ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE NO. 1.

Puntaje: Participación en Clase

Tema:

 El Entorno de Marketing

Competencia

 Explicar la importancia que tiene el análisis de ambiente del marketing en el diagnóstico de problemas de
marketing.

Orientaciones

1. Lectura individual del capítulo del material didáctico: Análisis del entorno del marketing y realizar un
resumen
2. Elaborar un mapa conceptual basado en el resumen del material.
3. Durante la próxima sesión de clases entregar al inicio de la clase un reporte del resumen y el mapa
conceptual.
4. La participación será promediada en base al mapa conceptual entregado y las intervenciones hechas en
clase.
 Análisis del Entorno de Marketing
Compilado por Octavio Alvarado

I. Introducción

Hace un par de años un primo solía decir: “mi negocio no anda muy bien. Hay demasiados días muertos.” El
primo administraba un cibercafé ubicado en la calle principal del pueblo. Habría de lunes a domingo y tenía una
capacidad de 10 máquinas. Durante los primeros días el negocio funcionó con éxito, pero con el paso del tiempo
las horas máquinas utilizadas por los clientes bajó. El primo quiso saber cuál era la causa y solicitó la ayuda de un
consultor. El consultor se entrevistó con él y le hizo algunas preguntas para sondear el terreno: ¿La crisis
económica afecta a sus clientes? ¿Tienen sus clientes internet en casa? ¿Cómo se comporta el mercado donde
está operando? ¿Cuántos cibercafés había cuando se hizo la apertura de su negocio? ¿Cuántos hay ahora?
¿Cómo valoran sus clientes el servicio brindado? ¿Hay algunas actividades generadoras de valor que están
fallando?

Las respuestas a las preguntas antes descritas son vitales para entender a qué se deben los problemas que se
originan dentro del interior de las empresas. Todo gerente debe estar consciente del entorno que rodea a la
empresa, externo e interno, para encontrar causas y posibles soluciones de problemas. En este ámbito, el
cibercafé debería haber hecho un análisis para responder a las preguntas y de esta manera diseñar estrategias
globales y de marketing para su negocio.

El objetivo de este documento es presentar paso a paso al lector el esquema del análisis del entorno,
específicamente el de marketing, para realizar un diagnóstico FODA útil en el diseño de estrategias generales y
de marketing que ayuden al logro de los objetivos de la organización. No se pretende dar una lección detallada
sobre cada una de las etapas, sino dar una visión global. Si el lector quiere profundizar más debe echar mano de
la bibliografía consultada e investigar por cuenta propia.

II. Esquema de Análisis del Entorno

La figura 1 ilustra el proceso del análisis del entorno del marketing. Lo primero que se necesita saber es si la
fuente de los problemas que se manifiestan en la empresa proviene del macro ambiente. Es por esa razón que
en el caso del propietario del cibercafé, se le cuestionó sobre las siguientes preguntas: ¿La crisis económica
afecta a sus clientes? (Factores económicos) ¿Tienen sus clientes internet en casa? (Factores tecnológicos),
factores políticos y legales, y factores culturales. Una vez identificado los problemas externos, el siguiente paso
es analizar si la fuente viene de la industria en la cual opera el negocio, y las siguientes preguntas se refieren a
este punto: ¿Cómo se comporta el mercado donde está operando? ¿Cuántos cibercafés había cuando se hizo la
apertura de su negocio? ¿Cuántos hay ahora? (Cinco fuerzas competitivas de Porter) Finalmente, una vez que se
ha hecho el análisis del macro ambiente y de la industria, se resumen las fuentes de los problemas en amenazas
y oportunidades.
Siguiendo con la figura 1, no sólo a lo externo estarán las fuentes de los problemas, también a lo interno, por
eso, la etapa final del esquema del análisis del entorno consiste en construir la cadena de valor de la empresa
para identificar que actividades generan valor y cuáles no. Las preguntas en el caso del cibercafé referentes a
este tema son: ¿Cómo valoran sus clientes el servicio brindado? ¿Hay algunas actividades generadoras de valor
que están fallando?

Figura 1. Esquema de análisis del entorno del marketing

Análisis del Macro Análisis Industrial Análisis de la Cadena

ambiente de valor

OPORTUNIDADES FORTALEZAS
Y AMENAZAS Y DEBILIDADES

Diseño de Estrategia para

superar problemas.

Fuente: elaboración propia

2.1. ANÁLISIS DEL MACRO AMBIENTE

Según Stanton, W., Etzel M. y Walker, B. (2007), definen fuerzas externas como la influencia en oportunidades y
actividades de marketing de cualquier organización. En consecuencia son fuerzas externas macro ambientales
las siguientes: 1) la demografía, 2) las condiciones económicas, 3) la competencia, 4) las fuerzas sociales y
culturales, 5) las fuerzas políticas y legales y la tecnología.

Demografía: la demografía se refiere a las características de la población, incluidos factores como el tamaño, la
distribución y el crecimiento. ¿Qué sucede si la población en un país determinado es mayoritariamente joven?
¿Y si su crecimiento en los próximos diez años es acelerado? ¿Qué productos serán mayormente demandados
por esa población joven? Estas preguntas son ejemplos de cómo los factores demográficos influyen en la
demanda de ciertos productos. Regresando al ejemplo del cibercafé, es necesario preguntarse qué está pasando
con la población joven que en su mayoría asiste a los cibercafés? ¿Cómo se comportan? ¿Satisface el cibercafé
sus necesidades básicas?

Condiciones económicas: el ambiente económico está formado por todas aquellas variables que ejercen
influencias positivas o negativas sobre la demanda y oferta de los productos (Quintana, M., 2005). La inflación,
el desempleo, la pobreza, la falta de inversión privada y la devaluación de la moneda, son indicadores
económicos que repercuten en las decisiones de compra de los mercados. Si la inflación aumenta, disminuye la
capacidad de compra del mercado, si su prioridad es alimentación, vestuario, fiestas, entre otros, reducirán su
consumo del servicio de internet.

Competencia: “el ambiente competitivo de una empresa es desde luego una de las principales influencias en sus
programas de marketing. Por lo general, una organización enfrenta tres tipos de competencia: (Stanton, W,
Etzel, M, y Walker, B, 2007: p. 33 – 34)

 La competencia de marca proviene de los mercadólogos de productos directamente similares.

 Los productos sustitutos satisfacen las mismas necesidades, pero con tecnologías diferentes. Una
universidad con enseñanza presencial compite con una universidad con enseñanza en línea.
 Los productos que satisfacen otras necesidades. En este caso es debido al limitado poder de compra un
cliente puede decidir entre comprarse una camisa de 100 dólares para estrenarla en una próxima fiesta
o gastar esos 100 dólares para pagar la mensualidad de la universidad.

Fuerzas sociales y culturales: “Es la suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una
sociedad, incluyendo valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la sociedad.”
(Esteban, A., 2002) Es importante estudiar qué valores comparte el mercado satisfecho por los productos de la
empresa. Un mensaje publicitario mal interpretado, que contradiga dichos valores, puede ser perjudicial.

Fuerzas políticas y legales: Rivera, J. (2007), afirma que las acciones de las empresas y el comportamiento de los
mercados están regidos por los procesos políticos y legales de la sociedad. Por lo que las estrategias y programas
de marketing deben tener en cuenta la legislación vigente. Los factores políticos y legales se agrupan en cinco
categorías: 1) las políticas fiscales y monetarias, 2) leyes sociales de carácter general y las políticas públicas
desarrolladas para propósitos específicos como programas para reducir el desempleo, 3) los programas públicos
respecto a determinados sectores industriales como los planes de reconversión, un apoyo a las PYMES por
ejemplo, 4) las leyes específicas que afectan las acciones de marketing, como la ley de defensa de los
consumidores, y 5) la legislación sobre el suministro de información y compra de productos.

Tecnología: la tecnología tiene un efecto formidable sobre nuestros estilos de vida, patrones de consumo y
bienestar económico. Los hitos del avance tecnológico pueden afectar a los mercados en tres formas: 1) dar
origen a industrias por completo nuevas, el avance en la telefonía celular por ejemplo; 2) alterar de manera
radical las industrias existentes o aniquilándolas virtualmente, ahora los reproductores de sonido traen
integrado un puerto para memoria extraíble dando paso al futuro reemplazo del CD como alternativa para
grabar música; 3) estimular los mercados e industrias no relacionadas con la nueva tecnología, los hornos de
microondas le dieron a la gente tiempo adicional para realizar sus actividades. (Stanton, W, Etzel, M, y Walker,
B, 2007)

Nótese que para algunos factores del macro ambiente no se analizó el caso del cibercafé, porque no todos los
factores tienen relación con el giro del negocio. La tecnología sí tiene relación porque los avances han permitido
que se acceda a internet desde un puerto USB sin necesidad de quedarse en casa o visitar un cibercafé. El cliente
que consume una hora a la semana, bien puede pagar 10 córdobas o 15 en el cibercafé o comprar la recarga
para su USB y acceder a internet desde donde lo desea.

2.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Una de las preguntas referentes al caso del cibercafé es: ¿Cuántos cibercafé operan en el mercado? En
dependencia del número de cibercafés y su relación con clientes, proveedores, y competidores, darán como
resultado una dinámica del mercado que afecte negativa o positivamente al negocio.

La figura 2 ilustra el análisis industrial.

Figura 2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Fuente: Imágenes de Google

Según Porter, M. (2008), las empresas ofrecen sus bienes o servicios en una industria determinada. Industria se
define como el conjunto de empresas que satisfacen las mismas necesidades ofreciendo los mismos productos.
Coca Cola y Pepsico están en la industria de las bebidas gaseosas, Pizza Hut, McDonald’s, Tip Top, Burguer King,
operan en la industria de las comidas rápidas. La UCA, La UNICA, la UNICIT están en la industria de la educación
superior. Pero estas industrias no solamente están formadas por los competidores, también por otros agentes
que según el poder que ejercen sobre la industria permiten rentabilidades bajas o altas para la industria. Estos
agentes que forman parte de la industria se clasifican en lo que Porter denomina: fuerzas competitivas.

Las fuerzas competitivas se clasifican en:

1) Riesgo de productos sustitutos

2) Rivalidad de los competidores existentes
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Poder de negociación de los proveedores
5) Poder de negociación de los compradores
¿Cómo se analiza cada una de estas fuerzas? En primer lugar hay que saber la intensidad de cada una de las
fuerzas. Una industria altamente rentable sucede cuando el riesgo de productos sustitutos es bajo (las empresas
no necesitan invertir en esfuerzos de marketing para evitar que los clientes cambien sus hábitos de compra
hacia productos sustitutos), la rivalidad de los competidores es baja (cuando los competidores emplean
estrategias diferentes a rebajas de precios, las rentabilidades de las mismas se mantiene), baja amenaza de
nuevos competidores (si hay poca amenaza de los mismos, nuevamente, las empresas de la industria no
necesitan invertir presupuesto en evitar la entrada de los mismos), bajo poder de negociación de los
proveedores (si los proveedores acceden a darle rebajas a las empresas que abastecen, entonces sube la
rentabilidad de la industria) y bajo poder de negociación de los compradores (si los clientes aceptan comprar por
el precio que fija la industria)

Una industria tiene una rentabilidad baja si sucede todo lo contrario a las condiciones antes descritas. Pero para
comprender mejor el párrafo antes planteado, se definirá cada una de las fuerzas competitivas antes
mencionadas.

Riesgo de productos sustitutos. Productos sustitutos son los que satisfacen la misma necesidad con tecnología
diferente. La mensajería de texto en internet sustituye a la telefonía celular. La enseñanza en línea sustituye a la
enseñanza presencial. Se convierte en riesgo, cuando para un consumidor es más barato estudiar en línea que
en una universidad.

Rivalidad de competidores existentes. Existen una serie de condiciones que eleva la intensidad de la
rentabilidad. Por mencionar algunos, el grado de diferenciación de los productos. A mayor diferenciación, los
consumidores se guían más por atributos que difieren un producto de otro y obvian el precio. A menor
diferenciación, si todos los productos son iguales entonces buscan precios bajos y esto provoca que las
empresas entren a guerras de precios.

Amenaza de nuevos competidores: la amenaza es alta, si las barreras de entrada a nuevas empresas es baja.
Las barreras de entrada existentes son: economías de escala, para una empresa como claro y movistar, tienen
una extensa red distribuida por todo el país que les permite economías de escala, una empresa nueva tiene que
entrar con la misma capacidad de distribución que las compañías existentes para poder competir. La inversión, si
se necesita elevada inversión en equipo, es difícil para una empresa entrar, para una empresa como Claro y
Movistar es difícil que se vean amenazadas por nuevos competidores porque la inversión es alta.

Si la inversión necesaria es baja (como en el caso del cibercafé), si las economías de escala son bajas, entonces
son bajas las barreras de entrada, y las empresas de la industria si quieren sobrevivir tendrán que levantar las
barreras de entrada a través de publicidad o agregando nuevos servicios, lo que se traduce en inversión (y no
precisamente para aumentar las ventas, sino para sobrevivir) y esta inversión reduce la rentabilidad de toda la
industria.

Poder de negociación de los proveedores: si existe un solo proveedor o pocos proveedores concentrados, estos
estarán en capacidad de negociar, imponer precios y negarse a dar rebajas. Las empresas de la industria tienen
que aceptar esos precios altos, y por tanto reducen su rentabilidad. Por el contrario, si para la industria hay
numerosos proveedores, dispersos, tienen opciones de a que proveedor comprarle y tendrán capacidad de
pedir rebajas. Un cibercafé tiene solamente un proveedor de internet, en ese punto no puede cobrar menos de
10 córdobas la hora, ni pedir rebajas en la compra de computadoras, porque los mismos cibercafés están
dispersos y los proveedores de equipo más concentrados.

Poder de negociación de los compradores: si los compradores están dispersos, compran en pequeños
volúmenes, no podrán negociar rebajas, entonces las empresas de la industria podrán imponer sus precios. Pero
si los compradores están más concentrados que las empresas de la industria, es decir, hay pocos compradores y
una inmensa cantidad de empresas en la industria, estos compradores compraran en volumen y por tanto
pedirán rebajas y las empresas las darán para mantener a sus clientes leales. Un cliente de un cibercafé no
podrá pedir rebajas, los cibercafés imponen sus precios. Otro indicador es el grado de diferenciación, cuanto
más diferenciado esté el producto, los compradores no pensarán en pedir rebajas, en cambio, si los productos
tienen características similares, entonces comprarán donde les vendan más barato elevando su poder de
compra.

En resumen, la rentabilidad es baja, si la rivalidad es alta, el riesgo de productos sustitos es alto y la amenaza de
nuevos competidores es alta, y además, esa poca rentabilidad le queda a los proveedores y compradores, si
estos tienen un poder de negociación alto. ¿Cómo ayuda este análisis para resolver problemas? Porter sugiere
que se deben diseñar estrategias enfocadas en minimizar la fuerza competitiva que más impacto negativo tiene.
Luego de haber analizado las fuerzas del macro entorno y de la industria, el siguiente paso es analizar la
empresa desde dentro, un análisis interno. La mejor herramienta es hacer un análisis de la cadena de valor.

2.3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Figura 3. Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

RG
E
N

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO
MA RG

LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING

OPERACIONES SERVICIO
INTERNA EXERNA Y VENTAS
N E

Fuente: Porter, M. (2009)

¿Qué es valor? Valor se define como el conjunto de beneficios funcionales y emocionales percibidos por el
cliente dividido entre los costos por la adquisición de ese producto o servicio. Si el cliente percibe que los
beneficios funcionales y/o emocionales son menores a los costos por la compra de ese bien, entonces el valor de
ese producto será bajo. Por ejemplo, si compras un computador, y con él puedes hacer maravillas, entrar a
internet con alta velocidad, gestionar tus documentos de manera rápida y puedes presumir con tus amigos su
estilo único, el costo de haber pagado por el mismo se ignora y al finar dices: mi computador tiene gran valor.
Pero si tu computador falla demasiado, entonces pagaste una barbaridad por el mismo y consideras que su valor
es bajo. Ahora que ya se conoce que es el valor, entonces se debe entender que las empresas deben alcanzar el
máximo valor para sus clientes. Si el cibercafé está perdiendo clientela, hay que preguntarse por qué. Que
aspectos del servicio no le están generando valor al cliente. Aquí entra Porter con su propuesta del análisis del a
cadena de valor.

El análisis de la cadena de valor que se ilustra en la figura 3, tiene una lógica sencilla. Según Porter, M. (2009),
deben enumerarse todas las actividades que realiza la empresa y luego disgregarla en actividades primarias y
apoyo. Las actividades de apoyo son las que no generan directamente valor para el consumidor, pero si son un
apoyo para las actividades primarias.

Las actividades de apoyo se clasifican en:

1. Infraestructura de la empresa: representada por aspectos contables, financieros, políticas de la

empresa, necesarias para facilitar un manejo eficiente de recursos humanos como materiales que
contribuyan al desarrollo de las actividades primarias
2. Dirección de recursos humanos: representa todos los aspectos motivacionales, de contratación de
personal, de selección, clima laboral, que ayuden a que las personas encargadas de realizar las
actividades primarias cumplan con su trabajo con eficiencia y eficacia para generar un producto o
servicio de valor para el cliente.
3. Tecnología. Es importante que se maneje un sistema de procesos adecuado en todas las etapas de
generación de valor. Cuando se habla de tecnología no se debe pensar solo en computadoras, redes,
circuitos, también está el manejo de procesos de producción y oferta del producto.
4. Abastecimiento: cada actividad primaria requiere recursos materiales, la actividad de abastecimiento se
ocupa de proveer de esos recursos en tiempo justo para no atrasar el proceso.

Las actividades primarias son las que se realiza generando directamente valor para los clientes. Estas se dividen
en:
1. Logística de entrada: se ocupa del manejo adecuado de los materiales para que lleguen a su destino sin
problemas. Si falla la logística de entrada, si por ejemplo, el dueño del cibercafé descarga los
computadores del camión hasta las instalaciones con poco cuidado, un mínimo golpe, dañará la
máquina y la misma trabajará con problemas para los clientes.
2. Operaciones: consiste en el manejo adecuado de los procesos de prestación del servicio o producción
del bien. Dichos procesos deben añadir valor al producto final estableciendo estándares de calidad.
3. Logística de salida: son las actividades que garantizan que el producto llegue sin problemas y en buen
estado a su destino, los cuales son los distribuidores.
4. Marketing y ventas: es todo lo relacionado a las actividades de búsqueda y generación de valor para el
cliente, abarca fuerza de ventas, publicidad, promoción, investigación y desarrollo de nuevos productos
5. Servicio posventa: son todos los servicios al cliente luego de haberle vendido el producto, como
mantenimiento, recepción y solución de quejas.
El papel del analista en este caso es identificar qué actividades primarias o de apoyo están generando valor al
cliente y cuáles no, y trabajar sobre las actividades que no generan valor para eliminarlas o mejorarlas. En el
caso del cibercafé, el análisis de la cadena de valor es diferente, porque para este asunto está la cadena de valor
del servicio. Pero este ya es otro tema. Lo que sí se puede analizar de manera empírica, es si el servicio al cliente
no es adecuado o si la infraestructura del negocio no presta las condiciones necesarias para que los clientes se
sientan cómodos o si el equipo no es lo suficientemente rápido para acceder a internet.

III. RESUMEN

En síntesis, todo gerente de empresas, todo ejecutivo de marketing, necesita monitorear su entorno en todo
momento para identificar qué factores del mismo generan problemas para el logro de los objetivos. No es que
todos los factores como los del macro ambiente, la industria e internos tengan un resultado negativo o positivo,
el análisis le permitirá conocer al gerente qué factores realmente son buenos y cuáles no, para diseñar
estrategias con el objetivo de superar las amenazas y las debilidades, aprovechando fortalezas y oportunidades.

Referencias

1. Esteban, A. (2002) Introducción al marketing. Recuperado el 02 de marzo de 2011 disponible en

http://books.google.com.ni/books?id=Ypv3UDpK09MC&pg=PA39&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRI
Tau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CDUQ6AEwAg#v=onepage&
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2. Porter, P. (2008). Estrategia Competitiva, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. (8ª Ed.) México: Grupo Editorial Patria.

3. Porter, P. (2009). Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. (6ª Ed.) México:
Grupo Editorial Patria.

4. Quintana, M. (2005). Principios de marketing. Recuperado el 02 de marzo de 2011 disponible en

http://books.google.com.ni/books?id=VhgTKi3QmJwC&pg=PA43&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRIT
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5. Rivera, J. (2007). Dirección de marketing: fundamentos y aplicaciones. Recuperado el 02 de febrero de 2011

disponible en:
http://books.google.com.ni/books?id=NTR1DkBBlW8C&dq=fuerzas+pol%C3%ADticas+y+legales&hl=en&
source=gbs_navlinks_s

6. Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B (2007). Fundamentos de marketing (14a Ed.) México: McGraw Hill