Capitulo4 noPW

CAPÍTULO IV
PLAN ESTRATÉGICO DE MAN TEN IMIEN TO ELÉCTRICO
APLICADO A LA EMPRESA ECUAELECTRICIDAD S.A.

Capítulo IV Plan Estratégico de Mantenimiento Eléctrico
Aplicado a la Empresa Ecuaelectricidad S.A.
4.1 ECUAELECTRICIDAD S.A.
TRAYECTORIA
1997 - El inicio
Se constituyen las Empresas UNOMAS para el mantenimiento, UNOMSER para la
operación y MODOSEI para los servicios logísticos, para dar servicio en la central
Hidroeléctrica Paute, como alternativa para la inclusión de personal complementario.
2000 - La consolidación
Se constituye ECUAELECTRICIDAD S. A. y
obtiene el contrato para la Operación,
Mantenimiento y Servicios Logísticos de la
Central Hidroeléctrica Paute 1075 MW, la
más grande del país.
Ecuaelectricidad S.A. es una sociedad
anónima legalmente constituida en la ciudad de Cuenca – Ecuador, ubicada en la Av.
Paucarbamba 1-222. Pionera y líder en la implantación desarrollo y evolución de la
operación, mantenimiento y administración de centrales y subestaciones eléctricas.
Imponiéndose como misión, visión y valores, lo siguiente:
4.1.1 Misión
Ofrecer al país servicios integrales para la generación, transformación y
distribución de la energía eléctrica proporcionando servicios técnicos y
tecnológicos en diversas ramas de la ingeniería, con calidad, oportunidad y
confidencialidad.
69
4.1.2 Visión
Ser una empresa líder a nivel Latinoamericano en el desarrollo de productos y
servicios para producción de energía eléctrica, con personal especializado y nueva
tecnología, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de la
organización.
4.1.3 Valores
Responsabilidad y experiencia
Cumplimos nuestros compromisos de acuerdo a los requerimientos establecidos
por nuestros clientes. Nuestra experiencia nos permite realizar un trabajo óptimo.
Calidad en el servicio
Nos esforzamos por lograr la excelencia en nuestros servicios.
Honestidad
Existe total transparencia en nuestras acciones. Actuamos de acuerdo a principios
y valores morales. Existe total transparencia en nuestras acciones. Actuamos de
acuerdo a principios y valores morales.
Lealtad
Compromiso, confianza y fidelidad a la organización, su misión, principios y
propósitos, ofreciendo el mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.
Desarrollo humano
Consideramos a nuestros colaboradores como el recurso más valioso y la fuerza
impulsora de nuestra organización. Respetamos su integridad, y reconocemos su
desempeño.
70
Responsabilidad Social
Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de
vida.37
4.2 DIAGN ÓSTICO DEL MAN TEN IMIEN TO ELÉCTRICO DE
ECUAELECTRICIDAD S.A.
ECUAELECTRICIDAD S. A. cuenta con un área de mantenimiento eléctrico de alta
y baja tensión, elementos mecánicos, electrónicos y de control. Provisión de equipos
de prueba eléctricos y mecánicos. Para poder determinar con exactitud los objetivos,
metas e iniciativas (planes de acción, medios o proyectos) que más impacto podrían
causar en el desempeño del mantenimiento eléctrico, se determinaron los
antecedentes priorizando de fortalezas y debilidades. Conjuntamente con el
ECUAELECTRICIDAD S.A., se analizó información a través de encuestas
realizadas al personal que labora en el área de mantenimiento para determinar con
mayor certeza cuales eran los elementos críticos de las fortalezas y debilidades (FDs)
y principalmente para priorizar dichos elementos.
4.2.1 Fortalezas Y Debilidades Priorizadas (FDs)
Luego del análisis, los resultados priorizados de fortalezas y debilidades, que se
detallada en la Tabla 4.1 denominada cadena de valor (una serie de actividades que
se llevan a cabo para mejorar el rendimiento de la empresa), se llego a lo siguiente:
1. Cadena de valor
FORTALEZAS Prioridad DEBILIDADES Prioridad
Personal con experiencia 1 Costos de mano de obra altos 1
Conocimiento del negocio 2 Falta compromiso del personal 2
37
Ecuaelectricidad S.A., “Quienes somos”
http://www.ecuaelectricidad.ronaldpatino.com/index.php?page=mision, 2009
71
Personal directivo comprometido 3 No se conoce a la competencia 3
Sistema de gestión de calidad 4 Des actualización tecnológica 4
Presencia en el mercado 5 Falta de apoyo a proyectos 5
Proyección exterior insuficiente 6
Tabla 4.1: Fortalezas y Debilidades Priorizadas de Ecuaelectricidad S.A.

Fuente: Modelo de Planeación Estratégica orientada a resultados a través del Balanced
Scorecard aplicado a la Empresa Ecuaelectricidad S.A.
También se realizo un análisis de fortalezas y debilidades, detalladas en la Tabla 4.2
denominada cadena de suministro (es el conjunto de procesos para adquirir
materiales, servicios, productos para satisfacer las necesidades de la empresa),
llegando a lo siguiente:
2. Cadena de suministro
FORTALEZAS Prioridad DEBILIDADES Prioridad
Estructura organizacional sólida 1 Falta plan de capacitación 1

Ausencia de política
Personal multidisciplinario 2 2
remunerativa
Disponibilidad de recursos No se dispone de plan de
3 3
económicos marketing
Falta apoyo de sistemas y
4
abastecimientos
Tabla 4.2: Fortalezas y Debilidades Priorizadas: Cadena de Suministro

Una vez obtenida la Cadena de Valor y la Cadena de Suministro, para completar el
análisis se evalúan los factores externos e internos a través de la matriz MEFE y
MEFI, respectivamente.
4.2.2 Matriz De Evaluación De Factores Externos
La MEFE (matriz de evaluación de factores externos) permitirá determinar si la
empresa está aprovechando de manera eficaz las oportunidades, minimizando los
efectos negativos de las amenazas, a fin de tomar las mejores decisiones.
72
A continuación se detalla el procedimiento para la construcción de la matriz MEFE.
1. Elaborar una lista de los factores de éxito identificados mediante el análisis del
entorno. No hemos impuesto utilizar entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Partiendo primero por las
oportunidades y después las amenazas. Seremos lo más específico posible y usar
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asignar una ponderación entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. La ponderación indica la importancia que
tiene ese factor para alcanzar el éxito de la empresa. Las oportunidades suelen
tener ponderaciones más altas que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden
tener ponderación alta si son especialmente graves o amenazadoras. La
ponderación adecuada se puede determinar comparando a los competidores que
tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a
un consenso. La suma de las ponderaciones asignadas a los factores debe totalizar
1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa, donde:
a. 4 = oportunidad importante,
b. 3 = oportunidad menor,
c. 2 = amenaza menor y
d. 1 = amenaza mayor.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que la ponderación del paso 2
se refiere a la industria.
73
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total
ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5.
Ü Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas.
Ü Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
CALIFICACION
FACTORES Y FORTALEZAS FRECUENCIA CALIFICACION FINAL
1.- Competencia limitada 0.14 4 0.56

2.- Buenas relaciones con los clientes 0.16 3 0.48
3.- Tecnología en rápida expansión 0.10 3 0.30
4 Mercado en desarrollo 0 12 3 0 36
1.70
AMENAZAS
1 Entorno político (politización empresas) 0 10 2 0 20

2.- La des-actualización tecnológica 0.06 2 0.12
3.- Competidores con precios más bajos 0.10 1 0.10
4.- Entorno económico 0.08 2 0.16
5.- Reconocimiento a la empresa nacional 0.06 1 0.06
6.- Política desfavorable 0.08 4 0.32
0.96
TOTAL PONDERADO 1 2.66
Tabla 4.3: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
74
La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFE, está por encima de 2.50,
lo que indica que la situación externa es favorable, ya que predominan las
oportunidades como: la competencia limitada, buenas relaciones con los clientes.
ECUAELECTRICIDAD S. A. es pionera en el servicio de operación y
mantenimiento de Centrales y Subestaciones Eléctricas en el Ecuador.
4.2.3 Matriz De Evaluación De Factores Internos
La MEFI (matriz de evaluación de factores internos) permitirá determinar
cuantitativamente el estado de las organizaciones en cuanto a su organización
interna, esto es débil o fuerte.
A continuación se detalla el procedimiento para la construcción de la matriz MEFI.
1. Realizar una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso del
análisis organizacional (auditoría interna). Anotar primero las fortalezas y
después las debilidades. Ser lo más específico posible y usar porcentajes, razones
y cifras comparativas.
2. Asignar una ponderación entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. La ponderación indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito en la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores
que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben
llevar las ponderaciones más altas. El total de todas las ponderaciones deben
sumar 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar:
a. si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1),
b. una debilidad menor (calificación =2),
c. una fortaleza menor (calificación =3) o
75
d. una fortaleza mayor (calificación =4).
Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que las
ponderaciones del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar las ponderaciones de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
FACTORES Y FORTALEZAS FRE CALIFICACION

CUENCIA CALIFICACION FINAL
1.- Recurso humano con experiencia
0.12 4 0.48
2.- Sistema de calidad total
0.12 4 0.48
3.- Diversificación de servicios
0.10 3 0.30
4.- Márgenes de utilidad razonablemente buenos
0.08 3 0.24
5.- Plan de beneficios a los empleados
0 10 3 0 30
1.80
DEBILIDADES
1.- Personal especializado insuficiente

2.- Falta de políticas laborales 0.08 2 0.16
3.- Tecnología insuficiente 0.06 2 0.12
4.- Soporte de empresas extranjeras (para
0.12 1 0.12
accesoria técnica)
5.- Limitación de fondos para expansión 0.08 2 0.08
0.62
TOTAL PONDERADO 1 2.42
Tabla 4.4: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total
ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5.
Ü Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las
organizaciones son débiles en lo interno, mientras que
Ü Las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.
76
La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de
factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque las ponderaciones
siempre suman 1.0. La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFI, está
por debajo de 2.50, lo que indica que la situación interna es desfavorable,
predominan debilidades como:
Ü La falta de políticas laborales,
Ü Personal especializado insuficiente, y
Ü El soporte de empresas internacionales, con vasta experiencia en el sector.
4.3 ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL MAN TEN IMIEN TO
ELÉCTRICO
Para el Plan Estratégico del Mantenimiento Eléctrico para la Pequeña Empresa
aplicada a Ecuaelectricidad S.A., es necesario contar con etapas de acuerdo a un
análisis y toma de decisiones; para el área de mantenimiento eléctrico nos hemos
impuesto dos etapas que se detallan a continuación:
X Etapa I Formulación de Objetivos para el Plan de Mantenimiento
Eléctrico.
X Etapa II Formulación de Estrategias para el Plan de Mantenimiento
Eléctrico.
4.3.1 Etapa I.- Formulación de Objetivos para el plan de Mantenimiento
Eléctrico
La Formulación de Objetivos para el plan de Mantenimiento Eléctrico es el
fundamento de cualquier programa de planeación. “La misión aclara el propósito de
la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos
concretos para cada nivel de la organización”. Para formularnos los objetivos en el
área de mantenimiento eléctrico partiremos analizando las metas que se ha fijado la
77
misma, en la cual se debe considerara cuatro enfoques fundamentales diferentes para
plantear las metas de una empresa [11]:
1. Ascendiente.
2. Descendiente.
3. Una combinación entre los dos anteriores.
4. Enfoque en equipo.
Además, los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos
para el plan de Mantenimiento Eléctrico son:
• Describir las cosas que tenemos que hacer bien para lograr la visión.
• Enunciados concretos que describen las cosas específicas que tenemos que
lograr para implementar el plan de Mantenimiento Eléctrico.
• Describir en forma específica la dirección y el impacto que queremos lograr
en el área de mantenimiento.
• Describir concretamente las Pocas Áreas Vitales necesarias para lograr y
enfocar a toda el área de mantenimiento hacia el éxito.
Es así que los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento.
Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se
tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones que luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados
escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados.
Los Objetivos que nos hemos formulado para el plan de Mantenimiento Eléctrico
son:
a) Apoyar los valores de la empresa.- Es conveniente apoyar los propósitos y
misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la
dirección identificada. Un objetivo que no hace ninguna contribución al
78
propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una
contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe
tener un efecto más que casual en esta área.
b) Mejorar el área de mantenimiento eléctrico.- con el plan estratégico
trataremos de mejorar hasta donde sea posible, este objetivo deberá
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La
planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como
generalidades inexactas sino en términos concretos. Estos pueden
cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos,
índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.
c) Establecer actividades de mantenimiento factibles.- Los directivos no
deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos
deberían ser factibles y posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar
objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en
el proceso de su determinación. Se deberá establecerse en vista de lo que los
directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones
de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales,
políticos, técnicos y del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los
factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación
técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales
con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso específico.
d) Establecer actividades de mantenimiento aceptables.- Se pueden lograr
más fácilmente si son aceptables por el personal que labora en el área de
79
mantenimiento. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un
director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer
responsable a un directivo, desarrollar un nuevo producto que al director no le
agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa
está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este
sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de
los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del
mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
e) Fiscalizar.- Debería ser posible fiscalizar el área de mantenimiento y
mantener un auto control que garantice la correcta utilización de los recursos
asignados y contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino
lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
f) Motivar al personal.- En términos generales, los objetivos fuera de alcance
de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En
la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son
un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
g) Capacitar.- Se debe establecer procesos de actualización permanente en
técnicas modernas que permiten mejorar la labor del mantenimiento.
h) Trabajar en equipo.- Los mejores resultados se logran cuando se trabaja en
equipo, son responsables de logros de objetivos y en el establecimiento de
los mismos.
i) Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los
objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo,
80
los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que
sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
4.3.2 Etapa II.- Formulación de Estrategias para el plan de Mantenimiento
Eléctrico
La Formulación de Estrategias para el plan de Mantenimiento Eléctrico, significa ser
diferente a los competidores; escoger deliberadamente un conjunto de actividades
distintas (también significa desechar que no hacer) que nos garanticen una mezcla
única de valor en el área de mantenimiento.
Por muchos años se han utilizado estrategias con la significación de un gran plan
hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque
esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez
más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una
empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción
y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los
cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propósitos".
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus
orígenes. Según ellos se les clasifica como: formuladas, consultadas, implícitas e
impuestas externamente.
• Formuladas. La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la
administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
81
• Consultadas. En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen
en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su
absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
• Implícitas. Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará
lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la
empresa.
• Impuestas Externamente. En gran medida y en forma creciente, las
estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos
y las asociaciones comerciales.
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que
pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando
las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo
tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado
en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos:
En primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno
de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar
los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas
simultáneas e integradas entre sí.
82
En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo (en la mayoría de
ocasiones), mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo.
En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica
es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas de Estrategias. La identificación de las estrategias principales debe
ocasionar la identificación, y posteriormente la evaluación de sub – estrategias.
Todas las estrategias deben dividirse en sub-estrategias para lograr una implantación
exitosa.
83
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 4.5: Análisis FODO Fuente: El Autor
84
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 4.6: Análisis FADA Fuente: El Autor
85
4.4 RETOS ESTRATÉGICOS EN EL MAN TEN IMIEN TO ELÉCTRICO
Los retos tienen un fuerte enfoque hacia la calidad del mantenimiento, es
fundamental ya que podemos identificar con mayor claridad la propuesta que se
quiere indicar o el problema a cuya solución se indicara con la ejecución del
proyecto de investigación. Por lo tanto se realiza una descripción clara, precisa y
completa de los Retos Estratégicos y demostrar la necesidad de implementar un plan
estratégico de mantenimiento eléctrico para el desarrollo de Ecuaelectricidad S.A.
ECUAELECTRICIDAD S. A. orientara sus esfuerzos para conseguir los siguientes
retos y objetivos en el área de mantenimiento una vez que implemente nuestro
proyecto:
1) Capacitar al personal de mantenimiento de manera constante y evolutiva,
para mejorar sus conocimientos, su responsabilidad y compromiso, ya que la
empresa está orientada al mejoramiento permanente, la optimización de
recursos y a la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente.
2) Racionalizar costos operativos y de inversiones en el área de mantenimiento.
Asegurando el financiamiento eficaz para el cumplimiento del plan
estratégico de mantenimiento eléctrico.
3) Ampliar y mantener el área de mantenimiento en función de las necesidades
operativas para brindar un buen servicio, apoyando la conectividad para
grupos de interés y estableciendo alianzas entre las áreas existentes en la
empresa.
86
ELABORACIÓN DE BASES
IN DICADORES DE
RECURSOS
ACTIVIDAD (¿Cómo?) FECHA GESTIÓN
IN ICIO FIN
Levantamiento de procesos de
operación y mantenimiento 01/11/2009 01/11/2010
Consultoría externa.
Establecimiento del escenario actual 01/11/2009 01/11/2010 Informáticos.
Jurídicos. Tiempo utilizado (en días)
Establecimiento del escenario
01/11/2009 01/11/2010 Financieros.
deseado
4500USD
Bases definitivas 01/11/2009 01/11/2010
Tabla 4.7 Elaboración de bases

Fuente: el Autor
PLAN DE CAPACITACIÓN
RESULTADO FECHA IN DICADORES DE

MEDIO RECURSOS
ESPERADO GESTIÓN
IN ICIO FIN
Un archivo.
No. de fichas/No. de trabajadores.
Listado del personal.
Un formato
No. de trabajadores por nivel de
instrucción.
No. de encuestas/No. de
trabajadores.
No. de personas capacitadas por
cargo.
No. de personas a capacitar por
Identificar las Conocer el nivel de instrucción.
necesidades de potencial con que Materiales de oficina, No. de cargos.
capacitación de la cuenta el área de 01/10/2009 01/10/2010 recursos informáticos No. de trabajadores por función.
empresa mantenimiento (1000 USD) No. de carpetas recopiladas/No. de
trabajadores.
No. de registros.
No. de profesionales.
No. de bachilleres.
No. de profesionales con posgrado.
No. de personas con instrucción
básica.
Base de datos de centros de
formación.
Definir las Materiales de oficina, No. de centros para formación
Estudiar la oferta alternativas de 01/10/2009 01/10/2010 recursos informáticos, básica.
del mercado capacitación a subsistencias No. de centros para formación
ofrecer (2000 USD) media.
No. de centros especializados.
Plan de capacitación
No. de trabajadores incluidos en el
Elaborar y cronograma.
ejecutar el Materiales de oficina, No. de cursos por especialización.
programa Mejorar la calidad 01/10/2009 01/10/2010 recursos informáticos, Horas de capacitación por persona.
permanente de del trabajo movilización No. de convenios.
capacitación (3000 USD) No. de centros seleccionados.
Aumento de la productividad.
Menor número de errores.
Tabla 4.8 Plan de capacitación
Fuente: el Autor
87
4.5 VALOR AGREGADO A LA EMPRESA CON EL PLAN
ESTRATÉGICO DE MAN TEN IMIEN TO ELÉCTRICO
Ecuaelectricidad S.A., es una organización en constante innovación y crecimiento
dentro del campo de las empresas de servicio especializado en la producción
industrial, en el área de la alimentación corporativa y administración de servicios
hospitalarios. La misma ha adquirido una trayectoria de servicio en el sector eléctrico
ecuatoriano, caracterizada por su efectividad y confiabilidad, logrando un servicio
óptimo, con calidad y ajustándose a los requerimientos del contratante.
Ecuaelectricidad S.A. ha decidido ejecutar estrategias para optimizar a la empresa en
todas sus áreas, es así que se aplicará el Plan Estratégico de Mantenimiento Eléctrico
desarrollado por nosotros para mejorar el área de mantenimiento de la empresa. Este
plan será aplicado cuando el proyecto se haya entregado al Ing. Jorge Carrera (Jefe
de Mantenimiento de Ecuaelectricidad S.A.)
Una vez implementado el Plan Estratégico de Mantenimiento Eléctrico a
Ecuaelectricidad S.A., el valor agregado que se pretende alcanzar se lo indica a
continuación:
• Con la implementación del Plan Estratégico de Mantenimiento Eléctrico se
pretende cooperar al manejo adecuado de los recursos del área de
Mantenimiento.
• La garantía de que se trabaja con todas las normas de seguridad e higiene
industrial para un correcto desempeño en las actividades de mantenimiento.
• El establecimiento de procedimientos de revisión permanente, ágil y eficiente
en los sistemas de control, equipos de oficina, bodegas y talleres.
• Un asesoramiento oportuno que contribuya al fortalecimiento del área de
Mantenimiento.
88
• Efectividad y oportunidad en resolver fallas en los equipos,
evitando paralización en la producción de la Empresa.
• Abastecimiento adecuado para ser utilizado en los diferentes tipos

de
Mantenimiento (ver Capítulo II).
• Identificación de oportunidades de mejora, implementando de
nuevas tecnologías a la Empresa con una coordinación adecuada
con el área administrativa.
• Mantenimiento periódico y actualizado en los sistemas de control,
equipos de oficina, bodegas y talleres.
• Revisión permanente por parte del área de Mantenimiento evitando
riesgos que puedan afectar a la Empresa, valorizando mecanismos
eficientes para minimizarlos.
• Cumplimiento del principio de normativas aplicable al sector eléctrico.
89

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CAPÍTULO IV

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APLICADO A LA EMPRESA ECUAELECTRICIDAD S.A.

4.1 ECUAELECTRICIDAD S.A.

Se constituyen las Empresas UNOMAS para el mantenimiento, UNOMSER para la

Hidroeléctrica Paute, como alternativa para la inclusión de personal complementario.

obtiene el contrato para la Operación,

Mantenimiento y Servicios Logísticos de la

Central Hidroeléctrica Paute 1075 MW, la

más grande del país.

Ecuaelectricidad S.A. es una sociedad

anónima legalmente constituida en la ciudad de Cuenca – Ecuador, ubicada en la Av.

Paucarbamba 1-222. Pionera y líder en la implantación desarrollo y evolución de la

operación, mantenimiento y administración de centrales y subestaciones eléctricas.

Imponiéndose como misión, visión y valores, lo siguiente:

Ofrecer al país servicios integrales para la generación, transformación y

distribución de la energía eléctrica proporcionando servicios técnicos y

tecnológicos en diversas ramas de la ingeniería, con calidad, oportunidad y

Ser una empresa líder a nivel Latinoamericano en el desarrollo de productos y

servicios para producción de energía eléctrica, con personal especializado y nueva

tecnología, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de la

Cumplimos nuestros compromisos de acuerdo a los requerimientos establecidos

Nos esforzamos por lograr la excelencia en nuestros servicios.

Existe total transparencia en nuestras acciones. Actuamos de acuerdo a principios

y valores morales. Existe total transparencia en nuestras acciones. Actuamos de

acuerdo a principios y valores morales.

Compromiso, confianza y fidelidad a la organización, su misión, principios y

propósitos, ofreciendo el mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.

Consideramos a nuestros colaboradores como el recurso más valioso y la fuerza

impulsora de nuestra organización. Respetamos su integridad, y reconocemos su

Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de

4.2 DIAGN ÓSTICO DEL MAN TEN IMIEN TO ELÉCTRICO DE

ECUAELECTRICIDAD S. A. cuenta con un área de mantenimiento eléctrico de alta

y baja tensión, elementos mecánicos, electrónicos y de control. Provisión de equipos

causar en el desempeño del mantenimiento eléctrico, se determinaron los

antecedentes priorizando de fortalezas y debilidades. Conjuntamente con el

ECUAELECTRICIDAD S.A., se analizó información a través de encuestas

realizadas al personal que labora en el área de mantenimiento para determinar con

y principalmente para priorizar dichos elementos.

4.2.1 Fortalezas Y Debilidades Priorizadas (FDs)

Luego del análisis, los resultados priorizados de fortalezas y debilidades, que se

se llevan a cabo para mejorar el rendimiento de la empresa), se llego a lo siguiente:

FORTALEZAS Prioridad DEBILIDADES Prioridad

Personal con experiencia 1 Costos de mano de obra altos 1

Conocimiento del negocio 2 Falta compromiso del personal 2

Personal directivo comprometido 3 No se conoce a la competencia 3

Sistema de gestión de calidad 4 Des actualización tecnológica 4

Presencia en el mercado 5 Falta de apoyo a proyectos 5

Proyección exterior insuficiente 6

Tabla 4.1: Fortalezas y Debilidades Priorizadas de Ecuaelectricidad S.A.

También se realizo un análisis de fortalezas y debilidades, detalladas en la Tabla 4.2

denominada cadena de suministro (es el conjunto de procesos para adquirir

materiales, servicios, productos para satisfacer las necesidades de la empresa),

FORTALEZAS Prioridad DEBILIDADES Prioridad

Estructura organizacional sólida 1 Falta plan de capacitación 1

Tabla 4.2: Fortalezas y Debilidades Priorizadas: Cadena de Suministro

Una vez obtenida la Cadena de Valor y la Cadena de Suministro, para completar el

análisis se evalúan los factores externos e internos a través de la matriz MEFE y

4.2.2 Matriz De Evaluación De Factores Externos

La MEFE (matriz de evaluación de factores externos) permitirá determinar si la

empresa está aprovechando de manera eficaz las oportunidades, minimizando los

efectos negativos de las amenazas, a fin de tomar las mejores decisiones.

A continuación se detalla el procedimiento para la construcción de la matriz MEFE.