CALL CENTER: ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS

EM EMPRESAS DE TELEFONIA DO ESTADO

DO RIO GRANDE DO SUL

GUSTAVO ROCHA MINGHELLI

 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
ANÁLISE DE SISTEMAS

CALL CENTER: ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS EM EMPRESAS DE

TELEFONIA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

GUSTAVO ROCHA MINGHELLI

Prof. Luís Felipe Schilling

Orientador

Monografia submetida como requisito

parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Informática.

São Leopoldo, novembro de 2002

 Reservei este espaço para agradecer a todos que, de
alguma forma, contribuíram para a realização deste
trabalho. Cabe ressaltar, que tudo isso só foi possível
graças ao meu esforço.
Durante os cinco anos e meio - nossa, quanto
tempo! - foi possível aprender não só tudo aquilo que
competia ao curso. Nesse tempo, surgiram muitas
amizades, e com elas, aprendi que o homem não é formado
apenas por conhecimentos. Com os amigos Rita, Paulo,
Letícia e Cacau aprendi que trabalhar em grupo é sempre
bom, desde que conheçamos a competência e,
principalmente, o caráter de cada um. Esse foi o meu grupo
na maioria dos trabalhos realizados.
Não poderia deixar de lembrar dos colegas do
Lapro, onde trabalho. Eles foram compreensíveis, sabendo
entender o que é um trabalho de conclusão.
Conheci uma pessoa que se tornou minha colega,
cunhada e amiga. Cristiane, não tenho palavras para te
agradecer! Através da Cris, conheci minha namorada,
Cecília, que com sua facilidade de não achar problema nas
coisas mais difíceis, foi a pessoa que mais me incentivou
no final do curso.
Gostaria de agradecer ao professor Luis Felipe, por
ter participado da minha jornada no TC, como meu
orientador.
Agradeço também a Deus. E, por fim, o que seria de
mim se não fosse meus pais e minha família? Pai, sua
honestidade e perfeição faz de você uma pessoa admirável.
Quem sabe um dia eu seja assim? Mãe, foi difícil, mas
conseguimos! Você faz parte desta conquista. Agradeço a
minha irmã Luciana. Valeu, agora é a minha vez! Dunga e
Dolly, apesar de serem cães, vocês foram capazes de tornar
os piores momentos em brincadeiras...
 RESUMO

Atualmente, resgatar o contato com o cliente e dar atenção às suas necessidades

e expectativas é prioridade em muitas empresas, principalmente quando falamos de
grandes corporações que possuem uma vasta clientela e estão inseridos num contexto de
alta concorrência. As companhias modernas, em busca de um diferencial de
competitividade, estão aprimorando o relacionamento com quem procura por seus
produtos ou serviços. O CRM, Customer Relationship Management (Gerenciamento do
Relacionamento com os Clientes), surgiu como uma estratégia para solidificar esse
relacionamento, possuindo dentre seus elementos integrantes o Call Center. Sendo
considerado a principal ferramenta para obtenção de informações dos clientes e uma das
principais formas de interação da empresa com eles, o Call Center possui inúmeras
características, principalmente quando utilizado de acordo com a filosofia do CRM.
Neste contexto, objetivou-se com o presente trabalho, identificar as
características estratégicas e tecnológicas relacionadas ao Call Center. Para isso, foi
necessário realizar um levantamento bibliográfico aprofundado das características em
questão e através de um estudo de caso em duas empresas que possuem Call Center,
averiguar se os dados coletados nas empresas corroboram ou não com o referencial
teórico.
Em virtude de haver muitas diferenças entre o Call Center das empresas, e
sabendo que esse pode prover melhorias no relacionamento delas com seus clientes
(Pepper and Rogers, 2000), justifica-se assim a importância da presente pesquisa, na
qual buscou-se verificar se as facilidades e melhorias que o Call Center pode oferecer,
segundo a teoria, estão realmente sendo utilizadas pela empresas estudadas.
Como principais resultados obtidos, identificou-se que antes da implantação de
um Call Center é necessário que a empresa identifique claramente as suas necessidades
e saiba que muitos dos processos realizados por ela serão remodelados. O seguimento
na qual a empresa atua e o seu porte, são fatores fundamentais na decisão de implantar
ou não um Call Center, e que o sucesso do Call Center está relacionado não somente
com as tecnologias disponíveis, mas também em relação a filosofia da empresa, cultura
dos empregados e aos valores informacionais que ela transmite aos clientes.
 ABSTRACT

Currently, to bring back to the forefront the contact with the customer and to
give attention to their necessities and expectations are priority in many companies,
mainly when we talk about great corporations that possess a vast clientele and are
inserted in a high competition context. The modern company, looking for a
competitiveness differential, is improving the relationship with research for their
products or services. The CRM, Customer Relationship Management, appeared as a
strategy to make solid this relationship, possessing among its elements the Call Center.
Being considered the main tool for attainment of information from customers and one of
the main forms of interaction of the company with them, the Call Center possesses
innumerable characteristics, mainly when used in accordance with the CRM`s
philosophy.
In this context, as objectified with the present paper, we attempt to identify the
strategic and technological characteristics related with the Call Center. For this, it was
necessary to carry through a deepened bibliographical survey of the characteristics in
question and through a case study in two companies who have a Call Center, to inquire
if the data collected in the companies corroborate or not with the theoretical references.
In virtue of the many differences between the Call Centers of the companies, and
knowing that this can provide improvements in the relationship between the company
and its customers (Pepper and Rogers, 2000), thus, the importance of the present
research is justified, to verify if the ease and improvements which the Call Center can
offer, according to theory, are really being used in the studied companies.
As the main results, it was identified that before the implementation of a Call
Center it is necessary that the company identifies its necessities clearly and knows that
many of the processes carried through for it will be remodeled. The sector in which the
company acts and its size, are basic factors in the decision on whether to implant or not
a Call Center, and that the success of the Call Center is related not only with the
available technologies, but also in relation to the philosophy of the company, culture of
the employees and to the informational values that it transmits the customers.
 SUMÁRIO

RESUMO ...................................................................................................................................................................... 1

ABSTRACT.................................................................................................................................................................. 2

SUMÁRIO ..................................................................................................................................................................... 3

ÍNDICE DE FIGURAS.............................................................................................................................................. 5

ÍNDICE DE TABELAS ............................................................................................................................................. 6

LISTA DE ABREVIATURAS ................................................................................................................................. 7

CAPÍTULO I - APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................... 8

1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................8
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO.......................................................................................................................8
1.2.1 Objetivo Geral...........................................................................................................................................8
1.2.2 Objetivos específicos................................................................................................................................9
1.3 MODELO DE PESQUISA ...............................................................................................................................9
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO...................................................................................................................10

CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..............................................................................................11

2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO .................................................................................................11
2.2 EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO NO ATENDIMENTO..................................................................12
2.2.1 Televendas ...............................................................................................................................................13
2.2.2 Telemarketing..........................................................................................................................................13
2.2.3 Call Center...............................................................................................................................................14
2.2.4 Contact Center........................................................................................................................................14
2.3 CALL CENTER .................................................................................................................................................15
2.3.1 Características do Call Center..............................................................................................................17
2.3.1.1 Benefícios........................................................................................................................................17
2.3.1.2 Profissionais da área......................................................................................................................19
2.3.1.3 Treinamento ....................................................................................................................................24
2.3.1.4 Formas de atendimento.................................................................................................................26
2.3.2 Características estratégicas....................................................................................................................27
2.3.2.1 Etapas antes da implantação do Call Center.............................................................................27
2.3.2.2 Terceirização do Call Center.......................................................................................................28
2.3.2.3 Qualidade ........................................................................................................................................30
2.3.3 Características tecnológicas..................................................................................................................32
2.3.3.1 Infra-estrutura .................................................................................................................................33
2.3.3.2 Tecnologias utilizadas no atendimento......................................................................................33
2.3.4 Características Gerais, Estratégicas e Tecnológicas dos Call Centers..........................................36

CAPÍTULO III – MÉTODO..................................................................................................................................38

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................................................38
3.2 PASSOS METODOLÓGICOS ......................................................................................................................38
 4

3.2.1 Levantamento bibliográfico ..................................................................................................................39

3.2.2 Coleta de dados.......................................................................................................................................39
3.2.3 Análise dos dados ...................................................................................................................................40

CAPÍTULO IV – RESULTADO DOS ESTUDOS DE CASOS ...................................................................42

4.1 EMPRESA “A”.................................................................................................................................................42
4.1.1 Descrição da empresa.............................................................................................................................42
4.1.2 Descrição do caso...................................................................................................................................42
4.2 EMPRESA “B” .................................................................................................................................................46
4.2.1 Descrição da empresa.............................................................................................................................46
4.2.2 Descrição de caso....................................................................................................................................47

CAPÍTULO V – ANÁLISE INTEGRADA........................................................................................................51

5.1 ANÁLISE INTEGRADA DOS ESTUDOS REALIZADOS ...................................................................51

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................................56

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................58

ANEXOS .....................................................................................................................................................................60
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO: CALL CENTER .............................................................................................61
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de Pesquisa........................................................................................... 9

Figura 2: Canais de Relacionamento .............................................................................. 12
Figura 3: Como é formado o contact center ................................................................... 15
Figura 4: Bases para o funcionamento do Call Center................................................... 15
Figura 5: Principais funções do Call Center................................................................... 16
Figura 6: Funções do Call Center de acordo com o CRM. ............................................ 17
Figura 7: Pacotes de treinamento.................................................................................... 25
Figura 8: Fases do processo de terceirização.................................................................. 30
Figura 9: Mercado de PAs terceirizados nos EUA e no Brasil....................................... 30
Figura 10: Canais de contato .......................................................................................... 32
Figura 11: Etapas e grupos do Modelo de Pesquisa ....................................................... 39
Figura 12: Modelo da análise dos dados......................................................................... 41
 ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1: Mercado de Call Center – número de PAs por segmento. ............................. 16

Tabela 2: Principais benefícios do Call Center para a empresa. .................................... 18
Tabela 3: Principais benefícios do Call Center para o cliente........................................ 19
Tabela 4: Principais profissionais envolvidos em um Call Center................................. 21
Tabela 5: Tipos de Capacitação ...................................................................................... 25
Tabela 6: Principais diferenças entre o atendimento receptivo e ativo. ......................... 27
Tabela 7: Check list para identificar as necessidades da empresa .................................. 28
Tabela 8: Modalidades de terceirização ......................................................................... 29
Tabela 9: Aspectos envolvidos na monitoria da qualidade ............................................ 31
Tabela 10: Indicadores quantitativos e de performance ................................................. 31
Tabela 11: Principais tecnologias de uma central de atendimento ................................. 36
Tabela 12: Características levantadas do Call Center .................................................... 37
 LISTA DE ABREVIATURAS

CRM – Customer Relationship Management

CTI – Computer Telephony Integration

DAC – Distribuidor Automático de Chamadas

ERP - Enterprise Resource Planning

IP – Internet Protocol

PA – Posição de Atendimento

PABX – Private Automatic Branch Exchange

RS – Rio Grande do Sul

SNMP – Simple Network Management Protocol

TI – Tecnologia da Informação

URA – Unidade de Resposta Audível

WAP – Wireless Application Protocol

 CAPÍTULO I - APRESENTAÇÃO

1.1 Introdução
O aumento da competitividade empresarial tem forçado as organizações a
aumentar sua capacidade de mudança nos últimos anos, fazendo com que as empresas
sintam a necessidade de procurar soluções tecnológicas mais rápidas e eficazes. Em
busca de estabilidade e crescimento perante seus concorrentes, as empresas
identificaram o CRM, Customer Relationship Management, como uma estratégia que
busca desenvolver a fidelidade nos clientes mais valiosos e assim aumentar a
lucratividade da empresa. Segundo Brown (2001), CRM pode ser definido, em poucas
palavras, como sendo o processo de aquisição, retenção e evolução de clientes
lucrativos. Isso requer, segundo o autor, uma concentração clara nos atributos do
serviço que representam o valor que o cliente procura e que por ele cria fidelidade.
Possuindo várias ferramentas como Data Warehouse, Data Mining, Banco de
Dados integrados, e entre outros, a Tecnologia de Informação (TI) entra como uma peça
fundamental para criar um relacionamento de fidelidade com o cliente. Dentre essas
ferramentas o Call Center é umas das formas mais usadas para estabelecer esse
relacionamento.
Segundo Peppers e Rogers Group (2000) é através do Call Center que
praticamente todas as empresas, de qualquer tamanho e de qualquer mercado, podem
obter melhoras significativas nos relacionamentos com seus clientes, seja nas vendas de
serviços ou produtos. Eles dizem, ainda, que o Call Center é perfeito para o
desenvolvimento do relacionamento um-a-um, que é o principal objetivo do CRM.
Além de interagir com o cliente na busca de soluções para problemas e reclamações de
serviços, hoje, o Call Center vem buscando outras formas de relacionamento com o
cliente, como atender às atribuições que antes só competiam aos vendedores e ao setor
de marketing das organizações.
Pode-se justificar o presente trabalho, uma vez que é notável a diferença
existente entre as características do Call Center, de uma empresa para outra, sabendo
que esse pode prover melhorias no relacionamento delas com seus clientes (Peppers and
Rogers, 2000).

1.2 Objetivos do trabalho

1.2.1 Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo geral identificar, à luz do referencial
teórico, as características estratégicas e tecnológicas de um Call Center a fim de
 9

confrontar com a realidade encontrada em empresas de telefonia que atuam no Estado

do Rio Grande do Sul.

1.2.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos para o trabalho são:
§ Identificar as características do Call Center a partir da revisão
bibliográfica;
§ Realizar um estudo de caso múltiplo;
§ Analisar os dados coletados nas empresas e confrontá-los com a teoria.

1.3 Modelo de pesquisa

Para explicitar os passos do trabalho, foi criado um desenho do modelo de
pesquisa que está representado na Figura 1.

1
Levantamento teórico 4 Construir um
sobre CRM e Call instrumento de coleta
Center de dados

5
Coletar dados nas
empresas selecionadas
2
Identificar
características de um
Call Center de sucesso 6
Realizar a análise dos
dados coletados

3 7
Confrontar dados
Identificar as empresas
coletados com o
a serem estudadas
referencial teórico

Figura 1: Modelo de Pesquisa

O modelo de pesquisa foi dividido em sete etapas, conforme observado na

Figura 1. Primeiramente, na etapa 1 foi realizado o levantamento bibliográfico sobre
CRM e Call Center. Após esse levantamento, na etapa 2, identificou-se as
características de um Call Center de sucesso. Na etapa 3, foram pesquisadas algumas
empresas, na qual três foram selecionadas para serem pesquisadas. No momento
seguinte, etapa 4, foi elaborado o rorteiro de pesquisa e foi criado um instrumento de
coleta de dados. A partir daí, na etapa 5, foi realizada a coleta de dados nas empresas,
que na etapa 6 foram analisados. Por fim, na etapa 7, confrontou-se os dados coletados
com o referencial teórico.
 10

1.4 Estrutura do trabalho

O trabalho está estruturado em cinco (05) capítulos: apresentação, revisão
bibliográfica, método, resultados dos estudos de casos e análise integrada.
No capítulo I (um), descreve-se o tema do trabalho, os objetivos, o modelo da
pesquisa e a estrutura do mesmo. No capítulo II (dois), apresenta-se a revisão
bibliográfica, abrangendo todos os tópicos relacionados ao trabalho. No capítulo III
(três), apresenta-se o método utilizado no levantamento de dados para a confecção do
trabalho. No capítulo IV (quatro), são apresentados os resultados dos estudos de casos
de maneira individual. E, por fim, no capítulo V (cinco) confronta-se a teoria com a
prática, realizando uma análise integrada dos estudos de casos à luz do referencial
teórico.
 CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2
Para contextualizar o leitor no assunto abordado, será apresentado nesse capítulo
alguns conceitos fundamentais de marketing de relacionamento, bem como os conceitos
relacionados ao Call Center, após uma breve descrição da evolução da comunicação nos
atendimentos.

2.1 Marketing de Relacionamento

Um novo momento competitivo vem constituindo-se rapidamente no ambiente
empresarial. Segundo Ferreira (2000), a variedade de produtos e serviços e a entrada de
empresas internacionais no mercado brasileiro, tornaram a competitividade ainda mais
acirrada, fazendo com que as empresas buscassem caminhos que as levassem a uma
relação mais próxima com os clientes.
Buscando acelerar essa relação, surgiu o conceito de Marketing de
Relacionamento. Ribeiro et al. (1999) definem que o Marketing de Relacionamento
deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação do
cliente, entre eles, relacionamento com fornecedores, relacionamentos internos e
também relacionamentos com compradores. Bretzke (2000) acrescenta dizendo que a
sobrevivência das empresas dependerá da qualidade do relacionamento com o cliente.
Dentro desse contexto, em que se busca a diferenciação dos produtos e o
crescimento da empresa, através do relacionamento com o cliente, entra a TI como uma
peça fundamental para viabilizar a obtenção, armazenamento e manuseio dessa grande
quantidade de informações. Segundo Ferreira (2000), a TI é o sustentáculo da estratégia
de relacionamento. O autor acrescenta que os melhoramentos da tecnologia
proporcionaram às empresas o que elas precisavam: informações sobre os clientes.
Bretzke (2000) conclui que a estratégia de CRM oferece a possibilidade da empresa ser
efetivamente orientada para o cliente, facilitando o uso da TI para a tomada de decisão
tática e estratégica, com maior conhecimento dos clientes, do mercado, da infra-
estrutura da indústria, dos fornecedores e dos concorrentes, conquistando
verdadeiramente uma vantagem competitiva.

“Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os

dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar
todos os dados capturados interna e externamente em um
banco de dados central, analisar os dados consolidados,
distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de
contato com o cliente e usar essa informação ao interagir
 12

com o cliente através de qualquer ponto de contato com a

empresa.” (Gartner Group apud Peppers and Rogers Group,
2000, p. 35)

Segundo Sakamoto (2001), o CRM disponibiliza, tanto para o cliente como para
a empresa, inúmeros canais de relacionamento, como apresentado na Figura 2.

e
Carta Telefone Fax Pessoal Internet E-mail

INTEGRAÇÂO DOS CANAIS

Figura 2: Canais de Relacionamento
Fonte: Adaptado de Sakamoto (2001).

De forma que aconteça essa interação com o cliente nos diversos pontos da
empresa, Peppers and Rogers (2000) propuseram uma subdivisão da estratégia de CRM
em três partes:

Ø CRM Colaborativo: englobando os pontos de interação com o cliente e a

empresa; a preocupação está em preparar os canais de contato, para
garantir o fluxo adequado de dados resultante deste contato, para o resto
da organização;

Ø CRM Operacional: tratando os aspectos operacionais da relação com o

cliente, melhorando a eficiência do relacionamento entre ele e a empresa,
incluindo também todos os sistemas de informação da mesma (ERP, Call
Center, Sistemas de Automação de Vendas, Sistemas de e-commerce,
sistemas legados, etc);

Ø CRM Analítico: responsável por toda a estratégia de diferenciação de

clientes, assim como a sua segmentação.

O Call Center, citado como um dos elementos integrantes do CRM operacional,

é uma potente ferramenta utilizada para a interação cliente e empresa, de acordo com a
filosofia CRM, e é o principal foco do presente trabalho.

2.2 Evolução da comunicação no atendimento

O emprego do telefone integrado aos objetivos da empresa atravessou diversos
estágios, que correspondem ao aumento da sofisticação dos modelos mercadológicos, ao
incremento da competitividade, da globalização e à busca de uma gestão de qualidade.
 13

Esses principais estágios, utilizando o telefone como uma ferramenta para a empresa,
serão detalhados a seguir.

2.2.1 Televendas
De acordo com Mancini (2001), o registro mais remoto que se tem do emprego
do telefone de forma empresarial data de 1880, apenas quatro anos após sua invenção.
Neste ano, segundo o autor, um fabricante de doces resolveu vender seu produto por
telefone. Formou uma equipe com mais de 100 pessoas, que passaram a cadastrar e
contatar clientes. Esse processo utilizando o telefone, foi denominado “televendas”. O
autor acrescenta que o conceito de televendas engloba os procedimentos mais simples
que envolvem o telefone, apresentando um produto ou serviço para um cliente em
potencial, visando efetivar a venda. Essa foi a primeira função incorporada à tecnologia
do telefone, logo após sua invenção. A disseminação deste conceito, ainda praticado em
muitos lugares, foi rápida, pois oferece muitas vantagens: um vendedor telefonando,
atende mais clientes em vários lugares, em menos tempo e com menores custos.
Com métodos e técnicas ainda precários, o uso do aparelho expandiu-se e passou
a abranger, além de vendas, também cobrança e supervisão, conclui Mancini (2001).

2.2.2 Telemarketing
Freitas (2000) comenta que em 1950, algumas revistas e jornais publicavam
anúncios indicando o telefone, como canal de resposta, para a compra de serviços, para
elaborar um mailing list e fortalecer a imagem corporativa do anunciante. Em 1970,
com o sucesso obtido pelos setores pioneiros, a Ford resolveu arriscar e investiu na
primeira campanha maciça de marketing por telefone. A empresa capacitou 15 mil
donas-de-casa que, de suas próprias residências, efetuaram 20 milhões de ligações para
definir o mercado potencial de compradores de automóveis. Rapidamente a estratégia
disseminou-se.
Segundo Macini (2001), estudos realizados nos EUA na década de 70,
comprovaram que praticamente 50% dos americanos que recebiam contatos por
telefone, para vendas ou pesquisas, ouviam as propostas e ofertas. Assim, chega-se à
década de 80, com o “nascimento” oficial do termo “telemarketing”, que aportou no
Brasil junto com a chegada das multinacionais americanas.
Para Stone e Wyman (1992), telemarketing aplica a tecnologia para otimizar o
mix das comunicações de marketing da empresa para atingir o cliente. Segundo Freitas
(2000), desde então o telemarketing tem sido uma das ferramentas mais importantes do
marketing. O autor diz ainda que as vendas através do telemarketing no Brasil têm
crescido em torno de 40% ao ano.
De acordo com Bretzke (2000), o telemarketing passa a desempenhar um papel
importante no processo de venda e assume parte das funções anteriormente atribuídas à
venda: identificação de suspects1 e prospects2 . A autora acrescenta que uma das
principais mudanças no setor de vendas de uma empresa é considerar o telemarketing

1
Suspects:são pessoas sobre os quais se tem informação ou acesso, mas não se sabe ainda o potencial de
adquirir o produto que se pretende oferecer. (Extraído de http://www.marketingdeprecisao.com.br em
15/11/2002).
2
Prospects: aquele que ainda não é cliente, mas sobre o qual se tem informação ou acesso para realizar
uma oferta. Uma lista de prospects é normalmente uma tabela ou base de dados contendo, pelo menos,
nomes e informações de contato. (Extraído de http://www.marketingdeprecisao.com.br em 15/11/2002).
 14

como parte integrante da força de vendas, além da parte importante da estratégia de

comunicação.

2.2.3 Call Center

Já em 2000, o conceito de telemarketing evoluiu para o modelo de Call Center,
integrando a informática. Moderno, é estruturado sobre uma plataforma totalmente
flexível. De acordo com Mancini (2001), o Call Center surge no momento em que a
organização sente necessidade não só de atender às demandas do mercado, mas também
de antecipar-se a elas, ultrapassando as expectativas do cliente.

“O Call Center deixa de ser apenas uma resposta (ações

reativas) ao que a fatia de mercado onde atua exige e passa
a oferecer vantagens adicionais, buscando a plena
satisfação da clientela e uma proximidade permanente com
ela.” (Mancini, 2001, pg. 18)

Segundo Costa (1999), o conceito de Call Center já existe há algum tempo, com
centros de atendimento funcionando há anos. No entanto, conforme o autor, ao longo da
década de 90, houve um crescimento acelerado desse tipo de atividade, impulsionado
pelo aparecimento de novas tecnologias e pelo acirramento da concorrência, que forçou
as empresas a concentrar-se na fidelização de sua base de clientes.
A tendência é a expansão do uso dos Call Centers. Segundo Doyle and Carolan
(1999), o setor ainda está na sua infância e em crescimento acelerado.

2.2.4 Contact Center

No momento, está surgindo o conceito de Contact Center que, segundo Mancini
(2001), centraliza, independente do meio utilizado (telefone, correio, informática etc.), o
gerenciamento de todas as relações da empresa com a sociedade.
De acordo com Sakamoto (2001), Contact Center é a evolução do Call Center
tradicional através da integração com a web, conforme é mostrado na Figura 3.
Acrescenta dizendo que o Contact Center não será utilizado apenas para receber
reclamações ou fazer vendas, mas para manter um relacionamento no sentido amplo do
termo. Isso significa que o Call Center está saindo de um modelo focado em transação,
de um centro de custos, para um modelo focado em relacionamento.
 15

WEB CENTER

E-mail Web-chat Web-cam Voz / IP

CONTACT
CENTER

Telefone Fax Carta

CALL CENTER
Figura 3: Como é formado o contact center
Fonte: Adaptado de Sakamoto (2001).

2.3 Call Center

Quando a empresa ultrapassa o estágio do marketing tradicional, ela aterrissa no
território das tecnologias com foco no cliente. O Call Center, portanto, já é um conceito
ampliado do telemarketing, pois sua estrutura, na verdade, faz parte da própria missão
da empresa. Sakamoto (2001) define Call Center como o lugar onde os chamados são
feitos, ou recebidos, em grandes quantidades com o objetivo de apoiar processos de
vendas, marketing, serviços ao cliente, suporte técnico ou outra atividade específica.
O Call Center, segundo Azevedo (2002), é por essência uma atividade do setor
de serviços, que funciona como um elo entre a empresa e sua base de clientes. A autora
acrescenta que as inovações tecnológicas nesse setor têm sido muito grandes,
provocando uma reestruturação ampla no funcionamento dessas organizações.
Os Call Centers são centros integrados de contato entre empresas e
consumidores, estabelecidos de forma remota e/ou virtual, através do uso da tecnologia.
No Brasil, os sistemas atuais de Call Center surgiram com a evolução das antigas
centrais de atendimento ao cliente. De acordo com Azevedo (2002) a lógica é
semelhante, porém a diferença está na infra-estrutura, no espaço físico disponível, e
principalmente, na tarefa dos atendentes. Seu funcionamento tem como base os recursos
mostrados na Figura 4.

CALL CENTER

Tecnologia RH Banco de dados

Figura 4: Bases para o funcionamento do Call Center.
Fonte: Adaptado de Azevedo (2002).
 16

O mercado do Call Center aumenta gradativamente a cada ano. A Tabela 1

apresenta os resultados de uma pesquisa que mostra os principais seguimentos de
atuação do Call Center e suas estimativas de crescimento.

Taxa de crescimento Taxa de crescimento

Segmento PAs em 2001
histórico projetado para 2004
Telefonia fixa 19895 17,6% 8,5%
Telefonia Celular 4415 35,8% 15,4%
Cartões 8738 20,9% 20,8%
Bancos 2400
Utilidades 3490 3,5% 3,3%
Saneamento 1354
Internet 3000 23%
TV por assinatura 1492 9%
Total 44784
Tabela 1: Mercado de Call Center – número de PAs3 por segmento.
Fonte: Portal CallCenter.inf.br4

A figura a seguir representa as principais funções atribuídas ao Call Center,

segundo Peppers and Rogers Group (2001):

CALL CENTER
Vender produtos e serviços adicionais, aumentando a participação de sua
empresa no cliente.

Prestar suporte a produtos e serviços complexos, reduzindo o custo de atenção ao

cliente.

Fornecer produtos complementares e permanentes, o que aumenta a fidelidade

dos clientes ao produto básico.

Melhorar a qualificação dos clientes potenciais, reduzindo o custo de venda.

Reduzir a necessidade de utilizar descontos para vender a novos clientes,

aumentando a lucratividade.

Realizar pesquisas com os clientes, baixando os custos de obtenção de dados.

Figura 5: Principais funções do Call Center.

Fonte: Adaptado de Peppers and Rogers Group (2001, p. 12).

De acordo com Bretzke (2000), o Call Center visto como um canal de

relacionamento do CRM, engloba as funções representadas na Figura 6.

3
Significa a posição de atendimento ou workstation. É o conjunto formado por software, hardware e o
mobiliário onde o operador trabalha.
4
Extraído de http://www.callcenter.inf.br em 16/11/2002.
 17

C
A Prospecção de novos clientes.
L
L
Atendimento ao cliente.
C
E Suporte a vendas e administração.
N
T
E Fidelização de clientes.
R

Figura 6: Funções do Call Center de acordo com o CRM.

Fonte: Adaptado de Bretzke (2000, p.44).

No contexto do Call Center estão inseridas inúmeras características, dentre as

quais estratégicas e tecnológicas. Nos próximos tópicos serão apresentadas as principais
características contextualizadas pelo Call Center.

2.3.1 Características do Call Center

2.3.1.1 Benefícios
A implantação de um Call Center traz inúmeros benefícios tanto para a empresa
quanto para o cliente. Segundo Mancini (2001), o Call Center pode proporcionar alguns
benefícios para uma empresa, como representado na Tabela 2.

Benefício Descrição
Mais agilidade Rapidamente detecta-se questões, objeções,
anseios, dificauldades e dúvidas do cliente em
relação ao que oferece, seja um produto ou serviço.
Maior controle de operações críticas Cada etapa dos procedimentos para executar uma
estratégia traçada, pode ser monitorada passo-a-
passo e as observações consolidadas em um
relatório de resultados. Dessa maneira é possível
visualizar rápida e claramente as principais queixas
relacionadas a um determinado produto ou serviço.
Otimização da relação custo x Uma operação de Call Center bem estruturada traz
benefício resultados melhores, muitas vezes imediatos, com
custos operacionais menores do que aqueles
obtidos por outros meios. O contato face-a-face
demanda mais tempo, assim, ao atender um maior
número de clientes no mesmo período de
cobertura, o Call Center contribui de forma efetiva
para a redução de custos internos e,
conseqüentemente na maximização dos lucros.
Ampla cobertura Clientes que, de alguma forma seriam inacessíveis,
seja pela distância geográfica ou porque existem
barreiras sociais (porteiros eletrônicos, seguranças,
etc.) podem ser contatados e mobilizados para que
as metas propostas sejam alcançadas.
Maior direcionamento Um banco de dados completo, com perfil
 18

minucioso do cliente, facilita o relacionamento da

empresa com públicos específicos. É possível
configurar produtos e serviços conforme a
necessidade de cada cliente em particular,
contribuindo para fidelizá-lo. O contato é pessoal e
interativo, possibilitando focar as ações em cada
cliente individualmente.
Tabela 2: Principais benefícios do Call Center para a empresa.
Fonte: Adaptado de Mancini (2001, p.20 – 23).

Peppers and Rogers Group (2001) acrescentam que entre os benefícios para a
empresa, o Call Center proporciona:
§ Maior fidelidade dos clientes como resultado da melhor qualidade de
serviço, menor número de transferências e da atenção personalizada;
§ Introdução rápida de novos produtos;
§ Agilidade nas mudanças dos serviços disponíveis;
§ Redução da necessidade de treinamento de novos agentes;
§ Integração de todos os postos de contato com o cliente através de um
único sistema capaz de manejar interações pela Web, e-mail e Call
Center.

Já para os clientes, a modernização dos Call Centers têm sido aparentemente

vantajosa. Segundo Azevedo (2002), a facilidade do acesso a informação, aumenta o
controle sobre o processo de compra e gerenciamento financeiro por parte dos clientes.
A Tabela 3 apresenta os benefícios que o Call Center pode gerar para os
clientes.

Benefício Descrição
Comodidade Rapidez, facilidade, gasto reduzido: estes são
apenas alguns aspectos que a expressão
“comodidade” sintetiza e que o cliente obtém
quando a companhia começa a trabalhar com o
conceito de Call Center. Não importa onde o
cliente estiver. Basta entrar em contato com a
empresa, independente do meio utilizado, para
solicitar um serviço ou produto, ou fechar um
negócio. O cliente além disso, poderá obter
respostas em tempo real, sentindo-se como deve se
sentir: um cidadão respeitado e de valor
inestimável para a empresa com que negocia.
Liberdade Nem todo o consumidor sente-se seguro ou auto-
suficiente para tomar decisões sobre a pressão e a
“sombra”, muitas vezes intimidadoras, de um
vendedor que deseja garantir suas comições. A
distância, o cliente resolve-se com mais calma e
tranqüilidade e o índice de frustração e
arrependimento posterior tende a cair,
principalmente se houver garantias de devolução
ou reembolso.Dessa maneira é mais fácil fidelizar
pessoas introvertidas.
 19

Economia É possível colocar no mercado produtos ou

serviços com preços mais competitivos, pois
vendas efetuadas a distância e com assistência
técnica também realizada por tutoria reduzem os
custos e esta margem pode ser repassada para o
cliente. É um diferencial a mais, com valor
agregado, que pode ser oferecido ao cliente para
seduzi-lo.
Rapidez O modelo just-in-time, que inverteu os tradicionais
procedimentos de produção, partindo do pedido do
cliente para trás, ou seja, da solicitação para a
fabricação, encontrou no Call Center, seu estado
de arte. Com ele é possível integrar com mais
eficiência sistemas e tecnologias, conectando os
processos de pedido – produção – entrega –
cobrança. O cliente é rapidamente atendido, com
as especificações que solicita, e se reduzem todos
os custos, principalmente de estoque.
Tabela 3: Principais benefícios do Call Center para o cliente.
Fonte: Adaptado de Mancini (2001, p.23 – 25).

2.3.1.2 Profissionais da área

Para Mancini (2001), o time ideal é composto por múltiplas funções. De acordo
com o autor, nem sempre todos os cargos estarão presentes na organização, alguns
poderão ser desnecessários, outros, exercidos pelo mesmo funcionário, que acumula
mais de um papel, executando-o conforme a ocorrência do momento. Ele acrescenta que
é possível, até mesmo, terceirizar alguns setores.
De forma resumida, será apresentada uma tabela contendo os principais
profissionais envolvidos em um Call Center segundo Mancini (2001). O autor salienta
que alguns destes profissionais são essenciais, por mais simples que seja a operação do
Call Center. Outros só se farão necessários em projetos de maior grandeza.

Profissional Função
Atendente Conhecido também como agente e também citado
por alguns autores como operador, engloba todo o
pessoal que está na linha de frente, operando em
contato direto com o público. É a pessoa
responsável por receber ou disparar chamadas
telefônicas, e-mails, fax etc.
Psicólogo É a pessoa responsável por reduzir a tensão e o
stress, sempre constantes, existente no ambiente de
trabalho de um Call Center ou contact center. Cabe
a este profissional motivar a equipe, não deixar que
a rotina se instaure, promovendo melhor
ergonomia no local de relações profissionais, para
que uma boa qualidade de trabalho reflita-se
positivamente no desempenho profissional. Assim,
a imagem da empresa sairá fortalecida junto ao
público.
Roteirista É o responsável por criar o script que será seguido
pelos atendentes. Precisa dominar as técnicas de
roteirizarão, ser criativo e conhecer profundamente
tanto a mensagem que a empresa deseja transmitir,
 20

quanto a linguagem que o público-alvo utiliza.

Cabe a ele, por exemplo, transformar termos
técnicos em palavras que um leigo entenda.
Técnico de Data Base Data base é como se chama o banco de dados que
alimenta o sistema de telemarketing e de Call
Center. Ele contém os números de telefones ou
endereços eletrônicos que serão contatados pelo
atendente e também o perfil do usuário. São dados
que podem ser recuperados caso o cliente efetue a
chamada.
Analista de suporte, sistema e tráfego Todo este sistema gera um fluxo imenso de tráfego
de mensagens, sejam elas recebidas ou emitidas. A
tecnologia para atender tais necessidades é
altamente complexa e sofisticada, com novos
equipamentos que surgem rapidamente, tornando
os outros obsoletos. É, praticamente, impossível a
toda equipe de trabalho manter-se constantemente
atualizada e dominar tais tecnologias e linguagens
específicas. Cabe ao analista de suporte, sistema e
tráfego, justamente, desempenhar esta função,
gerenciando as operações, superando eventuais
problemas e apontando as soluções e alternativas
para cris es e emergências. É ele, também, que
“traduz” para seus colegas as denominações
técnicas em uma linguagem que todos entendam.
Controller Como qualquer operação ou procedimento
empresarial, também aqueles realizados pelo
telemarketing, pelo call ou contact center
necessitam de monitoramento. É assim que as
tarefas executadas são aprimoradas e os erros
minimizados, atingindo-se uma gestão de
qualidade. Cabe ao controller monitorar
resultados, apontar para a equipe erros e acertos.
Assessor de logística Todos os departamentos e profissionais necessitam
estar atuando de forma integrada e afinada, como
uma grande orquestra bem dirigida. Assim,
evitam-se procedimentos conflitantes. O assessor
de logística é este “maestro” que, para exercer bem
suas funções, deve dominar vários instrumentos:
marketing, produção, estoque, transporte, custos,
tecnologia etc.
Gerente de projetos Embora seja importante que cada funcionário
tenha uma visão global da empresa, cabe ao
gerente de projetos dominar esta leitura
macroeconômica. Ou seja, é a ele que compete
conhecer em profundidade elementos como:
concorrência, prospects (clientes potenciais),
clientes atuais, políticas econômicas, tendências
tecnológicas, aspectos culturais, variáveis
relacionadas à sazonalidade e assim por diante,
além dos aspectos específicos de telemarketing,
call e contact center em sua diversidade de
atuações.
Facilitador Em uma equipe envolvendo múltiplas funções e o
contato com um público diversificado, sob a
pressão de uma concorrência acirrada, os choques
 21

são inevitáveis. O facilitador tem a difícil tarefa de

manter o quadro de funcionários com o moral
elevado, estimulando-o a uma atualização
continuada.
Tabela 4: Principais profissionais envolvidos em um Call Center.
Fonte: Adaptado de Mancini (2001, p. 25 – 29).

Sakamoto (2001) descreve que uma equipe responsável pelo atendimento,

englobando os profissionais citados por Mancini (2001), deve ser gerenciada por
membros como os gerentes e supervisores. Estes serão detalhados a seguir, segundo o
autor:

Ø Gerente da área de atendimento

Responde pela coordenação, orientação e acompanhamento da qualidade dos
serviços executados pela equipe de supervisores e operadores.
Responsabilidades:
§ Zelar pela qualidade no atendimento telefônico;
§ Coordenar a equipe de supervisores;
§ Responsabilizar-se pelas respostas fornecidas pelos operadores;
§ Zelar pela execução das práticas de regulação da Cia;
§ Zelar pela padronização das respostas da equipe de operadores;
§ Coordenar a distribuição de operadores conforme o fluxo de ligações,
após definição pelo analista de tráfego;
§ Responder pela produtividade dos supervisores e operadores, controle
de pausas e tempo de resposta;
§ Garantir a disseminação de todas as novas normas e rotinas da Cia entre
supervisores e operadores;
§ Interface com as áreas para as alterações de processos;
§ Interface com gerência e diretoria para proposição de alterações
políticas;
§ Acompanhamento operacional do andamento da Cia;
§ Fazer o acompanhamento pró-ativo com os supervisores em pontos
como: absenteísmo, postura, qualidade, nível de serviço e demais
indicadores da central;
§ Padronizar as informações na central;
§ Mensurar dúvidas e falhas de comunicação para revisão de processos.

Perfil:
§ Formação superior completa relacionada a área gerencial;
§ Experiência no uso de terminais de informática (Windows, Word,
Excel);
§ Ótimos conhecimentos dos produtos oferecidos pela empresa;
§ Ótimos conhecimentos sobre os sistemas utilizados.
 22

Habilidades:
§ Liderança;
§ Gestão administrativa, de recursos humanos e de resultados;
§ Capacidade de analisar e solucionar problemas;
§ Trabalho em equipe;
§ Tolerância ao stress;
§ Disciplina, amplo conhecimento de processos, políticas da empresa e
procedimentos;
§ Excelente relacionamento com todas as áreas da empresa;
§ Excelente comunicação verbal e escrita;
§ Dinamismo;
§ Inovação;
§ Iniciativa;
§ Senso-crítico;
§ Empatia;
§ Flexibilidade.

Ø Supervisor
Os supervisores reportam-se hierarquicamente ao Gerente de Área de
Atendimento e são os responsáveis diretos pela supervisão, orientação, qualidade e
tempestividade das atividades dos operadores.

Responsabilidades:
§ Responder pela identificação das necessidades de treinamento,
motivação e controle de produtividade do grupo de operadores;
§ Controlar login/logout, tempo de pausa e absentismo dos operadores
(conferir quantidade de operadores por período), repassando os dados
aos gerentes de área de atendimento. Avaliar e corrigir procedimentos,
argumentações e postura dos operadores que comprometam a
produtividade do grupo. Acompanhar operadores com tempo de
resposta elevado, conforme indicação do DAC (distribuidor
automático de chamadas);
§ Solucionar dúvidas mais complexas;
§ Analisar diariamente a produtividade dos operadores;
§ Fornecer feed back aos operadores quanto a seu desempenho;
§ Auxiliar os operadores na correta utilização dos sistemas e
equipamentos, acompanhando a manutenção dos mesmos, registrando
inoperâncias e interocorrências, e comunicando tempestivamente à
equipe de back office para as providências necessárias;
§ Coordenar a Central em finais de semana, feriados e períodos noturnos;
§ Efetuar monitoração e avaliação dos operadores através de relatórios;
§ Apresentação de relatórios operacionais ao gerente.
 23

Perfil:
§ Estudante universitário ou formação superior completa;
§ Experiência no uso de terminais informáticos (Windows, Word; Excel);
§ Experiência na área de atendimento;
§ Ótimos conhecimentos dos produtos oferecidos pela empresa;
§ Ótimos conhecimentos sobre os sistemas utilizados.

Habilidades:
§ Liderança;
§ Gestão administrativa;
§ Gestão de pessoas e de resultados;
§ Correta compreensão verbal;
§ Correta expressão verbal, dicção e vocalização;
§ Correta ortografia;
§ Capacidade de comunicação;
§ Trabalho em equipe;
§ Tolerância ao stress;
§ Disciplina;
§ Sensibilidade interpessoal;
§ Dinamismo;
§ Argumentação;
§ Domínio de processos.

Em relação aos atendentes, ou operadores, segundo Creagh (1998), no ano de

2000 estariam trabalhando mais de meio milhão deles em Call Centers no mundo, sendo
que do total 75% seriam mulheres. No Brasil, constatou-se em uma pesquisa5 que 86%
dos profissionais que trabalham no setor são mulheres, 80% estão na faixa etária entre
20 e 30 anos e 64% têm o segundo grau completo.
Em relação aos operadores, Sakamoto (2001) salienta as respectivas
responsabilidades, o perfil e a habilidade deles, conforme apresentado a seguir:

Ø Operador
Reporta-se hierarquicamente ao supervisor. É o responsável pela qualidade do
atendimento à clientes usuários dos planos da companhia.

Responsabilidades:
§ Zelar pela qualidade no atendimento telefônico;
§ Cumprir com qualidade o atendimento diante aos seguintes aspectos:
absenteísmo, postura, qualidade, nível de serviço e demais indicadores
da Cia;
§ Responsabilizar-se pelas respostas e colaborar pela sua padronização;
5
Pesquisa realizada em 1998 pela AM3, empresa de consultoria em recursos humanos.
 24

§ Executar as práticas de regulamentação da Cia;

§ Sinalizar ao Supervisor mudanças ou falhas ocorridas nos sistemas e
equipamentos, registrando inoperâncias e intercorrências;
§ Cumprir os aspectos ergonômicos de seu posto de atendimento
(ginastica laboral e postura);
§ Sinalizar as necessidades de treinamento, motivação e controle de
produtividade do grupo de operadores;
§ Esclarecer dúvidas mais complexas com o supervisor.

Perfil:
§ Segundo grau completo;
§ Experiência em uso de terminais de informática (windows, Word,
excel);
§ Agilidade no uso do teclado: mínimo de 150 toques por minuto;
§ Experiência em telemarketing;
§ Ótimos conhecimentos dos produtos oferecidos pela empresa;
§ Ótimos conhecimentos sobre os sistemas utilizados.

Habilidades:
§ Correta compreensão verbal;
§ Correta expressão verbal, dicção e vocalização;
§ Correta ortografia;
§ Voz agradável;
§ Escuta ativa;
§ Capacidade de análise de problemas;
§ Capacidade de comunicação;
§ Trabalho em equipe;
§ Capacidade de aprendizado;
§ Tolerância ao stress;
§ Disciplina;
§ Sensibilidade interpessoal;
§ Boa argumentação;
§ Empatia.

Para que os profissionais acima citados, principalmente o operador,

desenvolvam estas responsabilidades e habilidades, o treinamento é uma ótima opção
para capacitá-los.

2.3.1.3 Treinamento
Uma das principais características para o sucesso de um Call Center é o cuidado
com o treinamento dos profissionais citados anteriormente. Não bastam apenas uma
estrutura montada com excelente tecnologia, com um ótimo ambiente de trabalho e bons
 25

salários para desempenhar uma ótima implantação. A cooperação e o conhecimento da

equipe é fundamental para que os resultados sejam positivos.
Segundo Peppers and Rogers Group (2000), assim que a empresa escolhe o
canal telefônico para prestar serviço de apoio e suporte para o consumidor, é preciso
preparar a estrutura e treinar os atendentes de maneira a tornar essa experiência de
contato não um momento de desgaste, mas uma lembrança positiva do relacionamento.
Os autores acrescentam que se não é possível criar uma estrutura de apoio e
atendimento adequado à demanda gerada pelo cliente, é melhor não deixar esse canal
disponível.
Dentre as várias funções que podemos encontrar em uma equipe que trabalha em
um Call Center, o atendente, ou operador, é um profissional fundamental, pois é a
interface entre o cliente e a empresa. O treinamento dos atendentes pode ser considerado
como uma atividade de extrema importância para se adquirir bons resultados da equipe
front-office.
De acordo com Mancini (2001), a capacitação é fundamental, tratando-se
especificamente da técnica, profissional e organizacional, conforme a Tabela 5.
Técnica Profissional Organizacional
Uso de equipamentos de Técnicas de vendas, atendimento Histórico da empresa, direitos e
telecomunicação, softwares e ao cliente, noções de psicologia, deveres, plano de carreira,
sistemas dotados da empresa. liderança, relações interpessoais hierarquia e fluxograma,
e responsabilidade. sistemas de gestão da qualidade.
Tabela 5: Tipos de Capacitação
Fonte: Mancini (2001, p. 89).

Em sua obra, Freitas (2000) coloca que o treinamento dos agentes deverá
contemplar três grandes pacotes, conforme apresentado na Figura 7.

Treinamento técnico: contendo temas conceituais e

exercícios práticos de como usar os equipamentos de
telecomunicações do Call center, softwares e
sistemas usados pela empresa, sejam eles específicos
de telemarketing ou os mais amplos, como de
vendas. Outro aspecto, deverá primordialmente
capacitar o atendente a ser rápido e altamente
eficiente na monitoração de suas chamadas
telefônicas.

Treinamento organizacional: através de filmes,

artigos e técnicas como simulações, testa-se os erros
à exaustão, com a possibilidade de corrigi-los antes
que se entre em contato com qualquer cliente.

Treinamento em técnicas de vendas e atendimento ao cliente: mesmo os mais experientes

passam por programas de reciclagem e são constantemente treinados em novas técnicas de
vendas e de apresentação de vendas. Em relação as técnicas de atendimento telefônico, o autor
salienta: falar corretamente ao telefone; ouvir corretamente; dizer algo significante logo que
atender o telefone; usar linguagens e argumentos simples; falar com convicção; saber quando
não está agradando.
Figura 7: Pacotes de treinamento.
Fonte: Adaptado de Freitas (2000).
 26

2.3.1.4 Formas de atendimento

Em um Call Center, um conjunto de pessoas, os chamados agentes, atende as
chamadas de clientes, relacionadas aos diversos serviços que podem ser oferecidos, tais
como: suporte técnico, vendas de produtos, sugestões, solicitação de informações,
reclamações, etc. Os agentes também podem efetuar ligações para os clientes para
vender produtos, efetuar cobranças, resgatar mensalidades, etc. Segundo Mancini
(2001), no primeiro caso, os Call Centers são chamados de receptivos e no segundo de
ativos. O Call Center na qual os agentes atuam tanto em operações receptivas quanto
em operações ativas é denominado blended (misto).
De acordo com Freitas (2000), a definição do tipo de atendimento que será
utilizado pela empresa deve ser feita logo quando surgir a idéia de se estruturar essa
ferramenta na empresa. O autor acrescenta que a decisão pelo ativo ou receptivo irá
nortear e afetar uma série de outras atividades que vão desde a mensuração do fluxo de
chamadas até a escolha da mídia para a divulgação do sistema de atendimento.

Ø Atendimento receptivo
O atendimento receptivo é uma operação direcionada ao relacionamento da
empresa com os clientes. A empresa disponibiliza meios de contato6 para serem
utilizados pelo público. Conforme Mancini (2001), o objetivo do atendimento receptivo
é atender bem a qualquer solicitação dos clientes, pois essa pode ser a diferença que
manterá um cliente satisfeito e fiel a uma marca ou a um serviço. O autor acrescenta,
que o Call Center receptivo é um grande instrumento para promover a fidelização dos
clientes.
As empresas que disponibilizam o atendimento receptivo para os seus clientes,
segundo Mancini (2001), caracterizam-se por:
§ Facilitar os meios de acesso aos seus clientes;
§ Possuir uma equipe especializada para responder por ela;
§ Manter mecanismos de ação acionados imediatamente pela central de
atendimento para resolver qualquer ocorrência com o produto ou serviço;
§ Solucionar imediatamente uma demanda, atuando pró-ativamente e
protegendo o serviço, a sua marca e o seu mercado;
§ Atender rapidamente o consumidor, fortalecendo seu elo de ligação com
ele e com aqueles que estão sob seu âmbito de influência;
§ Acrescentar mais conhecimento real sobre a qualidade dos seus serviços
e dos seus produtos.

Ø Atendimento ativo
Sempre que a empresa toma a iniciativa de contatar seus clientes, parceiros,
fornecedores ou consumidores, de maneira sistemática, programada e direcionada, o
atendimento ativo entra em ação. Para Mancini (2001), ele é uma ferramenta muito
utilizada na comercialização, ações de vendas e campanhas promocionais, além de
servir, também, para outros propósitos. O autor diz ainda que o atendimento ativo
tornou-se mais importante com as mudanças sofridas no circuito empresarial através dos
tempos.

6
Os contatos podem ser por telefone, e-mail, fax, web, caixa postal e outros.
 27

O sucesso do atendimento ativo não está somente na tecnologia empregada, nos

softwares aplicados ou mesmo na escolha certa de parcerias. De acordo com Mancini
(2001), o sucesso está inteiramente ligado no modo de fazer, na maneira como as
pessoas envolvidas nas ações atuam e como os trabalhos estão orientados.

Ø Diferenças entre o atendimento receptivo e ativo

Segundo Freitas (2000), existem muitas diferenças sustentadas pelos dois
grupos, conforme a Tabela 6.

Receptivo Ativo
• O cliente liga para a empresa • A empresa liga para o cliente
• Gera cadastro nos contatos • Requer cadastro para as ligações
• Requer um roteiro para a • Requer scrips
abordagem • Operador comanda
• Público comanda a ligação • Picos previstos
• Picos de demandas sazonais • Mais objeções dos prospects
• Menor objeções dos clientes • Maior conhecimento de técnicas
• Maior conhecimento do produto pelo operador
pelo operador • Adequando ao tamanho do
• Equipamentos e estrutura esforço de vendas
adequados à demanda
Tabela 6: Principais diferenças entre o atendimento receptivo e ativo.
Fonte: Freitas (2000, p. 115).

“Há uma tênue divisão entre as ações receptivas e ativas:

muitas vezes, um atendimento receptivo inteligente
suscintará um atendimento pró-ativo e resultará em
ampliação de negócios para a empresa. O objetivo é
atender melhor, para fazer melhores negócios.” (Mancini
2001, p. 133)

A possibilidade de integrar as duas formas de atendimento, como citado pelo

autor, é muito viável, cabendo à empresa usufruir da melhor forma possível as
informações obtidas nos contatos receptivos.

2.3.2 Características estratégicas

A execução de um projeto bem sucedido, muitas vezes, está além das condições
das organizações. Vários aspectos devem ser considerados antes e após a implantação
de um centro de atendimento. A seguir, têm-se algumas características estratégicas
consideradas, principalmente, por Freitas (2000) e Mancini (2001), que influenciarão
nos resultados gerados pelo Call Center.

2.3.2.1 Etapas antes da implantação do Call Center

O Call Center, segundo Mancini (2001), assim como o Contact Center, pode ser
considerado uma necessidade de sobrevivência para as empresas. De acordo com o
autor, antes de iniciar o processo de implantação, é importante responder a três
perguntas fundamentais:
§ A empresa necessita de um Call Center?
 28

§ A empresa se adapta a um Call Center?

§ O Call Center se adapta à empresa?

O autor comenta que um check list deve ser seguido para identificar claramente
as necessidades da empresa, conforme a Tabela 7.

Estrutura interna § Os processos estão informatizados?

§ Existe integração nos processos internos e a
burocracia é reduzida?
§ Os departamentos da empresa comunicam-se entre si?
§ Os funcionários estão integrados aos processos ou
aptos a fazê-lo?
§ A empresa investe na capacitação de seus
colaboradores?
Cultura § A empresa é aberta a críticas e sugestões?
§ Sua cultura, política e missão são flexíveis?
Relações com o mercado § O marketing está focado no consumidor?
§ A empresa age de forma transparente?
§ A empresa está pronta para responder às dúvidas dos
consumidores com rapidez e credibilidade?
Posicionamento § A empresa possui recursos para exercer o projeto?
§ A empresa dispõe de líderes para implantar ou
coordenar o projeto?
§ O Call Center será um novo departamento ou uma
operação terceirizada?
§ A quem o Call Center ficará subordinado?
§ Que benefícios a empresa pretende obter com um
Call Center.
Tabela 7: Check list para identificar as necessidades da emp resa
Fonte: Mancini (2001, p. 152).

A implantação de um Call Center deve vir necessariamente para adicionar valor

para a empresa. Segundo Freitas (2000), implantar tecnologia por tecnologia, e porque
todos estão fazendo isso, não é resposta para uma decisão que consome investimentos, e
que envolve mudança cultural. Assim, inúmeros aspectos, tanto estratégicos quanto
tecnológicos, devem ser avaliados para buscar-se os objetivos de negócio e estratégicos
de uma determinada empresa.
Após detectar, de fato, suas necessidades, a empresa precisará construir seu
modelo de atendimento. Conforme Mancini (2001), é necessário conhecer todos os
componentes do Mix de Marketing7 e, também, aqueles específicos das estratégias de
atendimento, tanto receptivo quanto ativo. O autor conclui, ainda, que neste momento
sejam definidos os objetivos do Call Center e suas formas de estruturação.

2.3.2.2 Terceirização do Call Center

A terceirização é uma alternativa também a ser avaliada na decisão de
implantação de um Call Center, cabendo avaliar o custo benefício de terceirizar ou
manter o Call Center como um setor da empresa. De acordo com Mancini (2001), não

7
Mix de Marketing, segundo Kotler (1998), são os quatro elementos fundamentais para o processo social
e administrativo de obtenção das necessidades e desejos humanos, a saber: Produto/Serviço, Preço, Praça
e Promoção.
 29

existe um sistema absolutamente melhor do que o outro: cada caso é um caso, cada
empresa atravessa um momento em seu ciclo-de-vida, exigindo respostas
personalizadas.
Muitas empresas têm duvidas quanto a contratação de terceiros para realizar o
atendimento ao cliente, pois a área é sensível e envolve, na maior parte das vezes,
necessidade de sigilo. Conforme Mancini (2001), ao contratar uma empresa terceirizada
para realizar os serviços de Call Center, a empresa contratada deverá manter uma área
específica e exclusiva, para executar as ações, mantendo assim a qualidade e a
confidencialidade necessárias para a operação.
Mancini (2001) e Freitas (2000) informam três modalidades de terceirização,
como segue na Tabela 8.

Total Parcial Mista

O Call Center é responsável por: Há duas possibilidades: O tratamento difere para a infra-
• Instalações físicas • A contratada é responsável estrutura e equipe:
• Softwares pela mão-de-obra, que • A infra-estrutura é do Call
• Sistemas de telefonia trabalha nas instalações da Center
• computadores contratante • A mão-de-obra mistura
• mão-de-obra • A equipe contratante supervisores e
desloca-se para trabalhar coordenadores da
no biro contratante com
operadores do Call
Center
Tabela 8: Modalidades de terceirização
Fonte: Adaptado de Freitas (2000) e Mancini (2001).

Mancini (2001) salienta que existe a possibilidade de terceirizar departamentos

próprios, já instalados, sem perder os investimentos já realizados, com o objetivo de
otimizar o seu uso e reduzir os custos de manutenção.
A seguir, estão alguns benefícios da terceirização apontados por Mancini (2001):
§ Redução de custos: não se imobiliza dinheiro, nem pessoal, para
operacionalizar um departamento cujo trabalho foge à missão básica da
empresa;
§ Redução de tempo: as operações são montadas rapidamente para atender
as necessidades especificadas;
§ Remodelagem: realizam-se alterações nas estratégias em andamento
facilmente, sempre que necessário, à medida que as respostas são
obtidas, monitoradas e analisadas;
§ Maior controle: relatórios consolidados facilitam corrigir rotas,
minimizar erros e amplificar as ações bem sucedidas;
§ Especialização: profissionais dedicados exclusivamente a este assunto,
constantemente atualizados em tecnologias e recursos, atende melhor às
necessidades do mercado.

Para Sakamoto (2001), o processo de terceirização possui algumas fases, como

apresentado na Figura 8.
 30

PLANEJAMENTO DECISÃO BUSCA

CORREÇÃO AVALIAÇÃO CONTRATAÇÃO

Figura 8: Fases do processo de terceirização.

Fonte: Adaptado de Sakamoto (2001).

A terceirização dos PAs cresce em ritmo acelerado a nível mundial. O mercado

atual, na principal economia do mundo e no Brasil, estão representados na Figura 9.

Brasil 80 11 9

Próprio
Terceirizado
Ambos

EUA 60 30 10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figura 9: Mercado de PAs terceirizados nos EUA e no Brasil.

Fonte: Adaptado de Sakamoto (2001).

Segundo Sakamoto (2001), o mercado brasileiro de terceirização tem projeção

de faturamento para 2003 de R$ 2.235.000,00, havendo um crescimento esperado de
40% de 2000 para 2003.

2.3.2.3 Qualidade
Após a implantação do Call Center, entra outro fator chave para o seu sucesso:
atingir índices de qualidade. Uma gestão de qualidade busca não só monitorar e
controlar parâmetros ideais de qualidade no Call Center. De acordo com Mancini
(2001), busca-se construir uma verdadeira cultura de qualidade que encontrasse na
elaboração e implantação de estratégias para antecipar o surgimento de eventuais
problemas.
O processo de monitoria da qualidade, segundo Conforme (2001), avalia
aspectos técnicos, instrumentais e humanos, para detectar pontos a serem aperfeiçoados,
destacando ainda que alguns dos itens devem ser contemplados dentro de cada aspecto,
sendo apresentado na Tabela 9.
 31

Aspectos Aspectos Instrumentais Aspectos

Técnicos Humanos
• Eficiência da tecnologia e • Características do script • Qualidade da comunicação
equipamentos empregados • Interatividade das telas entre operador e cliente
• Capacidade instalada x • Ergonomia do ambiente • Forma de apresentação
demanda • Como o operador saúda e se
• Redundância de dirige ao cliente
equipamentos para garantir • Fraseologia
segurança • Entonação de voz
• Clareza nas informações e
respostas dadas, se seguem
ou não o padrão
• Criatividade e flexibilidade
• Agilidade para solucionar
problemas
• Tempo médio de
atendimento
• Simpatia ao encerrar a
ligação, saudando em
nome da empresa
Tabela 9: Aspectos envolvidos na monitoria da qualidade
Fonte: Adaptado de Mancini (2001, p. 141).

Mancini (2001) entende que a gestão de qualidade deve monitorar,

permanentemente, através de indicadores quantitativos e de performance, o andamento
do Call Center. A tabela abaixo apresenta, segundo o autor, os principais indicadores
em um Call Center.

Indicadores Quantitativos Indicadores de Performance

Volume de chamadas atendidas: número Quantidade de contatos efetivos: indica o
de ligações em que houve alguma interação, volume de contatos realizados em que o
seja humana ou por atendimento público alvo definido na campanha foi
automático. atingido.
Tempo médio de atendimento: Informa o Índice de reversão de contatos: assinala,
tempo de atuação de cada agente ou sistema dentre os contatos efetivos, aqueles em que
por chamada. Pode-se assim observar a taxa as propostas da campanha se concretizaram
de ocupação dos agentes frente a demanda. conforme as expectativas.
Tempo médio de operação: a operação Vendas por canal: permite a imediata
compreende o ciclo completo, desde o visualização da performance de cada canal,
atendimento até a conclusão do processo de de cada meio utilizado para interagir com o
documentação ou registro da ação. público.
Chamadas em fila: a fila é constituída por
chamadas de entrada acima da capacidade
de atendimento.
Chamadas abandonadas: são chamadas
recebidas, mas sem o devido tratamento
(demora excessiva na fila, desistência do
cliente, etc.).
Chamadas efetivas ou oferecidas: volume
total de chamadas realizadas. Inclui também
aquelas rejeitadas ou abandonadas.
Tabela 10: Indicadores quantitativos e de performance
Fonte: Adaptado de Mancini (2001, p. 142 – 144).
 32

2.3.3 Características tecnológicas

Quando se fala em Call Center, tem-se em mente que o consumidor deseja
facilidade e eficiência para fazer chamadas telefônicas e contatar com uma empresa.
Imagina-se que é pelo telefone que ele fará uma reclamação, sugestão, solicitará
informações, esclarecimentos, fechará vendas etc. Agora, no entanto, o panorama está
mudando. Fala-se em multimídia, em voz sobre IP - são novas tecnologias, que
incorporam os avanços da informática e da telemática à rotina empresarial. Conforme
Mancini (2001), a gama de possibilidades de interação entre empresa e cliente cresceu e
torna-se necessário produzir soluções para dar conta deste crescimento, mantendo o
processo fácil, eficiente e flexível. Assim, o mercado, cada vez mais, vem aplicando o
conceito de convergência da tecnologia. Isto significa que se progride em direção das
soluções do Contact Center, na qual as diversas mídias de comunicação (chamada
telefônica, e-mail, fax, chat ou outras ainda por desenvolver) podem ser gerenciadas e
operadas a partir de uma fila única e de um único operador. Resultado: ganhos em
qualidade, velocidade, eficiência e flexibilidade.
A cada ano, é possível constatar que a utilização da informática, integrada as
formas de atendimento vem crescendo, como mostra a figura abaixo:

90%
79,3%
80%

70%
62,3%
60%

50% 2000

40% 2001

30%
17,3% 17,1%
20%
9,8% 8,1%
10%
2,8% 2,7%
0%
Voz e-mail Web* Outros
* Inclui colaboração através de Chat, navegador / arquivo e auto-serviço.
Figura 10: Canais de contato
Fonte: Adaptado de Peppers and Rogers Group (2001, p. 32)

Mancini (2001) acrescenta que esta rápida expansão encontra uma explicação
lógica: o cliente utiliza estes meios para interagir com o mundo e a empresa que ignorar
tal fato será riscada do mercado, sucumbindo às ações de uma concorrência globalizada,
agressiva e ativa, uma concorrência que se antecipa àquilo que o consumidor deseja,
buscando atendê-lo em suas expectativas e anseios com máxima qualidade e menor
custo. Existem modelos, sistemas e ferramentas tecnológicas que facilitam esta
convergibilidade e estão presentes tanto na infra-estrutura do Call Center, quanto nas
centrais de atendimento.
 33

2.3.3.1 Infra-estrutura
As infra-estruturas prediais e de telecomunicações de um Call Center são
projetadas e equipadas com sistemas de última geração, que possibilitam a obtenção de
ótimos resultados. Mancini (2001) destaca alguns itens relacionados a infra-estrutura de
um Call Center.
§ Recursos de alta disponibilidade;
§ Servidores duplicados;
§ Atualização em tempo real;
§ Cabeamentos estruturados;
§ Redes flexíveis que suportam múltiplos sistemas (voz, dados, vídeo e
multimídia);
§ Energia ininterrupta (uso de no-breaks e geradores);
§ Climatização;
§ Conjunto de fones e controles de audição (head set);
§ Posições de atendimento com mobiliários ergonômicos (ajustáveis
automaticamente).

2.3.3.2 Tecnologias utilizadas no atendimento

As parcerias com operadores de acesso aos meios de telecomunicações e os
principais sistemas telefônicos e de multimídia via Internet permitem que as centrais de
atendimento sejam equipadas com:
§ Distribuidor Automático de Chamadas;
§ Integração do computador com o sistema telefônico;
§ Sistemas de acesso e busca de informações no banco de dados;
§ Scripts pré-programados;
§ Telas de atendimento;
§ Sistemas de gravação para autenticação e monitoria de qualidade;
§ Tarifador de chamadas;
§ Unidades de Resposta Audível (URA);
§ Correio de voz;
§ Servidor de e-mail;
§ Servidor de fax;
§ Integração e colaboração com a Internet;
§ Chat;
§ Voz sobre IP (Voice Over IP);
§ WAP.
 34

Esses elementos, segundo Mancini (2001), presentes nas empresas que são
referência em gestão de qualidade, permitem ao empresário maior flexibilidade em suas
ações, bem como redução dos custos alocados para manter viva suas relações com o
mercado.
A implantação depende da complexidade e dos objetivos da empresa. O
importante é conhecer as possibilidades, as características de cada opção, para poder
tomar decisões com consciência, otimizando as relações de investimento x benefício
obtido.
Será apresentado a seguir, uma tabela contendo os principais componentes que
fazem parte de um Call Center ou estão relacionados a ele e a importância da integração
computador/telefonia de acordo com Mancini (2001).

Tecnologia Descrição
CTI (Computer Telephony Integração entre Computação e Telefonia. É uma
Integration) tecnologia que une o poder de processamento de
informações dos sistemas computacionais com o poder de
alcance e acessibilidade dos sistemas de telefonia, pois o
telefone ainda é o meio mais fácil e acessível de se
comunicar a distância. Nenhum sistema telefônico,
porém, atinge sozinho o grau de sofisticação de
processamento de informações de um sistema
computacional. A união das duas tecnologias faz com que
o poder de comunicação interno e externo de uma
empresa, bem como sua eficiência e eficácia, aumentem
consideravelmente. As aplicações são inúmeras:
§ Roteamento de chamadas: as informações sobre o
cliente são recuperadas em um banco de dados no
momento da chamada e esta é encaminhada;
§ Interface gráfica amigável;
§ Bancos de dados;
§ Apresentar automaticamente os dados do cliente na
tela do aplicativo de CRM;
§ Automatização de processos durante o atendimento
de uma ligação;
§ Relatórios integrados.
Sistema de telefonia Inclui o PABX (ou Centrex ou um servidor de telefonia
Un-PBX) e os entroncamentos com a rede pública
Sistemas de informação Inclui bancos de dados, servidores de aplicação para
acessar e processar seus dados e respectivas estações de
trabalho. Nestes sistemas estão as preciosas informações
sobre os clientes, tanto as básicas, quanto as indicações
dos melhores, mais lucrativos ou em falta com a empresa,
além de históricos de chamadas (quantidade de ligações
para reclamar de falhas, efetuar compras etc.). Dentre os
servidores de aplicação, estão os sistemas de CRM e os
aplicativos proprietários das empresas.
Sistema CRM O CRM não é um produto e sim uma estratégia de
negócios para atender o cliente conforme suas
características e necessidades individuais, visando
maximizar a satisfação e fidelidade.
 35

Sistemas ERP (Enterprise Estes sistemas são muito utilizados pela equipe que se
Resource Planning encontra nos bastidores, realizando trabalhos
administrativos e de logística.
Servidores de aplicação Algumas empresas necessitam servidores de aplicações
proprietários próprios para gerenciar e automatizar tarefas como, por
exemplo, as empresas de energia que precisam sistemas
para gerar ordens de serviços para cortes e religações,
acionamento de equipes de manutenção etc.
DAC (Distribuidor É um sistema que recebe chamadas automaticamente,
Automático de Chamadas) distribuindo-as de forma aleatória ou conforme critérios
pré-estabelecidos para uma Posição de Atendimento (PA)
ou um ramal normal da empresa.
Roteamento por O roteamento por habilidades é uma evolução do DAC.
habilidades (OAS e Solidus Ele direciona a chamada para um atendente específico.
eCare)
URA (Unidade de É um equipamento essencial para um Call Center, pois
Resposta Audível) provê serviços automáticos para os clientes que ligam.
Correio de Voz Mensagens são gravadas e posteriormente, encaminhadas
para um agente específico.
Discadores automáticos Discador encarrega-se de discar para um número a partir
de uma lista de clientes, aguarda o tom de controle de
chamada, espera que alguém atenda e, em caso de
sucesso, transfere a chamada para um agente livre.
Tarifador de chamadas O Sistema de Gerenciamento Telefônico, conhecido como
tarifador, coleta dados provenientes de uma central
telefônica privada (DAC) e processa-os de forma
conveniente para obter informações técnicas, gerenciais e
financeiras.
Servidor de fax Existem basicamente duas aplicações para servidores de
fax em Call Centers: fax de entrada e fax sob demanda.
Gravador digital Inicia gravações de chamadas automaticamente. A análise
das gravações permite aprimorar os scripts, capacitar
melhor os operadores e diagnosticar ocorrências mais
freqüentes.
Gerenciador de redes Recebe alarmes de elementos da rede como o PABX, os
SNMP servidores de aplicações e banco de dados, os
equipamentos de dados, URAs e outros.
Chat Um cliente que navega na Internet pode iniciar uma sessão
de conversa via texto em tempo real com um agente.
Servidor Web Disponibiliza as sites que serão acessados na Internet ou
em intranets.
Firewall Sistema que protege a rede de comunicação informatizada
da empresa contra acessos de pessoas de fora da mesma.
Servidores e-commerce Contém aplicações para criar sites de comércio via web e
também para processar os pedidos e pagamentos pela
Internet.
Roteamento de e-mails Os e-mails são direcionados a agentes de acordo com o
assunto ou o corpo da mensagem.
Roteamento multimídia Diferentes meios de contato com o Call Center (e-mail,
chat, voz sobre IP, fax) podem ser gerenciados em
conjunto com as chamadas de voz. Assim, quando chega
um e-mail, este pode ser roteado conforme o assunto para
o agente melhor habilitado para respondê-lo;
simultaneamente, o ramal deste agente deixa de receber
chamadas até que o e-mail seja respondido.
Sistema bloqueador Um agente pode atender chamadas telefônicas, e-mail e
 36

chat. Este sistema bloqueia o envio de outras chamadas

para este operador enquanto ele estiver respondendo a um
usuário (seja por que meio for).
Servidor de mensagens Este servidor permite que os usuários acessem mensagens
unificadas de voz, fax e email a partir de uma única caixa postal.
Tabela 11: Principais tecnologias de uma central de atendimento
Fonte: Adaptado de Mancini (2001)

2.3.4 Características Gerais, Estratégicas e Tecnológicas dos Call Centers

Com base nas características levantadas anteriormente, pode-se formar a
seguinte tabela, dividida em características gerais, estratégicas e tecnológicas.

Características gerais
Benefícios • para o empresa
• para o cliente
Bretzke, 2000; Mancini,
2001; Freitas, 2000;
Peppers and Rogers,
2001; Azevedo, 2002.

Profissionais da área • cargos disponíveis Mancini, 2001; Freitas,

envolvidos em todo o 2000; Sakamoto, 2001;
processo de atendimento Peppers and Rogers,
ao cliente 2001.
• funções de cada cargo

Treinamento • formas de treinamento Mancini, 2001; Peppers

and Rogers, 2001.
Formas de • atendimento receptivo Freitas, 2000; Mancini,
atendimento • atendimento ativo 2001.

Características estratégicas
Etapas antes da • necessidade da Bretzke, 2000;
implantação implantação do Call Freitas 2000; Mancini,
Center 2001; Peppers and
• adaptação para a nova Rogers, 2000.
tecnologia
• adaptação da tecnologia
para a empresa
• planejamento estratégico

Terceirização • formas de terceirização Peppers and Rogers,

• funcionários envolvidos 2001; Freitas, 2000;
• integração empresa e Mancini, 2001;
contratada Sakamoto, 2001.

Qualidade • monitoramento Mancini, 2001;

• qualidade Sakamoto, 2001;
• performance Peppers and Rogers
2001.
 37

Características tecnológicas
Infra-estrutura • Preparação para o Sakamoto, 2001;
fucionamento Azevedo, 2002; Mancini,
• Segurança 2001.
• Manutenção
Tecnologias • Equipamentos Peppers and Rogers,
utilizadas no • Manutenção dos 2001; Bretzke, 2000;
atendimento equipamentos Mancini, 2001;
• Forma de aquisição Sakamoto, 2001.
• Ciclo de vida da
tecnologia utilizada

Tabela 12: Características levantadas do Call Center

Essa tabela contempla as principais características apostadas no referencial

teórico em relação ao Call Center e servirá de base para os estudos de casos.
 CAPÍTULO III – MÉTODO

3
Considerando que o objetivo geral desta monografia é confrontar o referencial
teórico com a realidade das empresas de telefonia que atuam no RS, tratando-se de Call
Center, faz-se necessário definir a metodologia utilizada para a sua realização.
Para esclarecer as etapas praticadas ao longo da pesquisa, foi criado um modelo
de pesquisa (Figura 1), apresentado anteriormente (Seção 1.3), que será detalhado nesse
capítulo. Cabe também a esse capítulo, apresentar como está classificada a pesquisa e
quais os procedimentos utilizados na coleta de dados.

3.1 Classificação da pesquisa

Esta pesquisa possui caráter exploratório, uma vez que não foram encontrados
estudos relacionados ao Call Center que confrontasse a teoria com a prática em
empresas de telefonia que atuam no Estado do RS. Segundo Roesch (1999), a utilização
do modo exploratório visa levantar questões e hipóteses para futuros estudos através de
dados qualitativos. Nesse sentido, a pesquisa exploratória mostra-se mais indicada e os
conhecimentos gerados visam fornecer elementos para estudos futuros sobre esta
temática. O Call Center utilizado como ferramenta para fidelizar os clientes é um
assunto recente, conforme Freitas (2000), visto que antes era conhecido apenas como
uma central de contato. Godoy (1995) afirma que quando lidamos com um contexto
pouco conhecido e a pesquisa é de caráter exploratório, a investigação mais adequada é
a de natureza qualitativa. O autor acrescenta que a pesquisa qualitativa é utilizada
quando se tem foco de interesses amplos, justificando assim a abordagem qualitativa
para a presente pesquisa.
Em relação ao método utilizado na pesquisa, temos o estudo de casos múltiplos.
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso é uma inquirição empírica, que consiste
numa estratégia de pesquisa que procura um fenômeno contemporâneo dentro de um
contexto da vida real, em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto
não são claramente estabelecidas, utilizando assim múltiplas fontes de evidências.
A utilização de estudo de casos múltiplos reforça a preocupação de identificar
nas empresas estudadas as características do Call Center encontradas no referencial
teórico, para que a partir disso possa-se confrontar a teoria com a realidade.

3.2 Passos metodológicos

Será apresentado a seguir a descrição dos passos metodológicos utilizados no
decorrer do trabalho, buscando-se detalhar cada etapa.
 39

As etapas foram subdivididas em três grupos, conforme a Figura 11:

Levantamento Coleta de dados Análise dos dados

bibliográfico

Levantamento teórico Identificar as

Realizar a análise dos
sobre CRM e Call empresas a serem
dados coletados
Center estudadas

Identificar Construir um Confrontar os dados

características de um instrumento de coleta coletados com o
Call Center de sucesso de dados referencial teórico

Coletar dados das

empresas

Figura 11: Etapas e grupos do Modelo de Pesquisa

3.2.1 Levantamento bibliográfico

O desenvolvimento do trabalho começou com um levantamento bibliográfico,
no qual, primeiramente, pretendeu-se ter conhecimento do ponto de vista conceitual da
metodologia CRM. Foi possível, então, identificar no CRM a importância da ferramenta
Call Center para a fidelização dos clientes em uma organização.
Numa segunda etapa, iniciou-se o estudo focado em Call Center, buscando
encontrar e entender todos os componentes envolvidos nessa tecnologia. Assim, a partir
dessa atividade, foi possível fazer o levantamento detalhado das características
relacionadas ao Call Center (Seção 2.3.1), tanto estratégicas como tecnológicas,
obtendo-se também uma tabela simplificada dessas características (Seção 2.3.4).
Uma vez encontradas as características, conforme um dos objetivos do trabalho
proposto, foram definidos os itens que seriam abordados na coleta de dados.

3.2.2 Coleta de dados

O primeiro passo foi selecionar três (3) empresas para realizar a coleta de dados.
Uma vez selecionadas foram identificados, em cada uma delas, os profissionais
responsáveis 8 para responder as questões da pesquisa. As empresas que participaram do
estudo foram aquelas que apresentaram motivação e interesse na pesquisa. A coleta de
dados foi realizada em duas (2) organizações9 , ocorrendo em dois momentos:

8
Em cada empresa foram selecionados três profissionais para responder as questões da pesquisa, cujos
cargos eram: colaborador para a implantação do Call Center na empresa, Coordenador, Gerente ou
Supervisor do Call Center e por fim o Coordenador Técnico envolvido no funcionamento do Call Center.
9
A coleta foi realizada somente em duas empresas, pois uma delas desistiu de fornecer as informações
para que o estudo de caso se concretizasse.
 40

primeiramente, foi elaborado um questionário estruturado aberto (Anexo 1), o qual foi
enviado para cada um dos profissionais identificados na empresa, utilizando o correio
eletrônico como forma de envio. Foi utilizado o meio eletrônico de correspondência a
título de diminuir o tempo de cada contato, e por sua vez diminuir os custos da coleta de
dados.
Com as respostas dos questionários, foi possível ter uma noção de como
funciona o Call Center em cada uma das empresas, assim como o processo de
implantação do Call Center na mesma.
Com o intuito de angariar informações mais detalhadas, não abordadas no
questionário enviado, cada um dos profissionais citados, das duas empresas, foi
contatado por telefone. Realizou-se uma entrevista com cada um, com duração de
aproximadamente 30 minutos, cada uma delas, buscando abordar todas as características
sobre Call Center encontradas no referencial teórico. A entrevista é, segundo Yin
(2001), uma fonte essencial de evidências para um estudo de caso. Foram tratadas
questões particulares de cada uma das empresas, e assuntos que tornaram possível a
análise dos dados feita posteriormente.
Houve momentos em que se encontrou situações em uma empresa, na qual não
tinha sido investigado na outra, tomou-se o cuidado de contatar a empresa novamente
para questionar sobre o determinado assunto.
Alguns dos dados também foram coletados por envio de documentos10 por parte
das empresas e pelo site das mesmas na Internet. De acordo com Yin (2001), o uso
desse tipo de informações possibilita o maior conhecimento da empresa estudada e, por
sua vez, colabora para o enriquecimento dos tópicos tratados na entrevista.

3.2.3 Análise dos dados

Nesse passo metodológico foi realizada a análise dos dados levantados na coleta.
Primeiramente, essa análise ocorreu de forma individual em cada empresa, à luz do
referencial teórico. Consideraram-se tanto os dados que foram confirmados pelo
levantamento bibliográfico quanto os que não foram. Após, com uma análise integrada
das duas empresas, tanto nos aspectos positivos e negativos, buscou-se o confronto entre
a teoria e a prática, na pretensão de descobrir as diferenças encontradas.
Observe a atividade descrita acima na Figura 12.

10
Estes documentos foram compostos por folders, manuais técnicos e alguns balanços financeiros e
administrativos.
 41

Referencial teórico

Empresa A Empresa B

Análise A Análise B

Análise integrada dos dados

Figura 12: Modelo da análise dos dados

 CAPÍTULO IV – RESULTADO DOS ESTUDOS DE CASOS

4
Neste capítulo serão apresentados os estudos de casos realizados nas duas
empresas. Primeiramente, segue uma breve descrição de cada empresa e a seguir é feita
a apresentação dos casos de acordo com as características sobre Call Center levantadas
no referencial teórico.

4.1 Empresa “A”

4.1.1 Descrição da empresa
A Empresa “A” está situada no Brasil e presta serviços de telefonia para os
estados das Regiões Sul, Centro-Oeste e alguns estados da Região Norte, atendendo
mais de 10 milhões de clientes.

4.1.2 Descrição do caso

O caso da empresa “A” será apresentado seguindo as características do Call
Center definidas no referencial teórico.

Ø Benefícios
Após a implantação do Call Center na empresa “A”, foi feita uma pesquisa com
10% dos clientes que utilizaram a nova forma de interação durante um mês. A empresa
“A” constatou que entre os maiores benefícios apontados pelos clientes constava a
rapidez na solução de problemas reclamados, ou seja, a agilidade em todo o processo de
atendimento. Obteve-se também altos índices de aceitação tratando-se de economia para
os clientes, principalmente em relação ao tempo, que é maior em ter que se deslocar até
um posto de atendimento da empresa. Em contrapartida, em outra pesquisa posterior11 , a
empresa “A” constatou que nos primeiros seis meses, ocorreram muitas reclamações por
parte dos clientes em relação ao atendimento estar centralizado somente em um local.
Para a empresa, entre os benefícios apontados, estava a maior cobertura,
disponibilizando o atendimento para uma gama muito maior de clientes e poder
direcionar o cliente para atendentes específicos, diminuindo por sua vez o custo em
tempo de atendimento. A empresa “A” também salientou que após a implantação, a
quantidade de atendimentos aumentou em aproximadamente 20% no primeiro ano.

11
Pesquisa realizada pela empresa “A” com seus clientes após seis meses de funcionamento do Call
Center.
 43

Constatou-se a agilidade nos atendimentos, proporcionada pelo Call Center,

como um fator fundamental para a empresa ter o retorno do investimento num prazo
antes do esperado.
Desse modo, os benefícios obtidos na empresa “A” após a implantação do Call
Center, estavam de acordo com o que foi encontrado no referencial teórico. Porém, em
relação aos benefícios para o cliente, ocorreu que a mesma não estava preparada para a
adaptação dos clientes com o novo sistema de atendimento, centralizado em um só
local, apesar dos benefícios apontados.

Ø Profissionais da área
A empresa “A” possui uma equipe de profissionais composta por vários cargos
para prestar o serviço de atendimento, sendo o operador (atendente) a peça fundamental
no atendimento, assim como também mencionado no corpo teórico do trabalho. Ele
possui autonomia para resolver os problemas para a qual foram treinados, estando
inseridos em equipes que, periodicamente, trocam de atividade (trabalham em funções
de atendimento diferente, a título de obter maior conhecimento e reciclagem). A
empresa informou que muitos dos operadores reclamam da forma de trabalho
(atendimento somente por telefone), e o tempo de permanência deles dentro da empresa
é muito pequeno. A empresa “A” disponibiliza um psicólogo para os operadores com o
intuito de tornar o trabalho deles menos exaustivos, porém esse profissional não está
presente na empresa, e sim num consultório fora da empresa.
Em relação aos outros membros da equipe, a empresa “A” reservou-se do direito
de não informar a atividade de cada um, apenas informando quais profissionais fazem
parte da equipe. Entre eles, o roteirista, os responsáveis por coordenar todo o sistema de
tráfego e a base de dados das informações, o facilitador, chamado na empresa “A” de
chefe de equipe, os responsáveis pelo monitoramento das informações, referenciado na
teoria como controller, e por fim, o assessor de logística recebeu o nome de
Coordenador de Áreas.
Em relação à remuneração dos profissionais, a empresa “A” informou que não
ocorreram mudanças após a implantação. Informou também que os atendentes não são
remunerados por produto vendido ou cliente fidelizado.
A “A” informou que dentro desse quadro de funcionários, existem outros que
atuam periodicamente na manutenção da equipe e equipamentos. A empresa preocupou-
se também em salientar que os funcionários envolvidos no Call Center têm a função de
passar para os clientes a missão da empresa e, concluiu, também, que para determinada
função no atendimento os operadores já devem possuir experiência para poder ingressar
na equipe de atendentes.
Pode-se constatar que, em relação ao quesito “Profissionais da Área” na empresa
“A”, não ocorreu uma discrepância em relação ao referencial teórico. Segundo Mancini
(2001), os profissionais que trabalham numa central de atendimento variam, e muito, de
uma organização para a outra, não se podendo afirmar quem deve fazer parte da equipe.

Ø Treinamento
O treinamento dos recursos humanos, envolvidos no Call Center da empresa
“A”, foi desenvolvido e elaborado pela empresa contratada para realizar as operações do
Call Center. Existem profissionais responsáveis em um setor da contratada dedicados
especificamente para o treinamento da equipe. Não só o treinamento é oferecido, existe
 44

uma equipe de suporte para solucionar qualquer dúvida que possa ocorrer. A empresa
dispõe de um método para avaliar os profissionais treinados, principalmente para o
treinamento dos operadores.
Os treinamentos dos operadores são realizados conforme as necessidades dos
atendimentos. Existe uma equipe para atendimento padrão, na qual recebem treinamento
para essa atividade. Aos operadores destinados para atividades específicas, de menor
ocorrência, a empresa oferece um treinamento separadamente.
Os operadores são treinados assim que ocorre alguma modificação no sistema ou
na forma de atendimento, devido a entrada de um novo produto ou tecnologia. Eles
recebem também noções sobre a política da empresa “A”, assim como informações
detalhadas sobre produtos e serviços. Esses treinamentos dos produtos e serviços são
organizados pela empresa contratada e coordenado pela empresa “A”.
Além do treinamento, existe a preocupação da empresa “A” em capacitar os
operadores e membros da equipe para agirem de acordo com a filosofia do CRM da
empresa. Alguns operadores são colocados como líderes para passar a mensagem dessa
filosofia para os outros colegas da equipe.
De acordo com o referencial teórico estudado, a empresa “A” procurou o
treinamento da equipe como uma alternativa para agilizar e adquirir qualidade no
atendimento.

Ø Formas de atendimento
Em relação as formas de atendimento, logo após a implantação, a empresa “A”
atuou somente no atendimento receptivo. Hoje, utiliza a forma de atendimento ativo
também, representando um volume de 17% dos atendimentos.
Os operadores realizam atendimentos receptivos e ativos simultaneamente. No
momento em que ele está recebendo um cliente, ele pode estar no aguardo para enviar
uma resposta, ou uma solicitação para um outro cliente. Não existe equipe distinta para
cada forma de atendimento.
Segundo a empresa “A”, o atendimento receptivo gera um volume muito grande
de informações. Quando ocorre um problema de grandes proporções o volume dessas
informações aumenta muito, prejudicando assim o atendimento em geral, deixando
muitos clientes sem a possibilidade de contatar a empresa.
A empresa preocupa-se muito com a abordagem que deve ser feita quando um
cliente entra em contato, principalmente em reclamações. Roteiros de atendimento já
são definidos para esses tipos de casos.
No atendimento receptivo, a empresa “A” salientou que em muitas situações os
problemas ou solicitações são novos, deixando o operador embaraçado. Nesses casos,
existem operadores específicos para a resolução de problemas desconhecidos.
As formas de atendimento observadas na empresa “A” estão de comum acordo
em relação ao referencial teórico. Não foram constatadas diferenças nas formas de
atendimento.

Ø Etapas antes da implantação

A “A” definiu como uma das prioridades para a empresa, antes da implantação
do Call Center, a criação de uma central de atendimento que deveria ao mesmo tempo
estar preparada para adaptar-se a metodologia do CRM, que a ela estava estruturando.
Questionada sobre a necessidade da implantação do Call Center, a empresa “A”
 45

informou que uma das iniciativas surgiu com base na implantação do Call Center em
outras sedes do grupo, localizada em outros países. A decisão partiu da alta gerência e
de colaboradores externos. A empresa “A” informou que eles necessitavam implantar o
Call Center devido à quantidade de clientes que a empresa possui, pois, de outra forma,
eles estavam perdendo a clientela por não ter como atender a todos os clientes. O
processo de implantação do Call Center, segundo a empresa “A”, fez parte do
planejamento estratégico da empresa, assim como o CRM. Todo o processo durou
aproximadamente dois anos.
De acordo com a empresa “A”, muitos setores foram envolvidos na implantação
do Call Center, ocorrendo redesenho de processos, principalmente nas áreas que
abordavam diretamente os clientes. Esse processo de modificação ocorreu,
primeiramente, envolvendo os clientes atuais e, posteriormente, com os novos clientes.
Durante as modificações nos processos da empresa “A”, consultores externos estiveram
presentes auxiliando as atividades. A empresa informou que muitos processos de
atendimento ao cliente e troca de informações foram redesenhados, estudando-se,
inicialmente, os processos existentes e após aplicando melhorias.
Em relação as etapas antes da implantação do Call Center, cabe ressaltar que
esse processo varia muito de uma empresa para outra. Constatou-se que na empresa
“A”, a implantação do Call Center estava aliada a implantação do CRM. Em relação ao
referencial teórico, observou-se que a mesma acompanhou alguns dos itens propostos,
como a avaliação dos processos existentes para se ter o conhecimento de quais
modificações seriam necessárias.

Ø Terceirização
Antes da implantação do Call Center, a empresa possuía uma equipe de
atendimento apenas para receber problemas e solicitações. Com a nova filosofia adotada
pelo CRM, a empresa “A” buscou alternativas para melhor prestar atendimento ao
cliente.
Encontrou a terceirização como ponto ideal, visto que necessitava de uma equipe
muito grande para atender tal volume de clientes, gerando um alto custo. Segundo a
empresa “A”, a seleção da empresa contratada foi feita por licitação. Dentre os
principais itens levados em consideração na escolha da empresa foram: custo, equipe,
prazos e atualização de equipamentos.
Conforme informado pela empresa, a modalidade de terceirização utilizada foi a
mista, a qual apresentou diversos coordenadores e responsáveis trabalhando dentro da
empresa contratada.
Dos funcionários que antes da implantação do Call Center terceirizado
trabalhavam no atendimento, 60% foram redirecionados para outras atividades e os
restantes se desligaram da empresa.
Um dos fatores que tomou mais tempo na execução do projeto da implantação
do Call Center foi a forma como as informações entre a contratada e a empresa “A”
seriam trabalhadas. Softwares de gestão auxiliam na integração dessas informações. A
empresa “A” está buscando minimizar a fragmentação dos dados entre os setores da
empresa com a empresa contratada. Faz parte do planejamento da empresa “A” criar
uma única interface para todas as informações do cliente.
 46

Ø Qualidade
O monitoramento de indicadores para avaliar o desempenho do atendimento é
uma ferramenta fundamental para corrigir qualquer distúrbio que possa ocorrer.
Conforme a empresa “A”, indicadores pré-definidos são verificados ao longo do tempo,
de acordo com a importância de cada um. No momento em que se percebe que os
valores não estão de acordo com os níveis de qualidade aceitos, automaticamente é
disparado para os operadores metas a serem atingidas.
A empresa “A” não possui indicadores diferenciados para qualidade e
performance como apontado no referencial teórico.
De acordo com as informações da empresa, os principais itens monitorados são:
quantidade de chamadas atendidas, tempo médio de atendimento para cada cliente,
chamadas em fila (principal item avaliado) e vendas realizadas. Outros indicadores são
avaliados, porém os resultados desses índices monitorados não influenciam para a
tomada de decisões diárias.

Ø Infra-estrutura
Todos os itens relacionados a infra-estrutura da central de atendimento, segundo
a empresa “A”, é de responsabilidade da empresa contratada. Ela fica responsável por
oferecer total condição para que o atendimento seja realizado da melhor forma possível.
Atualmente, está sendo elaborado um novo ambiente para o atendimento,
buscando-se aprimorar principalmente os equipamentos que proporcionam melhores
condições para os operadores, como mobiliário ergonômico.
No contrato para a terceirização, estão salientadas cláusulas que tratam da infra-
estrutura que a contratada deve oferecer. Segundo a empresa “A”, a contratada possui
uma política muito forte em relação as condições de trabalho dos atendentes.
O referencial teórico apontou o cabeamento estruturado como um dos itens de
infra-estrutura, que segundo a empresa “A”, atualmente não é levado em consideração.
Porém, o novo ambiente que está sendo elaborado conta com as mais modernas
tecnologias tratando-se de cabeamento, fibras óticas e equipamentos de redes.

Ø Tecnologias utilizadas no atendimento

A empresa “A” tem como preocupação buscar nos equipamentos mais modernos
do mercado soluções que facilitem o atendimento ao cliente, proporcionando a ele mais
opções de interação com a empresa.
No estudo realizado, constatou-se que a empresa “A” utiliza também algumas
tecnologias não mencionadas no referencial teórico, como equipamentos que utilizam a
comunicação de dados por tecnologia infra-vermelho e leitura de dados por meio óptico.

4.2 Empresa “B”

4.2.1 Descrição da empresa
A Empresa “B” atua no mercado de telefonia há alguns anos. Tem sua origem na
Itália e é uma das maiores empresas de telefonia móvel da Europa, atendendo
atualmente dezessete países. No Brasil, a empresa “B” começou a atuar em outros
estados desde 1998, e há pouco tempo iniciou a prestação de serviços no ramo de
telefonia móvel no RS. Hoje, ela conta com uma grande quantidade de clientes,
aproximadamente 4,2 milhões no Brasil. A meta da empresa é prestar serviços de
telefonia móvel para todo o território nacional.
 47

4.2.2 Descrição de caso

O caso da empresa “B” será apresentado seguindo as características do Call
Center definidas no referencial teórico.

Ø Benefícios
A empresa “B” já possuía um Call Center que atendia os outros estados, assim,
no momento em que a empresa iniciou suas atividades no RS, a mesma central de
atendimento foi e está sendo utilizada para atender os clientes. A “B” informou que em
relação aos benefícios proporcionados pelo Call Center ela não tem como comparar
com outras formas de atendimentos, visto que desde a sua implantação no Brasil, ela já
utiliza o sistema para atender os clientes. O responsável pelo Call Center salientou que
a empresa usufrui muito das tecnologias utilizadas no atendimento. Ele apontou que se
não possuíssem o atual sistema, seria praticamente impossível atender todos os seus
clientes.
Apesar da empresa “B” não salientar os benefícios que o Call Center lhe
proporcionou, foi possível constatar que em nenhum momento os dados obtidos neste
estudo, em relação aos benefícios para a empresa, se opôs ao que foi apresentado do
referencial teórico.
Tratando dos benefícios para os clientes, a empresa salientou a importância da
forma de atendimento prestada. O acesso para os clientes, de acordo com a empresa, é
muito fácil e ágil. Em uma pesquisa realizada com os clientes, não para obter
informações sobre os benefícios da forma de atendimento, mas sim para saber se os
clientes que por algum motivo entraram em contato com a empresa estavam satisfeitos
com o atendimento prestado, indicou que a aceitação, segundo a “B”, foi mais de 70%.

Ø Profissionais da área
Os profissionais envolvidos no sistema de atendimento da empresa “B” fazem
parte de uma equipe totalmente terceirizada, exceto alguns coordenadores da “B” que
trabalham junto a essa equipe.
A “B”, salientou que a equipe é formada por mais de dezoito cargos diferentes,
sendo que a maioria executa as suas atividades longe dos olhos dos clientes. A empresa,
como de direito, reservou-se de informar os cargos e atividades de cada profissional.
Porém, através das atividades realizadas pela equipe, pode-se constatar a presença de
alguns dos profissionais descritos no referencial teórico, identificando-se o atendente, o
psicólogo, que na empresa atua diretamente com os funcionários que interagem com o
público, o roteirista, responsáveis pelo sistema de banco de dados, o controller e o
facilitador.
Conforme a empresa, o atendente deve possuir total habilidade e controle das
atividades prestadas por ele. Cabe a ele interagir com o cliente de forma que no final do
atendimento o cliente saia satisfeito, independente do motivo pela qual o contato foi
realizado. Uma das atividades dos atendentes, segundo a “B”, é tornar o contato
prazeroso para o cliente, que geralmente busca na empresa a solução para alguma
solicitação.
As atividades do atendente apontadas no levantamento bibliográfico estão de
comum acordo com as que foram encontradas na empresa.
 48

Ø Treinamento
A empresa “B”, por possuir um atendimento terceirizado, não se dedica a treinar
os profissionais envolvidos no Call Center. Segundo ela, cabe exclusivamente à
contratada oferecer os treinamentos.
Questionada sobre o treinamento dos atendentes em relação aos produtos, a “B”
informou que assim que um novo serviço ou produto é criado, integrantes da contratada
recebem uma capacitação envolvendo os mais minuciosos detalhes sobre o seu
funcionamento, para que eles adquiram total conhecimento. Feito isso, eles são
responsáveis por treinar a equipe de frente, com base nas informações adquiridas
anteriormente.
Em relação as atividades desenvolvidas e conhecimentos dos equipamentos
utilizados para o atendimento, os atendentes recebem, periodicamente, informações que
os auxiliam no trabalho diário. E, alguns profissionais da equipe com maior nível de
conhecimento estão dispostos para auxiliar o restante do grupo em eventuais dúvidas.
A empresa “B” salientou que não é permitido nenhum atendente prestar
atendimento antes que ele esteja capacitado para isso. Após cada treinamento, uma
espécie de checklist, contendo perguntas e testes, é realizado a título de ter certeza da
absorção das informações por parte dos atendentes.
Ficou claro que a “B” busca o treinamento como uma maneira de tornar a equipe
pronta para atender os clientes. No estudo, foi possível perceber um controle rígido
sobre os conhecimentos dos atendentes, estando em consenso com o que foi apontado
no levantamento bibliográfico, ou seja, a importância do treinamento dos atendentes
para o sucesso de um Call Center.

Ø Formas de atendimento
A empresa “B” utiliza as duas formas de atendimento12 prestado por um Call
Center. A equipe está dividida em atendentes para atendimento receptivo e atendentes
para atendimento ativo, inclusive em ambientes diferentes. Segundo a “B”, o
atendimento ativo requer do atendente meios diferentes para abordagem do cliente. Eles
são preparados para isso. Segundo a empresa, o rodízio entre as duas formas de
atendimento ocorre eventualmente dentro da empresa.
Conforme apontado no referencial teórico, pode-se constatar que ocorre maior
objeção dos clientes que são contatados pela empresa, desta forma, fazendo com que os
atendentes possuam um conhecimento para esse tipo de abordagem, como ocorre na
empresa “B”.

Ø Etapas antes da implantação

Tratando das etapas antes da implantação, segundo a empresa não ocorreu o
redesenho de processos nem adaptações de setores. A cultura da empresa foi criada ao
mesmo tempo em que foi implantado o Call Center, que fez parte do mesmo projeto da
implantação da empresa no Brasil. Não era de conhecimento do responsável pelas
informações prestadas quais etapas foram realizadas para a implantação da ferramenta.

12
Atendimento receptivo e atendimento ativo.
 49

Ø Terceirização
Foi sugerida a terceirização do atendimento prestado para o RS, visto que a
empresa já possuía o seu atendimento de forma terceirizada. A empresa “B” salientou a
importância de possuírem todos os seus clientes voltados para uma única central de
atendimento no país.
O modelo de terceirização utilizado é o misto. Dentro da empresa contratada, a
empresa “B” colocou coordenadores próprios para trabalhar junto a equipe da
contratada.
Sobre a fragmentação das informações, a “B” informou que pelo fato de uma
contratada controlar os contatos com os clientes, isso não prejudica a qualidade das
informações. A interface entre a “B” e a contratada é muito dinâmica, tornando todas as
informações dos clientes acessíveis para as duas empresas.

Ø Qualidade
Os indicadores de qualidade são monitorados automaticamente por
equipamentos que analisam em tempo real como estão acontecendo os atendimentos. De
acordo com a “B”, isso facilita muito o controle das atividades, pois tudo ocorre de
forma rápida. Os sistemas inteligentes verificam até quais atendentes são mais eficazes
para um determinado serviço, e direcionam os clientes que buscam esse serviço para
aquele atendente. Esse controle, segundo a “B”, faz parte do monitoramento. A empresa
“B” salientou que o monitoramento garante um atendimento muito maior de clientes
num determinado período de tempo. Alguns dos atendentes, aproximadamente 15%,
possuem um equipamento semelhante a um pager para receber informações. Esses
atendentes recebem solicitações automáticas de atendimento fornecidas pelo sistema de
monitoramento. Por exemplo, se a quantidade de chamadas em fila está muito elevada,
o sistema emite uma solicitação para esses atendentes, informando que é necessário
mais contingente para prestar atendimento naquele momento.
A empresa “B” utiliza inúmeros indicadores que são monitorados. Através deles,
muitas decisões são tomadas em tempo real. De acordo como o que foi apontado no
referencial teórico, o monitoramento de indicadores eleva o índice de qualidade de
atendimento, e este monitoramento é realizado pela empresa “B”..

Ø Infra-estrutura
A infra-estrutura, segundo a “B”, fica por conta da empresa terceirizada. Cabe a
ela fornecer todos os recursos desde o ambiente até os equipamentos utilizados. A
empresa terceirizada utiliza as mais modernas tecnologias, para oferecer um
atendimento de alta qualidade.
A empresa “B” conta com servidores duplicados, um quesito muito forte em
termos de segurança, cabeamento estruturado, que segundo a empresa agiliza muito o
processo de manutenção da rede e outros equipamentos. A “B” salientou também a
importância na integridade das informações dos clientes, apresentando total infra-
estrutura e capacidade para isso.
Pode-se constatar na empresa “B”, que o ambiente do atendimento não possui
uma padronização do mobiliário utilizado pelos atendentes, onde grande quantidade dos
móveis não possuem ergonomia para o tipo de trabalho prestado. A empresa pretende
para um período de curto prazo, padronizar todos os móveis do atendimento,
disponibilizando diversas regulagens para que se adapte a todas estaturas dos
 50

atendentes. No restante, a empresa segue rigorosamente os itens apontados no

referencial teórico, principalmente tratando de equipamentos de redes flexíveis,
suportando diversos tipos de sistemas.

Ø Tecnologias utilizadas no atendimento

Buscando sempre na tecnologia soluções para melhor atender e também para
diversificar o atendimento, a empresa “B”, viabiliza, periodicamente, a atualização dos
equipamentos, principalmente aqueles que trazem como ponto forte a redução de custos.
Dentro da empresa contratada, existe uma equipe treinada e especializada para
controlar todos os equipamentos, oferecendo também suporte para qualquer tipo de
falha.
O ciclo de vida de cada tecnologia geralmente depende do retorno que essa traz
para o atendimento. Alguns equipamentos podem possuir uma “vida útil” para a
empresa inferior a seis meses, e outros, a capacidade de prestar os recursos duram anos.
A aquisição dos equipamentos ocorre da seguinte maneira: a cada dois ou três
anos é aberta uma licitação onde são selecionadas as empresas que prestarão o serviço
de vender e manter os equipamentos naquele período. Isso ocorre para diminuir a
diversidade dos equipamentos com a mesma função, assim facilitando e agilizando a
manutenção dos mesmos segundo a “B”.
Entre os equipamentos que possam ser utilizados, como apontado no referencial
teórico, esses sofrem modificações num curto período de tempo, assim como surgem
novas tecnologias. A empresa “B” utiliza, aproximadamente, 70% das tecnologias
citadas no corpo teórico do trabalho, e estão disponibilizados equipamentos que
possibilitam a integração da Internet com o atendimento.
 CAPÍTULO V – ANÁLISE INTEGRADA

5
Este capítulo tem como objetivo realizar uma análise integrada dos casos,
comparando os resultados comuns e discrepantes encontrados nos estudos de casos em
relação às características do Call Center apontadas no referencial teórico. Dessa forma,
será verificado como os resultados da pesquisa corroboram ou não o corpo teórico, de
maneira a esclarecer melhor este mesmo corpo teórico, através da análise conjunta dos
casos.

5.1 Análise integrada dos estudos realizados

A análise integrada será apresentada seguindo as características do Call Center
definidas no referencial teórico.

Ø Benefícios
Com relação aos benefícios que o Call Center proporciona, evidenciado por
Mancini (2001) em sua obra, as empresas estudadas identificaram alguns benefícios,
principalmente a empresa “A”, que salientou muitas mudanças positivas em relação ao
sistema utilizado antes da implantação do Call Center. Ao contrário da empresa “A”,
que pode identificar melhorias com base nas atividades realizadas anteriormente, a
empresa “B” não possuía um histórico de informações para identificar os benefícios
gerados pelo Call Center, visto que ela não possuía outra forma de atendimento. Por sua
vez, a “B” salientou que provavelmente não seria possível atender os seus clientes sem
o atual sistema.
Foi possível identificar então, que o Call Center realmente pode trazer os
benefícios citados por Mancini (2001) para a empresa, permitindo-nos concluir que para
a empresa, com base nos estudos realizados, a agilidade nas atividades é um dos
benefícios de maior valor.
Constatou-se que na empresa “A”, ao contrário do que apontado por Mancini
(2001), benefícios como liberdade e comodidade não foram citados pelos clientes nos
primeiros meses. Em contrapartida, os clientes tanto na “A” como na “B” salientaram a
agilidade no processo de atendimento.

Ø Profissionais da área
O mercado oferece inúmeras funções destinadas a equipe que trabalha numa
central de atendimento. Mancini (2001) salienta que nem sempre os cargos serão os
mesmos, conforme identificado nos estudos das empresas “A” e “B”.
 52

As atividades realizadas nos setores de atendimento das empresas “A” e “B” não
são muito diferentes, porém a sua realização ocorre por profissionais que na empresa
“A” realizam atividades mais diferenciadas, ao contrário da “B”, que possui
funcionários específicos para cada atividade e com alto knowhow.
Tratando do atendente como profissional, que segundo Freitas (2000), este deve
possuir total abertura para tomadas de decisão que estão ao seu alcance, foi identificado
nas duas empresas que os atendentes possuem a liberdade para resolver problemas. Na
empresa “B”, observou-se que os atendentes possuem maior autonomia para decisões do
que na empresa “A”.
Em relação a remuneração dos atendentes, as empresas não questionaram o
padrão salarial. Azevedo (2002) diz que os atendentes em geral recebem baixos salários
e não recebem remuneração superior ao trabalhar em finais de semana ou em feriados.
Talvez esse possa ser o motivo apontado pela “A” para que a permanência dos
funcionários na empresa seja muito pequena.

Ø Treinamento
O treinamento da equipe que trabalha em um Call Center é vital para o seu
sucesso. Isso pôde ser constatado tanto na empresa “A” quanto na “B”. Nos estudos
realizados, as duas empresas mostraram que o investimento em treinamento é alto,
principalmente com os atendentes. De acordo com Peppers and Rogers Group (2000),
no momento em que a empresa viabiliza o contato telefônico para a interação com o
cliente, é necessário treinar os atendentes para que o relacionamento entre a empresa e o
cliente seja visto como uma lembrança positiva para o cliente. A empresa “B”
demonstrou exatamente isso quando questionada sobre o treinamento dos atendentes,
que não apenas o treinamento é disponibilizado como garantia de um bom atendimento,
mas a empresa questiona realmente se os atendentes estão aptos o suficiente para prestar
o atendimento. Na empresa “A”, a preocupação em capacitar os atendentes também é
muito grande.
Em relação aos pacotes de treinamentos apontados por Freitas (2000), não foi
encontrado de forma distinta em nenhuma das empresas essa diferenciação: treinamento
técnico, treinamento em vendas e atendimento ao cliente e o treinamento
organizacional. Na empresa “B”, na qual todo o treinamento é de responsabilidade da
empresa terceirizada, observou-se bastante os aspectos quanto ao treinamento dos
atendentes para os produtos oferecidos.
Na empresa “B” constatou-se também que muitos dos profissionais passam por
programas de reciclagem para adquirirem maior experiência, de acordo com o que foi
apontado por Freitas (2000) em sua obra. Foi constatado também que na “A” para
algumas funções no atendimento, os atendentes que querem ingressar na equipe já
devem possuir experiência, como vendas, por exemplo. Isso pode ser averiguado nas
palavras de Lippi (1999), quando afirma que várias empresas já exigem segundo grau
completo e noções básicas de informática como requisitos eliminatórios para
funcionários de atendimento.
Para concluir, foi perceptível que para as empresas o treinamento viabiliza o
sucesso do bom atendimento, assim como apontado por Mancini (2001) e Freitas
(2000).
 53

Ø Formas de atendimento
As formas de atendimento prestadas pelas empresas “A” e “B” seguiram o
modelo proposto no referencial teórico. A empresa “A” preocupou-se em ativar,
primeiramente, o atendimento receptivo e, posteriormente, o atendimento ativo. De
acordo com Freitas (2000) a implantação das formas de atendimentos variam de
empresa para empresa. Esse detalhe foi evidenciado nos estudos realizados. Ao
contrário da empresa “A”, que optou por realizar a implantação das formas de
atendimento em momentos diferentes, a empresa “B” começou a prestar o seu
atendimento tanto da forma ativa quanto receptiva ao mesmo tempo.
Foi observado que as empresas preocupam-se muito com a abordagem que será
prestada em cada forma de atendimento, principalmente quanto ao atendimento ativo,
tratando-se de vendas, onde os atendentes buscam o cliente para oferecer produtos.
Mancini (2001) trata do volume do atendimento receptivo em relação ao ativo
em empresas de prestação de serviços. Suas palavras não foram contrariadas no estudo,
onde foi confirmado o volume muito maior no receptivo em relação ao ativo.

Ø Etapas antes da implantação

A implantação de uma nova tecnologia ou metodologia não nasce da noite para o
dia. É um processo extremamente lento na qual todos os detalhes envolvidos devem ser
estudados, para posteriormente serem aplicadas as modificações.
Essa análise dos processos atuais para serem modificados ocorreu na empresa
“A”. Antes da implantação do Call Center, a “A” já prestava um serviço de
atendimento, cuja a maioria das atividades realizadas, as modificações foram
inevitáveis.
A decisão para a implantação do Call Center nas duas empresas partiu de
situações diferentes. No caso da empresa “A”, surgiu da necessidade de modificar a
forma de atendimento e ao mesmo tempo, preparar a estrutura para a fidelização dos
clientes em função da metodologia de CRM que estava sendo aplicada, enquanto na
“B”, a empresa nasceu junto com o Call Center. Não houve a necessidade de
modificações na estrutura da empresa e nem redesenho dos processos como ocorreu
com a “A”.
Assim como evidenciado por Mancini (2001), em relação a necessidade da
empresa usufruir tal ferramenta, bem como avaliar toda a estrutura e cultura da empresa,
a empresa “A” passou por tais atividades, não esquecendo que a implantação do CRM
auxiliou, e muito, todas as modificações propostas na empresa para o sucesso do Call
Center.
As etapas realizadas pela empresa “A” corroboram com as idéias propostas pelo
autor. Na “B”, isso não foi possível identificar, por limitações nas informações
prestadas.

Ø Terceirização
A terceirização é uma das alternativas a serem avaliadas quando uma empresa
deseja implantar uma central de atendimento, principalmente em grandes organizações,
como no caso das empresas “A” e “B”.
Segundo Mancini (2001), cabe a empresa avaliar a relação custo benefício de
implantar um Call Center, cujo procedimento foi realizado pela empresa “A”.
 54

As duas empresas buscaram a modalidade de terceirização mista, que segundo

Freitas (2000) e Mancini (2001) ocorre a mistura de profissionais entre a contratada e a
contratante, cuja infra-estrutura é da contratada.
De acordo com a empresa “A”, assim como na “B”, o volume de chamadas é
muito grande, e para manter uma equipe para atender esse volume de chamadas teria um
custo muito alto para a empresa.
A seleção da empresa terceirizada foi em função de já possuírem um contrato de
atendimento com ela em outros estados do país. Isso facilitou muito em termos de
tempo e custo, salientou a “B”.
Em relação a integração da empresa com a terceirizada, a empresa “A” ainda
está passando por modificações, cujo objetivo é minimizar as distorções das
informações contidas nos bancos de dados. Segundo Freitas (2000), isso acaba fazendo
parte do processo de implantação do Call Center. Pelo fato de todas as informações
estarem integradas, na “B” os sistemas utilizados no atendimento e os utilizados em
setores distintos compartilham as mesmas informações, não ocorrendo fragmentação
dos dados.
Com os estudos nas duas empresas foi possível constatar as diferenças nos
processos de terceirização que podem ocorrer, na qual os pontos que mais influenciam
são o porte da empresa e a cultura vivida dentro de cada uma delas.

Ø Qualidade
Hoje, a tecnologia utilizada nos Call Centers disponibiliza inúmeras alternativas
para se controlar as atividades realizadas diariamente. Esse controle visa avaliar se o
atendimento, num contexto geral, está atingindo as metas propostas, podendo descobrir
se o Call Center está atingindo os índices de qualidade pré-estabelecidos.
Na empresa “B”, em sua avaliação, pôde ser constatado que vários indicadores
são controlados, e esse controle envia em tempo real informações para a equipe, para
que a mesma tome decisões para alterar o ritmo das atividades e contornar algum
distúrbio que possa estar ocorrendo. Mancini (2001), coloca que tanto indicadores
qualitativos como de performance devem ser observados, conforme identificado na “B”,
muitas das informações avaliadas são enviadas à gerência para tomadas de decisões
futuras. Isso não é praticado na empresa “A”, apesar de vários indicadores serem
avaliados. A “A” possui tecnologia suficiente para que o controle das atividades possa
realmente interferir nas metas futuras da empresa em termos de qualidade, na qual foi
percebido que apenas alguns itens monitorados auxiliam realmente para as metas de
qualidades serem atingidas.

Ø Infra-estrutura
As infra-estruturas disponibilizadas nos Call Centers, atualmente, contam com o
que há de mais moderno em recursos tecnológicos, principalmente em grandes centrais
de atendimento. De acordo com Azevedo (2002), a modernização dos Call Centers está
em ritmo acelerado, e a tecnologia empregada é de ponta. As palavras da autora foram
identificadas na “A” e na “B”. Ela salienta, que em grandes corporações isso pode ser
melhor observado.
Talvez isso se deva ao fato das duas empresas terem entregado as atividades de
atendimento nas mãos de empresas especialistas em atendimento. Segundo a “A” e a
“B”, cabe a contratada oferecer total estrutura para o atendimento. O fato da empresa “A
 55

ter um porte maior que a “B” não que dizer que ela trabalhe com uma melhor estrutura.
Isso foi averiguado em relação a segurança dos dados dos clientes e em relação aos
cuidados com os equipamentos, que na “B” os níveis de segurança são muito maiores.
Segundo a “B”, com influências externas do país, auditorias ocorrem com freqüência
para se verificar como está a infra-estrutura oferecida para o atendimento, e acrescentou
que isso faz parte da política de qualidade da empresa.
Freitas (2000) ressalta que a infra-estrutura oferecida para um Call Center
depende muito dos índices de qualidades que devem ser atingidos e de quanto a empresa
pretende investir. O autor conclui dizendo que cabe a empresa, seja contratando um
serviço terceirizado ou não, avaliar as suas necessidades para montar uma estrutura que
atenda as suas expectativas. A empresa “B”, por ser mais nova, apostou na infra-
estrutura do Call Center para que esse lhe trouxesse retorno mais rapidamente.

Ø Tecnologias utilizadas no atendimento

As centrais de atendimento possuem uma grande gama de tecnologia a ser
aproveitada para o seu funcionamento. Hoje, parcerias com empresas de tecnologia,
principalmente em hardware, são fundamentais para o funcionamento eficiente em um
Call Center. De acordo com Mancini (2001), os elementos tecnológicos presentes nos
Call Centers, permitem às empresas maiores flexibilidades nas atividades e auxiliam na
redução de custos. A empresa “B” demonstrou que as idéias de Mancini (2001) estão
corretas. Utilizando equipamentos atualizados com freqüência, em função de parcerias
com fornecedores, a empresa usufrui a tecnologia disponibilizando para os clientes mais
recursos para que eles se tornarem mais satisfeitos.
A “A”, procura manter o seu parque de equipamentos com a mais moderna
tecnologia. Porém, em função de prestarem serviço em telefonia fixa, os equipamentos
não requerem atualizações com grande freqüência como na “B”.
A aquisição dos equipamentos nas duas empresas fazem parte de parcerias.
Freitas (2000) informa que a empresa que pretende implantar um Call Center deve ter
noção que os equipamentos desatualizam-se num período muito pequeno, e a criação de
parcerias com fabricantes e fornecedores é uma ótima solução. Acrescenta também que
equipes de manutenção num Call Center são de vital importância, não contrariando o
que foi encontrado na “A” e na “B”, que possui uma equipe de suporte para a
manutenção dos equipamentos. Essa equipe na empresa “B” é composta por membros
fornecidos pelo fabricante ou fornecedor, pois esses possuem mais experiência tornando
o serviço mais ágil.

Foi possível constatar, através da análise integrada, que os Call Centers

pesquisados, não corroboram totalmente com o que foi apresentado no referencial
teórico em alguns aspectos, como conhecer realmente os valores culturais da empresa e
as exigências e costumes dos clientes e também em relação a uma gestão de qualidade.
Porém, na maioria dos aspectos pesquisados, tanto na empresa “A” como na empresa
“B”, os Call Centers estão de pleno acordo com as características levantadas na revisão
bibliográfica.
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao longo do estudo, identificou-se que a sobrevivência das empresas não está

somente relacionada a obtenção de lucro a curto prazo. Além disso, pôde-se constatar
que o único caminho para a sobrevivência rentável a longo prazo é o marketing focado
no cliente, e que o Call Center é, atualmente, uma das principais formas de interação
dos clientes com as empresas.
No presente trabalho, procurou-se explorar as principais características que
envolvem o Call Center, e compará-las com uma investigação realizada em duas
empresas de telefonia que prestam serviços no Estado do Rio Grande do Sul.
Sobre os estudos realizados, pôde-se concluir que muitas das diferenças nos
valores encontrados em relação as características levantadas das empresas “A” e “B”
pode estar relacionado a estrutura e ao seguimento econômico das duas empresas. Pelo
fato de serem duas empresas de grande porte e que atuam no setor de prestação de
serviços no ramo da telefonia, os dados obtidos na pesquisa não servem como referência
de como é a estrutura dos Call Centers em geral, atualmente. Isso, principalmente,
porque tanto a empresa “A” quanto a “B” encontram-se num patamar na qual seus Call
Centers usufruem do que há de mais moderno tecnologicamente e estão entrelaçados a
metodologias como o CRM. Constatou-se que a implantação do Call Center, ou da
introdução de tecnologias de ponta em operações de atendimento já existentes,
acarretam mudanças profundas na divisão de trabalho desses ambientes.
Identificou-se também, que pelo fato da empresa “B” atuar no ramo de telefonia
móvel, cujas tecnologias e serviços oferecidos para os clientes atualizam-se diariamente,
sua central de atendimento necessita acompanhar essa evolução. Com isso, as
aquisições de equipamentos e o treinamento de seus funcionários ocorrem com mais
freqüência do que em relação a empresa “A”.
As características levantadas na revisão bibliográfica e as evidências colhidas
nos estudos de casos fazem-nos concluir que para o sucesso do Call Center não basta
apenas de uma excelente ferramenta. Introduzir uma nova filosofia de trabalho, novos
comportamentos e valores informacionais, contribuem para o seu sucesso. Desde a
decisão de implantar um Call Center até a sua inauguração e seu funcionamento, os
executivos passarão por inúmeras etapas que influenciarão na qualidade dos resultados
gerados por ele.
 57

Ø Restrições do estudo

Algumas dificuldades encontradas no decorrer da pesquisa serão aqui relatadas:

§ O fato dos Call Centers das duas empresas não estarem fisicamente
localizados no Estado do Rio Grande do Sul, prejudicou nas coletas das
informações. O fato do pesquisador não poder estar presente nas
empresas, foi necessário que a segunda fase da coleta de dados fosse
realizado por telefone, na qual foi feita uma entrevista semi-estruturada
com base nas informações coletadas no questionário, a primeira etapa da
coleta.
§ Por se tratar de duas organizações de grande porte, o processo para
identificar os profissionais que seriam entrevistados foi muito demorado,
prejudicando o cronograma na qual estava sendo baseado este trabalho.
§ A terceira empresa que faria parte da pesquisa, desistiu de participar do
estudo, mesmo tendo aceitado, anteriormente. O questionário, primeira
fase da coleta, chegou a ser enviado. Neste momento, identificou-se que
não seria mais viável, tratando-se da disponibilidade do tempo, a seleção
de uma outra empresa.

Ø Sugestões para pesquisas futuras

Considerando que o objetivo geral deste estudo foi atingido, uma vez que foi
possível identificar as características relacionadas ao Call Center, e na seqüência,
realizar os estudos de casos, e por possuir caráter exploratório, identificou-se alguns
assuntos que podem ser realizados em estudos futuros, como:
§ Realizar um estudo aprofundado em relação aos conhecimentos que o
operador deve possuir para estar apto a atender o cliente em um Call
Center, e por conseqüência, em relação aos treinamentos que lhe é
oferecido. À luz do estudo realizado, através de uma pesquisa, verificar
realmente se eles dispõem de todo o conhecimento necessário para
realizar a tarefa. A pesquisa poderia ser realizada em diversos setores do
mercado, utilizando como meio para a coleta de dados o Call Center
disponível nas empresas. O pesquisador, a título de analisar melhor o
conhecimento dos atendentes, poderia passar-se por um cliente, que
busca informações.
§ Outra questão que poderia ser estudada, também relacionada ao operador
do Call Center, um estudo tratando o atendimento como uma linha de
produção, visto que com a modernização dos Call Centers, a forma de
trabalho tem baseado-se nos modelos tradicionais de produção em massa,
a título de avaliar até que ponto a modernização das centrais de
atendimento interferem na produção de seus operadores.
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6
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ANEXOS
 61

ANEXO 1 – Questionário: Call Center

I - Questões destinadas ao responsável ou colaborador para a implantação do Call

Center:

1. Em que momento a empresa percebeu a necessidade da implantação de um Call

Center?

2. Esse momento surgiu em função das necessidades do mercado impostas por

novas tecnologias e pela concorrência, ou para satisfazer a empresa em melhor
atender os clientes e por sua vez posteriormente diminuir os custos?

3. O processo de implantação do Call Center fazia parte do planejamento

estratégico da empresa? Há quanto tempo antes da implantação?

4. Quais atividades foram realizadas para saber se a empresa adaptava-se a tal

tecnologia?

5. A empresa possui outras operadoras em outros estados ou países? Se sim, houve

influência das outras operadoras na implantação do Call Center para atender o
Estado do Rio Grande do Sul?

6. A implantação do Call Center faz parte de um projeto de fidelização dos

clientes, como CRM (Customer Relationship Management)?

7. Em qual etapa do projeto de implantação do CRM o Call Center está inserido?

8. A empresa possui o atendimento de forma terceirizada?

9. Ao optar pela terceirização do atendimento, quais itens foram levados em

consideração para a seleção da empresa a ser contratada?

10. Atualmente, qual a modalidade de terceirização é praticada? Total, parcial ou

mista.

11. Existe responsáveis, supervisores ou coordenadores da empresa inseridos na

contratada para gerenciar a equipe de atendimento em relação aos produtos e
serviços da oferecidos pela empresa?

12. Caso a empresa já possuía um setor próprio antes da terceirização, os

funcionários e equipamentos antes utilizados tiveram realocação?

13. Como foi interpretada pelos funcionários da empresa a contratação de uma

empresa externa para praticar o atendimento, principalmente em relação aos
funcionários relacionados ao atendimento?

14. A empresa conta com um sistema de ERP (Enterprise Resource Planning)?

 62

15. Para a implantação do Call Center, foi previsto o redesenho dos processos da
empresa?

16. Quais setores foram afetados?

17. Como é feito a integração da empresa com a contratada, tratando-se de

fragmentação de informações e relacionamento interpessoal?

18. Tratando de resultados, quais benefícios foram atingidos com a implantação do

Call Center, e qual foi o prazo para se ter o retorno do investimento?

II - Questões destinadas ao responsável, supervisor ou coordenador do Call Center

que atua dentro da empresa contratada:

1. Tratando-se da equipe de profissionais que trabalham nas diversas funções do

atendimento, quais fazem parte da empresa e quais fazem parte da empresa
contratada? Cite todos.

2. Qual a atividade praticada por cada um dos profissionais citados?

3. A empresa disponibiliza as duas formas de atendimento? (Receptivo e ativo).

4. Caso sim, os dois foram colocados em prática no mesmo momento?

5. Os operadores trabalham com as duas formas de atendimento em um mesmo

período, ou seja, ao mesmo tempo em que estão realizando atendimentos, podem
entrar em contato com o cliente para solicitar ou informar aos mesmos alguma
informação?

6. Existem operadores que são destinados apenas para atendimento receptivo? E

outros para o atendimento ativo? Ocorre alguma espécie de rodízio entre os
atendentes?

7. A atendimento disponibiliza atendentes especializados somente para algumas

atividades especiais de atendimento, como uma determinada tecnologia
oferecida para os clientes, ou que dominem profundamente um determinado
assunto?

8. Tratando-se de treinamento, como é realizado o treinamento dos funcionários

envolvidos, principalmente dos atendentes?

9. Esse treinamento faz parte do processo de terceirização?

10. O que está incluído no treinamento dos atendentes?

 63

11. Eles estão submetidos a receber treinamento de atividades características da

empresa, além de informações sobre os produtos e serviços oferecidos?

12. O conhecimento de técnicas de vendas e atendimento é primordial na função que

realizam. Como é feita a seleção dos atendentes? Eles necessitam de vasta
experiência, principalmente na área de vendas?

13. Como é a remuneração dos atendentes em relação a um vendedor face-to-face?

14. Os atendentes possuem alguma remuneração por cada cliente fidelizado ou

produto vendido?

15. A equipe de atendimento, chamada front-office, possuem total autonomia para a

resolução de problemas e tomadas de decisão?

16. Existe alguma forma de tornar o trabalho dos atendentes menos exaustivos, visto
que eles sempre devem passar a “boa imagem da empresa”?

17. Como é feito o monitoramento para que os níveis de qualidade sejam atingidos?
Esse monitoramento é realizado com que freqüência?

18. Existem ações corretivas pré-estabelecidas a serem aplicadas caso esses níveis
estejam abaixo do satisfatório?

III - Questões destinadas ao coordenador técnico da empresa contratada:

1. Quais os meios de comunicação utilizados pelo Call Center?

2. Todos interagem com a mesma base de dados e interagem entre si também?

3. Como é feita a integração das tecnologias utilizadas com os profissionais do

atendimento?

4. A central de atendimento está equipada com quais tecnologias? Cite todas,

inclusive as que são pouco utilizadas.

5. Dentre as tecnologias citadas, quais são de fundamental importância para que a

empresa tenha maior flexibilidade em suas ações, assim como redução de
custos?

6. Existe integração de alguma das ferramentas utilizadas com o sistema de CRM e

ERP utilizado pela empresa.

7. Em relação à infra-estrutura disponível na central de atendimento, quais

componentes são fundamentais para a obtenção e segurança dos resultados?
 64

8. Dentre os componentes tecnológicos que estão disponíveis, como são feitas as

manutenções dos equipamentos e qual a segurança e agilidade no caso de uma
eventual pane? Existe suporte no local?

9. Por tratarem-se de equipamentos eletrônicos, estes possuem um ciclo de vida

pequeno, visto que o cada dia surge novas tecnologias. Como é feita a aquisição
desses equipamentos? Qual o período médio para a atualização dos
equipamentos utilizados?