona con las mejores prácticas de Gestión TI utilizadas por las unidades
responsables de las TIC.
6. Referencias.