Gestão Empresarial I - Apostila Modificada Certa

GESTÃO EMPRESARIAL I DOCENTE – SILVIO DONIZETE DE FREITAS
GESTÃO EMPRESARIAL I
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
PROF. SILVIO FREITAS
Nome : ___________________________________
Apresentação
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Olá estudante! Seja bem-vindo (a)
Você está iniciando um Componente do curso de Administração . Trata-se do Componente Gestão

Empresarial I .
Considera-se que um dos traços mais marcantes da evolução da humanidade ao longo do tempo é
a mudança da sociedade quanto a sua forma de ver e de vivenciar o trabalho. Inicialmente os
artesãos dominavam a produção, através de um conhecimento acumulado ao longo de gerações e
realizado em pequenas oficinas, comumente para atender encomendas específicas de seus poucos
clientes. Após a Revolução Industrial vemos a substituição deste artesão por operários; das oficinas
pelas fábricas e da produção por encomenda para a produção em massa. O mundo nunca mais
seria o mesmo! O ofício de produzir já não comportaria mais o empirismo e o improviso de outrora.
A ordem agora era produzir o máximo com o mínimo de custo, eliminar as perdas e o desperdício.
Os estudiosos então perceberam que só teriam sucesso se buscassem implantar técnicas que
viabilizassem maior produtividade. Assim, a Administração que desde sempre acompanhava a
humanidade, passou a ser indispensável para a realidade destes novos tempos.
Administrar é planejar metas, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar resultados. Mas estas
quatro ações englobam um mundo de informação, conhecimento e experiência acumulado ao
longo da história em especial após a Revolução Industrial.
Nesse sentido, conhecer a Teoria Geral da Administração é tão essencial para o administrador
como é para um médico aprender sobre anatomia e fisiologia. É fundamental para quem irá decidir
hoje, conhecer o que pensavam os estudiosos da administração, quais os caminhos que trilharam,
as experiências que tiveram, os erros e acertos que cometeram. Dessa forma tem-se conteúdo
para embasar nossas próprias decisões.
Você verá que a evolução da administração se confunde com a evolução da sociedade e o melhor,
você perceberá o quanto ainda há para ser construído e que você como estudante de
Administração tem um papel chave a desenvolver nessa sociedade.
A palavra ADMINISTRAÇÃO vem do latim ad (direção, tendência

para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que
realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que
presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu
uma radical transformação em seu significado original. A tarefa da
Administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos
pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a
fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e
garantir a competitividade em um mundo de negócios altamente
concorrencial e complexo.
O que é uma Teoria?
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► É UM CONJUNTO DE PROPOSIÇÕES QUE PROCURAM EXPLICAR FATOS DA

REALIDADE PRÁTICA.
Então :
► Teorias de Administração são:
 IDÉIAS PRÁTICAS QUE AJUDAM A ENTENDER E ADMINISTRAR

ORGANIZAÇÕES QUE SE FORMAM EM NOSSA SOCIEDADE ...
A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9

de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono

do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do
século XVII.
FUNÇÕES ADMINSTRATIVAS :
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar,

controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da
Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter
Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram
transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente
chamava-se Dirigir (Liderança).
Atualmente, as principais funções administrativas são:
• Fixar objetivos (planejar)

• Analisar: conhecer os problemas.
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• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).
As características do gestor
Entende-se como características do gestor, suas funções, habilidades e competências.
Segundo Araujo(2004), “as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas
como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa
classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em
jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e
controlar.”
Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão

alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos” (ARAUJO, 169, 2004), ou como
“ferramenta que as pessoas e a organizações usam para administrar suas relações com o
futuro. É uma aplicação específica do processo decisório.” (MAXIMIANO, 105, 2002).
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da

organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e
propósitos sejam alcançados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois
de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam
adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o
que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve
reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. (ARAUJO, 169, 2004).
Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura

que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.”
(MAXIMIANO, 111, 2002).
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
“Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma
competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos
planejados sejam alcançados.” (ARAUJO, 170, 2004).
Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, “o processo de

execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de
energia física e intelectual” (MAXIMIANO, 119, 2002).
E por último controlar, que “estando a organização devidamente planejada, organizada e

liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a
execução do planejado e a correção de possíveis desvios”(ARAUJO, 170, 2004).
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da
organização, são executadas em conjunto, ou seja, não pode ser trabalhados disjuntas.
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Princípios para um bom Administrador
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HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DE UM ADMINISTRADOR
Chiavenato (2003, p.3 apud Katz) afirma que para um administrador ser bem sucedido no
seu trabalho é necessário que desenvolva algumas habilidades, definidas como: Técnicas,
Humanas, Conceituais.
- HABILIDADES TÉCNICAS: Que trata do saber fazer. É a posse do conhecimento

específico para o desempenho de suas atividades. São habilidades muito utilizadas nos
níveis mais inferiores da Administração.
- HABILIDADES HUMANAS: Que trata do saber relacionar. É a capacidade de comunicar,

motivar e liderar, tão necessárias para dirigir equipes e alcançar resultados. Unir pessoas
em torno de objetivos comuns e extrair de cada uma dessas pessoas, o máximo de
desempenho e envolvimento faz parte desta habilidade tão essencial para o nível
intermediário da organização.
- HABILIDADES CONCEITUAIS: Que trata do saber pensar. Envolve a capacidade de ver

a organização como um todo integrado e não como partes desconexas, além de saber
compreender as relações da organização com o meio externo e avaliar as implicações
disto. Tem ainda uma visão a longo prazo que permite nortear os esforços da organização.
Quanto mais se sobe nos níveis da organização tanto mais necessário se faz essa
habilidade.
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A despeito da importância do desenvolvimento de tais habilidades, Chiavenato (2003, p.4)

sugere que devido às constantes mudanças que atingem as organizações, sejam
buscadas ainda as “competências duráveis” que ele define como “aquelas que em tempos
de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas”. São elas:
- CONHECIMENTO: Aprender a aprender. Saber que o conhecimento está sempre

evoluindo e que o que é verdade hoje pode ser questionado ou mesmo substituído
amanhã. O administrador deve então estar conectado, exposto ao conhecimento, sabendo
selecionar o que é útil e estar sempre disponível a mudar.
- PERSPECTIVA: Colocar o conhecimento em ação. É a capacidade de transcender a

teoria e aplicar o que sabe de forma a ajudar de forma prática a organização da qual faz
parte. Isto separa os eficientes dos eficazes.
- ATITUDE: É o comportamento do administrador frente aos desafios do cotidiano. É a

coragem, o foco, a motivação, enfim a maneira de liderar, de ser exemplo, de conduzir os
colaboradores e de inspirá-los. Esta competência transforma o administrador em agente
de mudança.
Cronologia das teorias da administração
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ANOS
TEORIA
1903 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
1909 TEORIA DA BUROCRACIA
1916 TEORIA CLÁSSICA
1932 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
1947 TOERIA ESTRUTURALISTA
1951 TOERIA DOS SISTEMAS
1953 ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA
1954 TEORIA NEOCLÁSSICA
1957 TEORIA COMPORTAMENTAL
1962 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1972 TOERIA DA CONTIGÊNCIA
1990 NOVAS ABORDAGENS
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Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques

Racionalização do trabalho no nível
Tarefas Administração científica
operacional
Organização Formal;
Teoria clássica
Princípios gerais da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do Administrador
Organização Formal Burocrática;
Teoria da burocracia
Estrutura Racionalidade Organizacional;
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intra-organizacional e análise
interorganizacional;
Pessoas Organização informal;
Teoria das relações humanas Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo;
Teoria comportamental Estilos de Administração;
Teoria das decisões;
Integração dos objetivos organizacionais
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e individuais;
Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada;
organizacional Abordagem de sistema aberto;
Análise intra-organizacional e análise
Teoria estruturalista
ambiental;
Teoria neo-estruturalista
Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Análise ambiental (imperativo
Teoria da contingência ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
Administração da tecnologia (imperativo
Tecnologia Teoria dos sistemas
tecnológico);
As principais Teorias Administrativas e seus principais

enfoques
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a
administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a
ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de
Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística
surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do
desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente,
desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura,
pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria
administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou
relegando a um plano secundário todas as demais.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA E TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Ano Autores Elementos
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4000 a.C. Egípcios Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar.

Descentralização na organização.
2600 a.C. Egípcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de staff.
2000 a.C. Egípcios Uso de controle escrito: estabelecimento do salário mínimo.
1800 a.C. Hamurabí
(Babilônia) Conceitos de organização: princípio escalar: princípio da exceção.
1491 a.C. Hebreus Controle de produção e incentivos salariais.
600 a.C. Nabucodonosor
(Babilônia) Reconhecimento da necessidade de sistemas e padrões.
500 a.C. Mencius (China) Enunciado da universalidade da Administração.
400 a.C. Sócrates (Grécia) Reconhecimento da necessidade de relações humanas: uso do estudo
Ciro (Pérsia) de movimentos, arranjo físico e manuseio de materiais.
Enunciado do princípio da especialização.
Platão (Grécia) Uso de descrições de funções.
175 a.C. Cato (Roma) Unidade de comando; regulamentos; relações humanas.
20 Jesus (Judéia) Delegação de autoridade.
284 Dioclécio (Roma) Contabilidade de custos; verificações e balanços para controle;
1436 Arsenal de Veneza numeração de inventários; utilização da técnica de linha de montagem
uso da administração de pessoal; estandardização das partes controle
de inventário.
Princípio do consenso ; reconhecimento da necessidade de coesão na
1525 Niccoló Machiavelli organização enunciado das qualidades de liderança: descrição de
(Itália) táticas políticas
Teoria da fonte de autoridade; impacto da automação; diferenciação
1767 Sir James Stuart entre gerentes e trabalhadores baseada na especialização.
(Inglaterra) Princípio de especialização dos trabalhadores; conceito de controle
Método científico: uso da contabilidade de custos e do controle de
1776 Adam Smith qualidade; reconhecimento da amplitude administrativa.
(Inglaterra) Procedimentos padronizados de operação; especificações; métodos de
1799 Eli Whitney trabalho; planejamento; incentivo salarial;
(Estados Unidos) tempos-padrões ; gratificações natalinas; utilização de auditoria.
1800 James Watt Aplicação de práticas de pessoal treinamento dos operários; planos de
Mathew Boulton casas para os operários
(Inglaterra) Ênfase na abordagem científica e na especialização; divisão do
1810 Robert Owen trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos;
(Inglaterra) efeitos das cores na eficiência do operário.
1832 Charles Babbage Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional;
(Inglaterra) aplicação da Administração sistemática em ferrovias.
Arte e ciência da Administração.
1856 Daniel C. McCallum
(Estados Unidos) Administração científica; Administração de pessoal e salário;
1886 Henry Metcalfe necessidade de cooperação entre o trabalho e a gerência; organização
(Estados Unidos) funcional; princípio da exceção; sistema de custos;
1900 Frederick W. Taylor estudo de métodos e tempos; ênfase na pesquisa, planejamento e
(Estados Unidos) controle.
1- Sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma rudimentar de

administrar as organizações desde as mais simples até as mais complexas.
2- O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da Administração foi extremamente
lento até o Século XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do início do século XX.
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3- A influência de filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de

Administração na Antigüidade é marcante. Com o surgimento da Filosofia Moderna,
destacam-se Bacon e Descartes.
4- A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou de certa maneira o
pensamento administrativo.
5- Igualmente, a organização militar trouxe grande influência para a Administração,
contribuindo com alguns princípios que a Teoria Clássica, mais adiante, iria assimilar
e incorporar.
6- A Revolução Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnológico, social,
político e econômico de situações, problemas e variáveis, a partir do qual teria início
a Teoria Clássica da Administração.
7- Também os economistas liberais (como Adam Smith, James Mill, David Ricardo, John
Stuart Mill e outros) deram algum suporte para o aparecimento de alguns princípios
de Administração que teriam enorme aceitação posteriormente.
INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819)
e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho veio modificar
completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas
mudanças de ordem econômica, política e social que, num lapso de aproximadamente um
século, foram maiores do que as mudanças havidas no milênio anterior. Ë o período
chamado Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por
todo o mundo civilizado.
A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas bem distintas:
1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro.
1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade.
Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revolução Industrial não adquiriu todo
o seu ímpeto antes do Século XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em aceleração
crescente.
A 1ª Revolução Industrial pode ser dividida em 4 fases, cujas características são:
1ª fase: A mecanização da indústria e da agricultura. Nos fins do Século XVIII,
com o aparecimento da máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em 1767), do
tear hidráulico (inventado por Arkwright, em 1769), do tear mecânico (por Cartwright em
1785), do descaroçador de algodão (por Whitney em 1792), que vieram substituir o
trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou ainda da roda de
água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível superioridade sobre os
processos manuais de produção da época. O descaroçador de algodão tinha capacidade
para trabalhar mil libras de algodão enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia
trabalhar cinco.
2ª fase: A aplicação da força motriz à indústria. A força elástica do vapor,
descoberta por Dénis Papin no Século XVII, ficou sem aplicação até 1776 quando Watt
inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se as
grandes transformações nas oficinas, que se converteram em fábricas, nos transportes,
nas comunicações e na agricultura.
3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e a sua pequena
oficina patronal desapareceram para dar lugar ao operário e as fábricas e às usinas,
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baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade

rural. A migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das
fábricas provoca o crescimento das populações urbanas.
4ª fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das
comunicações. A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) nos Estados
Unidos e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a
vapor foi aperfeiçoada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra
(1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829). Esse novo meio de transporte propagou-
se vertiginosamente. Outros meios de comunicações foram aparecendo com uma rapidez
surpreendente: Morse inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra
(1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Já se esboçam os primeiros sintomas do
enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas
transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade gradativamente maior.
Com todos esses aspectos, define-se cada vez mais um considerável controle
capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econômica.
A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em uma nova fase profundamente
diferente da 1a Revolução Industrial. E a chamada 2ª Revolução Industrial, provocada por
três acontecimentos importantes:
1- Desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856);
2- Aperfeiçoamento do dínamo (1873);
3- Invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler.
A 2ª Revolução Industrial apresenta as seguintes características:

1- A substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.
2- A substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo como
principais fontes de energia.
3- O desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de especialização do
trabalho.
4- O crescente domínio da indústria pela ciência.
5- Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As ferrovias são
melhoradas e ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na
Alemanha. Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção
do seu modelo "T" em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a
primeira experiência com o avião.
6- O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios
solidários, formas típicas de organização comercial, cujo capital provinha dos lucros
auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direção dos
negócios, deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. O capitalismo financeiro
tem quatro características principais:
7- A dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de
crédito, como foi o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901,
pela J. P. Morgan & Co.;
8- A formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões
de empresas;
9- A separação entre a propriedade particular e a direção das empresas;
10 - Desenvolvimento das holding companies.
11 - A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo
Oriente.
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Da calma produção do artesanato, em que os operários eram organizados em

corporações de ofício regidas por estatutos, onde todos se conheciam, em que o aprendiz,
para passar a artesão ou a mestre, tinha de produzir uma obra perfeita perante os jurados
e os síndicos, que eram as autoridades da corporação, passou o homem rapidamente para
o regime da produção feita através de máquinas, dentro de grandes fábricas. Não houve
uma gradativa adaptação entre as duas situações sociais. Houve, isto sim, uma súbita
modificação de situação, provocada por dois aspectos, a saber:
1. A transferência da habilidade do artesão para a máquina que passou a produzir com
maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando uma redução no custo
da produção.
2. A substituição da força do animal ou do músculo humano pela maior potência da

máquina a vapor (e posteriormente pelo motor), que permitia maior produção e maior
economia.
O que é Teoria Geral da Administração

A Teoria Geral da Administração - TGA é o estudo das escolas da administração e de suas teorias
que foram ao longo da história formando o pensamento científico da administração, na busca de
torná-la uma ciência e não um conjunto desconexo de ações isoladas.
Segundo MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.2)
“A Teoria das Organizações é composta por diversas peças, como um grande

mosaico. E esse sistema está continuamente em movimento: surgem novos
elementos que alteram a compreensão do sistema, levando-nos a questionar
ao menos parcialmente as ‘certezas’ e crenças anteriores ... levando-nos a
comparar e a buscar o entendimento em um nível cada vez maior”.
Conceitos de Administração
A administração parece ter tantos conceitos quanto há administradores. Embora a temática básica
permaneça a mesma, a forma de colocar os pensamentos diverge muito de autor para autor, o que
permite uma visão mais ampla da abrangência da ação do administrador.
Apresenta-se abaixo alguns conceitos para que você possa ter acesso ao pensamento de alguns
dos mais dedicados estudiosos da administração e ao final deixaremos um espaço para que você
possa criar o seu próprio conceito.
“A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja
ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento da organização
(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de
trabalho que ocorrem dentro de uma organização” (CHIAVENATO, 2003, p.2)
“A administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre

objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer
situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade
última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de
recursos” (MAXIMIANO, 2000, p.25)
“Administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária.
A necessidade de administrar surge do confronto entre as variáveis que compõem uma atividade
formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, restrições ambientais,
entre outros”. (Kwasnicka, 2004, p.19)
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“Administrar significa assumir tarefas. Significa disciplina. Mas significa também gente. Cada
realização da administração é a realização de um administrador. Cada fracasso, é o fracasso de um
administrador. São pessoas que administram, e não “forças” nem “fatos”.” (DRUCKER, 2002, p.5)
Os conceitos acima permitem formar uma idéia interessante do que seja administrar. Exercite
agora seu aprendizado e use este espaço para registrar o seu próprio conceito:
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Estudo de Caso :
BRAHMA E ANTARCTICA FAZEM MEGAFUSÃO: SURGE A AMBEV

Depois de uma verdadeira guerra de um século, as arquirivais Antarctica e Brahma resolveram deixar de lado
sua histórica e agressiva disputa pelo consumo de cerveja e refrigerante. As duas empresas se associaram
para criar a AmBev - Companhia de Bebidas das Américas -, a fim de poder disputar também o consumidor
internacional no mercado globalizado. A megafusão resultará na maior empresa privada nacional, com um
faturamento de R$10.300 bilhões, desbancando a Volkswagen com R$6.630 bilhões e a General Motors com
R$6.420 bilhões anuais. Os recursos das sócias - que produzem 6,4 bilhões de litros de cerveja e 2,5 bilhões de
litros de refrigerante, água, chá e isotônico - serão reunidos na AmBev, holding resultante da fusão. A nova
empresa tem 30 mil acionistas, com ativos totais correspondentes a R$S,1 bilhões e patrimônio líquido
superior a R$2,S bilhões. A AmBev deve cobrir cerca de 40% do mercado brasileiro de bebidas e responder por
74% da produção nacional de cerveja.
EXERCICÍCIO - O Administrador como agente de mudanças
o administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar
os novos desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, novas condições sociais e
culturais, seja por meio de novos produtos e serviços. Além disso, deve pensar globalmente (ver o
mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelência, o
administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um
senso de inconformismo sistemático. Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa
a uma situação melhor. O que você acha de tudo isso?
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A PROMOÇÃO DE MARCELO
Marcelo Gonçalves refletiu bastante sobre sua recente promoção ao cargo de Gerente do
Departamento de Novos Produtos. O que deveria fazer para começar de maneira satisfatória?
Suas principais dúvidas estão relacionadas com os seguintes desafios:
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• Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo departamento.

• Qual a estrutura e a distribuição de cargos.
• Como deveria lidar com os subordinados.
• Quais as tecnologias que deveria utilizar.
• Qual o contexto ambiental da sua atividade.
• Como contribuir para a competitividade de sua empresa.
Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à Administração?
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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
( Arrumando o chão de fábrica )
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração

Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família
quaker de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de
disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como
operário na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre até
chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na época,
vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões
procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa,
enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar
o pagamento por peça· determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de
produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados.
Contexto Histórico – início do século:

 Aprofundamento e disseminação do conhecimento tecnológico;
 Inicia-se um crescimento acelerado das organizações;
 Inicia-se a produção em massa, necessidade de aumentar a produtividade com
redução de custos de mão-de-obra e desperdício (começa a surgir a concorrência);
 Total empirismo na administração; necessidade de maior cientificismo.
A abordagem típica dessa Escola é a ênfase nas tarefas e seu nome deriva da
aplicação de métodos científicos (observação, experiência, registro, análise) aos
problemas da administração, com vistas a alcançar maior eficiência industrial, produzir
mais, a custos mais baixos.
O objetivo inicial de Taylor estava voltado para eliminar os desperdícios nas
indústrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na formação
dos preços dos produtos. Dessa forma, visava-se alcançar maior produtividade e, com
menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrência em
todos os mercados.
Para Taylor, a organização e a administração das empresas devem ser estudadas e
tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao
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planejamento e o empirismo à ciência. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial

importância pela aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos
problemas da organização, no sentido de baixo para cima (do operário para o supervisor e
gerente).
Taylor foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho na fábrica, inclusive
dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões de execução. Ele treinou os operários,
especializou-os de acordo com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de supervisão e
direção; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho do operário. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a
administração tinha que ser tratada como ciência.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
a) A Administração como ciência – Taylor, como defensor da aplicação dos métodos

científicos, defendia que a organização e a administração devem ser estudadas e
analisadas segundo os princípios científicos e não empiricamente. A improvisação
deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência; preocupava-se com o
desenvolvimento de uma ciência para a Administração.
b) Objetivo principal dos sistemas de administração – o principal fim da Administração
deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao empregador (patrão) e, ao
mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado da organização.
c) Identidade de interesses de empregadores e empregados – para a Administração
Científica, deve haver uma identidade de interesses entre patrões e empregados. A
prosperidade do dono da empresa deve ser acompanhada da prosperidade do
empregado.
d) Influência da produção na prosperidade de empregadores e empregados – quanto
maior a produção proporcionada pelo empregado, maior o ganho em termos
financeiros e, por sua vez, também maior retorno para o empregador com o mínimo
de custo. O funcionário que produz mais tem maior ganho financeiro, ou seja, a
remuneração está diretamente vinculada a unidades produzidas.
OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Taylor pretendia definir princípios científicos para a

administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das
relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas
dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que
lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas
que lhe são determinadas.
Os princípios fundamentais da administração Científica são:
1. Princípio do planejamento – substitui no trabalho o critério individual do operário, a

improvisação e a atuação empírica-prática, pelos métodos baseados em
procedimentos científicos. Substitui a improvisação pela ciência, através do
planejamento. As técnicas desse princípio eram: estudos de tempos e movimentos;
padronização de ferramentas e instrumentos; padronização de movimentos;
cartões de instruções; sistema de pagamento de acordo com o desempenho; e
cálculo de custos.
2. Princípio da preparação dos trabalhadores – trabalhadores com aptidões,
preparados e treinados; selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com
17
suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo

com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as
máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição
racional das ferramentas e materiais.
3. Princípio do controle – trabalhos realizados conforme o método e o plano; controlar
o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com
as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com
os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
4. Princípio da execução – distribuir, distintamente, as atribuições e as
responsabilidades para que a execução do trabalho pelos operários seja bem mais
disciplinada.
5. Princípio da exceção - verificar ocorrências que se afastem dos padrões; decisões
frequentes e rotineiras delegadas aos subordinados, problemas sérios e
importantes aos superiores. Por este principio, Taylor preocupava-se somente com
os resultados que saíam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este
princípio é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando
os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos
resultados previstos em algum programa.
A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou à

conclusão de que eles aprendiam por meio de observação do que os outros estavam
fazendo, o que levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em
cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de produtividade em
diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os administradores, e
não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the best
way).
Dessa forma, Taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento e
supervisão (administração). Essa tentativa de substituir métodos empíricos e
rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios, com o objetivo de achar a
maneira mais eficiente de executar uma tarefa, recebeu o nome de Organização Racional
do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT são:
1) Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos (Motion-Time study) –

objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma
mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio. A preocupação era
encontrar a melhor maneira de executar uma tarefa (padronização).
A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da

tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram
eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos
com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário,
ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos (usava-se o
cronômetro para levantar os tempos de execução das tarefas), ou seja, a determinação do
tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, adicionados os
tempos elementares e mortos (esperas, preparação, necessidades pessoais, etc.). Com
isto, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa
análise apresentou as seguintes vantagens:
1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;

18
2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;

3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção;
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de
trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salários eqüitativos e para prêmios por aumento de
produção;
6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se a
melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de
pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficiência do operário.
Eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção)
disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade
produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um
determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.
2) Estudo da fadiga humana – a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da

produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal,
é um fator redutor da eficiência. Com isto, a Administração Científica pretendia
racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que são inúteis e que produzem fadiga,
bem como proporcionar um bom arranjo dos materiais e local de trabalho.
3) Divisão do trabalho e especialização do operário – a fim de elevar a sua

produtividade. Cada operário especializado em uma tarefa ou em um conjunto de tarefas
simples, padronizadas. Como o trabalhador não tem condições de organizar e planejar
cientificamente o seu trabalho, a gerência planeja (estabelece método de trabalho) e
supervisiona, e o trabalhador simplesmente executa.
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais

econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho
de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de uma única e
simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na
execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às
normas de desempenho estabelecidas pelo método. A idéia básica era de que a eficiência
aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior
será sua eficiência.
4) Desenho de cargos e tarefas - Tarefa é toda e qualquer atividade executada por

alguém no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade
possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada
cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas
específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as
tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira
pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução das
tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o
ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de
treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.
A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:
19
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo

custos de produção;
b) Minimização dos custos de treinamento;
c) Redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo refugos e rejeições;
d) Facilidade de supervisão, um supervisor supervisiona um número maior de operários;
e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.
5) Incentivos salariais e prêmios de produção – Para que o operário colabore com a

empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor e seus seguidores
desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a
de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas)
não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração
baseada na produção de cada operário (salário por peça).
A implantação da Administração Científica levou o operário americano a ser um dos

operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida
graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida
teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado,
robotizado.
6) Conceito de HOMO ECONOMICUS – (Homem econômico) - Segundo esse

conceito, toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não
porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o
trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.
Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico (first

class man), ensinado o melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua
remuneração à eficiência, o trabalhador passaria a produzir o máximo de que fosse capaz
fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho,

culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado
continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.
7) Condições de trabalho – Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência

depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um
conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a
fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração
foram as seguintes:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;

b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;
c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)
d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito
valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a
obtenção da eficiência do trabalhador.
20
8) Padronização – aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir

os custos. A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos
métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de
executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das máquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes,
no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e,
conseqüentemente, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
9) Supervisão funcional – os operários são supervisionados por supervisores

especializados, e não por uma autoridade centralizada. Cada operário executa o menor
número de tarefas possível e recebe orientação e ordens de encarregados diferentes, de
diferentes funções.
Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a

existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que
tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os mesmos
subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde exatamente à
aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.
Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um
homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.
EXERCICÍO - A desconfiança gerencial

Dora Lopes sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua
maior preocupação é que nenhum de seus funcionários fique vadiando
nos corredores da fábrica. Quase sempre, Dora percorre as instalações
para se certificar de que todos estejam trabalhando.
Você acha isso correto? Como Dora deveria proceder?

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Críticas à Teoria da Administração Científica

Como afirma MAXIMIANO (2000, P.57) “Taylor e seus seguidores tiveram o mérito de
asimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de princípios que vinham ao encontro de
uma necessidade e foram recebidos com grande entusiasmo”. De fato a Administração
nunca mais seria a mesma depois de seus estudos, mas mesmo assim há algumas críticas
que precisam ser registradas sobre esta teoria. Para tanto usaremos as citadas por
CHIAVENATO (2003, p.67-72) dentre as quais destaca-se:
1 – MECANICISMO: Taylor e a maioria dos seus cooperadores eram engenheiros, e talvez

devido à sua formação técnica, eles tenham concebido a organização como uma máquina,
na qual o homem era apenas parte dessa engrenagem.
2 – SUPERESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO: Isto se dava através da fragmentação da

tarefa,onde cada operário deveria realizar apenas tarefas simples e repetitivas. Assim, o
artesão que antes dominava todo o processo de produção, deu lugar à um operário
21
passivo, alienado, cujo trabalho não demandava qualificação, criatividade nem

engenhosidade apenas o movimento repetitivo e contínuo.
3 – VISÃO MICROSCÓPICA DO HOMEM: O homem era visto isoladamente e não em grupo,

além do mais a concepção do homo econômicas tornava o homem um objeto que poderia
ser facilmente manipulado.
4 – ABORDAGEM INCOMPLETA E LIMITADA: A teoria ignorava totalmente qualquer aspecto

social do trabalhador como as redes informais de relacionamento que se desenvolvem
espontaneamente no ambiente de trabalho e que tem um grande impacto sobre a vida da
organização, como veremos em outras teorias. Além disso, Taylor voltou toda sua
artilharia para a produção esquecendo-se de outros aspectos importantes da
Administração como financeiros, comerciais, logísticos, humanos.
5 – ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO: Taylor não percebia a importância e a influência

do ambiente externo sobre o que acontecia internamente nas organizações, como se elas
fossem completamente fechadas a este tipo de situação .
ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA
O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso
carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa
operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca
tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode
conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a
administração científica. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à
quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa.
Porém, o Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e
rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-
lo.
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de
toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a
descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor
resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes
que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar
lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo,
em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após
cuidadosa investigação.
Como conseqüência da intervenção do Taylor, os homens passaram a movimentar, em média,

47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e
movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor
demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia:
trabalhar menos produz mais.
22
1. 1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
2. 2. De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?
3. 3. O que Taylor comprovou com esta experiência?
4. 4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso
a seus auxiliares?
5. 5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa?
6. 6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada
ou outro motivo?
7. 7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam
trabalhar muito para alcançar bons resultados?
UM DOS SEGUIDORES DE TAYLOR
Fordismo
23
Outra importante contribuição para a construção da Administração foi feita por Henry Ford
(1863-1947), fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem móvel
que revolucionou o modo de produção e a estratégia comercial de sua época. Foi tal a
importância do que ele realizou, que alguns consideram seu feito como uma segunda
Revolução Industrial. O fordismo não se constitui em uma teoria da Administração, mas
em uma associação dos princípios de Taylor, com o incrível complemento da linha de
montagem que possibilitou a produção e, por conseguinte, o consumo em massa. A profa.
Sônia M. G. Larangeira, formula o seguinte conceito para o fordismo:
“Prática de gestão na qual se observa a radical separação entre a concepção e a execução,

baseando-se esta no trabalho fragmentado e simplificado, com ciclos operatórios muito curtos,
requerendo pouco tempo para treinamento e formação dos trabalhadores. O processo de produção
fordista fundamenta-se na linha de montagem acoplada à esteira rolante, que evita o
deslocamento dos trabalhadores e mantém um fluxo contínuo e progressivo das peças e partes,
permitindo a redução dos tempos mortos. O trabalho nessas condições torna-se repetitivo,
parcelado e monótono, sendo sua velocidade e ritmo estabelecidos independentemente do
trabalhador, que o executa através de uma rígida disciplina. O trabalhador perde suas
qualificações, as quais são incorporadas à maquina”.
Mas não foi só na aplicação da linha de montagem ao sistema de produção que Ford
inovou.Segundo MAXIMIANO (2000, p.59), Ford Também:
“Revolucionou a estratégia comercial da sua época. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um
plano de vendas. Criou a assistência técnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do
controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário mínimo de US5,00 por dia
de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 1926 fabricava 2.000.000 de carros por ano.
Produzia desde a matéria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuição através de
agências próprias. Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e de custo
mais baixo”.
A idéia básica de Ford era tornar os veículos que produzia acessíveis ao grande público.
No início da história do automóvel, eles eram produzidos de forma artesanal, com custos
elevadíssimos e somente os ricos poderiam adquiri-los. Com a aplicação da linha de
montagem, Ford obteve resultados incríveis na produção, o que lhe permitiu oferecer ao
mercado de automóveis, preços de fato populares.
MAXIMIANO (2000, p.59) explica:
“No começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel

e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou
a consumir 1 h e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12
horas e 28 minutos necessárias no ano anterior, quando a
montagem ainda era artesanal”.
Com isso, a venda de automóveis do modelo Ford T disparou. Em 1923 já eram produzidas
mais de 2.000.000 (dois milhões) de unidades deste modelo. Mas todo este crescimento
teve seu custo. (MOTTA & VASCONCELOS, 2002, p.40) relatam o ponto fraco do modelo de
produção fordista: “Ele propunha ao cliente escolher a cor que quisesse para o seu
24
automóvel, desde que fosse a cor preta”. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta
secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. Assim, Ford
ofertava ao mercado um único modelo de uma única cor, mas em compensação oferecia
um veículo de baixo custo, o que constituía uma grande evolução para a sociedade da
época, na qual, comprar um carro já era uma enorme conquista.
Este sistema desenvolvido por Ford acabou se tornando universal. Qualquer indústria
acaba por aplicar seus princípios em algum de sua produção. Foi uma verdadeira
revolução que teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas
décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos
Dourados.
Ford adotou três princípios básicos para alcançar maior eficiência e produtividade:
1- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o

emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2- Princípio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da

matéria-prima em transformação. Assim, Ford conseguiu fabricar um trator ou um
automóvel, vendê-lo e recebê-lo antes do vencimento da matéria prima empregada na
fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford, a velocidade de fabricação
deve ser rápida. O minério sai da mina no sábado e entregue sob forma de carro na
terça feira à tarde.
3- Princípio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do

homem no mesmo período (produtividade), através da especialização e do trabalho
conjugado da linha de montagem.
Teoria Clássica da Administração

Desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. É
considerada a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da
organização, devido a sua preocupação com a estruturação e
funcionamento das organizações. ANATOMIA: estrutura e FISIOLOGIA:
funcionamento.
Enquanto Taylor, Ford e outros estudiosos estavam desenvolvendo

suas pesquisas e teorias nos Estados Unidos, Henri Fayol (1841-1925)
estava realizando o mesmo trabalho na Europa. Fayol, na posição de
gerente, assumiu a direção de um conjunto de minas de carvão e
siderurgia que estava numa condição precária e as levou a um patamar de sucesso
bastante expressivo.
Segundo MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.45) a tese mais importante de Fayol
se relaciona à universalidade dos princípios que podem ser aplicados às funções da
Administração em todas as formas de esforço humano organizado”. Fayol partiu de um
ponto de análise diferente do de Taylor. Enquanto este focava nas tarefas desenvolvidas
no chão da fábrica, Fayol se preocupou em trabalhar e desenvolver uma estrutura
25
funcional para dar suporte ao desempenho da organização. Assim, ambos estavam

focados na eficiência, mas cada um com seu próprio entendimento sobre como alcançá-la.
Enquanto Taylor dividia tarefas, Fayol dividia a organização em departamentos, enquanto

Taylor se preocupava com o trabalhador, Fayol se preocupava com os gerentes, enquanto
Taylor queria aperfeiçoar a organização “de baixo para cima”, Fayol queria torná-la
eficiente de “cima para baixo”.
Assim como Taylor, Fayol acreditava que haviam princípios gerais que norteariam o
exercício da Administração por qualquer pessoa em qualquer situação e também, à
semelhança de Taylor, não foi o autor de todos estes princípios, pois utilizou uma
coletânea de diversos autores de sua época.
Assim, ao escrever sua obra “Administration Industrielle et Générale”, publicado em 1916,

Fayol projeta 14 princípios básicos da Administração, estabelece quais seriam as 6
funções das organizações, além de definir as 6 funções básicas da Administração. É sobre
isto que iremos estudar a seguir.
• Os 14 Princípios Básicos da Administração

I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior eficiência;
II. Autoridade e Responsabilidade: a primeira se refere ao direito de dar ordens e ser

obedecido. A segunda refere-se à obrigação de obedecer e prestar contas. Havendo
reciprocidade entre essas duas ações haverá acordo e crescimento;
III. Disciplina: Respeito aos acordos estabelecidos entre as partes da empresa e que exige
obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito;
IV. Unidade de Comando: autoridade única. Cada funcionário deve receber ordens de
apenas um superior. Aqui há uma diferença clara entre o pensamento de Fayol e o de
Taylor que propunha uma supervisão funcional com vários supervisores para um
funcionário;
V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com o mesmo objetivo.
Convergência de esforços para alcance do objetivo estabelecido;
VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: o que é bom para todos
deve sobrepujar em importância, dentro das organizações, o que é bom para apenas um
indivíduo ou grupo;
VII. Remuneração de Pessoal: justa paga e garantida satisfação para os empregados, o

que trará benefícios para a organização, como o aumento da produtividade;
VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo da organização;
IX. Cadeia escalar: Hierarquia. Linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo. É
uma forma de garantir o respeito dos níveis inferiores aos superiores e facilitar a
manutenção da disciplina, da ordem e do controle.
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa. Pessoas e materiais devem estar
em lugares adequados e no tempo certo para o máximo de eficiência.
26
XI. Eqüidade: Ser tratado com amabilidade e justiça, desenvolverá no empregado a

lealdade à organização. Os empregados devem ser tratados sem favoritismos.
XII. Estabilidade e duração do pessoal: Quanto mais tempo um empregado passar

desempenhando a mesma função, melhor. Atos índices de rotatividade e absenteísmo são
prejudiciais por: dificultarem estabelecer relacionamentos entre colegas e chefes, custo
com treinamento e baixa produtividade.
XIII. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a implementar

planos de melhorias. Visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união. A importância do relacionamento interpessoal

dos empregados entre si e destes com os chefes.
• Funções Básicas da Empresa
- FUNÇÕES TÉCNICAS: Relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;
- FUNÇÕES COMERCIAIS: Relacionadas com a compra, venda e permutação;
- FUNÇÕES FINANCEIRAS: Relacionadas com a procura e gerência de capitais;
- FUNÇÕES DE SEGURANÇA: Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das

pessoas;
- FUNÇÕES CONTÁBEIS: Relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e

estatística;
- FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco

funções. Esta função coordena e sincroniza as demais funções da empresa, pairando
sempre acima delas.
• Funções Básicas da Administração
27
1 - PLANEJAR: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
2 - ORGANIZAR: constituir o duplo organismo da empresa, material e social;
3 - COMANDAR: dirigir e orientar o pessoal;
4 - COORDENAR: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos para
alcance do
objetivo pré-estabelecido;
5 - CONTROLAR: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

ordens dadas.
Para Fayol, essas funções da Administração podem ser encontradas em todos os níveis da
organização, mas especialmente nos níveis mais altos, onde elas ganham maior
importância e força.
Principais conceitos da Teoria Clássica

Segundo CHIAVENATO (2003, p.84) os autores clássicos primaram por alguns conceitos
básicos ao elaboraram suas teorias, são eles:
1 – ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Trata-se aqui da mesma preocupação presente entre Taylor e seus colaboradores, quando
queriam eliminar todo empirismo e improviso das práticas administrativas, por técnicas
que fossem testadas e aprovadas. Fayol ia além ao propor um ensino organizado e
sistemático da Administração, baseados nos princípios gerais por ele exposto, para
formação de administradores.
2 – A TEORIA DA ORGANIZAÇÃO
A teoria clássica sofreu uma forte influência das organizações militares e eclesiásticas na
sua concepção das empresas, reproduzindo um modelo onde existia muita rigidez e
hierarquização. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma
linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina
a quem. Aqui estabelece-se a unidade de comando, onde cada empregado deve se
reportar a um só superior.
3 – DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO
Fayol, assim como Taylor, também acreditava que a especialização levava a eficiência,
então a divisão do trabalho era valorizada e estimulada, só que havia uma diferença de
aplicação deste conceito entre eles. Enquanto a Administração Científica aplicava a
divisão de trabalho para os operários, fragmentando suas tarefas, a Teoria Clássica se
28
preocupava com a divisão de trabalho no nível dos órgãos que compõem a organização,
isto é com os departamentos, divisões, seções, unidades, etc, e se estendia tanto
verticalmente (através da cadeia de comando e níveis de autoridade) quanto
horizontalmente (no mesmo nível hierárquico cada departamento ou seção passa a ser
responsável por uma atividade específica e própria). Este processo é denominado de
“Departamentalização”.
4 – COORDENAÇÃO
Para Fayol a coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda atividade e

esforço. A coordenação é que propicia unidade de objetivos aos funcionários e que
assegura que o esforço de cada um está cooperando para o alcance de um objetivo único
e maior.
5 – CONCEITO DE LINHA E STAFF
Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos
tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:
a) Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe;
b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os

objetivos da organização;
c) Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização deve estar

centralizada no topo;
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia.
Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear,
baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão funcional de Taylor. Na
organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização,
seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando).
Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas,
tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria,
recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar
nem possuem autoridade de comando.
Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha,
mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é
simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.
29
Críticas à Teoria Clássica
A despeito da enorme contribuição trazida pela teoria clássica à administração, há muitas

restrições que se podem fazer a este modelo, dentre elas destaca-se:
OBSESSÃO PELO COMANDO - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
A EMPRESA COMO SISTEMA FECHADO - A partir do momento em que o planejamento é

definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a
organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
MANIPULAÇÃO DOS TRABALHADORES - Bem como a Administração Científica, fora

tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os
trabalhadores, já que tal como Taylor tinha a visão do “Homo economicus”.
A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram
na gestão de empresas - mais especificamente nas indústrias – pode ser claramente
observado no filme de Carlitos: "Tempos Modernos".
30
Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram
críticas por serem eminentemente mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido da
exploração do trabalhador, como se fora uma máquina.
TEORIA DA BUROCRACIA
Principal autor: Max Weber

Ênfase: Estrutura Organizacional – Racionalidade
Definição: Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de
garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
As Origens da Burocracia
A burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito antiga,

entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só aconteceu a partir de
Max Weber.
Uma das primeiras aplicações do termo Burocracia data do século XVIII, onde o
termo era carregado de forte conotação negativa, designando aspectos de poder dos
funcionários de uma administração estatal aos quais eram atribuídas funções
especializadas, sob uma monarquia absoluta. Essa definição se encaixa de forma muito
próxima àquela hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinônimo do
excesso de normas e regulamentos, limitação da iniciativa, desperdício de recursos e
ineficiência generalizado dos organismos estatais e privados.
Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido pejorativo.
Chamamos de burocracia o exagero de normas e regulamentos, a ineficiência
administrativa, o desperdício de recursos. No entanto, para a sociologia, esse termo tem
um sentido especial. Desde que passou a ser usado por Max Weber (1864 –1920), designa
um modelo específico de organização administrativa.
A administração burocrática originou-se na Europa, no início do século XX, como
alternativa às teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade técnica requerida
para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de
relacionamentos humanos necessários para expandir a produtividade.
A teoria da burocracia originou-se, também, da necessidade de organização das
empresas, que cresciam em tamanho e complexidade de operação. Era necessário um
modelo de organização racional que abrangesse muitas variáveis envolvidas e, também, o
comportamento dos participantes, aplicável não só à fábrica, mas a todas as áreas e
formas de atividade das empresas.
A Teoria da Burocracia, concebida por Max Weber, teve como ponto forte de origem
a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizações, fator
praticamente não considerado pelas teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clássica,
com suas suposições extremamente negativas em relação à natureza humana, pregava
uma administração centralizadora, total e exclusivamente responsável pela organização e
uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as através da
persuasão, coação, punições e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relações
Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimônio das organizações, sendo
motivado a produzir por sua própria natureza, pregando a descentralização e a delegação,
a auto-avaliação e a administração participativa.
Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia
não como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade
eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao Governo ou de
domínio econômico privado. A característica principal da Burocracia, segundo Weber,
reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organização.
A Teoria Clássica já abordava certa racionalidade, porém esta se manifestava apenas na
mecanização dos processos e não na mecanização das atividades dos indivíduos. Na
31
Burocracia a liderança se dá tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e

através de uma estrutura hierárquica; o poder é legítimo e depende exclusivamente do
grau de especialidade e competência técnica de quem o detém.
A escola da Burocracia abriu uma nova visão na perspectiva administrativa,
introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da ciência política, do direito
e da sociologia. Deste modo, completou o escopo da natureza da administração,
fornecendo-lhe o complemento necessário à consolidação da doutrina clássica, propondo
um modelo de aplicação e comparação.
Os pressupostos básicos da Teoria Burocrática de Max Weber
Weber concebe o objeto da sociologia como a captação da relação de sentido da

ação humana. Para ele, conhecer um fenômeno social dá chances para o gestor verificar e
sentir o conteúdo simbólico da ação ou das ações que estão em sua volta. É necessário
entender o sentido que as ações de um indivíduo contêm e não apenas o aspecto exterior
dessas mesmas ações. É preciso entender os aspectos que dão vida a uma ação e/ou
conduta, para compreender melhor a realidade dos indivíduos, dos grupos, das
organizações e da sociedade.
A análise da teoria weberiana, como ciência, tem como ponto de partida a distinção
entre quatro tipos de ação humana:
a) A ação racional no tocante aos fins – é sistemática, consciente, calculada, é
determinada por expectativas no comportamento tanto de objetos do mundo
exterior como de outros homens e utiliza essas expectativas como condições ou
meios para alcance de fins próprios racionalmente avaliados e perseguidos. É uma
ação concreta que tem um fim específico, por exemplo: o engenheiro que constrói
uma ponte.
b) A ação racional no tocante a valores - é aquela definida pela crença consciente no
valor - interpretável como ético, estético, religioso ou qualquer outra forma -
absoluto de uma determinada conduta. O ator age racionalmente aceitando todos
os riscos, não para obter um resultado exterior, mas para permanecer fiel a sua
honra, qual seja, à sua crença consciente no valor, por exemplo, um capitão que
afunda com o seu navio.
c) A ação afetiva - é aquela ditada pelo estado de consciência ou humor do sujeito, é
definida por uma reação emocional do ator em determinadas circunstâncias e não
em relação a um objetivo ou a um sistema de valor, por exemplo, a mãe quando
bate em seu filho por se comportar mal.
d) A ação tradicional - é aquela ditada pelos hábitos, costumes, crenças. Para agir
conforme a tradição o ator não precisa conceber um objeto, ou um valor nem ser
impelido por uma emoção, obedece a reflexos adquiridos pela prática.
Tanto a ação afetiva quanto a tradicional produzem relação entre pessoas (relações
pessoais), são coletivas, comunitárias, nos dão noção de comunhão e conceito de
comunidade.
A Burocracia de Weber
A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de
que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento
social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder
nessas entidades.
Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos
formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e
responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expressão burocrática para
representar esse tipo ideal de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o
fenômeno burocrático era bom ou mau.
Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido
que vai além do significado pejorativo que, por vezes, tem. Burocracia é a organização
32
eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo
Weber, a burocracia ideal deveria assegurar a estabilidade, a previsibilidade e a
padronização de comportamentos, visando à máxima eficiência a partir das seguintes
dimensões com suas respectivas características básicas:
1. Normas e Regulamentos: existem regras definidas e protegidas da alteração

arbitrária e autoritária ao serem formalizadas por escrito, que determinam os
procedimentos formais e definem como a organização deve funcionar. Estas
atitudes tornam possível a coordenação e garantem a uniformidade e a
continuidade das atividades, não importando se há rotatividade de pessoas nas
funções burocráticas ou não.
2. Divisão do trabalho: é um instrumento que possibilita a sistemática especialização
de alto grau e determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas,
garantindo, assim, a eficiência da organização. Na organização burocrática, todo
trabalho deve ser fracionado e segmentado, ou seja, cada elemento do grupo tem
uma função específica, sem conhecer a visão do todo, de forma a evitar conflitos na
atribuição de competências.
3. Hierarquia da Autoridade: objetiva proporcionar uma estrutura hierárquica na
organização. As pessoas executam suas atribuições dentro de um sistema de
controle escalar, indo do topo à base da pirâmide. Tudo é regido pela obediência à
autoridade superior, onde o comando e a responsabilidade estão claramente
estruturados e dimensionados.
4. Relações Impessoais: são relações que se caracterizam pela individualidade, sem
nenhuma interferência ou preferências emocionais. A obediência é ao cargo, não à
pessoa. Para Weber, o administrador burocrático é imparcial e objetivo e tem como
missão cumprir as obrigações de seu cargo e contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais. As pessoas, enquanto elementos da organização,
limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por
outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como
com outra. A distribuição de atividades é feita em termos de cargos e funções e não
de pessoas envolvidas, daí o caráter impessoal da burocracia.
5. Especialização da Administração: há uma separação entre o dono do capital e o
dirigente. Quem administra a organização é um profissional qualificado para o
cargo, selecionado por sua capacidade técnica, recebe um salário e pode ser
demitido. O burocrata (administrador) limitam-se a administrar os meios de
produção, não os possuem, Sua função é gerir de modo racional e competente a
organização, em busca dos resultados traçados.
6. Formalismo das Comunicações: a Burocracia é uma organização ligada à
comunicação, de modo que seu formalismo é indispensável. Este procedimento
objetiva adequar a documentação de forma que as comunicações sejam
interpretadas univocadamente.
7. Rotinas e Procedimentos: a Burocracia estabelece que as regras e as normas
técnicas sejam fixadas para cada cargo, assim suas atividades são executadas
seguindo um padrão previamente definido e estabelecido pelas normas e ligadas
aos objetivos da organização. Esta padronização possibilita avaliar adequadamente
o desempenho de cada um dos participantes.
8. Profissionalização do Participante: Cada funcionário da burocracia é um profissional
pelas seguintes razões: é um especialista no seu cargo, à medida que sobe ao topo
da organização, gradativamente, vai se tornando um generalista; é um ocupante
do cargo, não por vaidade ou honraria, mas porque é sua principal atividade; é um
profissional selecionado e escolhido por competência e capacidade; seu tempo de
permanência na organização é indefinido, não porque seja vitalício, mas porque não
existe uma norma ou regra que determine esse tempo; é recompensado dentro da
organização por uma sistemática de promoções, por meio de um plano de carreira,
com base na competência técnica e na capacidade.
33
9. Previsibilidade do Funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-se de

acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a
máxima eficiência possível. A visão burocrática é de padronização, não havendo
tratamento diferenciado.
10.Competência técnica e Meritocracia: A seleção para admissão do funcionário é
baseada no mérito técnico e não preferência pessoais. Todos são tratados
igualmente, de forma que a admissão, transferência e a promoção dos funcionários
são baseados em critérios de caráter universal de avaliação e classificação,
considerando-se apenas a competência, a capacidade e o mérito do funcionário.
Weber concebeu a teoria da Burocracia como algo que tornasse a organização
eficiente e eficaz, garantindo com ela: rapidez; racionalidade; homogeneidade de
interpretação das normas; redução dos atritos, discriminações e subjetividades internos;
padronização da liderança (decisões iguais em situações iguais) e, mais importante, o
alcance dos objetivos. A Burocracia, em síntese, busca amenizar as conseqüências das
influências externas à organização e harmonizar a especialização dos seus colaboradores
e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais através
da competência e eficiência, sem considerações pessoais. O enfoque é extremamente
técnico e mecanicista. Max Weber estava preocupado com a previsibilidade do
funcionamento das organizações para obter o máximo de eficiência.
Evidencia-se, claramente, nas dimensões burocráticas, a preocupação apenas com
o sistema estrutural da organização e seu conjunto de cargos e funções. Não há a menor
preocupação com o comportamento individual das pessoas. Tudo, na Burocracia, é fixado
de forma racional, no sentido de prever, antecipadamente, as reações humanas.
Autoridade e Legitimidade
Max Weber integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-

social. Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado por uma elite
que, para manter o poder legitimidade
e a , desenvolveu um determinado
aparelho administrativo para servir de suporte à sua autoridade.
Weber identificou três tipos de autoridade:
• Racional-legal: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na
legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de
dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e
normativo da lei. As sociedades em que esta autoridade predomina são os
exércitos, a administração pública e as empresas;
• Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da
autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e
os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens
superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos
imemoriais. As sociedades que se valem deste tipo de autoridade são a tribo, o clã,
as sociedades medievais, a família;
• Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades
normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um
carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da
sua autoridade. O tipo de sociedade que se vale desta autoridade são os partidos
políticos, os grupos revolucionários, os grupos religiosos.
Segundo Weber, a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais.
_______________________________________________
VANTAGENS DA BUROCRACIA
• Racionalidade;
• Precisão na definição de cargos e operações;
• Previsibilidade do funcionamento – rapidez e constância nas decisões;
34
• Univocidade de interpretação;
• Padronização de rotinas e procedimentos - uniformidade;
• Redução de conflitos – funções claras;
• Continuidade da organização;
• Subordinação natural aos mais antigos;
• Confiabilidade – impessoalidade, regras claras;
• Hierarquia formalizada;
• Benefícios sob o prisma das pessoas – possibilidade de especialização e carreira;
• Controle – padronização facilita o acompanhamento do desenvolvimento das
tarefas e medição de desempenho;
• Comunicação – formal, sempre por escrito, garantia de interpretação única.
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
Se para Weber a burocracia constitui a forma de organização eficiente por

excelência, apresentando como principais vantagens a racionalidade, a precisão, a
univocidade de interpretação, uniformidade de rotinas e procedimentos, constância e
continuidade, entre outras; Merton (1978), de outra parte, identifica conseqüências
imprevistas ou disfunções que conduzem à ineficiência da organização burocrática. Tais
anomalias de funcionamento da estrutura burocrática decorrem, segundo o autor, da
interação do elemento humano com o modelo burocrático preestabelecido.
As disfunções da Burocracia são as seguintes:
• Internalização das regras - elas passam de "meios para os fins", ou seja, às regras
são dadas mais importância do que às metas.
• Excesso de formalismo e papelório - torna os processos mais lentos. A necessidade
de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim
de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. O papelório constitui
uma das mais gritantes disfunções da burocracia.
• Resistências às mudanças – o funcionário da Burocracia está acostumado a seguir
regras, ou seja, têm uma rotina, o que traz segurança e tranquilidade; tudo o que
foge à rotina é desconhecido e temido;
• Despersonalização do relacionamento - o caráter impessoal é observado pela
ênfase nos cargos e não nas pessoas que os ocupam; os funcionários se conhecem
pelos cargos que ocupam.
• Categorização como base no processo decisorial - a burocracia assenta-se em uma
rígida hierarquização da autoridade, ou seja, quem toma as decisões são as
pessoas que estão no mais alto nível da hierarquia, independentemente do que
conhece sobre o assunto.
• Superconformidade a rotinas e procedimentos – a Burocracia baseia-se em rotinas e
procedimentos, que se tornam absolutas e sagradas para os funcionários. Existe a
necessidade de documentar e formalizar as comunicações e a extrema devoção a
normas e procedimentos para garantir que seja feito o que foi determinado. Com
isso, perde a flexibilidade, iniciativa, criatividade e renovação, o que traz muita
dificuldade de inovação e crescimento.
• Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.
• Dificuldade com os clientes – não há atendimento personalizado; o funcionário está
voltado para o interior da organização, torna difícil realizar as necessidades dos
clientes tendo que seguir as normas internas.
• A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade
humana.
Percebe-se, assim, que a questão é bem mais complexa do que Weber a fez
parecer. Nem sempre a burocracia gera estabilidade e eficiência. Pode, muito bem, gerar
exatamente o contrário.
35
CRÍTICAS À TEORIA DA BUROCRACIA
Os pressupostos que fundamentam a teoria burocrática de Max Weber estão

centrados nos pressupostos do paradigma da previsibilidade, da certeza e da estabilidade,
com o intuito de manter a ordem emanada das leis que conferem a autoridade racional-
legal para os ocupantes de cargos.
O modelo ideal de burocracia caracterizado por suas dimensões leva a crer que elas
devam ser revistas e/ou reconceitualizadas para terem utilidade e aplicação prática nas
organizações, para assegurar a elaboração de modelos de gestão e de organização
condizentes com o momento histórico em que se está vivendo (instabilidade, incerteza e
imprevisibilidade), para que as organizações, grupos e indivíduos possam sobreviver
frente às transformações.
Assim, as críticas aos princípios burocráticos baseiam-se na diferença entre os
conceitos teóricos e as aplicações (situações práticas):
a) Ênfase exagerada nas regras e procedimentos – com base no atual contexto interno
e externo das organizações, nem tudo pode ser normatizado e regulamentado. No
modelo weberiano, o excesso de normas e regulamentos limita o potencial criativo
e o desenvolvimento das pessoas dentro das organizações. A quantidade de
normas e regulamentos em uma organização deve variar. A questão é de grau e
não de presença ou ausência da dimensão. Isso porque, antes de se definir essa
quantidade, deve-se levar em conta, por exemplo, o ramo de atividade da
organização, os objetivos, o ciclo de vida da organização, o tipo de atividade (rotina
ou não), a qualificação dos membros e o tipo de ambiente em que a organização
está inserida;
b) Divisão do trabalho – verifica-se que a divisão do trabalho proposta por Weber, que
incentiva a formação de ‘casulos’, está cedendo lugar para o trabalho em equipe.
Para as organizações sobreviverem frente às tendências relevantes apontados para
este século, elas devem implantar uma divisão do trabalho que não privilegie a
segmentação, mas a visão do todo interconectado, já que as partes de um sistema
são interdependentes e não isoladas umas das outras;
c) Hierarquia de autoridade - na organização burocrática, a hierarquização é
fundamental para dar sustentação à divisão do trabalho e à segmentação.
Prevalece, neste modelo, a ‘obediência cega’ dos participantes. O poder e a
autoridade decorrem apenas do cargo, ou seja, das atribuições definidas para cada
ocupante de um cargo (autoridade racional-legal), contrariando as tendências
relevantes para este século e as características dos diferentes ciclos de vida por
que passam as organizações. Com o transcorrer do tempo, pode-se observar que a
hierarquia de autoridade não depende apenas do cargo ocupado por uma pessoa,
mas, sobretudo, de outras bases e fontes de poder (características individuais e do
contexto, carisma, conhecimento, informação, entre outras), principalmente com a
horizontalização e a flexibilização das estruturas organizacionais. As hierarquias
verticais estão cedendo lugar a hierarquias mais horizontais (estruturas mais
simples), para favorecer a coordenação e a visão do todo interconectado e não
apenas das partes. A redução do número de níveis hierárquicos faz surgir o
conceito de respeito entre líderes e liderados.
d) Relações impessoais – a obediência cega ao cargo e a racionalidade isenta de
valores forçam os gestores a enxergarem as pessoas como ‘componentes de uma
máquina’, sem sentimentos e emoções. As pessoas possuem valores e sentimentos,
portanto, não podem ser estabelecidos apenas relacionamentos impessoais. A
impessoalidade, descrita por Weber, não existe na prática, em decorrência dos
grupos informais que surgem dentro das organizações.
e) Especialização da administração – Na organização burocrata, o participante, como
um especialista, só conhece o que faz, sem saber as verdadeiras conseqüências do
que faz para as demais partes da organização. O especialista não tem a visão do
todo interconectado, tem a visão fracionada das partes. O participante da
organização atual não pode mais ser um especialista, não basta ter apenas o
36
conhecimento técnico; ele deve atuar como um generalista especializado, deve ter
competências políticas, comunicativas, sociais, intelectuais e comportamentais para
atuar como um ser pensante para criar, reinventar e revitalizar as organizações,
grupos, indivíduos e a sociedade.
f) Formalismo das comunicações – Na organização burocrata, o emissor não está
preocupado com a decodificação da mensagem, já que a relação entre emissor e
receptor é impessoal; ele, geralmente, não conhece os valores e os sentimentos do
receptor. Isso provoca as disfunções da burocracia ou as conseqüências
imprevistas, pelo fato de o comportamento humano não ser previsível como
apregoava Weber. No atual contexto, o processo de comunicação deve favorecer o
desenvolvimento das atividades dos outros subsistemas.
g) Rotinas e procedimentos – No momento em que se afirma que as organizações
devem estar orientadas para o cliente interno e externo, não faz sentido normatizar
por meio de regras e regulamentos tudo o que é feito na organização. Aqui vale
perguntar: até que ponto um participante da organização pode atender um cliente
por meio de normativas feitas pelas organizações que não levam em conta as
necessidades dos clientes? Hoje, as empresas, para sobreviverem, podem adotar,
para muitas situações, políticas gerais de gestão e/ou de negócios. As políticas
servem como guia d orientação e não como uma ‘camisa de força’.
h) Competência técnica – o mérito técnico, por si só, não basta, o bom profissional
deve ter ‘jogo de cintura’ para atender às demandas não previstas pela burocracia
e possuir competências políticas, organizacionais, intelectuais, sociais,
comunicativas e comportamentais, conforme já citado.
i) Profissionalização do participante – No atual mundo dos negócios, o participante
tem que ser um generalista com uma sólida especialização, tem que ter a visão do
todo; o contexto interno e externo é que determinará a dimensão do cargo; o
participante nem sempre é escolhido pela competência técnica, pelo fato de
prevalecerem os recursos do poder, como o nepotismo, o jeitinho; o tempo é
indefinido, porque na burocracia o participante é útil enquanto a organização
precisa dele; nem todas as organizações possuem um plano de carreira.
j) Previsibilidade do funcionamento – Não se pode controlar o comportamento e as
reações do participante; é imprevisível (conseqüência não desejada pela
burocracia).
Em síntese, pode-se afirmar que as organizações com estruturas pesadas,

inflexíveis, piramidais e com vários níveis hierárquicos devem ceder lugar a sistemas
horizontais e compartilhados, para que o líder esteja mais próximo dos participantes da
organização. Neste cenário de transformações – no qual a única constante é a mudança - ,
as organizações padronizadas não têm mais chances de sobreviver em ambientes
instáveis, incertos e imprevisíveis. O mundo moderno está exigindo organizações menos
burocráticas, voltadas para o cliente interno e externo. A burocracia exibe estruturas
pesadas, rígidas, austeras, lentas em lidar com as novidades e com mudanças rápidas. As
lideranças burocráticas cederam lugar para quem, em vez de ordenar, orienta e lidera
equipes.
TEORIA DA BUROCRACIA NOS DIAS DE HOJE – MAX WEBER
1. Análise de Resultados
1.1. A Burocracia no Ramo Farmacêutico – Descrição de Casos

Descrevemos, a seguir, as empresas analisadas, de acordo com depoimentos dados pelos
respectivos responsáveis:
• Drogaria Itanhangá Ltda, é uma filial que está em funcionamento a aproximadamente 60

dias, com uma clientela ainda pequena, mas em fase de expansão, já que possui vários
37
contratos com empresas da região onde está situada. Conforme um de seus sócios-
proprietários (possui 02 sócios) e administrador, a filial não segue nenhum padrão ditado
pela matriz, já que o mesmo não tem participação nesta. O percentual, do sócio que
administra esta filial, no capital social da empresa é maior.
• Droga Rio Ltda possui apenas uma loja, com seis funcionários e motocicleta própria, para
a busca de receitas e a entrega de medicamentos.Localiza-se no centro de Campo Grande.
A farmácia Droga Rio, começou com dois sócios, mas um dos proprietários não quis
permanecer no negócio, vendendo a sua parte.
Trabalhavam na loja apenas o proprietário e um funcionário, que desempenhava todas as
atividades necessárias.
A farmácia foi crescendo com o passar dos anos e hoje é uma empresa de porte médio que esta
em busca de se tornar uma empresa de porte grande (como uma rede de farmácias,por exemplo).
• Drogaria Rui Barbosa, atuando há mais de 30 anos, iniciou suas atividades com apenas
cinco funcionários. Possui hoje 45 funcionários na matriz e mais 15, nas cinco filiais.
• Droga Leve: O proprietário já trabalhava em farmácias, e resolveu montar seu próprio
negócio. Primeiramente iniciou uma franquia das lojas São Bento, com seis funcionários,
durante dez meses. A franquia foi desfeita por não haver liberdade de administração.
Recomeçou com 04 funcionários, no mesmo prédio.
• Drogaria Alvorada iniciou suas atividades em 1981, com 02 funcionários. Hoje está bem
estruturada, num ponto central, com 11 funcionários.
• São Bento Comércio De Medicamentos & Perfumaria Ltda., fundada a 54 anos pelo
Sr. Adib Assef Buainaim, sendo que, na época, já possuí a características de uma estrutura
organizada. A primeira matriz foi sediada na Cândido Mariano com 14 de julho. Nesta loja
trabalhavam o fundador, seu sócio e um funcionário.
Características:
∗ É uma empresa familiar.
∗ É uma empresa cidadã (campanha do agasalho).
∗ Enfatiza o treinamento com funcionários.
∗ Tem como seu principal objetivo o cliente.
∗ Conta com 28 filiais, 21 franquias e a matriz.
1.2. Análise das Variáveis da Burocracia nas Empresas Estudadas:
Através de pesquisa empírica, analisamos algumas variáveis da Teoria Burocrática na realidade

empresarial farmacêutica:
V1. Normas e Regulamentos
São princípios, regras, adotadas, por escrito, como base para a realização das tarefas. Consiste, em
outros termos, numa espécie de legislação própria. As normas e regulamentos são racionais porque
são coerentes com os objetivos
visados, conferindo às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os

subordinados, impondo disciplina.
Somente a Farmácia São Bento possui normas e procedimentos estabelecidos por escrito, mas
todas as demais seguem uma padronização.
38
V2.Comunicação Interna
Consiste em formulários padronizados onde constam todas as informações relevantes que devem
circular pela organização. Todas as decisões e regras são registradas por escrito, para a sua devida
comprovação e documentação.
Na maioria das drogarias é muito mais utilizada a comunicação verbal, mas a Drogaria Rui Barbosa
e a Farmácia São Bento utilizam, também, e-mail, que depois de impresso é assinado pelos
funcionários, e esta última possui um livro ata, de uso freqüente, e formulários de CI.
V3.Divisão de Tarefas
Através de tarefas bem definidas para cada função, estabelecem-se as atribuições de cada
participante, de acordo com os objetivos a serem atingidos.
Na Farmácia São Bento as tarefas são regulamentadas. Cada funcionário possui um crachá de
identificação, no verso do qual constam informações sobre as metas e tarefas inerentes ao mesmo.
Nas demais, as tarefas são divididas entre os funcionários, mas também utilizam-se da cooperação
entre a equipe, existindo ajuda mútua.
V4.Padronização
Modelo que determina rotinas, tarefas, decisões, em situações similares. O funcionário não pode
fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça, determinando sua conduta dentro
da organização.
Em todas as empresas citadas existem padrões de procedimentos, mas com maior ou menor
flexibilidade, sendo diretamente proporcional à complexidade da empresa e ao número de
funcionários que possui.
V5.Meritocracia:
Contratação e promoção de funcionários de acordo com seus méritos e competência técnica, e não
nas preferências pessoais. Daí a necessidade de exames, concursos, testes para a contratação e
promoção de funcionários.
Na Drogaria Rui Barbosa e Farmácia São Bento a contratação de funcionários acontece de acordo
com a capacidade e a competência técnica necessárias para a função. Nas demais, apesar desses
critérios serem considerados, utilizam-se muito das indicações pessoais..
V6.Continuidade:
Prosseguir sem interrupção ou sobressaltos, independendo da substituição de funcionários.
Apenas a Drogaria Alvorada afirmou passar por sobressaltos, na hipótese do afastamento súbito de
algum funcionário. Nas demais, a rotina é facilmente restabelecida.
V7.Treinamento:
Tornar os funcionários aptos para determinada atividade ou tarefa.
Em todas as farmácias entrevistadas são oferecidos treinamentos periódicos, com maior ou menor
freqüência, com exceção da Drogaria Itanhangá, que acabou de iniciar suas atividades e ainda está
em fase de estruturação.
V8.Atendimento ao Cliente:
39
Na teoria burocrática, pouca importância dispensada ao cliente e suas necessidades específicas,

pois não permite a flexibilidade necessária ao atendimento personalizado. Todas as empresas
afirmaram ter no cliente seu principal foco de atuação, sendo de fundamental importância para as
mesmas. Tendem a flexibilizar as normas para um atendimento mais personalizado, na busca de
uma maior satisfação do cliente, na intenção de fidelizá-lo.
Bateman e Snell (1998), citam que uma burocracia pode ser eficiente e produtiva. Entretanto,
burocracia não é o modelo apropriado para todas as organizações. Organizações ou departamentos
que necessitem de tomadas de decisões rápidas e de flexibilidade podem sofrer sob uma
abordagem burocrática. Algumas pessoas podem não dar o melhor de si mesmas com
procedimentos e regras burocráticas.
Na verdade, entendemos que não há um único modelo de burocracia, mas uma variedade de graus
de burocratização. Uma organização pode ser muito burocratizada quanto ao conjunto de
regulamentos, mas escassamente burocratizada quanto à sua divisão do trabalho. A burocracia
varia de acordo com a complexidade estrutural, e conseqüentemente,com o nível de controle
necessário.
5. Diante destes fatos qual é sua conclusão :
As Origens da Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos

conceitos rígidos
e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando aos novos padrões de vida do povo

americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento
tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua

crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As
ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt

Lewin" foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador
da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A sociologia de
Pareto foi fundamental. (o Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de
causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (80%).
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a

coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria
Clássica da Administração.
A experiência de Hawthorne
40
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a
correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da
Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com
elevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente
vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos
operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo,
emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da

Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e
eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton
Mayo,6 e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e
ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores
verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza
psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e
impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932.
Efeitos da iluminação sobre a produtividade dos operários:
Contexto da experiência
A literatura a respeito da Experiência de Hawtorne. A Western Electric fábrica equipamentos e componentes
telefônicos. Na
época, desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários
satisfatórios e boas condições de trabalho. Na fábrica de Hawthorne havia um departamento de montagem de
relés de telefone constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas simples e repetitivas que
dependiam de sua rapidez. A empresa não estava interessada em aumentar a produção , mas em conhecer
melhor seus empregados.
1. Primeira fase da experiência de Hawthorne
Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o
mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob
intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante.
Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os
observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram,
desapontados, a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada fator
psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou
seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação
aumentava e, o contrário, quando diminuía.
Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos

operários ê afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas
quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da
experiência, por considerá-lo inoportuno.
2. Segunda fase da experiência da Hawthorne
A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou
grupo experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia
as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde
41
estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era
idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador
de peças que marcava a produção em fita perfurada.
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas
condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes).
O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um

observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de
cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas
quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho
(períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas a
respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. Insistia-se
para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho.
A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua
produção.
1. Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições
normais de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser comparada com a
dos demais períodos.
2. Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas,
mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção.
Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3. Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o

pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos - compostos por mais de cem
moças -; as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se
refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele
era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou
oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
4. Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco

minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo
aumento de produção.
5. Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,
verificando-se novo aumento de produção.
6. Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A
produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.
7. Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um
lanche leve. A produção aumentou novamente.
8. Neste período foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo

experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de
controle. Houve acentuado aumento da produção.
9. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção

permaneceu estacionária.
10. Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 7Q• A
produção aumentou bastante.
42
11. Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária
do grupo experimental continuou a subir.
12. Neste período voltou-se às mesmas condições do 3Q período, tirando-se todos os benefícios
dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas.
Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000
unidades semanais por moça).
As condições físicas de trabalho foram iguais nos , 10 e 12 períodos. Contudo, a produção

aumentou seguidamente de um período para o outro.
No 11º período, um ano após o início da experiência, os pesquisadores perceberam que os

resultados eram estranhos. Havia um fator psicológico que já havia aparecido na experiência
anterior sobre iluminação.
A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes

conclusões:
A) As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão
branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia
trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
B) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que
aumentava a satisfação no trabalho;
C) Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;
D) Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre

si e tornaram-se uma EQUIPE;
E) O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora

fosse solicitado a trabalhar normalmente.
3. Terceira fase da experiência de Hawthorne
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo

de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas
de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram
que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e
constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca
dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos
equipamentos de trabalho e à própria organização.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os

empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao
trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos
supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se
mostraram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para
ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os Empregados. Para uma
empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930
foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista
não-diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador
desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio.
43
Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.

Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o grupo
e a companhia traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento.
Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da

experiência.
4. Quarta fase da experiência de Hawthorne
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de
trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um
entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a
organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com

base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os
salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com
o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam
várias artimanhas -logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção
normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para
assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro
e pressionando os mais rápidos para "estabilizarem" sua produção por meio de punições
simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos
empregados e a organização formal da fábrica.
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influência
sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria
Clássica então dominante.
5. Conclusões da experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das

Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes:
A. O nível de produção é resultante da integração social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado
(como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a
capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não
sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir.
Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não
estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste social.
B.Comportamento social dos empregados

O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou
reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das
normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se
ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o
indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles.
44
C. Recompensas e sanções sociais

O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os
operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o
respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos - e ganhar
menos - a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve
crenças e expectativas em relação à Administração.
Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imaginárias - influem nas atitudes e nas normas
e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas
pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu
comportamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos
colegas se o comportamento se afasta delas.
D. Grupos informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como
autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios
gerais de Administração, departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam
nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos
empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser
visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos
definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa,
muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos
informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais,
objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
E. Relações Humanas
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e
mantêm-se em uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas
organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As
relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no
comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado,
igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e
grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus
interesses e aspirações pessoais.
O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos

grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações
humanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes.
A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus

subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se
de forma livre e sadia.
F. Importância do conteúdo do cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham
se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização
45
proposta pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os
operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da
empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do
grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a

atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
G. Ênfase nos aspectos emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem
atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da
organização aos autores humanistas.
EXERCíCIO - O ambiente interno da Lucen Lac

Como empresária, Celeste Aguiar Luz considera-se uma mulher bem-sucedida.
Sua empresa, a Lucen Lac, alcança excelentes resultados financeiros e elevada
lucratividade. Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é
frio, inamistoso e negativo.
O clima é pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionários, Celeste

percebe que não é bem recebida. Afinal, qual é o problema?
EXERCíCIO - O moral baixo

Marcelo Tupinambá é um gerente extremamente preocupado com a satisfação
de seus funcionários. Nos últimos tempos, Marcelo tem notado forte angústia
entre seus subordinados, relacionamento humano precário, agressividade solta
e constantes queixas e reclamações que demonstram elevado grau de
insatisfação no trabalho. A barra está pesada. O que fazer?
ESTUDO DE CASO - AS MELHORES EMPRESAS PARA SE

TRABALHAR
As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugares melhores para se
trabalhar. Elas estão competindo para serem conhecidas como empregadoras excelentes.
A revista Exame apresenta anualmente o "Guia das Melhores Empresas para Você
Trabalhar". Nele, o que a Embraer, a 3M e a HP têm em comum? Elas estão celebrando
vitória pelo fato de terem sido novamente incluídas no Guia, juntamente com outras 27
empresas que aparecem entre as dez melhores de cada setor. Na virada do milênio, não
há dúvida de que o sucesso nos negócios depende de políticas de reconhecimento e
remuneração, treinamento e desenvolvimento, segurança financeira, ambiente de
trabalho, saúde, bem-estar e qualidade de vida dos funcionários. As empresas mais bem
sucedidas do país estão provando isso com todas as letras. E números!
46
Cada empresa tem a sua própria receita, experimentando ingredientes e ensaiando

modos de preparo até acertar a mão. O McDonald's descobriu seu sucesso oferecendo o
mesmo serviço e o mesmo sanduíche em qualquer lugar do mundo. Pelo contrário, a 3M
aposta na invenção e reinvenção de produtos. Cada negócio precisa ter as pessoas certas,
aquelas que de alguma forma se identificam com a vocação da empresa. Outra
característica comum é o dom de manter um olho no relógio e outro no ambiente à sua
volta. Isso porque, no atual contexto econômico, os competidores impõem parâmetros
mínimos de atuação. Vivemos o momento de entender os funcionários, para atendê-los
coerentemente em suas expectativas. As empresas já entenderam que diferentes perfis
de funcionários têm necessidades diferentes: jovens solteiros e graduados têm
necessidades diferentes de mulheres com filhos e com baixa condição socioeconômica.
A filial do laboratório americano Merck Sharp &Dohme oferece algumas pistas sobre como
alavancar as pessoas. A empresa foi compelida a moldar um sistema que delega decisões
e tarefas e apresenta hoje um dos escores mais elevados de empowerment
(empoderamento das pessoas e equipes), que funciona como uma alavanca para dividir
responsabilidades com o pessoal. Ao invés de resolver os problemas dentro do escritório,
os chefes estão em campo, juntamente com suas equipes. E nem poderia ser diferente: a
maioria do seu pessoal é formada de representantes que se mantêm em contato
permanente com médicos de diferentes especialidades. O planejamento mensal das
metas é todo feito de baixo para cima. Os "propagandistas", a infantaria de campo das
indústrias farmacêuticas, têm autonomia para implementar seus planos de negócios.
O programa de melhoria de processos está inteiramente confiado à administração dos

funcionários. Para dar suporte ao processo, o laboratório desenvolveu um programa de
liderança. A tábua da lei na Merck são os seus 61 princípios de liderança. É com base
neles que os chefes avaliam os subordinados e vice-versa. Crítica e autocrítica são as
condições para que o empowerment funcione. E a Merck investe pesado em treinamento,
além de trabalhar com uma política de "portas abertas". Ela está preparada para conviver
com erros.
Não dá para distribuir responsabilidade e, ao primeiro engano, punir as pessoas. Na última

sexta-feira de cada mês, o presidente da Merck convida os funcionários a se reunirem na
cobertura da sede da empresa para comemorar os aniversários dos funcionários no
período. Já é tradição. Mais do que reverenciar os funcionários, a festa resume o que a
empresa espera de todos: participação, alegria e solidariedade. O clima de trabalho chega
a ser empolgante.
ESTUDO DE CASO: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS
Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de Harvard. Ele
está no momento analisando um problema curioso.
47
Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de
trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric, situada
na cidade de Cicero, Illinois. Esta fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de
telefone, estações, cabos, etc) para a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos
Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fábrica.
O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados
Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade
seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Para isso, foram
organizados dois grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de
componentes para a fabricação de telefones. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no
grupo experimental.
Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção
aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram a quantidade de luz
no grupo experimental e a produção também aumentou nos dois grupos! Em seguida, os pesquisadores
ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando.
Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. Para
desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles
grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a ausência de qualquer
correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a
produtividade (peças produzidas). A produção aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a
modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir
os resultados do grupo.
Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das variações no
desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moças, por
alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que
elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a
conclusão correta? E se fosse, qual o motivo?
Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano radicado nos Estados
Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você.
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você pensa nas
perguntas que o professor pediu para você considerar.
Questões para Debate:
1. Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo contrário ao
esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de
diminuir sua produção, conforme os benefícios fossem retirados?
2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?
CRÍTICAS À ABORDAGEM HUMANA
• Negação do conflito empresa-funcionário
O movimento nega a existência das diferenças entre os interesses da

empresa e o interesse dos funcionários. Em todas as organizações, sempre existirá o
conflito entre superiores e subordinados. Nem sempre os interesses dos empregados são
48
os mesmos dos dirigentes das organizações. Atualmente as organização estão

implementando estratégias para minimizar os conflitos e as direfernças de interesses por
meio da aplicação e da implementação das disciplinas de aprendizagem orrganizacional.
• Restrição de variáveis e da amostra
A experiência de Hawthorne é limitda por ter levado em contra poucas

variáveis que pudessem interfirir no incremento da produtividade e dos níveis de
qualidade. A experiência serviu mais para os dirigentes identificar os mecanismos de
manipulação que podem ser usados para controlar o comportamento dos colaboradores
da organização. Além disso, seus resultados não podem ser generalizados para outras
empresas do setor por possuirem culturas e histórias diferentes.
• Concepção utópica
Todo colaborador convive atualmente com níveis de felicidade devido aos

fatores restritivos internos e externos. Acrediar no homem feliz é utopia. Felicidade e
produtividade não são diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem produzir
bastante).
• Ênfase excessiva nos grupos informais
Estes foram supervalorizados no fator “Integração Grupal” no que se refere à

produtividade. Tal fator representa apenas uma característica capaz de influenciar a
produtividade.
• Espionagem disfarçada
O estímulo à participação dos funcionários nas decisões acabou sendo

burlado. Tal espaço cedido foi usado pela empresa com intuito de espionar idéias e
insatisfações dos funcionários.
TEORIAS DOS SISTEMAS
Origem da teoria dos sistemas
A solução de problemas atualmente exige

um amplo enfoque para um sistema, mais do que a
obsessão de aprofundamentos do problema particular
em questão. Isto significa olhar o problema sob
perspectiva mais ampla, ou seja, sob um ponto de
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vista de sistemas, um ponto de vista holístico. A visão do problema como um todo é

denominada visão de sistemas ou abordagem de sistemas.
Þ A Teoria do sistemas surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos princípios e
conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Imbuído dessa
filosofia, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, lançou em 1937 as bases da Teoria
Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idéia de que não somente os aspectos gerais
das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas
podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras.
Þ A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão se
deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma
concomitante, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da Teoria dos
Sistemas à administração.
Þ No sentido de buscar uma melhor compreensão do paralelismo existente entre os

organismos vivos e as organizações, Zaccarelli propõe um esquema comparativo,
envolvendo alguns aspectos relacionados à origem, ao ciclo de vida, ao conceito e às
disfunções de ambos:
Organismos Organizações
Herdam seus traços. Adquirem estrutura em estágios.
Morrem. Podem ser reorganizadas.
Têm um ciclo de vida predeterminado. Não têm um ciclo de vida definido.
São seres concretos. São seres abstratos.
São seres completos (não precisam São seres incompletos.
praticar parasitismo ou simbiose).
A doença é um distúrbio no O problema é um desvio nos
processo vital. procedimentos adotados pela
organização.
Þ Assim, organismos e organizações apresentam uma série de aspectos específicos que os

diferenciam. Uma das características mais particulares das empresas é a sua capacidade
de ampliar seu ciclo de vida, através de reorganizações contínuas. Percebe-se com isso a
50
necessidade vital de as empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de

acelerarem o fim de seu ciclo de vida.
Þ Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; uma combinação de
coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. As idéias centrais da teoria de
sistemas aplicada à administração podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:
· Homem Funcional - os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas
organizações, as pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis. Diferentes
variáveis interferem nesses papéis: variáveis organizacionais, de personalidade e
interpessoais. A interação de todas elas é fundamental para que a organização alcance
maior produtividade.
· Conflitos de papéis - as pessoas não agem em função do que são mas em função
dos papéis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento:
transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que
“não pega bem”, “não é de bom tom”, não condiz com o comportamento que se espera
dela.
· Incentivos mistos - conforme a integração específica de seus grupos ou subsistemas, a

empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não
monetários. A obtenção desse equilíbrio irá se refletir no melhor desempenho de seus
funcionários.
· Equilíbrio integrado - “O sistema aberto define-se como um sistema em troca de

matéria com seu ambiente, apresentando importação e exportação, construção e
demolição dos materiais que o compõem.” Dada a complexidade da interação dos
diversos subgrupos na formação do sistema empresarial, qualquer ação sobre uma
unidade da empresa atingirá todas as outras unidades. A necessidade de adaptação ou
reação obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estímulo externo.
· Estado estável - Para impedir a entropia (tendência ao desgaste, à desintegração e ao

aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relação constante na troca de
energia com o ambiente. O estado estável pode ser atingido a partir de condições iniciais
e através de meios diferentes. A organização se diferencia dos demais sistemas sociais
pelo seu alto nível de planejamento.
Importante : A abordagem sistêmica
Não é propriamente a Teoria Geral dos Sistemas que nos interessa, mas o seu produto principal: a
sua abordagem de sistemas.
A Teoria de Sistemas se opõe ao mecanicismo que divide organismos em agregados de células,
células em agregados de moléculas, moléculas em agregados de átomos e o comportamento humano
em um agregado de reflexos condicionados e incondicionados. A partir dela, surgem novas
denominações, como sistema solar em Astronomia, sistema social em Sociologia, sistema monetário
em Economia, sistemas digestivo e respiratório em Fisiologia, e assim diante, mas dentro de uma
visão global e integrada.
O conceito de sistemas passou a dominar as Ciências e, principalmente, a Administração.
51
Tipos de SISTEMAS :
SISTEMA ABERTO é o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o envolve, tendo
várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio.
SISTEMA FECHADO é um sistema que não é influenciado pelo seu ambiente externo e nem interage
com ele.
Painel: vários conceitos de sistemas
• Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.
• Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando

uma totalidade.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é

maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem
de maneira isolada.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no

sentido de alcançar um objetivo ou finalidade.
• Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado

cujas características são diferentes das características das unidades.
• Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de

coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma
finalidade.
EXERCíCIIO - O sistema integrado da Centrum Express

A Centrum Express é uma empresa dinâmica e inovadora. Verônica Gonçalves, a
diretora geral, está sempre introduzindo inovações na organização. Uma delas é a
integração dos vários sistemas internos para obter coordenação de esforços e sinergia
nos resultados.
A Centrum tem vários sistemas separados que individualmente funcionam muito bem:
um sistema financeiro (faturamento, bancos, investimentos, cobrança e tesouraria), um
sistema de marketing (vendas, previsão de vendas, entregas, estoques de produtos,
clientes e pedidos), um sistema de produção (programação de produção, programação
de compras, programação de mão-de-obra, produtividade e produção diária) e um
sistema de recursos humanos (classificação de cargos, salários, programas de
treinamento, necessidades de recrutamento e seleção, benefícios e habilidades
disponíveis).
Como ela poderia integrar todos esses diferentes sistemas para alcançar sinergia ?
O "homem funcional"
A Teoria de Sistemas utiliza o conceito do "homem funcional" em contraste com o
conceito do "homo economicus" da Teoria Clássica, do "homem social" da Teoria
52
das Relações Humanas. O indivíduo comporta-se em um papel dentro das

organizações,
inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto. Nas suas
ações em um conjunto de papéis, o "homem funcional" mantém expectativas
quanto ao papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas
expectativas
de papel. Essa interação altera ou reforça o papel. As organizações são sistemas
de papéis, nas quais as pessoas desempenham papéis.
ESTUDO DE CASO – WALL-MART
Você já ouviu falar de fronteiras organizacionais? E em sistemas abertos? Pois bem.
A Wall-Mart é uma empresa de venda a varejo, com dezenas de lojas abastecidas por centros de
distribuição que dispõem de estoques suficientes para suprir os pedidos das lojas em sua
jurisdição.
Quando os estoques dos centros de distribuição atingiam um limite crítico, a empresa
encomendava novos pedidos aos fornecedores. Contudo, um dos maiores problemas da Wall-Mart
eram os artigos de grande volume e de pequeno valor unitário que exigiam muito espaço de
armazenamento para tão pouco valor.
A Wall-Mart queria um equilíbrio: nem estoques elevados que acarretam custos financeiros e de
estocagem e nem estoques insuficientes que provocam queda de vendas e reclamações dos
clientes. Para tanto, entrou em contato com a Procter & Gamble para cuidar de seus estoques de
fraldas descartáveis Pampers. Como a P&G conhece melhor a movimentação de fraldas e possui
informações sobre padrões de consumo e reposição de varejistas em todo o país, a Wall-Mart
pediu que a própria P&G assumisse toda a função de reposição de estoques. Com isso, o processo
ultrapassou as suas fronteiras organizacionais que se tornaram interfaces interempresas.
E introduziu-se o reabastecimento contínuo entre fabricante e varejista. A gestão de estoques foi
tão otimizada que as fraldas passam do centro de distribuição para as lojas e delas para o
consumidor antes que a Wall-Mart tenha de pagá-Ias à P&G, o que é feito com o dinheiro já
recebido do consumidor. Os custos de manutenção de estoques de fraldas foram eliminados e
os estoques são geridos com mais eficácia pelo fornecedor, melhor qualificado para tanto. A Wall-
Mart trabalha com menos estoque, menor necessidade de capital de giro e espaço liberado no
centro de distribuição.
Por outro lado, a P&G tornou-se um fornecedor que adiciona valor ao produto que fornece pelo
fato de executar todo o processo de gestão dos estoques. É fornecedor preferencial, com direito
a espaço adicionais prateleiras e nas extremidades dos corredores das lojas da Wall-Mart. A P&G
ganha também pelo fato de gerir sua produção e logística com mais eficiência por dispor de
informação segura sobre a demanda do produto. Os estoques não são mais transferidos em
grandes lotes e irregularmente para a Wall-Mart, mas continuamente e em pequenas quantidades.
Outro benefício para a PG& é a minimização do número de pontos de contato externo no seu
processo de contas a receber. Normalmente, o processo de contas a receber executa a
reconciliação dos pagamentos dos clientes com os pedidos deles e as faturas do próprio
fornecedor, que devem bater entre si. O pedido é gerado pela P&G e não pela Wall-Mart. A P&G
precisa agora apenas de dois pontos de contato nas suas contas a receber:
a fatura e o pagamento.
53
Como o caso Wall-Mart poderia estar relacionado com a Teoria de

Sistemas?
Wall-Mart e P&G estão trabalhando como sistemas abertos em íntima

conexão no intuito de obter sinergia de esforços. Como você poderia
explicar melhor esse aspecto?
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
1.Origem da Teoria Contigencial
A teoria da contingência baseia-se na premissa da inexistência de um modelo que se

adapte a todas as empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças ocorrem nos
sistemas em função do impacto de determinados tipos de ocorrências.
No inicio da década de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos estruturais
organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organização e o seu
funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Essa pesquisa
quebrou a paradigma de que a teoria clássica era a mais eficiente, surgiu então a teoria
da contingência, pois não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas
administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.
Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam os pressupostos da Teoria

Clássica como: hierarquia de autoridade, amplitude de controle, divisão de trabalho,
dentre outras. A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja,
tudo é relativo nas organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance
eficaz dos objetivos nas organizações.
1. 1 Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja o ambiente genérico e comum a todas

as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições
semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são:
• condições tecnológicas
• condições econômicas
• condições políticas
• condições legais
• condições demográficas
• condições ecológicas
• condições culturais
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a

incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no
ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na
realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na
54
organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas
organizações.
O Homem Complexo
Para a Teoria da Contingência as concepções anteriores a respeito da natureza humana
contam apenas uma parte da história e não consideram toda a complexidade do homem e
os fatores que influenciam a sua motivação para alcançar os objetivos organizacionais.
Os autores propõem uma concepção contingencial a que denominam "homem
complexo”, o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características
pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio
interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Esse sistema
interno se desenvolve em resposta à premência do indivíduo de solucionar os problemas
apresentados no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na família, com os
amigos, nas organizações onde atua etc.
Administração Japonesa: Tudo pela

Qualidade
Objetivo da Aula:Ao final desta aula o aluno terá desenvolvido habilidades e

competências para analisar o modelo japonês de pensamento administrativo (Sistema
Toyota ou Ohnoismo), com ênfase no conceito de Qualidade, descrever brevemente
os conceitos centrais desenvolvidos pelas empresas japonesas (muda, kaizen, JIT,
TQM) e indicar algumas das principais ferramentas e técnicas típicas deste modelo,
tais como 5S, CCQ, CEP, kanban, etc.
Introdução
O sistema de produção japonês, tal como o entendemos, surgiu nos vinte e cinco anos
seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o
engenheiro Taiichi Ohno, daí as denominações Sistema Toyota de Produção ou
Ohnoismo, caracterizado por uma preocupação obsessiva com a qualidade em todos
os aspectos do processo produtivo.
Mais recentemente, o conceito de Lean Prodution (Produção Enxuta) veio a designar
o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a
Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a
competitividade. Baseia-se em quatro princípios: trabalho de equipe, comunicação,
uso eficiente de recursos ou eliminação de desperdícios (muda) e melhoria contínua
(kaizen).
55
Muda se refere à eliminação de todo e qualquer desperdício durante o processo

produtivo. Como já vimos, as formas “básicas” de desperdícios durante o processo de
produção segundo a “filosofia Toyota” são a superprodução e a espera, os excessos
de transporte, processamento, movimentação, estoques, e a produção de peças
defeituosas.
Kaizen representa o conceito de melhoria contínua com vista à satisfação do cliente

(interno ou externo), do funcionário e do capital. Passa-se a “perseguir” desperdícios,
atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas, etc. A
metodologia pode ser assim resumida: aperfeiçoar as pessoas; as pessoas
aperfeiçoam continuamente os processos; processos aperfeiçoados melhoram os
resultados; melhores resultados geram satisfação dos clientes.
De KAIZEN e MUDA decorrem os conceitos de JUST IN TIME – sincronização do fluxo
de produção – e TQM – Total Quality Management, ou Gestão da Qualidade Total.
Algumas das principais técnicas utilizadas nos ambientes JIT-TQM são o KANBAN, o
5S, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), o Autocontrole e o Controle
Estatístico do Processo – CEP, que analisaremos a seguir.
JIT (JUST IN TIME): Conceitos básicos
Quando falamos em JIT - o material certo disponível na hora certa, no local certo, no
momento de sua utilização - não estamos falando de um conceito novo. É apenas a
percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e chegando
muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento,
desperdiçando espaço e capital. O conceito pode ser considerado natural nas
indústrias de fluxo contínuo.
O sistema Just In Time é uma filosofia de administração da manufatura surgida no
Japão na década de 60, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor
Company. Este novo enfoque na administração da manufatura surgiu de uma visão
estratégica, buscando vantagem competitiva através da otimização do processo
produtivo.
O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o
uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. O resultado é um sistema
de manufatura capaz de atender às exigências de qualidade e entrega do cliente, ao
menor custo. Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just
In Time:
a) Integração e otimização de todo o processo de manufatura: tudo o que não
agrega valor ao produto é desnecessário e precisa ser eliminado;
b) Melhoria contínua (Kaizen): a atitude gerencial postulada pelo JIT é: “nossa
missão é a melhoria contínua”. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo,
de visão compartilhada, de revalorização do homem em todos os níveis dentro da
empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento da potencialidade humana,
buscando o comprometimento de todos através da descentralização do poder;
c) Entender e responder às necessidades dos clientes: isto significa a
responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto,
prazo de entrega e custo. A empresa JIT deve assumir a responsabilidade de
reduzir o custo total do cliente na aquisição e uso do produto. Desta forma, os
fornecedores devem também estar comprometidos com os mesmos requisitos, já
que o fabricante é cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam,
então, uma extensão do processo de manufatura da empresa.
56
Os objetivos da manufatura JIT

A meta do JIT é desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os
materiais, equipamentos e pessoas necessários a cada tarefa. Para se conseguir esta
meta, é preciso, na maioria dos casos, trabalhar sobre seis objetivos básicos:
1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura;
2. Produzir produtos de qualidade;
3. Reduzir os custos de produção;
4. Produzir somente em função da demanda;
5. Desenvolver flexibilidade de produção;
6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.
Na verdade, esses objetivos são aspirações normais para qualquer empresa, nem
sempre exeqüíveis devido ao desconhecimento dos meios para alcançá-los. É
necessário estabelecer um programa de educação e treinamento para gerência,
operários, fornecedores e clientes. Cada aspecto do desenvolvimento do sistema JIT
depende de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais integradas à empresa
como um todo, ajudando a melhorar continuamente o sistema.
A abordagem Just In Time questiona o conceito de custo e muda alguns paradigmas
da administração da produção. No Just in Time o custo é apenas o valor agregado ao
produto provocado pela real necessidade de transformação de sua matéria-prima até
o produto final embalado e entregue ao cliente.
Qualquer atividade que não contribua na transformação física do produto é
considerada desperdício pelo JIT. Atividades como transportar peças de uma operação
para outra, contar peças, inspecionar, armazenar, retrabalhar peças rejeitadas são
desperdícios por não “acrescentarem valor real” à peça. São custos antinaturais,
resultados de um modelo ultrapassado de administração.
Como funciona o JIT

Como já foi dito anteriormente, as principais ferramentas utilizadas pelo JIT são o 5
“S’s” e o Sistema Kanban. Vamos conhece-las?
5S: Organização do local de trabalho

Os cinco princípios da organização são os fundamentos sobre os quais se assenta o
JIT. A implementação dos 5 “S’s” começa pela fábrica, mas as suas repercussões
estendem-se por toda a organização. Esta ferramenta faz parte do princípio da
visibilidade, ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que possam existir. Eles
são sumarizados a partir de cinco palavras que em japonês romanizado começam com
“S”:
- Seiri (organização) - É o “senso de utilização”. Tudo o que não for
necessário para a atividade de produção deve ser removido do local de
trabalho;
- Seiton (locação) - É o “senso de tudo no seu lugar”. Cada coisa deve ter o
seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente;
57
- Seizo (limpeza) - É o “senso de limpeza”, fundamental para a melhoria

contínua;
- Seiketsu (padronização) - É o “senso de conservação”. A definição de
padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados pelo
grupo;
- Shitsuke (disciplina) - É o “senso de responsabilidade”. Disciplina é trabalhar
consistentemente através de normas de organização, alocação e limpeza.
O sistema Kanban
A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como cartão, símbolo
ou painel. De modo geral, Kanban é um sistema de controle da produção. O
Kanban é uma ferramenta gerencial de controle da produção através do uso de
cartões, onde quem determina a fabricação do lote de um centro produtivo é o
consumo das peças realizado pelo centro produtivo subseqüente.
O objetivo do Kanban é minimizar os estoques do material em processo, produzindo
em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo
certo.
Tradicionalmente, o departamento de programação e controle da produção “explode”
o produto final em diversas ordens de serviço e distribui uma programação para todos
os centros produtivos envolvidos. Estes centros executam as operações previstas e
fornecem as peças processadas para os centros posteriores. Este sistema é conhecido
como “push system”, ou seja, sistema de empurrar a produção.
No sistema Kanban a produção é comandada (”puxada”) pela linha de montagem
final. A linha de montagem recebe o programa de produção e, à medida em que ela
vai consumindo as peças necessárias, vai autorizando aos centros de produção
antecedentes a fabricação de um novo lote de peças. Esta autorização para a
fabricação de novas peças é realizada através do cartão Kanban. Este é o “pull
system”, ou seja, sistema de puxar a produção.
O Kanban é um sistema de produção em lotes pequenos. Cada lote é armazenado em
recipientes padronizados (containers), contendo um número definido de peças. Para
cada lote mínimo contido no container existe um cartão kanban correspondente. As
peças dentro dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu cartão, são
movimentadas através dos centros produtivos, sofrendo as diversas operações do
processo, até chegarem sob a forma de peça acabada à linha de montagem final.
Nenhuma operação de produção é normalmente autorizada sem que haja um Kanban
de produção autorizando.
Outras ferramentas do JIT

Entre as diversas ferramentas empregadas no ambiente da manufatura JIT, também
merecem destaque a Manutenção Produtiva Total (MPT), a Redução de Setup, a
Automação “Jidoka” e o Balanceamento da Produção:
• Manutenção Produtiva Total – MPT: A manutenção deve preservar as máquinas,
equipamentos e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos, aumentar a
participação dos operários e proporcionar redução de custos do processo produtivo;
• Redução de setup: A busca da vantagem competitiva em custo leva uma empresa
JIT a reduzir continuamente o tempo de preparação (setup) das máquinas e
equipamentos, para aprodução de lotes pequenos, em resposta as exigências do
mercado;
58
• Automação Jidoka: A busca do aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo

exige a plena utilização dos recursos humanos, com a flexibilização e otimização da
relação entre o homem e a máquina. Este conceito é também conhecido como
autonomação (automação com toque humano), conhecido como Jidoka;
• Balanceamento da produção: O conceito de balanceamento da produção engloba
as ferramentas do JIT e está associado à produção de lotes pequenos, transformando
a fabricação num sistema extremamente flexível.
TQM (Total Quality Management)

O sistema Just In Time, desde a sua origem, esteve fortemente sustentado por um
programa de qualidade total. A busca da vantagem competitiva em custos impõe a
produção de itens sem defeitos com prazo de entrega e atendimento que deixem os
clientes plenamente satisfeitos.
TQM, Qualidade Total ou gerenciamento da qualidade total é um conceito de controle
que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a
responsabilidade pelos padrões de qualidade. É o processo de envolver todos os
membros da organização para assegurar que cada atividade relacionada com a
produção de bens e serviços contribua para melhorar continuamente e atender
completamente às necessidades do cliente.
O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar
qualidade está nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários e não
os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Os
principais conceitos do TQM são o CWQC e a Garantia da Qualidade.
O CWQC (Company Wide Quality Control) desenvolveu-se sobre o princípio de que as
atividades dos departamentos não devem ser isoladas, mas constituir um trabalho
interativo e coordenado. Este trabalho visa não só efetuar um controle da qualidade
integrada, mas também que o controle de custo (controle de lucros e controle dos
preços), o controle da quantidade (quantidade de produção, de vendas, de estoque) e
o controle da entrega sejam incentivados e integrados.. Isto se baseia na premissa
fundamental de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender
mercadorias que satisfaçam plenamente às necessidades do consumidor. Se o
controle de custos for rigorosamente administrado, a empresa poderá saber quanto
lucro obterá caso determinados focos de problemas sejam eliminados. Isto é essencial
para se obter vantagem competitiva em custo.
A garantia da qualidade é a própria essência da qualidade total. Significa todo um
sistema estruturado com o objetivo de garantir a qualidade de um produto para que o
consumidor possa comprá-lo com confiança e usá-lo por longo tempo com satisfação e
segurança.
A estratégia JIT de produção, que tem uma visão sistêmica do empreendimento, exige
garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos. A
vantagem competitiva em custo exige que, a cada passo do processo total e do
planejamento de novos produtos aos serviços pós-venda, a avaliação seja conduzida
com rigor e a qualidade assegurada.
Ishikawa destaca três razões que embasam o valor da garantia da qualidade, com
ênfase no desenvolvimento de novos produtos:
1 - A menos que um sistema de garantia da qualidade seja implementado desde o
estágio de desenvolvimento de novos produtos, nenhum programa de garantia da
qualidade adequado pode ser executado;
2 - O desenvolvimento de novos produtos deve ser a principal preocupação da
empresa;
59
3 - A garantia da qualidade deve começar no desenvolvimento de novos produtos,

para que todas as divisões da empresa, desde a pesquisa de mercado até os serviços
pós-venda, possam realizar o controle e a garantia da qualidade.
A teoria e a prática precisam trabalhar juntas desde o estágio inicial do
desenvolvimento de novos produtos. Além disso, é um pressuposto básico da garantia
da qualidade o enfoque na melhoria dos processos e não na inspeção do produto. Se a
qualidade faz parte de cada processo, a inspeção deve ser desnecessária (e portanto,
eliminada).
Principais ferramentas do TQM

Três atividades de garantia da qualidade têm influência na melhoria da qualidade do
produto e na redução dos custos: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ),
Autocontrole e o Controle Estatístico do Processo – CEP:
a) Círculo de Controle da Qualidade – CCQ: “Onde não houver atividades dos
círculos de CQ, não pode haver atividades de qualidade total” (Ishikawa). Círculos de
controle da qualidade são pequenos grupos que se dedicam ao controle da qualidade
dentro da mesma área de trabalho, como parte das atividades de controle da
qualidade por toda a empresa. Estes grupos se reúnem periodicamente (por exemplo,
uma vez por semana), de forma voluntária. Buscam a melhoria do processo produtivo
e o autodesenvolvimento, através do diálogo e do uso de ferramentas de controle da
qualidade. Usando seus próprios conhecimentos sobre o trabalho e os conhecimentos
adquiridos em treinamentos, esses grupos investigam as causas, propõem soluções e
avaliam os resultados;
b) Autocontrole: A filosofia JIT de produção parte da premissa de que quem produz é
responsável pela garantia da qualidade dos seus produtos. A qualidade deve ser
assegurada pela produção e não pelo departamento de inspeção. Esta nova postura
diante do trabalho exige programas de treinamento e educação que preparem os
operários para executar o autocontrole e a auto-inspeção do que produzem;
c) Controle Estatístico do Processo – CEP: Uma ferramenta poderosa para a
efetivação do autocontrole na produção por parte do operário é o Controle Estatístico
do Processo. A teoria do CEP foi desenvolvida na segunda metade dos anos 20, pelo
Dr. Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories. Ele analisou muitos processos
diferentes e concluiu que todos os processos de manufatura exibem variação.
Existem dois tipos de variação: a estável ou aleatória, inerente ao processo, cujas
causas são acidentais, e a intermitente, cujas causas são atribuíveis ou especiais. As
causas especiais podem ser economicamente descobertas e eliminadas com um
programa de diagnóstico. As causas aleatórias não podem ser economicamente
descobertas e não podem ser removidas sem mudanças radicais no processo. Um
processo sem indicação de causa especial de variação é considerado “sob controle
estatístico”.
A variação de qualquer característica da qualidade de um produto pode ser
quantificada através de amostragem e estimação dos parâmetros da sua distribuição
estatística. Mudanças na distribuição podem ser reveladas pelo gráfico destes
parâmetros no tempo, as Cartas de Controle de Processo, utilizados para:
1 - Determinar se um processo tem sido operado sob controle estatístico e assinalar a
presença de causas especiais de variação e orientar ações corretivas;
2 - Manter o estado de controle estatístico, tendo como referência os limites de
controle das cartas.
As empresas JIT procuram treinar os seus operários para o uso das cartas de
controle, para que adquiram o pleno domínio sobre as causas especiais de
60
variação. Assim, a melhoria do processo pode ser realizada eficazmente, uma vez
conseguido e mantido o estado de controle estatístico.
Conclusão
Como temos visto desde o início do nosso curso, as correntes de pensamento se
formam como resposta às forças presentes em um determinado momento histórico. O
pensamento econômico busca explicar as formas de criação e distribuição de riqueza.
O pensamento administrativo procura estruturar linhas de ação que maximizem os
resultados de uma organização ou, mais especificamente, de uma empresa.
A escola japonesa de administração não é exceção. Os teóricos japoneses da
administração buscaram maneiras de melhorar as condições de competitividade das
suas empresas, debilitadas pela guerra e pelo isolamento. É também preciso lembrar
que o Japão é um país pequeno e quase desprovido de recursos naturais. Quase toda
a matéria prima é importada, para não falar dos combustíveis.
A administração japonesa baseia-se, em última análise, na combinação de valores
tradicionais da cultura nipônica (sobriedade, disciplina, empenho, simplicidade) com
as técnicas (e o dinheiro) do Ocidente. O que veio a distinguir as empresas japonesas
foi a aplicação sistemática de princípios e técnicas desenvolvidos no Ocidente
(principalmente no EUA), utilizando os escassos recursos disponíveis a partir de uma
ótica própria.
Provavelmente, os recentes fracassos e dificuldades da economia e das empresas
japonesas devem-se mais ao abandono dos seus valores tradicionais do que ao seu
esgotamento. Esta parte da História ainda está sendo escrita: o que será das
empresas japonesas? Conseguirão superar as crises e se “reinventarem”? Ou estão
destinadas a desaparecer como alguns dos gigantes europeus e americanos do
passado empresarial que estamos terminando de estudar?
Na verdade, estas questões não se aplicam apenas às empresas japonesas, mas a
todas as empresas. O que está acontecendo agora, no início do século XXI? O que nos
espera nos próximos anos? Qual será o futuro da empresa, do emprego, do
investimento? Em qual mundo viveremos daqui 5, 15, 50 anos?
Tudo leva a crer que ninguém tenha respostas para estas questões. Porém, podemos
“arriscar” algumas considerações e quem sabe até alguma previsões. É o que
veremos nas nossas duas últimas aulas. Até lá!
Esta aula foi dedicada ao estudo das características fundamentais dos sistemas de
gestão de qualidade típicos da administração japonesa.
Em resumo, pudemos verificar que a eficácia destes sistemas está mais ligada à
disciplina e ao empenho do que em “fórmulas mágicas”.
ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de
produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los.
Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em
poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar
fábricas de automóvel. “Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um
supermercado de perto.” O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia
observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
61
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de
produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a
linha como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao
processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e
na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou
de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
- - Nós esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar
apenas o necessário. Em 1953, nós de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina
da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de
papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos
isso de kanban.
- - O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o

sistema Toyota.*
- - Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias

compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas
mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as
mercadorias que saíram seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao
kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas
correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias,
enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fabrica
produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos
de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.
- - Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?, perguntou
um dos visitantes.
- - Acho que não, respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês
fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando
precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100.
O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos
100 itens ocupasse o dia todo.
- - A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária,
no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja,
gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir
apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do
final do expediente.
Continuou o Sr. Ohno:
- - A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o
mínimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas para
a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse
objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro.
Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor
tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco
trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100.
Questões
62
1. 1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção?
2. 2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?
3. 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?
4. 4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse

que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por que?
5. 5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da

fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que
você recomendaria?
6. 6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?
7. 7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?
Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow

Taylor?
________________________________________________________________________
Referências Bibliográficas
• Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São

Paulo: Makron, 1993.
• Drucker, Ferdinand P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2002. ISBN 85-221-0130-5
• Drucker, Ferdinand P. A Profissão de Administrador. São Paulo: Pioneira Thompson
Learning, 1998. ISBN 85-221-0166-3
• Lacombe, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed.
São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9
• Montana, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-
02-03786-2
• ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e
resultados nas empresas brasileiras.Ed Atlas, SP, 2004.
• MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. Ed Atlas, 2002.
• _____________________. Introdução à Administração. Atlas. SP:2007
• _____________________.Administração para Empreendedores. Pearson Prentice
Hall.SP:2006.
• http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pd
f/epa_impresso_aula13.pdf
• Material elaborado por : Ilda Elisabete Tridico e Silvio Donizete de
Freitas
63

Gestão Empresarial I - Apostila Modificada Certa

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GESTÃO EMPRESARIAL I DOCENTE – SILVIO DONIZETE DE FREITAS

PROF. SILVIO FREITAS

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Você está iniciando um Componente do curso de Administração . Trata-se do Componente Gestão

A palavra ADMINISTRAÇÃO vem do latim ad (direção, tendência

O que é uma Teoria?

► É UM CONJUNTO DE PROPOSIÇÕES QUE PROCURAM EXPLICAR FATOS DA

► Teorias de Administração são:

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A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar,

Atualmente, as principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar)

Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da

Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura

Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, “o processo de

E por último controlar, que “estando a organização devidamente planejada, organizada e

Princípios para um bom Administrador

HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DE UM ADMINISTRADOR

- HABILIDADES TÉCNICAS: Que trata do saber fazer. É a posse do conhecimento

- HABILIDADES HUMANAS: Que trata do saber relacionar. É a capacidade de comunicar,

- HABILIDADES CONCEITUAIS: Que trata do saber pensar. Envolve a capacidade de ver

A despeito da importância do desenvolvimento de tais habilidades, Chiavenato (2003, p.4)

- CONHECIMENTO: Aprender a aprender. Saber que o conhecimento está sempre

- PERSPECTIVA: Colocar o conhecimento em ação. É a capacidade de transcender a

- ATITUDE: É o comportamento do administrador frente aos desafios do cotidiano. É a

Cronologia das teorias da administração

1903 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

1909 TEORIA DA BUROCRACIA

1916 TEORIA CLÁSSICA

1932 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1947 TOERIA ESTRUTURALISTA

1951 TOERIA DOS SISTEMAS

1953 ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA

1954 TEORIA NEOCLÁSSICA

1957 TEORIA COMPORTAMENTAL

1962 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1972 TOERIA DA CONTIGÊNCIA

1990 NOVAS ABORDAGENS

Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques

Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques

As principais Teorias Administrativas e seus principais

EVOLUÇÃO HISTÓRICA E TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

4000 a.C. Egípcios Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar.

1- Sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma rudimentar de

3- A influência de filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de

INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade

A 2ª Revolução Industrial apresenta as seguintes características:

Da calma produção do artesanato, em que os operários eram organizados em

2. A substituição da força do animal ou do músculo humano pela maior potência da

O que é Teoria Geral da Administração

Segundo MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.2)

“A Teoria das Organizações é composta por diversas peças, como um grande

“A administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre

BRAHMA E ANTARCTICA FAZEM MEGAFUSÃO: SURGE A AMBEV

EXERCICÍCIO - O Administrador como agente de mudanças

• Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo departamento.

Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à Administração?

( Arrumando o chão de fábrica )