Programa: MBA Gerencial XVI

Curso: Emprendimiento de Nuevos Negocios

Sección: A

Tema: Plan de Negocio

Alumnos: Katherina Gamarra

Juan Solis
Daniel Tamashiro

Profesor: Victor Alarcón

Fecha: Noviembre 2007

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 ÍNDICE

INTRODUCCION 7

CAPITULOS

CAPITULO I: RESUMEN EJECUTIVO

1.1. Descripción y planeamiento del negocio 8
1.2. Objetivo 9
1.3. Visión 9
1.4. Misión 9

CAPITULO II: INFORMACION DEL NEGOCIO

2.1. Definición de promotores (emprendedores) 10
2.2. Descripción de las actividades preliminares e iniciales. 11
2.3. Organización 11

CAPITULO III: INFORMACION DEL PRODUCTO O SERVICIO

3.1. Descripción del producto o servicio 13
3.2. Ventajas competitivas
15
3.3. Proyecciones de otros servicios relacionados 17

CAPITULO IV: ANALISIS DE MERCADO

4.1. Estudio de Mercado 18
4.2. Identificación de las necesidades de los clientes 19
4.3. Segmentación 21

CAPITULO V: ANALISIS DEL SECTOR

5.1. Entorno Político – Económico 24
5.2. Industria 28

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 5.3. Análisis FODA 29
5.4. Empresas participantes/competidoras 30
5.5. Socios estratégicos 33

CAPITULO VI: ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION DE MARKETING

6.1. Estrategias de posicionamiento 36
6.2. Estrategias de precio 37
6.3. Estrategias de promoción 38
6.4. Estrategias de plaza 40

CAPITULO VII: PLAN FINANCIERO

7.1. Análisis de la inversión 42
7.2. Presupuesto de ingresos 45
7.3. Análisis de costo 47
7.4. Flujo Económico/Estado de Ganancias y Perdidas 49
7.4. Flujo de caja financiero Proyectado 50

ANEXOS

ANEXO 1: Modelo de encuesta de estudio propio 52

ANEXO 2: Tabulación de estudio cualitativo propio 53

ANEXO 3: Remuneración bruta en la ocupación restaurantes 54

BIBLIOGRAFIA 55

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 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama de la empresa 12

Figura 2. Atributos que marcan diferencia en restaurantes en Pasco 14

Figura 3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter 15

Figura 4. Localización Geográfica Cerro de Pasco 18

Figura 5. Preferencia de consumos de alimentos fuera de casa 19

Figura 6. Lugar donde consume alimentos en Cerro de Pasco 20

Figura 7. Preferencia por tipo de comida en Cerro de Pasco 20

Figura 8. Percepción de calidad en restaurantes en Cerro de Pasco 21

Figura 9. Distribución de sexo en trabajadores Cerro de Pasco 22

Figura 10. Distribución de edades en trabajadores Cerro de Pasco 22

Figura 11. Nivel de ingresos de trabajadores Cerro de Pasco 23

Figura 12. Motivos por lo que los encuestados se encuentran en Pasco 23

Figura 13. Evolución de PBI Trimestral 1990-2007 25

Figura 14. Evolución del tipo de cambio 1997-2007 26

Figura 15. Población Peruana 2005 27

Figura 16. PBI sector hoteles y restaurantes 1999-2007 28

Figura 17. Estudio de competencia Cerro de Pasco 30

Figura 18. Evaluación de atributos restaurantes Cerro de Pasco 31

Figura 19. Foto: Local Latin Lovers 32

Figura 20: Foto: Local Kimbos 32

Figura 21: Foto: Locales Norkys 33

Figura 22: Foto: Local Titos 33

Figura 23: Foto: Local Mediterraneo 34

Figura 24: Foto: Local Chifast 34

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Figura 25: Foto: Local El Cortijo 34

Figura 26. Horarios, Frecuencias y asistencia a restaurante CP 36

Figura 27. Promedio de gasto en restaurante Cerro de Pasco 37

Figura 28. Aviso publicitario en San Juan 38

Figura 29. Aviso publicitario en entrada a ciudad 39

Figura 30. Foto: Parque frente a local 40

Figura 31. Preferencia de ubicación de local en Cerro de Pasco 41

Figura 32. Foto: Local sin decoración Restaurante fusión: “El Huaricapcha”41

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 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Población Total por grupos de edades Cerro de Pasco 27

Tabla 2. Análisis FODA – Restaurante fusión “El Huaricapcha” 29

Tabla 3. Evaluación de competidores en Cerro de Pasco 31

Tabla 4. Análisis de inversión. 42

Tabla 5. Capacidad instalada. 45

Tabla 6. Demanda esperada 45

Tabla 7. Determinación de la demanda 46

Tabla 8. Programación de ingresos 47

Tabla 9. Análisis de costos 48

Tabla 10. Depreciación Activos 49

Tabla 11. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado 49

Tabla 12. Flujo de Caja Proyectado 50

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 INTRODUCCION

Este plan de negocios pretende determinar los pasos básicos y programa a

seguir para la elaboración de un plan de marketing negocio exitoso en el rubro de

restaurantes, coherente aplicable a la práctica y que demuestre solidez de

ejecución.dedicado a explotar nichos en lugares en donde a raíz de la coyuntura de

crecimiento minero industrial se tiene oportunidades de negocio para este y otros

rubros.

En este tema vamos a exponer al negocio más allá de lo que significa una

comida bien preparada por que hay aspectos igual ó más importantes referidos al

servicio, el ambiente en el que se presenta el servicio y el manejo eficiente de los

recursos. Otro aspecto que favorece nuestro estudio es la falta de presencia de

inversiones en lugares alejados a nuestra capital.

Para desarrollar este trabajo se ha realizado una serie de investigaciones

iniciando con el análisis de las habilidades de los promotores que son los integrantes

del grupo, esto a través de pautas indicadas en clases, el fin es poner en práctica y

explotar las habilidades descubiertas de cada integrante del grupo. Asimismo se ha

realizado un estudio cualitativo propio, en base a 100 encuestas tomadas en la

localidad de Cerro de Pasco que es donde se desarrollará el proyecto empresarial, esto

nos ha servido para tener datos reales de los gustos y necesidades de nuestro público

objetivo.

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 En una primera etapa se discutió la idea del negocio, básicamente basada en

las experiencias o deseos de cada uno de los integrantes, luego de esto se determinó y

definió el enfoque que se daría al negocio y el lugar geográfico en que se ubicaría

durante el desarrollo se demostró la factibilidad del desarrollo del mismo llegando a la

conclusión que el negocio es rentable.

CAPITULO I: RESUMEN EJECUTIVO

1.1. Descripción y planeamiento del negocio

EQUIPO Nro 08:
NOMBRE DEL PROYECTO:
Katherina Gamarra Restaurante fusión
Juan Solís “El Huaricapcha” Qué significa?
Daniel Tamashiro
SECTOR EMPRESARIAL:
Restaurantes

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 BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO:

La gastronomía en el Perú está experimentando un alto crecimiento, esto gracias a la

visión de cheff`s emprendedores que han sabido posicionarse en el mercado local e
internacional exitosamente aprovechando las cualidades de nuestra comida y su
prestigio internacional.

Este crecimiento es más notorio en la ciudad de Lima, donde los comensales cuentan
con varias alternativas gourmet. Sin embargo todavía este crecimiento no se ha
extendido a provincias, donde por la coyuntura económica se están desarrollando
grandes proyectos de inversión y por consecuencia se observa una gran afluencia de
personas no locales que no encuentran restaurantes de buena calidad donde deleitar
sus paladares. Al conocer la necesidad, de las personas que viajan por negocio o trabajo
a Cerro de Pasco se pretende establecer un restaurante de comida fusionada (Regional
– Internacional), buscando una relación precio/calidad/servicio.

La demanda se determina como se indicó anteriormente por las personas que se

encuentran en esta ciudad por trabajo, no necesariamente residentes de la zona, pero
sin descartarlos, no se consideran a los turistas, porque el turismo en esta provincia es
bajo, esto por los problemas de salud que genera la altura a los visitantes (4,300 msm)
Los visitantes no pueden comer copiosamente en la altura por lo que es una debilidad.
La inversión inicial será financiada por los integrantes del grupo en partes iguales.

La existencia de un mercado potencial por la baja calidad de los restaurantes existentes

nos determina un factor de éxito, así como la presencia de comensales acostumbrados a
contar con alternativas de calidad en la capital que no encuentran un lugar en Cerro de
Pasco donde satisfacer su necesidad.

1.2. Objetivo

El objetivo principal es lograr posicionarnos como la mejor alternativa de los

restaurantes formales en Cerro de Pasco para los viajeros de negocio logrando

en el mediano plazo una participación de mercado del 60% y en el largo plazo

expandir el negocio a otras provincias donde se desarrollen grandes proyectos

de inversión.

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1.3. Visión

Llegar a ser la mejor cadena de restaurantes de comida internacional-regional

(fusionada) ubicadas en las principales provincias donde se desarrollen grandes

proyectos de inversión.

1.4. Misión

Somos la mejor alternativa de comida fusionada (internacional-regional) de la

región, buscamos la satisfacción de los comensales, ofrecemos la mejor calidad

y servicio y nos preocupamos por el desarrollo profesional y personal de los

colaboradores, manteniendo un crecimiento sostenible en el sector.

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 CAPITULO II: INFORMACION DEL NEGOCIO

2.1. Definición de Promotores (emprendedores)

Los promotores del negocio son los integrantes del grupo 8 del MBA gerencial
XVI de CENTRUM, para esto se ha realizado previamente un test de
emprendimiento que nos muestra las habilidades de cada uno de nosotros.

Katherina Gamarra:
• Formación en la carrera de administración
• Especialización en Finanzas
• Experiencia en administración, manejo de personal, finanzas y
logística.
• Capacidad y actitud positiva para resolver problemas
• Orientación a resultados
• Planificación

Juan Solis:

• Ingeniero Industrial
• Experiencia en administración y procesos
• Actitud hacia el aprendizaje
• Capacidad y actitud positiva para resolver problemas.

Daniel Tamashiro:

• Formación en la carrera de Ingeniería Mecánica

• Experiencia en el área comercial

• Capacidad para afrontar riesgos e incertidumbre
• Capacidad y actitud positiva para resolver problemas
• Orientación a resultados
• Responsabilidad incondicional
• Orientación al cliente

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 Carlos Zambrano:
Ingeniero Químico
Involucrado en procesos de producción y con reciente logro en la obtención de
ISO 9001
Orientación a satisfacer al cliente
Experiencia en un negocio de características similares al que se propone en
este trabajo

2.2. Descripción de las actividades preliminares e iniciales

Las principales actividades en líneas generales son:

• Definir la capacidad emprendedora (Análisis de los participantes)

• Delimitar la idea empresarial (Enfocar el negocio)

• Realizar un análisis externo (Analizar influencia externas)

• Realizar un análisis del mercado (Encuestas, estudio de competencia)

• Realizar los planes operativos (marketing, inversiones, operaciones y

financiero)

• Evaluar el proyecto (Analizar la rentabilidad del mismo)

2.3. Organizacióni

La organización se constituirá con los aportes de los socios y se definirá como

una sociedad anónima cerrada.

Inicialmente será una organización pequeña. Los socios serán trescuatro, pero
los trestodos no administrarán el negocio, sino sólo uno.

Gerente General:

o A cargo de Katherina Gamarra

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 o Encargado de la administración de la empresa, de establecer los
lineamientos del negocio, de la planificación estratégica, organización
de recursos humanos, finanzas, contabilidad y logística
Administrador:
o Se contratará a una persona de la zona, con formación universitaria,
se encargará de la caja y será responsable del manejo de los fondos
y pagos al personal y a los proveedores.

Jefe de Operaciones y Ventas

o Se contratará a una persona de la zona, con formación universitaria.
o Encargado del área de Cocina y atención al público así como la
realización de campañas de marketing y asegurar las ventas.

Personal de Cocina:
o (01) Chef
o (02) Asistentes
Atención al cliente:
o (01) Anfitriona
o (03) Mozos

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 ACCIONISTAS

Juan Solis
Katherina Gamarra
Daniel Tamashiro

Gerente General
Katherina Gamarra

Administrador Jefe de
Operaciones /Ventas
Cajera /(Contratada) (Contratado)

Cocina
Atención
C
hef (01) Anfitriona
(03) Mozos
(02) Asis Coc.

Figura 1. Organigrama de la empresa

CAPITULO III: INFORMACION DEL PRODUCTO O SERVICIOS

3.1. Descripción del producto o servicio

Lo ofrecido implica creación de productos, por lo que tenemos una mezcla entre
productos tangibles e intangibles.

Tangibles:

Alimentos (perecibles):

La comida de “El Huaricapcha” se aleja de lo tradicional, se busca conseguir una

combinación diferente con un toque regional, a esto se le denomina comida
fusionada. Se ofrecerán en la carta sólo 15 platos que cambiarán cada
estación, es decir cuatro veces al año, con lo que las cartas se denominarán: La
carta de verano, La carta de otoño, La carta de invierno, La carta de primavera.

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Entre los principales platos tendremos:

 En Verano (Junio-Julio-Agosto):

 Trucha a la muña con quinua

 En Otoño (Septiembre-Octubre):

 Carnes a las alverjas

 En Invierno (Noviembre-Diciembre-Enero-Febrero):

 Alpaca Huaricapcha

 En Primavera (Marzo-Abril-Mayo):

 Chonginada de charqui

Platos en todas las temporadas: Caldo verde , Patasca de la abuela, Cordero a

la leña, seco de llama, Chupe de Oca, Caldo de cabeza.

Postres: Mazamorras: Tocosh, Caya, Maíz, Papa, turrón pasqueño, Mouse de

Maca y Pastel de queso.

Bebidas:

Se ofrecerán bebidas clásicas como gaseosas, infusiones y refrescos. Además

se contará con un bar surtido, donde se ofrecerán whiskis, vinos argentinos,
champagne, también se prepararán tragos como Ponche de maca, de habas,
café de habas, Maca sour y tragos con champagne. El trago de la casa se
llamará: Capcha Cooler (Algo parecido al Apple martini pero con un toque de
maca)

Intangibles:

Los intangibles están representados por el servicio y sus atributos adicionales:

• Atención personalizada

• Local confortable, buena música

• Espectáculo regional los viernes y sábado por la noche.

• Servicio de reserva, playa de estacionamiento.

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 Hemos podido determinar los atributos en los que debemos enfocarnos a través
de la encuesta realizada la cual indica que se necesitan todos los atributos para
el restaurante sea considerado como bueno, pero debe ponerse mayor énfasis
en la calidad del producto tangible.

ATRIBUTOS QUE MARCAN PREFERENCIA EN RESTAURANTES EN

CERRO DE PASCO

80
69
70

60

50

40
30
19
20
7
10 3 2
0
0
Calidad de los Cantidad Espectaculos Trato amable y Precios Total las
alimentos abundante buen servicio accesibles anteriores

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 2. Atributos que marcan diferencia en restaurantes en Pasco

3.2. Ventajas competitivas

La ventaja competitiva se determinará por la diferenciación en el servicio,

posee una ubicación estratégica cerca de sus competidores y en el lugar
más acogedor de Cerro de Pasco, las instalaciones serán cómodas con
un aire moderno.

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 Nuevos Competidores
Ingreso Restringido

Fuerte Inversión

Proveedores Rivalidad Actual

Compradores
Alianzas estratégicas
con proveedores de
insumos principales Existencia de
nacionales. competidores con mayor
tiempo en el mercado. Satisfacción del cliente
Precios similares, sacrificio por alimentos de muy
Ordenes de compra
de calidad. Locales no muy buena calidad.
abierta con
proveedores de amplios ni acogedores.
insumos importados.

Sustitutos
Pizzerías
Pollos a la brasa
Campestres

Figura 3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Entrada de nuevos competidores:

En el sector restaurantes, los restaurantes que tienen mayor número de locales

tienen una ventaja competitiva referida a la reducción de costos, ya que muchos
de estos costos son compartidos.

Las economías de escala representan una barrera de ingreso. Se debe apreciar

una diferencia en calidad, imagen, publicidad, local, servicios, rapidez entre las
demás empresas del sector.

Para implementar un restaurante de categoría la inversión monetaria es fuerte y

al ser estos asumidos antes de la apertura debe contarse con un capital
considerable pues los detalle del local son importantes.

Hay mucha flexibilidad en el abastecimiento de los insumos, debe incluirse en

los costos capacitación constante y adquisición de equipos nuevos.

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Deben cumplirse con normas gubernamentales para obtener las licencias y
permisos, estás están especificadas en el texto único de procedimientos
administrativos y la norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y
servicios afines aprobado por Resolución Ministerial Nro. 363-2005 MINSA

El poder de negociación de los proveedores:

En el caso de los insumos locales el poder de negociación con los proveedores

es muy bueno, pues cada restaurante de acuerdo a su capacidad de compra
(volúmenes) puede conseguir mejores precios de insumos.

El problema de estos insumos locales de la zona radica en la calidad de los

mismos, ya que al ser insumos locales no se cuenta con certificados de
sanidad, salvo las empresas que se dedican a la exportación de estos
productos.

En el caso de los productos importados, no existe mayor poder de negociación,

porque los volúmenes de compra son pequeños.

Desarrollo de productos sustitutos:

En el sector restaurantes, los sustitutos vienen a ser la comida casera, servicios

de catering, supermercados que venden comida para llevar.

Los productos sustitutos en el caso del “El Huaricapcha” son la comida más
común de la zona y de mayor preferencia como las carnes y pollos a la brasa.

El precio en el caso de los productos sustitutos es menor, por lo que puede

determinar que el poder del sustituto en relación al precio es alto.

El poder de negociación con los compradores:

Los compradores son los que determinan las tendencias del negocio. Es una
fuerza importante en el sector restaurantes, pues se busca lograr una
satisfacción y de acuerdo a su percepción se determina el enfoque al cual debe
ir dirigido el negocio.

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 Rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado:

La rivalidad es alta, existen gran números de restaurantes con diferentes

alternativas, los consumidores están cada vez más informados exigen mayores
niveles de calidad y mejores servicio, por lo que la ventaja competitiva se debe
buscar a través de la diferenciación.

3.3. Proyecciones de otros servicios relacionados o complementarios

Otros tipos de servicios relacionados son:

• Servicios de buffet
• Concesionario en campamentos mineros.
• Eventos de compañías ó familiares
• Servicios corporativos especiales a compañias mineras ó empresas de
otros sectores
• Servicios de Catering a campamentos mineros del sector

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 CAPITULO IV: ANALISIS DE MERCADO

4.1. Estudio de Mercado

Con el objeto de conocer mejor a nuestros posibles clientes, se realizó una

encuesta1 presencial en la ciudad de Cerro de Pasco, se tomaron 100 encuestas
las cuales fueron tomadas en su mayoría a personal que trabaja en las
diferentes mineras de la zona.

DATOS GENERALES
Cerro de Pasco
Capital: Cerro de Pasco
Idiomas: Español, Quechua, Alemán
Creación 27/11/44
Altitud: 4,380 msm
Población: 246,738 habitantes
Gentilicio: Pasqueño (a)

Figura 4. Localización Geográfica Cerro de Pasco

4.2. Identificación de las necesidades de los clientes

1
Anexo 1

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 El consumidor ahora es más instruido respecto a cultura culinaria, la difusión y el
auge que tiene la gastronomía peruana ha incrementado las exigencias del
consumidor, buscando una relación calidad-precio-servicio.

El 87% de la población suele comer fuera de casa, entre estos los estratos altos

y medios son los que destinan la mayor cantidad de presupuesto a esta

actividad

SUELE COMER FUERA DE CASA SI NO

120%

100% 6% 3% 9%
13% 12% 13% 13% 8% 14%
18% 21% 22%
80%

60%
94% 97% 92% 92%
87% 88% 83% 87% 87% 86%
40% 79% 78%

20%

0%
Total Alto Medio Bajo Muy Bajo Masculino Femenino 18-24 25-34 35-44 45-54 55-69

Fuente: Arellano Investigación de Marketing, Panel de Consumidores, 2000

Figura 5. Preferencia de consumos de alimentos fuera de casa

En el estudio cuantitativo realizado se identificaron las preferencias de los comensales

en Cerro de Pasco, esto se puede apreciar en la tabulación2 resultante.

LUGAR DONDE CONSUMEN SUS ALIMENTOS

60

50

40

Femenino
30
Masculino

20

2
Anexo
10 2

0
En casa familiar Restaurante formal Campamento Minero
Página 21 de 59
 Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 6. Lugar donde consume alimentos en Cerro de Pasco

TIPO DE COMIDA DE PREFERENCIA

6% 1% 7%
7%
16%

18%

1%

44%

Pescados y Maricos Chifa Internacional Pasta

Pollo/Carnes Tipica regional/Criolla Dietetica/Naturista Fast Food

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 7. Preferencia por tipo de comida en Cerro de Pasco

La mayoría del personal encuestado consume sus alimentos en restaurantes formales y

prefieren los pollos y carnes, estando en segundo lugar la comida internacional y

regional, lo cual apoya nuestra decisión de abrir un restaurante de comida fusionada

(internacional – regional).

¿PIENSA QUE HAY BUENOS RESTAURANTES EN CERRO DE PASCO?

Sí
45%

No
55%

Página 22 de 59
 Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 8. Percepción de calidad en restaurantes en Cerro de Pasco

La mayoría del personal encuestado indica que no hay buenos restaurantes en Cerro

de Pasco, sin embargo la diferencia entre las preferencias no es muy grande.

4.3. Segmentación:

• La segmentación estará limitada de la siguiente manera:

• Sector Restaurantes

• Hombres preferencia (no excluyente)

• Entre 25 a 50 años (no excluyente)

• Nivel Socio-económico B y C.

• Que estén en Cerro de Pasco por trabajo. (no excluyente)

Además de los criterios de segmentación de los estudios de preferencia de los

consumidores se han tomados datos de la encuesta propia realizada

SEXO POBLACION CERRO DE PASCO

32%

68%

Femenino Masculino Página 23 de 59

 Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 9. Distribución de sexo en trabajadores Cerro de Pasco

RANGODEEDADDEL POBLADORDECERRODEPASCO

45

40

35

30

25 Femenino

20 Masculino

15

10

0
Menor a 25 años Entre 25 y 50 años Mayor a 50 años

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 10. Distribución de edades en trabajadores Cerro de Pasco

• La mayor población está determinada por hombres.

• La mayor cantidad tiene entre 25 y 50 años

NIVEL DE INGRESOS DEL POBLADOR DE CERRO DE PASCO

50
45
40
35
Nuevo soles

30
Femenino
25
Masculino
20
15
10
5
0
< 1,000 de 1,001 a 3,000 de 3,001 a 5,000 > 5,000
Rango de Ingresos mensuales

Página 24 de 59
 Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 11. Nivel de ingresos de trabajadores Cerro de Pasco

La mayor cantidad de hombres ganan entre 3,000 a 5,000 nuevos soles y la mayor
cantidad de mujeres gana menos de 1,000 nuevos soles

MOTIVO POR EL CUAL SE ENCUENTRA ENCERRO DE PASCO

70

60

50

40
Femenino
Masculino
30

20

10

0
Residencia Por Turismo Por Negocios

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 12. Motivos por lo que los encuestados se encuentran en Pasco

Nuestro mercado meta esta dirigido a hombres que trabajan en empresas mineras o
viajen por negocios, entre 25 a 50 años de NSE B,C.

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 CAPITULO V: ANALISIS DEL SECTOR

5.1. Entorno Político – Económico – Social – Demográfico -

Entorno Político:

A más de año del inicio del gobierno del presidente electo Alan Garcia (Julio –
06), se nota un ambiente un poco tenso e inestable en algunos sectores,
especialmente en el sector minería, que está experimentado una serie de
huelgas y paralizaciones. Los intereses políticos no han afectado las decisiones
económicas, pues estás están siendo tomadas por tecnócratas, personal
especializado indistintamente a su preferencia política. El resurgimiento de la
CGTP y la fuerza que están tomando los Federaciones de trabajadores Mineros,
Construcción Civil y el Gremio de profesores, provoca un temor en los
inversionistas extranjeros.

Entorno Económico:

Durante el 2006, el PBI creció en 6.6%, debido a la evolución de los principales

indicadores detrás de la demanda interna. Para el 2007 se estima un
crecimiento del 7.3 por ciento y la economía nacional tendrá una variación de
6.4 por ciento para el 2008.

Antes del terremoto del 15 de agosto el crecimiento había sido proyectado en un

7.7 por ciento.

La economía del país sigue creciendo y ocupa un lugar privilegiado en

Latinoamérica.

En términos de equilibrios macroeconómicos, la Oferta y Demanda Global de la

economía a precios constantes de 1994, se incrementó en 8,8% en el primer
trimestre de 2007.

El crecimiento de la Demanda Global durante el primer trimestre de 2007, es

explicado principalmente por el dinamismo de la Demanda Interna, que aumentó
en 10,1%, reflejada en el crecimiento sostenido de la

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Formación Bruta de Capital Fijo (inversión), que creció en 18,0% y el incremento
del Gasto de Consumo Final Privado, que se elevó en 7,1% respecto a similar
periodo del año anterior. Se debe destacar que para cuantificar el gasto de
consumo de las familias, el INEI utiliza como fuente principal de información la
Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO). Por su parte, el Gasto de Consumo
Final del Gobierno aumentó en 3,6% ; mientras que las Exportaciones de bienes
y servicios, a precios constantes de 1994, sólo tuvieron un crecimiento de 1,9%.

El crecimiento de la Oferta Global es resultado del incremento del Producto

Bruto Interno (7,2%), así como de las mayores Importaciones de bienes y
servicios (17,2% ). Entre las actividades económicas que impulsaron el
crecimiento del Valor Agregado Bruto destacan: comercio (10,0%), construcción
(9,1%), electricidad y agua (8,3%), manufactura (8,1%) y otros servicios (7,9%);
en tanto, la actividad agricultura, caza y selvicultura se incrementó en 4,6%.
Asimismo, decrecen las actividades de minería e hidrocarburos (1,7%) y pesca
(0,8%). Por otro lado, los impuestos a los productos y derechos de importación
suben en promedio 5,1%.

Fuente: INE-Dirección de Cuentas Nacionales, 2007

Figura 13. Evolución de PBI Trimestral 1990-2007

Una inflación de 3,08% se registró en octubre en Lima Metropolitana, en relación

con el mismo mes del 2006, alcanzando la cifra más alta desde diciembre del
2004, mes en que el crecimiento de los precios llegó hasta el 3,48%, según el
reporte mensual del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Así, la
inflación acumulada en los diez meses del año se ubica en 3,34%, cifra que ya

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supera el 3% establecido como límite por el Banco Central de Reserva (BCR) y
que parece dar la razón a los estimados que varios analistas dieran esta
semana de que el 2007 cerraría con una tasa de entre 3,1% y 3,5%.

Es clara la tendencia al fortalecimiento del nuevo sol. Una serie de factores han
producido una apreciación del sol respecto del dólar desde fines del 2002.
Desde septiembre, factores nuevos han generado un quiebre y aceleración en la
tendencia de fortalecimiento del sol.

Fuente: Reuters, Estudios Económicos-Scotiabank

Figura 14. Evolución del tipo de cambio 1997-2007

Perú tiene en la actualidad proyectos mineros por unos 14,000 millones de

dólares que pueden permitir "asegurar recursos al país" a largo plazo,
equivalentes a los que se obtienen en la actualidad por los altos precios de los
minerales.
Debido a la conflictividad social de esta actividad se busca que las actividades
mineras se realicen en el marco de la excelencia ambiental y social y poner
"énfasis en la percepción de la minería no como un fin en si mismo, sino como
un medio de derrotar la pobreza y lograr el desarrollo social.
Además, se está haciendo esfuerzos para lograr que la minería pequeña y
artesanal logre estándares de calidad en gestión ambiental y social, así como la
transparencia y participación ciudadana en el proceso productivo. El gobierno
desea dar prioridad mediante un proyecto de ley a veinte proyectos, los cuales
son:

Página 28 de 59
Región Ancash: Magistral; Región Apurímac: Apurímac, Antilla, Cotabambas,
Los Chancas y Las Bambas. Región Arequipa: Tía María; Región Cajamarca:
Michiquillay, Galeno y La Granja.

En la Región Cuzco: Antapaccay; Región Ica: Marcobre – Mina Justa; Región

Junín: Toromocho; Región Moquegua: Quellaveco; Región Pasco: San
Gregorio; Región Piura: Bayovar, Bayovar II y Río Blanco. Finalmente en la
Región Tacna: Pucamarca y en la Región Lima: Ampliación Cajamarquilla.

Ingreso Familiar en Provincias

En los últimos dos años las ciudades del interior han

experimentado un crecimiento mucho más dinámico que Lima. Y
esto se da porque los ejes del crecimiento del país son la
minería, la agroindustria y el turismo y ninguno de ellos pasa por
Lima (Rolando Arellano, presidente de Arellano Márketing,
Investigación y Mercado, empresa que acaba de culminar el
estudio "El consumidor de Lima y provincias 2007", que se
elabora en base a una investigación en las 16 ciudades más
desarrolladas del país. Según Arellano el ingreso familiar en las
ciudades de las provincias del Perú aumentó en el rango del 25%
al 35% en los últimos dos años. Y si bien, explica Arellano, el
promedio del ingreso familiar mensual de Lima (S/.2.082) aún
supera, en el papel, al promedio del interior (su más cercano
perseguidor es Cajamarca con S/.1.437 mensual), la diferencia
no es tan grande si se tiene en cuenta que en el interior el costo
de vida es mucho más bajo. A su vez el incremento
experimentado en el ingreso familiar en el interior es destinado
más al consumo que al ahorro. Y si bien cada vez más
operadores comerciales y de servicios arriban al interior del país,
estos aún no colman las expectativas de los provincianos como
es el deseo de que lleguen a provincias formatos como
supermercados, tiendas por departamentos, clínicas, 'home
centers' y cines,

De otro lado, el estudio demuestra que la penetración de

servicios financieros es aún muy baja, pues solo el 18% de la
muestra posee alguna tarjeta de crédito, 19% una cuenta de
ahorro, 7% cuenta de haberes y 6% tarjeta de débito. En el caso
de los seguros personales (contra accidentes, automotriz, gastos
funerarios y de vida), la penetración es casi inexistente, y, si
bien en el caso de los seguros médicos el porcentaje de los
afiliados llega a 28%, una buena parte de estos se explica por el
sistema público.

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La coyuntura política y económica indica que seguirán
mejorando las cosas en el interior, sin embargo el crecimiento de
las ciudades peruanas, excluyendo a Lima, podría ser mucho
mayor si los gobiernos regionales aprovecharan y gastaran
adecuadamente sus recursos de canon y regalías. Este tipo de
inversión no alcanza las expectativas pero si se produjeren
fomentarán el crecimiento de las economías de provincias,
porque va a generar empleo directo, indirecto y mayor
capacidad de compra, y debe llegar a impulsar y mejorar la
oferta.

El estudio referido anteriormente refiere que:

88% de la muestra en provincias señaló que el aspecto más

valorado de su vida es la familia.
95% de los encuestados afirmó que prefiere comprar en
bodegas y el 89%, en los mercados.
60% de los habitantes del interior señaló que su comida
preferida es el pollo a la brasa. En Lima, las preferencias por este
plato llegan a 69%. En el caso de platos elaborados en base a
pescados y mariscos, las preferencias llegan al 30% en
provincias.

Regimen Legal – Tributario

La estructura actual del sistema tributario peruano a nivel de gobierno

central y local comprende el impuesto a la renta, impuesto general a las ventas,
impuesto selectivo al consumo, impuesto a las transacciones financieras (ITF),
Impuesto a las importaciones – aranceles, Impuesto Temporal a los Activos
netos, Impuestos Municipales (predial, vehicular, alcabala y las tasas por
trámites y licencias, arbitrios).

Entorno Social:

El país atraviesa dificultades y problemas debido a una falta de programas de

desarrollo social, una deficiencia calidad de los servicios de educación, salud,
nutrición, saneamiento y vivienda. La pobreza en el país es considerable y
alcanza el 50.6% de la población.

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En el distrito de Cerro de Pasco se observa que la pobreza alcanza niveles
mayores, esto representa el 66.10% de su población, teniendo una pobreza
extrema de 33.20%.

Entorno Demográfico:

Según Censo del 2005 el Perú cuenta con 27 millones de habitantes, contando
Cerro de Pasco con 243,671 habitantes

Fuente: INEI, Perú: Población Total 1940 – 2005, Ultimo Censo

Figura 15. Población Peruana 2005

Página 31 de 59
 Fuente: MTPE Encuesta de Hogares Especializada de niveles de empleo, septiembre 2005

Tabla 1. Población Total por grupos de edades Cerro de Pasco

5.2. Industria

En el año 2006, el PBI del sector Hoteles y Restaurantes registró un crecimiento

de 7,3%6, fruto de la mayor actividad turística, lo que provocó una creciente
inversión en el sector de Hoteles y Restaurantes.

Este hecho se debió a que, a lo largo de 2006 y en lo que va de 2007, el Perú

viene atravesando un mayor dinamismo en el sector turismo gracias a la
promoción del país como potencial destino turístico.

La bonanza económica, la mayor inversión privada en el sector Hoteles y

Restaurantes, y la política de promoción del turismo llevadas a cabo por el
estado se refleja en las mayores tasas de crecimiento real que experimentó el
PBI hotelero en el periodo 2002-2006, cuyo promedio alcanzó el 5,0%

Fuente: MTPE, Programa de Estadisticas y Estudios Laborales (PEEL)

Figura 16. PBI sector hoteles y restaurantes 1999-2007

Página 32 de 59
 El mercado de restaurantes en el Perú es muy variado, sin embargo en la
Ciudad de Cerro de Pasco, este no tiene muchas alternativas.

Los restaurantes están dentro del sector restaurantes y hoteles. Este sector
representa el 3.9% de la estructura del PBI y tiene un multiplicador del ingreso
de 2.272. El crecimiento de este sector está vinculado con el sector turismo.

5.3. Análisis FODA

Con esta herramienta podremos enfocar nuestros esfuerzos en generar ventajas

competitivas a través de nuestras fortalezas y trabajar en nuestras debilidades
para convertirlas en fortalezas, además de la situación externa del sector, la
competencia, el entorno laboral identificando las amenazas que podrían hacer
que el negocio que estamos emprendiendo no tenga éxito.

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Comida de muy buena calidad, • Perdida de sabor de los alimentos

diferente, pero con un toque de por clima frío.
la región (diferenciación) • Altos costos de inversión.
• Ambiente cómodo y agradable • Necesidad de supervisión.
• Carta Variada – diversidad • Bajo nivel de fidelidad.
• Buen servicio al cliente. • Disponibilidad escasa de insumos
• Personal motivado y marinos de buena calidad.
capacitado. • Autogestión de servicios de
catering en campamentos
• Procesos establecidos. mineros.

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 OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Desarrollo de nichos de • Malas experiencias de los

mercado.
• Falta de competidores directos.
• Capacidad
aceptable del segmento meta.
• Alta difusión de las nuevas
alternativas gastronómicas.
• Buenas perspectivas
proyectos mineros.
comensales en otros restaurantes
de la zona.
adquisitiva • Alternativas en competencia
indirecta con mayor preferencia.
• Ubicación a 4,600 msm puede
generar mal de altura.
de • Zona minera con antecedentes de
serias contaminaciones.
• Preferencia de pollos a la brasa
en la población.

Tabla 2. Análisis FODA – Restaurante fusión “El Huaricapcha”

5.4. Empresas participantes/competidoras

El negocio se llevará a cabo a través de una sola empresa formada por los
socios como una S.A.C.

No presenta competencia directa, pues no hay en la región otro restaurante de

comida fusionada en la zona.

Sin embargo si existe competencia indirecta que es muy fuerte, pues la

preferencia del consumidor es hacia ese tipo de comida.

RESTAURANTES DE PREFERENCIA

3%
10%
2%
35%
11%

8%

9%
22%

Latin Lovers (Internacional) Kim bos (Carnes y Pollos ) Norkys (Carnes y Pollos )
Vegeteriano Titos (Carnes y Pollos) Am erica/Mediterraneo (Int)
Chifas t (Chifa) Cortijo (Carnes y Pollos)
Página 34 de 59
 Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 17. Estudio de competencia Cerro de Pasco

El restaurante de preferencia de los encuestados el Latin Lovers, que es

preferido en un 35%, sin embargo este restaurante es calificado por sus cliente
con un factor del 2.95 que esta muy cerca al puntaje de regular. Sin embargo el
restaurante con menos preferencia está mejor calificado por sus clientes
alcanzando un puntaje de 3.65 superando el regular y casi llegando a bueno.

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Página 35 de 59
 Tabla 3. Evaluación de competidores en Cerro de Pasco

EVALUACION DE ATRIBUTOS EN RESTAURANTES EN CERRO DE

PASCO

4.00
3.65
3.50 3.32 3.25
3.07 3.17
2.95
3.00 2.75
2.50
2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00

o
ne
s

o
s

ij o
er

st
s
bo

ria
ky

rr
ito

fa
v

rt
ite
Lo

im

or

o
e

hi
T

C
et

ed
N

C
K
ti n

M
e
La

a/
ic
er
m
A

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 18. Evaluación de atributos restaurantes Cerro de Pasco

Latin Lovers, ubicado en Av. Los Próceres con Esq. Centro Comercial, distrito de San
Juan, funciona hace 10 años, es el de mayor preferencia por las personas del nivel B y
C de Cerro de Pasco, especialmente por el personal que se encuentra en la ciudad por
motivos de trabajo. Ofrece comida internacional variada y su especialidad son las
pizzas y hamburguesas, además funciones en las noches como un video-Púb. Los
precios fluctúan entre S/.20 a S/25 el plato.

Figura 19. Foto: Local Latin Lovers

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Kimbos, ubicado en Av. Los Próceres en un segundo nivel, distrito de San Juan,
funciona hace 20 años, es el que le sigue a preferencia al Latin Lovers. Ofrece Pollos a
la brasa, brosters, carnes, hamburguesas, menús y realizan eventos especiales. Los
precios fluctúan entre S/.15 a S/8 el plato.

Figura 20: Foto: Local Kimbos

orkys, ubicados en Av. Los Próceres (San Juan) y en Av. Bolognesi (Centro), funciona
hace 7 años, los locales son mas amplios y cuenta con espacios separados para
familias y parejas. Ofrecen Pollos a la brasa y papa la huancaína como especialidad.
Los precios fluctúan entre S/.15 a S/.7 por plato.

Figura 21: Foto: Locales Norkys

Vegetariano, ubicado en Av. Pedro Caballero y Lira en un segundo nivel en el Centro.

Funciona hace 8 años. Ofrece toda clase de comida vegetariana, su especialidad es

Página 37 de 59
arroz chaufa de Gluten y Pachamanca de Gluten y en bebidas la leche de soya y siete
cereales. Los precios están en un promedio de S/.8 por plato.

Titos, ubicado en la Plaza Carrión, en el Centro, tiene dos niveles. Funciona hace 15
años. Ofrece pollo a la brasa y chicharrón de pescado. Los precios fluctúan entre S/15
a S/7 por plato.

Figura 22: Foto: Local Titos

Mediterraneo, Ubicado en la esquina del centro comercial. Funciona hace 1 año.

Ofrece comida internacional, pollos a la brasa y carnes. Los precios fluctúan entre S/20
a S/18 por plato.

Figura 23: Foto: Local Mediterraneo

Chifast, Ubicado frente al parque El Comercio. Funciona hace 17 años. Ofrece comida
china y mariscos. Los precios fluctúan entre S/. 15 a S/10 por plato.

Página 38 de 59
 Figura 24: Foto: Local Chifast

Cortijo, Ubicado en la Av. Los próceres y el centro. Funciona hace 12 años. Ofrece
pollos a la brasa y carnes. Los precios fluctúan entre S/12 a S/7 por plato.

Figura 25: Foto: Local El Cortijo

5.5. Socios estratégicos

Se consideran como socios estratégicos:

Proveedores de insumos locales, porque se promocionarán los productos de la

zona a través de la fusión en las comidas.

Principales autoridades regionales, pues se busca a través de este restaurante

apoyar la difusión de las costumbres de la región y la identidad nacional a través
de la comida típica fusionada y los espectáculos que se presentarán,
especialmente en el mes de agosto cuando se realiza la fiesta de la
chonguinada.

Banco de Crédito del Perú, esta es la institución con la que trabajaremos la

financiación de la inversión inicial, por lo que se realizarán promociones a través

Página 39 de 59
del consumo con sus tarjetas de crédito con el fin de atraer a buenos clientes del
banco, especialmente aquellos que mueven una cantidad considerable de
dinero.

Página 40 de 59
 VI: ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION DE MARKETING

El objetivo es desarrollar estrategias que permitan posicionar a nuestro restaurante

como el más destacado en brindar un servicio de calidad é innovador y que combine la
comida típica de la región, criolla con la internacional. Algunos de los objetivos
específicos es el de mantener un crecimiento sostenido en ventas, generar una
recordación de marca mediante la utilización de estrategias adecuadas, posicionar al
negocio como un restaurante de servicio personalizado, rápido y eficiente.
Posicionarnos como un restaurante innovador que ofrece platos nuevos y agradables al
público objetivo.

6.1. Estrategias de posicionamiento

El resultado de las encuestas arrojó que la mayoría prefiere acudir a los

restaurantes formales con sus compañeros de trabajo y familiares a la hora de la
cena y con mayor frecuencia en ocasiones especiales o en quincena o fines de
mes cuando cobran.

C O N Q U IEN ES VA A LO S R ES T AU R AN T ES HO R ARIO EN Q UE V AN A RES T AURA NT ES F O RM A L ES

35

30
29%
25

20

15

10

5 71%

0
Familiares A migos Es pos a/enamorada Compañeros Clientes

Fe m e nino Ma s cu lin o A lmuerz o Cena

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

FRECUENCIA DE ASISTENCIA A RESTAURANTES FORMALES

50 47
45 41
40
35
30
25
20
15
9
10
5 3

0
Ocasiones Especiales Semanal Mensual/Quincena Diario

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Página 41 de 59
 Figura 26. Horarios, Frecuencias y asistencia a restaurante CP

La estrategia de marketing esta centrada en lograr que nos posicionemos en la

mente del consumidor como: “La mejor alternativa en comida fusionada de la
región, con la mejor calidad y un excelente servicio, una variada carta, con
ambientes acogedores donde compartir con amigos y compañeros de trabajo”

Slogan: “Siéntete como en casa”

Para la apertura se realizarán campañas publicitarias pre-apertura é invitación a

una cena a las personalidades representativas y decisorias del público objetivo
(administradores de organismos industriales, comerciales y mineros)

En la etapa de funcionamiento de lograrán alianzas estratégicas para dichas

empresas a través de descuentos especiales, créditos corporativos, créditos
personales a los trabajadores a través de sus organismos gremiales ó
cooperativas.

Realizar publicidad dirigida a mercados potenciales a nuevos mercados.

Realizar lianzas estratégicas con hoteles así como con agencias de turismo de
categoría.

Impulsar al bar como un atractivo del restaurante, lográndose así un mejor

aprovechamiento en el manejo de tiempos en el comedor tomando desde aquí
el pedido.

6.2. Estrategia de precio

Dentro de la estrategia de marketing tenemos la relación calidad-precio-

servicio.

En primer lugar buscamos diferenciarnos en calidad y luego en el precio ,

lo que buscamos que los clientes sientan perciban que están pagando lo
justo.

Para esto apoyándonos en la encuesta que hemos realizado podemos

PROMEDIO DE GASTO EN RESTAURANTE FORMAL

50
identificar45 cual sería el promedio
43 de gastos de las personas que asistirán
39
40
a nuestro35 restaurante.
30

25

20

15 13

10
5
5

0
Menos de 20 De 20 a 40 De 40 a 60 Mas de 60
Página 42 de 59
 Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 27. Promedio de gasto en restaurante Cerro de Pasco

La mayoría indica que puede gastar en total entre 20 a 40 soles. Por lo

que para poder lograr la combinación entre calidad-precio estamos
pensando inicialmente incluir en el costo de un plato una bebida
fusionada sin alcohol a lo que le llamaremos cortesía de la casa. Con
esto inicialmente buscaremos atraer clientes, los precios estarán 10%
más bajo que la competencia inmediata.

Los 15 platos a la carta variarán entre: S/.25 a S/.17

Los postres costarán en general todos: S/.10

Las bebidas sin alcohol costarán: S/.5.00

Las bebidas con alcohol variarán entre: S/.10 a S/.20 el vaso.

6.3. Estrategias de promoción

La estrategia se apoya en el desarrollo de una campaña de lanzamiento,

mantenimiento y promoción

Campaña de lanzamiento:

Nos daremos a conocer inicialmente a través de invitaciones directa a los

principales ejecutivos y funcionarios de las mineras, para cual se les
enviará comunicados de intriga vía marketing directo

La primera comunicación será una tarjeta que tenga un gran signo de

interrogación en la portada y dirá: “Algo nunca visto antes en Cerro de

Página 43 de 59
Pasco está por ocurrir y sólo las personas importantes como usted
podrán estar allí”….

La segunda comunicación será la Invitación, donde indique que deben

confirmar su reserva para que nosotros podamos saber con que cantidad
de personas vamos a contar.

Como apoyo a esto se lanzará la campaña de intriga colocando letreros

en la ciudad que digan: ¿ fotos de cubiertos… pronto algo no
imaginado…Conoces a El Huaricapcha?

Figura 28. Aviso publicitario en San Juan

Promociones:

Luego de descubrir la campaña de intriga y realizar el cóctel de

inauguración, tendremos una campaña de mantenimiento, mezclándose
con algunas promociones de temporada.

Campaña de mantenimiento.- Se realizará a través de algunos medios y

avisos en paneles

Se publicará en las revistas gourmet nacional (El comercio)

Guías para viajeros.

Revistas Mineras

Avisos en encartes de tarjetas de crédito del BCP en Cerro de Pasco

Página 44 de 59
 Panel al ingresar a la ciudad:

Figura 29. Aviso publicitario en entrada a ciudad

Campañas especiales con socios estratégicos:

20% de descuento cuando pagan con tarjetas de crédito del BCP

Jueves Minero:

20% de descuento en todos los tragos

Celebra el día del minero con 20 amigos:

Se realizará una campaña desde el mes de octubre, que consiste en por

cada S/.50 soles de consumo participas en el sorteo a realizar el 01 de
diciembre para celebrar el día del minero en nuestro local con un buffet
internacional para 20 personas, con 6 botellas de whisky y un trago de la
casa por persona.

6.4. Estrategias de plaza

La estrategia de ubicación es importante, se debe estar en el lugar más

acogedor de la ciudad, considerando que Cerro de Pasco está construido
alrededor de un tajo abierto y esto le quita atractivo al paisaje.

El local se ubicará frente a un parque:

Figura 30. Foto: Parque frente a local

Y se buscará decorar con un estilo fusionado, al medio del local se

construirá una chimenea que proporcionará el ambiente cálido, las
mesas se ubicarán alrededor de local con algunas pequeñas cerca de la
chimenea. En primer lugar se buscará ser una nueva alternativa dentro
de las ya existentes y con el tiempo lograr ser la mejor de todas.

Se eligió san Juan porque las encuestas arrojaron este dato:

Página 45 de 59
 DONDE LE GUSTARIA QUE SE ABRA UN NUEVO RESTAURANTE

Otros
15% En el Centro
29%

En paracaha
22%

En San Juan
34%

Fuente: Estudio Cualitativo Propio, 2007

Figura 31. Preferencia de ubicación de local en Cerro de Pasco

Fotos del local sin decorar:

Figura 32. Foto: Local sin decoración Restaurante fusión: “El Huaricapcha”

VII: ANALISIS FINANCIERO

7.1. Análisis de la inversión

Página 46 de 59
 Tabla 4. Análisis de inversión.

La inversión inicial represente un monto elevado, sin embargo este

puede recuperarse rápidamente al primer año, pues este tipo de negocio
de por si es muy rentable, pues el sector tiene márgenes de ganancia
elevados.

Detallando cada rubro de inversión:

Tramites de Ape

Capital
R social
eparaciones:
Apertura de RUC
Inscripcion
O bras C iviles
Lanzamiento en reg
Inst.Electricas
Gastos notariales
Activo
Inst.Sanitarias
Permiso de funcio
Página 47 de 59
Local
Decoración
Garantía
Alquiler
Cuadros
Suministros
Gastos
Adornos Notariales
Total S/.
Manteles
Cubiertas
Plantas para me
Total S/.
Cubiertos de mesa
Página 48 de 59
 Equipos y mueb

Artefacto
Sillas y mesas
Muebles oficina
Muebles
Tostadora cocina
Equipo de sonido
Horno Industrial
7.2.
Parlantes
Presupuesto de ingresos

Coctelera
Mesa de acero in
Para determinar el ingreso, primero estimamos la demanda.

Equipo inalambric
Para esto necesitamos saber cual es la capacidad que puede atender el
local que abriremos.

Cafeteras Ind
Gabinete
Computadora/Imp
CAPACIDAD
Cafeteras NormalIN
Vitrinia
Total exibidora
S/.
Ventiladores
Mesas
Total
Total Página 49 de 59
 Tabla 5. Capacidad instalada.

Según lo indicado en la estrategia de precio el promedio de gasto de una

persona en Cerro de Pasco en un restaurante formal es entre S/.20 y
S/.40, con lo que al determinar la demanda estimada de nuestro
restaurante y el precio promedio determinamos el ingreso.

DEMANDA EST
Diario
Semanal Tabla 6.

Determinación de la demanda:
Demanda esperada

Mensual
DETERMINAC
Anual

Lunes
Crecimiento Anu Página 50 de 59
 Tabla 7. Determinación de la demanda

Demanda mensual:

L M M
Demanda anual: 1 2 3

Almuerzo 0 10 10
R
Cena Enero
Ingresos por año:
0 30 30
Se determinó que un panorama conservador los ingresos sería de la siguiente

TotalFebrero
manera:

dem. 0 40 40 1
PROGRAMA
Marzo DE ING
Abril
Tabla 8. Programación de ingresos

Año
7.3. Análisis de costo

MesMayo Página 51 de 59
 Los costos directos en este sector son bajos, pues la materia prima al ser
insumos que también se utilizan en la canasta familiar tiene mayormente
precios regulados, sin embargo los costos indirectos que representan los
intangibles representan un mayor costo.

Se han analizado los principales costos:

Costos de m
Mano de Obra3:

Alimentos
Sueldos (Consideran
Cargo
Licores
Gerente General
y beb
Materiales
Promedio
Administrador
Jefe de Operaciones
Equipos
Decoraciones Espec
Fletes
Chef´s
Gasto General
Reposición
Flores
Asitente cocina de e
3
Anexo 3
Fletes/Transpo
Tapers
Anfitriona
Cubiertos
Limpieza
Mozos Página 52 de 59
 Uniformes
Tabla 9. Análisis de costos

7.4.
Jefe de Operacion
Flujo Económico / Estado de Ganancias y Perdidas
Para ingresar la inversión inicial al Estados de Ganancias y pérdidas
hemos colocado el costo del activos según su depreciación.

Chef
Asistente de
Equipamiento: Activos
cocin
Tabla 10. Depreciación Activos

Anfitriona
Congeladora
Mozos Industrial
Licuadora
InLicuadora
g re s o s p o
Total Dom esticar v e n ta
CCocina
o s to sIndustrial
d e V e n ta Página 53 de 59
 Tabla 11. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado

Se puede apreciar que el margen al primer año de aperturado el local es del

6.54%, siendo los gastos operativos mayores a los costos de venta, observando
que el margen se va incrementado año a año llegando al quinto año a obtener
un margen acumulado de 26.33%

7.5. Flujo de caja financiero proyectado

El Flujo de caja arroja un VAN positivo y podemos apreciar que la

inversión se recupera en el primer año, por lo que demuestra que no sólo
el proyecto es rentable sino liquido.

El mayor riesgo que podría poner en negativo el primer año es que la

demanda estimada no se cumpla.

Se ha considerado el modelo como si el dinero fuera solicitado a una

entidad financiera, sin embargo este será aportado por los accionistas en
partes iguales y les será devuelto con el interés respectivo.

Ing re sos p or venta

Insum o s alim e ntos y b eb
Insum o s alim e ntos y b eb
Insum o s alim e ntos y b eb Página 54 de 59

M a no de O bra
Tabla 12. Flujo de Caja Proyectado

ANEXOS

Página 55 de 59
 ANEXO 1

MBA GERENCIAL XVI - A

Por favor marque con una "

Solo marque una sola vez:

SEXO
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 ANEXO 2

CENTRUM - PONT
M B A G E R E N C IA L

PROCESA
1
Sexo
1 F e m e n in o
2 M a s c u lin o
T o ta l Página 57 de 59
ANEXO 3

Página 58 de 59
 BIBLIOGRAFÍA

[1] Diapositivas del curso “Emprendimiento de Nuevos Negocios”

Profesor: Víctor Alarcón Ramírez

[2] Pontificia Universidad Católica del Perú

Páginas Webs consultadas:

www.inei.gob.pe
www.congreso.gob.pe/congresista/2001/gsanchezm/conozca1.htm
www.perutoptours.com/
www.ohperu.com/ciudades/pasco.htm
www.perucontact.com/es/conozca/pasco.php
www.undac.edu.pe
www.servindi.org/archivo/2007/2249
www.proinversion.gob.pe
www.foncodes.gob.pe/pasco/

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