“Estrategias competitivas, individuales y colectivas, de las

Empresas Agroexportadoras en el Conglomerado de Mango

(manguifera indica l.) en el Norte del Perú”.

PRESENTADO POR:

Andrés Gonzalo HUARACHI SÁNCHEZ

Presentado a la facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad

Católica Santo Toribio de Mogrovejo para optar el Título Profesional de
Administración de Empresas

Aprobado por:

MSc Ing. José Manuel Lecaros Barragan

Presidente

Ing. Jorge Mundaca Guerra

Secretario

Phd. Jorge Huarachi Chávez

Asesor / Vocal del Jurado

Chiclayo, Diciembre 2010

1
 1. ÍNDICE

1. Índice. Pág. 2.

2. Resumen. Pág. 3.

3. Introducción. Pág. 4.

4. Aspectos Generales del Estudio. Pág. 5.

5. Marco Conceptual. Pág. 9.

6. Marco Teórico. Pág. 12.

7. Metodología. Pág. 21.

8. Resultados del Índice de Ventaja Comparativa Pág. 24.

Revelada – IVCR - BALASSA

9. Análisis de los Resultados de la Fase Exploratoria

a través de Entrevistas a Profundidad. Pág. 29.

10. Situación del Sector del Mango 2004 – 2009. Pág. 35.

11. Análisis de los Resultados de las Encuestas

Aplicadas a las Empresas Agroindustriales de Mango. Pág. 40.

12. Conclusiones. Pág. 52.

13. Recomendaciones Pág. 56.

14. Bibliografía. Pág. 57.

15. Anexos. Pág. 60.

2
 2. RESUMEN

Con la presente investigación lo que se pretende es identificar y analizar las

diferentes estrategias competitivas del sector agroexportador del conglomerado de
mango del norte del Perú. Identificando así las estrategias individuales, colectivas y
de coordinación que utilizan las empresas del sector. De la misma manera se
determinara los diferentes tipos de upgrading que se presentan; tanto de productos,
procesos y organizaciones; y el tipo de gobernanza que se da en la cadena. Además
se identificará el Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) que presenta el
mango peruano.

La metodología usada en esta investigación es el enfoque de cadenas globales de

valor de Gereffi (2005) Kaplinski y Morris (2000). Para ello el estudio se dividió en
una parte cualitativa que comprendió de entrevistas a profundidad a las diferentes
empresas agroindustriales de Piura y Lambayeque, expertos y empresarios, y una
parte cuantitativa que consistió en encuestas a las empresas agroindustriales del
norte del Perú.

Se logro identificar que el mango peruano presenta un IVCR de 17,59, lo cual indica
que se encuentra dentro de los productos con mayor competitividad del Perú. Los
altos rendimientos y la alta calidad de los mangos peruanos son su principal ventaja
competitiva en los mercados internacionales. Luego de haber aplicado las entrevistas
a profundidad y las encuestas se identificó que las principales estrategias son la de
diversificación de mercados, y en menor medida la diversificación de productos,
como por ejemplo mango deshidratado, congelado, jugos y néctares. La apertura de
los mercados internacionales a través de las firmas de los tratados de libre comercio
exige tener ciertas condiciones fitosanitarias y estándares de calidad. Los principales
mercados de destino son EE.UU. y Europa, por esto se busca nuevos mercados como
el asiático donde se puede ganar mayor participación con nuestro mango.

Los distribuidores y brókeres de los mercados de destino mantienen una estrecha

relación con las empresas agro exportadoras y proveen de información que facilita la
adecuación de los productos a las exigencias de sus mercados no solo desde la
producción y procesamiento sino además las necesidades de los consumidores. Esta
gobernanza se da en términos de cooperación técnica y de carácter no jerárquico.

El upgrading en el sector se da tanto en los procesos, y productos. Existe

asociatividad entre las diferentes instituciones donde se busca crear valor agregado e
innovar tanto en procesos como en los productos. Se busca nuevas tecnologías de
riego, como por ejemplo el riego tecnificado, entre otros.

3
 3. INTRODUCCIÓN.

El mango peruano es organolépticamente uno de los frutos más agradables al

paladar, debido a que es producido en un trópico seco, donde no existe un exceso de
lluvias, lo cual permite que el cultivo se maneje más fácilmente. Los altos
rendimientos y alta calidad hacen de los mangos peruanos su principal ventaja
competitiva. El Mango es producido principalmente en la costa norte del Perú, siendo
los departamentos de Piura y Lambayeque los que cuentan con la mayor superficie
1
cultivada de esta fruta, 9146 Ha y 2503 Ha respectivamente . El mango además de
los departamentos de Piura y Lambayeque es cultivado pero en menor medida en los
departamentos de Cajamarca, Lima, Ica entre otras. Según fuente del SISAGRI –
MINAG.

El Perú en los últimos años incremento su participación en la exportación del mango,

y en el año 2005 se situó en el cuarto lugar como exportador. Los principales
exportadores de mango son México, Brasil. Los principales destinos del mango
peruano son Estados Unidos, Países Bajos, Reino Unido, Canadá, Francia, Nueva
Zelanda, faltando aun identificar y cubrir algunos mercados potenciales para el
mango, como por ejemplo, Italia, Bélgica, España, Suecia, entre otros, según fuentes
de IICA Perú (Observatorio Peruano de cadenas agro productivas y territorios
rurales). Además, el mango peruano es el tercer producto agrícola más competitivo
del Perú, presentando un Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) de 17.59.2
El mango peruano es importante para la región de Piura y Lambayeque, pues es una
de las actividades agroindustriales más importantes para estas regiones, debido a que
al generar grandes volúmenes para la exportación, generan a la vez ingresos para
estas regiones, además de otorgar empleo para gran cantidad de personas y
beneficios para la sociedad.

Se desea saber si en el sector agroindustrial de mangos se desarrollan estrategias

conjuntas entre las diferentes empresas, ya sea estrategias colectivas entre las
diferentes empresas agroindustriales de mango, o estrategias con otras empresas del
sector, con entidades públicas, en asistencia técnica para los demás actores de la
cadena de valor, etc. Otro aspecto importante a examinar es el grado de
gobernabilidad de la cadena para enfrentar problemas comunes a todas las empresas
del sector.

Se desea conocer que estrategias individuales de diferenciación de productos que

poseen estas empresas de mango (mango frescos o secos, congelados, jugos y
preparados) y hacer un breve análisis sobre si están dando resultado este tipo de
diferenciación. También se debería aumentar y diversificar la oferta exportable de la
región y a los productos que ya son exportados se les debe dar un impulso para que
se de un posicionamiento en el mercado internacional en los que son destinados.
Analizar si es que se presenta algún tipo de upgrading o valor agregado en las
empresas del conglomerado de mango, si poseen marcas propias para sus productos
exportables, si estas empresas cuentan con áreas de investigación y desarrollo I+D, o
alguna acción conjunta entre las empresas que se encargue de la innovación y la I+D
para este sector, así como también distinguir si existe alguna forma de cooperación
institucional entre las empresas de este sector.

1
Fuente SISAGRI - MINAG
2
IVCR: Índice de Ventaja Comparativa Revelada. En el primer puesto se encuentra el espárrago con
72.17 seguido de los chiles y pimientos secos con 41.37. Ver Anexo 1.

4
 4. ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO

4.1. Título de la Investigación

“Estrategias competitivas, individuales y colectivas, de las empresas agroexportadoras

en el conglomerado de mango (manguifera indica l.) en el norte del Perú”.

Planteamiento del Problema

4.2. Situación Problemática

El mango peruano es una de las frutas de exportación de más rápido crecimiento en

las exportaciones agrícolas en la zona norte del Perú debido a su especial clima que
hace del producto uno de los más dulces por su concentración de azucares y porque
es producido en un trópico seco, donde no existe un exceso de lluvias, lo cual hace
que el cultivo se maneje más fácilmente. El mango además de los departamentos de
Piura y Lambayeque es cultivado pero en menor medida en los departamentos de
Cajamarca, Lima, Ica entre otras. Según fuente del SISAGRI – MINAG. El Perú en los
últimos años incremento su participación en la exportación del mango, y en el año
2005 se situó en el cuarto lugar como exportador. Los principales exportadores de
mango son México, Brasil. Los principales destinos del mango peruano son Estados
Unidos, Países Bajos, Reino Unido, Canadá, Francia, Nueva Zelanda, faltando aun
identificar y cubrir algunos mercados potenciales para el mango, como por ejemplo,
Italia, Bélgica, España, Suecia, entre otros, según fuentes de IICA Perú (Observatorio
Peruano de cadenas agro productivas y territorios rurales).

Además, el mango peruano es el tercer producto agrícola más competitivo del Perú,
presentando un Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) de 17.59.3 El mango
peruano es importante para la región de Piura y Lambayeque, pues es una de las
actividades agroindustriales más importantes para estas regiones, debido a que al
generar grandes volúmenes para la exportación, generan a la vez ingresos para estas
regiones, además de otorgar empleo para gran cantidad de personas y beneficios
para la sociedad.

El comercio internacional de frutas frescas y vegetales se ha incrementado

grandemente en las tres últimas décadas debido a los cambios alimentarios que
provienen de una demanda por alimentos saludables y presentados en forma
conveniente. (Dolan C, y J Humphrey, 2000) En la actualidad, se viene desarrollando
una creciente internacionalización de la economía mundial, así como también una
globalización de los mercados mundiales, y esto exige que las empresas
agroindustriales de mango sean cada vez más competitivas para que puedan afrontar
el reto de la globalización. Pero, surgen ciertas interrogantes como: ¿de qué manera
las empresas agroindustriales de mango pueden ser más competitivas?, ¿Qué
estrategias competitivas individuales y colectivas utilizan las empresas
agroindustriales para su desarrollo competitivo? ¿Cuál es el impacto de estas
estrategias competitivas en la participación en el mercado de exportación? Esta
investigación lo que desea es analizar cuáles son las estrategias competitivas,
colectivas e individuales, que usan las empresas agroindustriales de mango para
poder competir al mismo nivel con los diferentes países productores de mango en el
mundo. Asimismo, las empresas agroindustriales deben de tener en cuenta que se
encuentran inmersas en un entorno cambiante, no solo de los mercados sino de las
3
IVCR: Indice de Ventaja Comparativa Revelada. En el primer puesto se encuentra el espárrago con
72.17 seguido de los chiles y pimientos secos con 41.37. (Ver Anexo 1).

5
condiciones ambientales debido a los efectos que se producen actualmente por el
cambio climático.

Se debe conocer los problemas estructurales que presenta el sector agroindustrial

como acceso a tecnología, desarrollo de la innovación, canales de distribución
adecuados, acceso a financiamiento y otras limitaciones que enfrentan las empresas.
Se desea saber si en el sector agroindustrial de mangos se desarrollan estrategias
conjuntas entre las diferentes empresas, ya sea estrategias colectivas entre las
diferentes empresas agroindustriales de mango, o estrategias con otras empresas del
sector, con entidades públicas, en asistencia técnica para los demás actores de la
cadena de valor, etc. Otro aspecto importante a examinar es el grado de
gobernabilidad de la cadena para enfrentar problemas comunes a todas las empresas
del sector.

Se desea conocer que estrategias individuales de diferenciación de productos poseen

estas empresas de mango (mango frescos o secos, congelados, jugos y preparados) y
hacer un breve análisis sobre si están dando resultado este tipo de diferenciación.
También se debería aumentar y diversificar la oferta exportable de la región y a los
productos que ya son exportados se les debe dar un impulso, para que se dé un
mejor posicionamiento en el mercado internacional. Analizar si es que se presenta
algún tipo de upgrading o valor agregado en las empresas del conglomerado de
mango, si poseen marcas propias para sus productos exportables, si estas empresas
cuentan con áreas de investigación y desarrollo I+D, o alguna acción conjunta entre
las empresas que se encargue de la innovación y la I+D para este sector, así como
también distinguir si existe alguna forma de cooperación institucional entre las
empresas de este sector.

4.3. Formulación del Problema

Objetivos

4.3.1. Objetivo General

Determinar estrategias competitivas; individuales y colectivas,

de las Empresas Agroexportadoras en el Conglomerado de Mango
(manguifera indica l.) en el Norte del Perú

4.3.2. Objetivos Específicos

• Identificar el Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) del los

productos agrícolas que exporta el Perú, con el fin de conocer en que puesto
de competitividad se encuentra el mango peruano frente a los demás
productos que exportamos.
• Identificar las estrategias de focalización de mercados y de productos y sus
resultados que siguen las empresas agro exportadoras del conglomerado en
relación al tipo de clientes en el exterior y clientes nacionales. Identificar y
describir el tipo de relaciones entre las empresas agro industriales y sus
clientes en el mercado nacional y extranjero.
• Identificar las estrategias individuales de integración hacia atrás y sus
resultados y el tipo de relación de estas con los proveedores de fruta fresca
especialmente los agricultores.

6
 • Estimar como se da el proceso de upgrading (valor agregado) en procesos,
productos y organizativos en relación al mercado y a las condiciones globales
del cambio climático en las empresas agroindustriales del norte del Perú.

• Identificar como se realiza la gobernanza de la cadena de mango. Cómo se da

el monitoreo de la cadena, seguimiento y cumplimiento de de la gobernanza
entre las empresas e instituciones que gobiernan la cadena de mango.

4.3.3. Preguntas de investigación

P1. Pregunta General.

¿Cuál es el Índice de Ventaja Comparativa Revelada del Mango Peruano? ¿Cuáles son
las estrategias competitivas individuales y de coordinación que adoptan y utilizan las
empresas agroexportadoras en el conglomerado del mango en el norte del Perú en
relación a sus proveedores y clientes en el mercado nacional y del exterior? ¿Cómo se
da el upgrading (valor agregado) en la cadena en términos de acciones y resultados
en el conglomerado del mango? ¿Cómo se da la gobernanza en términos de la
formulación, monitoreo y aplicación de las reglas o estándares dentro de la cadena y
por fuera de esta?

P2. Preguntas Específicas

¿Cuáles son los principales Índices de Ventaja Comparativa Revelada de los productos
que se exportan en el Perú?

¿Cuáles son las estrategias de focalización de mercados y de productos,

identificación de las estrategias individuales de integración de las empresas agro
industriales hacia atrás y sus resultados, el tipo de relación de estas con los
proveedores de fruta fresca especialmente los agricultores? ¿Qué tipo de relaciones
se dan en las empresas agroindustriales y sus proveedores (agricultores) y clientes
nacionales y extranjeros?

¿Cómo se desarrolla el upgrading de proceso, de productos y organizacionales y las

practicas y los resultados de estas en las empresas agroindustriales del norte del Perú
de estas en relación al mercado local y global?

¿Cómo se da la Gobernanza en la cadena del Mango? ¿Cuáles son los reglas, como se
da el monitoreo y seguimiento de estas, como se da el cumplimiento de estas entre
las empresas que conforman la cadena? ¿Cómo es la gobernanza de la cadena?

4.4. Justificación de la Investigación

La competitividad posee muchas definiciones, pero para una empresa ser

competitivos es tener la capacidad para que los productos de la empresa puedan
diferenciarse de los productos de los competidores, así como también poseer la
capacidad de reducir los costos de la empresa. Para que se desarrolle la
competitividad en la empresa también influye la tecnología que se posea, el capital
humano (personal calificado) y la innovación que se tenga para poder estar a la
vanguardia en el mercado.
Podemos afirmar que la formulación de la estrategia en la empresa se debe adecuar
a la competitividad que la empresa busca.

7
Es importante estudiar las estrategias debido a que con ellas las empresas poseen un
plan que integra las principales metas que se desean alcanzar así como también se
establecen las políticas de la organización. Con este trabajo de investigación se
podrá enseñar cuáles son las estrategias exitosas para el desarrollo del sector, en
relación con los resultados que haya obtenido la empresa. De la misma manera se
podrá analizar las estrategias fallidas para así evitar el fracaso de las empresas
agroindustriales.

El sector agroexportador del conglomerado de mango del norte del Perú muestra un
crecimiento sostenido en los últimos años, según fuentes de la SUNAT las
exportaciones del mes de diciembre del 2007 son 72% mayores a las exportaciones
del mismo mes respecto al año anterior. El mango peruano resalta gracias a la
calidad de los productos, su buen tamaño, atractiva coloración y excelente aroma y
sabor que ha obtenido reconocimiento internacional.

Ahora, frente a los diferentes Tratados de Libre Comercio (TLC) y la globalización las
empresas agroexportadoras necesitan de las estrategias para de esta manera poder
posicionarse en los mercados internacionales, debido a que las exportaciones son un
motor de desarrollo económico, social y de generación de empleos para los peruanos.

4.5. Alcance y Limitaciones

El estudio tiene como alcance a todas las Empresas Agroexportadoras del

conglomerado de mango del norte del Perú, y servirá como guía para otros productos
que puedan producir las empresas agroindustriales del país.

Como principal limitación se encuentra la falta de acceso a todas las empresas

agroexportadoras de mango del norte del Perú.

8
 5. MARCO CONCEPTUAL

Cadena productiva
Se entiende por cadena productiva al conjunto de agentes económicos que
participan directamente en la producción, transformación y en el traslado hasta el
mercado de realización de un mismo producto (De Castro AM y CM Pedroso, 2002).
Según Lundy M et al (2003) la define como, “la cadena de producción es un conjunto
de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su
pertenencia a un mismo producto (o productos similares) y cuya finalidad es
satisfacer al consumidor. Otra definición de cadena productiva es la que menciona
Ghezan G y Macagno, (1998), “la cadena es un conjunto articulado de actividades
económicas integradas: integración consecuencia de articulaciones en términos de
mercados, tecnología y capital. Entre los elementos que hay que considerar en una
cadena productiva están; Eslabones, conjunto de agrupaciones de actores de la
cadena que realizan actividades afines como producción, transformación,
comercialización, distribución etc. Lo segundo es el entorno institucional o conjunto
de normas de orden legal, político económico y social que intervienen en la calidad
de las transacciones que se realizan en la cadena productiva, Finalmente el entorno
organizacional o el conjunto de organizaciones funcionales y/o territoriales de orden
privado y público que tiene la capacidad de influir sobre las acciones del ambiente
institucional de la cadena productiva y apoyo del desarrollo de los eslabones
mediante la dotación de bienes y servicios.

Cadena de valor
Este término fue popularizado por Michael Porter, por los años 1986 en su obra
Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior4. La
cadena de valor es el conjunto de actividades que se realizan en la empresa que
producen un valor añadido a la organización. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos. Los flujos de información así
como los productos involucran habilidades que les significan altos retornos
económicos. Todas las actividades contribuyen con valor agregado pero algunas lo
hacen con mayores retornos económicos.

Estos conjuntos de actividades se clasifican en dos tipos: 1) Actividades primarias;

Estas son cinco categorías genéricas se encuentran relacionadas con la competencia
en cualquier industria. Estas actividades son logística interna, externa,
mercadotecnia y ventas. 2) Actividades de apoyo tales como infraestructura de la
empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología, y
abastecimiento de insumos.

Clústeres o Aglomeramientos
El concepto de Cúmulo o Clúster es un grupo geográficamente denso de empresas e
instituciones pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y
complementarias entre si (Porter, 2003). Los cúmulos adoptan varias formas,
dependiendo de su profundidad y complejidad, pero la mayoría de ellos comprenden
empresas de productos finales, proveedores de materiales, componentes, maquinaria
y servicios especializados, instituciones financieras y empresas de sectores afines. En
los cúmulos también suelen integrarse eslabones posteriores de la cadena es decir
sistemas de distribución o clientes. Fabricantes de productos complementarios
proveedores de infraestructura instituciones privadas y públicas que facilitan la
formación, información, investigación y apoyo técnico especializado y los institutos
de normalización. Los organismos del estado que influyen significativamente en los
4
PORTER, Michael E. “Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior”.
Compañía editorial Continental CECSA. México 2000.

9
cúmulos pueden considerarse parte de él. También pueden considerarse parte del el
los gremios y otros organismo colectivos.

Entendemos por asociatividad a la cooperación entre pequeñas o medianas empresas

que se ayudan mutuamente, participando con su esfuerzo al igual que los otros
participantes para poder alcanzar un objetivo en común. El Fondo de Iniciativas de
Articulación Comercial – FIAC - define a la asociatividad como un “enfoque que
reconoce la importancia estratégica del trabajo conjunto (articulado) entre las
empresas”. La asociatividad es una estrategia de las empresas que afrontan el reto
del proceso de la globalización. Uno de los tipos de asociatividad es lo que se
conoce como clústeres (racimos o agrupaciones, en ingles).

Cadenas Globales de Valor

Una manera de pensar como se integran las actividades en una forma global es
pensar en las cadenas Globales de Valor. Hopkins T and Wallerstein I (1994) define a
la cadena global como una red de trabajo y procesos cuyo resultado final es un
commodity. Las cadenas Globales son cadenas de valor que involucran actores a
través de espacios y a nivel de mercados mundiales. La producción y la demanda se
unen en dichas cadenas que pueden ser manejadas desde la demanda o desde la
oferta y une mercados de destino en los países desarrollados con países productores
en los países en desarrollo Desde el punto de vista analítico este concepto es de
utilidad porque trasciende el aspecto de manufactura para abarcar otras actividades
como son la logística, distribución y el marketing. El foco de esta área de la
investigación son las relaciones que se establecen entre los actores de cada eslabón
de la cadena y las implicaciones que tiene en el desarrollo de la cadena. (Humphrey
y Schimtz 2002). Es un sistema de valores que se adapta en la interrelación de las
actividades internas y externas de una empresa para crear ventajas comparativas de
un producto u servicio con la competencia en el cumplimiento a tiempo de las
necesidades reales de consumidor final.

Gobernanza en cadenas
Gereffi (1991) nos habla de la gobernanza llamada la integración funcional o
coordinación de las actividades de la cadena que se encuentran internacionalmente
dispersas. Las firmas líderes en estas cadenas no compran productos que se
encuentran disponibles inmediatamente de productores intermediarios sobre las
bases de las relaciones o transacciones en el mercado. Ellos gobiernan la cadena
especificando que es lo que se debe producir para quien y además monitoreando el
desempeño en esta cadena. La noción de comprador- liderada o puesta en
movimiento- expresa la idea que es el comprador quien ejerce un control sobre la
cadena aun en ausencia de derechos de propiedad. Humphrey J and H Schimtz (2000)
se pregunta cuales son las características que determinan cierto tipo de gobernanza
en las cadenas de valor. Los autores sugieren que cuando el comprador esta
interesado en definir el producto y este es expuesto a un riesgo considerable si hay
un mal desempeño entonces el tipo de gobernanza en las relaciones que se dan son la
de red de trabajo y cuasi jerárquica. Cooperación en red es la cooperación entre más
o menos iguales entre proveedor y comprador que conjuntamente combinan
competencias y definen el producto. El riesgo del comprador se minimiza por las
competencias desarrolladas por los proveedores. La gobernanza cuasi jerárquica el
comprador ejerce un gran control.
Es el vínculo que posee cada actor que conforma una cadena mediante relaciones
jerárquicas de cooperación mutua y ayuda en el mercado de valor global.

Upgrading en las cadenas

10
Es la capacidad que tiene la empresa para dar valor agregado a un producto o
servicio, a un proceso o un upgrading funcional. Las empresas pueden mejorar los
procesos transformando los insumos en productos más eficientes reorganizando el
sistema de producción o introduciendo una tecnología superior. La mejora de los
productos se produce moviéndose a líneas más sofisticadas de productos. No hay un
acuerdo en cómo la gobernanza de la cadena afecta la mejora de los productores.
Gereffi basado en la investigación sobre la industria de la confección cree que los
productores locales tienen una gran probabilidad de mejorar dentro de la producción
hacia el diseño, marketing y marcas como consecuencia de aprendiendo para
exportar. Existe un gran acuerdo del mejoramiento que se da en la esfera de la
producción en las cadenas globales. Pero este proceso puede significar la exclusión
de otros productores que no tienen lazos con la cadena global. La sucesión
organizacional se refiere al proceso por el cual los productores locales pueden migrar
por la sofisticación de los compradores a segmentos más sofisticados de productos.
Sin embargo la gobernanza podría traer consigo barreras al mejoramiento (upgrading)
pero también dependerán de los recursos con que cuentan los productores locales
para realizar el mejoramiento. De qué manera se hace posible el mejoramiento para
los pequeños productores locales en la cadena internacional de valor es que este
mejoramiento se hace en pasos pequeños y sin mucho riesgo envuelto. Sin embargo
se requiere de inversión para realizar esto.

La colaboración en la cadena de agro – industria

Muchos autores han reconocido la necesidad para poder competir en la habilidad de
cooperar con otras empresas Lewis, 1990; Christopher, 1998 y Matopoulus et al
2007).La colaboración va mas allá de las relaciones comerciales. Esta relación va mas
allá de las relaciones transaccionales de los mercados spot solo en términos de los
derechos de propiedad para convertirse en una relación de largo plazo. Como señala
Matapoulos, A et al (2007) hay dos áreas para examinar la colaboración uno en el
diseño & gobierno de las actividades de la cadena de suministro y en el
establecimiento & mantenimiento de relaciones en la cadena de suministro. Los
elementos que se tienen en cuenta en la primer enfoque son la selección
información y datos y técnicas de compartir y tecnologías y seleccionar el
colaborador, el alcance de la colaboración y la profundidad. El segundo elemento se
relaciona al manejo de la confianza, compartir las recompensas, el manejo del
poder, los riesgos compartidos y el manejo de la dependencia. El mismo autor señala
los beneficios de la colaboración en términos de proveeduría serian un menor tiempo
de compra, precios mas estables y un mejor manejo debido a una proveeduría mas
estable. Para el caso de diseño de producto y desarrollo de productos serian
beneficios como un rápido desarrollo de producto, compartir el conocimiento e
incremento de la capacidad innovadora y una mejora en la calidad debido al
involucramiento de proveedor en el diseño entre otros beneficios.

6. MARCO TEÓRICO

11
Evolución del concepto de estrategia y estrategia competitiva
El concepto de competitividad ha sido introducido no solo en el ámbito académico
sino de política pública. Equivocadamente como sostiene Paul Krugman (1996) se ha
sostenido que al igual que las empresas los países compiten. Los economistas del
comercio internacional se encuentran intrigados en el significado de esta palabra
para los países. Los economistas piensan según el referido premio Nóbel que es un
modo poético de decir más productividad.

De acuerdo a Krugman, los políticos y hombres de negocios sostienen que vía

exportaciones se crean empleos y viceversa se pierden empleos ¿¿??. Ellos
entienden que expandiendo las exportaciones es bueno para la expansión de empleos
a nivel mundial. Siguiendo la lógica, Krugman nos señala que los hombres de negocios
creen que los países compiten por estos puestos de trabajo expandiendo su comercio
exterior a través de exportaciones. El problema como Krugman señala que un dólar
de exportación en un país se convierte en el otro país en un dólar de importación y
que lo que ocurre es que se reemplaza la producción domestica de bienes por la
importación de estos. En consecuencia el total de gastos a nivel mundial no se
expande y en consecuencia la demanda mundial no cambia. Krugman concluye que
es una idea errada suponer que los países como las empresas compiten. Otros
erróneamente prescriben que competitividad es más o menos apostar por industrias
con valor añadido, llamase alta tecnología. De nuevo Krugman (1994) nos dice que
esto no es cierto, industrias con al valor agregado, no son precisamente las
tecnológicas sino las intensivas en capital antes que trabajo como son las industrias
del acero y del petróleo.

Estrategias Competitivas
La estrategia competitiva se puede decir que es el proceso de descubrir nuevas
posiciones que atraigan a los clientes de empresas ya establecidas o que capten
clientes nuevos para el mercado. La ventaja competitiva es tener una rentabilidad
relativa superior a los rivales en el sector industrial en el que se compite5.

Como sostiene el premio Nóbel Paul Krugman (1996) el concepto de competitividad

tiene que ver más con el incremento de la productividad en la economía antes que
balances positivos en exportaciones de los países. El mango por ser un mercado spot,
es un mercado tomador de precios. Los precios se determinan por la oferta y la
demanda en un mercado dado y en un tiempo dado. Michael E. Porter (1990)
menciono que la estrategia competitiva viene a ser las acciones defensivas u
ofensivas para establecer una posición defendible en la industria, estas acciones
tenían la finalidad de afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello
conseguir un adecuado rendimiento sobre la inversión para la empresa. Una de las
estrategias importantes es la focalización de los mercados. Porter identifico tres
estrategias que podían usarse individualmente o en conjunto, con el objetivo de
crear a largo plazo una posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en la industria.

Las tres estrategias son: i. Integración vertical hacia atrás y hacia adelante. ii.
Estrategia de nuevos mercados y productos o diferenciación. iii. Enfoque de
concentración del clúster en las que se desarrollan acciones que mejoran la
productividad de las empresas en su conjunto.

Estrategia de integración hacia atrás y hacia adelante

5
WIKIPEDIA, “La enciclopedia libre”. http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

12
Esta estrategia plantea tener el control de la calidad y la reducción de los costos de
transacción. También esta estrategia busca la reducción de costos en la fuerza de
ventas, servicios, investigación y desarrollo y publicidad. La estrategia de
integración vertical puede ser jerárquica y no jerárquica. Será jerarquía cuando las
empresas subordinadas siguen a una empresa líder quien impone las condiciones de
las transacciones. Mediante relaciones contractuales se reducen los costos de
transacción y se ejerce un mejor control sobre los procesos y el resultado de estos es
decir las especificaciones de los productos. Las relaciones también pueden ser de
redes es decir que las empresas coordinan dado que los resultados de coordinar
benefician a la red.

Estrategia de diferenciación
Michael Porter (1990) plantea para esta estrategia la “creación de algo que en la
industria entera se perciba como único”. Esta diferenciación del producto se logra
de diversas maneras: mediante la obtención de los avances tecnológicos, creando
una imagen de marca, diseñando productos originales y únicos, la apariencia
exterior que presente nuestro producto, la cadena de distribuidores que poseamos y
por último el servicio al cliente que se brinde.

Estrategia de enfoque o concentración

Esta estrategia genérica se basa en un segmento de compradores, en un segmento de
la línea de un producto o en un mercado geográfico. Mediante esta estrategia de
enfoque se trata de dar un servicio especial a un segmento de mercado en particular.
Según el informe de Claudio Gonzales, Luz Espilco y Elvia Aragón6 ellos mencionan
que la estrategia de enfoque esta bajo la premisa de: “Se puede servir con mayor
efectividad o eficacia a un objetivo estratégico o nicho, que competir de forma más
general”.

Teorías de la Competitividad y Modelos de Competitividad

La teoría que estudia el papel de las instituciones en la actividad económica es la
economía institucional una de las áreas de la teoría económica. En ella las
organizaciones son creadas conscientemente con un propósito. Las organizaciones
con la cual la empresa interactúa son otras firmas incluyendo proveedores, clientes,
y competidores u organizaciones no empresas como universidades, institutos de
investigación, agencias públicas y organizaciones empresariales (Esguerra, C 2003).
Las empresas que están innovando tecnológicamente, aprendiendo y realizando
upgrading no lo hacen solas, interactúan en un radio que va más allá de las
transacciones del mercado. Particularmente importante para el upgrading son
aquellas en que están envueltas información de precios y cantidades. El contexto
institucional en donde se da lo constituye las reglas, leyes y regulaciones, las normas
sociales dentro de las cuales las firman interactúan. Pero no es estático sino co-
evoluciona en el tiempo (Douglass, N. 2002).

El concepto de gobernanza es un concepto central para el análisis de las relaciones

entre los actores (Humphrey, J and H. Schimtz, 2001). La gobernanza no solo es un
esfuerzo pro activo de coordinación o relaciones de no transacción sino puede darse
dentro del marco de las transacciones de mercado. La gobernanza se traduce al flujo
de información sobre los requerimientos cambiantes en la asistencia requerida para
poder cumplir con las especificaciones de los productos y los riesgos del vendedor
con productos de baja calidad, tardanzas y no consistencia en los embarques. La
gobernanza se traduce en dos áreas: quienes participan de esta cadena y en el

6
GONZALES, Claudio; ESPILCO, Luz; ARAGÓN Elvia. “Análisis de estrategias competitivas en
sectores industriales del Perú”. Revista Industrial Data de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Diciembre 2003.

13
sistema que asegura que los actores cumplan con los requisitos requeridos por los
consumidores. Adicionalmente esta gobernanza se ve favorecida por las legislaciones
regulatorias sobre los residuos de los pesticidas en los productos, legislación
ambiental y responsabilidad social que los gobiernos de los países desarrollados
imponen a sus empresas (Gereffi, 1999).

Como Gereffi (1999) señala la gobernanza de la cadena global crece cuando el

comprador es expuesto a grandes riesgos debido al pobre desempeño de los
proveedores o el mismo busca definir los atributos del producto. Cuando las altas
competencias de los proveedores no son generalizadas los compradores impondrán
una gobernanza cuasi jerárquica y buscarán e invertirán en determinados
proveedores para trabajar con ellos en el largo plazo. Humphrey y Schimtz (2001)
señalan que la gobernanza importa porque es a través de este mecanismo que se
puede acceder al mercado externo, es la vía rápida de aprender a tener capacidades
de producción, ayuda a entender la distribución de las ganancias a lo largo de la
cadena, puede ayudar a apalancar iniciativas de políticas, y finalmente puede
canalizar asistencia técnica. La gobernanza es necesaria porque es el mecanismo de
implementar las especificaciones de los compradores a los largo de la cadena y eso
se hace para evitar los riesgos que se generan por las fallas de cumplir los
requerimientos de los consumidores en términos de calidad del producto o en las
fallas en cuanto al abastecimiento. El cumplimiento con los estándares usualmente
es alcanzado a través de pruebas e inspecciones, esta se realza en varias fases de la
cadena por agentes externos a la cadena y por las propias firmas envueltas. Las
tendencias de gobernanza como consecuencia de una concentración en la industria
de detallistas en pocas manos es que los importadores establezcan contactos con
cada vez menores compradores globales. Cada vez mas las marcas juegan un
importante rol en la estrategia de los productos. Cada vez mas crece las formas
nuevas Business to Business comercio electrónico como medios de vender en
mercados de los países desarrollados.

Los autores introducen un tercer componente cuando estudian las relaciones entres
los actores de las cadenas de valor y es la “Governance” o “Gobernabilidad de la
cadena”.

La gobernabilidad o coordinación entre actores de la cadena es importante cuando se

estudian las cadenas de valor. La coordinación ocurre en las relaciones de mercado y
en las relaciones no transaccionales o no de mercado. El termino gobernanzas de la
cadena según Jessop (1998) tiene dos significados: el primero se refiere a cualquier
modo de coordinación e interdependencia incluyendo aquellas organizacionalmente
jerárquicas y unas más restrictivas llamadas hetero-jerárquicas o coordinación a
través de redes y un tercer significado como es la coordinación a través de
mecanismos de no mercado. Con respecto a estas ultimas los autores distinguen tres
tipos: (i) las relaciones de red que implica las relaciones de cooperación entre las
empresas de más o menos el mismo poder de mercado (ii) Las cuasi jerárquicas que
involucran a empresas legalmente independientes pero que se encuentran en una
relación de subordinación y en donde el líder de la cadena definiendo los roles con
las cuales el resto se subordina y (iii) las jerárquicas cuando una empresa es dueña
de otra empresa. Como J Humphrey and H Schimtz (2001) señalan la gobernanza
surge cuando el comprador tiene un mejor entendimiento de la demanda del
mercado que el proveedor. La mayor razón para especificar los parámetros en la
cadena es el riesgo que se enfrenta. Compradores obligan que los parámetros se
implementen cuando hay perdidas potenciales de no poder cumplir con estos
requerimientos.

14
El termino gobernanza se refieren a las relaciones de poder quienes la moldean y
como las usan y la formulación de reglas e implementación de estas (Kaplinsky, R y
M. Morris, 2000). De acuerdo a esto se distinguirá gobernanzas legislativa, es decir la
formulación de las reglas, la gobernanza ejecutiva relacionada a la implementación
de estas reglas y finalmente la aplicación de sanciones conocida como gobernanza
judicial.

Para los diseñadores y formuladores de políticas es importante examinar el tipo de

gobernanza de las cadenas globales de valor, Gereffi G, (1999). Se distinguen cinco
tipos de gobernanza. (a) Mercados, los eslabonamientos en el mercado pueden
persistir a través del tiempo. En este tipo de gobernanza el supuesto básico es que
los costos de cambiar de proveedores son bajos para ambas partes. (b) Cadenas
Modulares de valor, típicamente los proveedores manufacturan los productos de
acuerdo a las especificaciones. (c) Las cadenas relacionales de valor, En estas redes
se ven complejas interrelaciones entre vendedores y compradores que muchas veces
crea relaciones de interdependencia y altos niveles de especificidad de activos. Estas
interdependencias muchas veces se manejan a través de lazos familiares y/o étnicos:
Muchos autores han manifestado el rol que juega la geografía en la formación de este
tipo de gobernanza. (d) Cadenas de valor cautivas, en estas redes los pequeños
proveedores son transaccionalmente dependientes de los más grandes compradores.
Los proveedores enfrentan costos mas altos de cambiar de clientes y esto les da a las
firmas compradores un cierto grado de control y dominio sobre la red. (e) Jerarquía
es una forma de red caracterizada por una integración vertical y el control es una de
sus características principales.

La gobernanza se presenta bajo ciertas condiciones en las cadenas, estas pueden ser:
codificabilidad de la información, complejidad de las transacciones y la capacidad de
los proveedores. La primera característica se refiere a la transferencia de
información y conocimientos requeridos para sostener una transacción especialmente
aquella que se refiere al producto y a las especificaciones del proceso. La segunda
característica se refiere la extensión en que la información y el conocimiento que se
puede codificar y por consiguiente trasmitirse eficientemente. Finalmente las
capacidades de los proveedores actuales y potenciales.

Los mercados de frutas frescas y vegetales son particularmente exigentes en relación

a los requerimientos de frescura de los productos. Por este motivo, es que la
integración se ha constituido en una estrategia que precisamente ayuda a garantizar
fuentes confiables de proveedores de vegetales y frutas frescas (R. Ruben, D. Boslie,
and H Lu, 2007).

Los compradores tratan de reducir las incertidumbres integrándose para reforzar

decisiones de administración relativos a los atributos deseables de los productos,
calidad seguridad sanitaria y frescura. En orden de alcanzar estos objetivos los
compradores miembros de la cadena tratan de establecer una relación de largo plazo
con los proveedores para lograr reducir las incertidumbres y lograr mediante
chequeos la calidad que requieren los consumidores. Lo que se busca son arreglos
con los proveedores de manera de instaurar un sistema confiable que proporcione la
información, los mecanismos de verificación y monitoreo y finalmente los arreglos
contractuales que ayuden a construir una relación de confianza entre compradores y
vendedores, teniendo como condición un sistema de proveeduría confiable, controles
y monitoreo sanitarios y seguro en términos de seguridad sanitaria, frescura y calidad
asegurada. De acuerdo a Dollan C y J Humprey (2000) nos dice que especialmente
en mercados, como las frutas y los vegetales frescos, son considerados productos de
destino. Esto quiere decir, que los consumidores podrían cambiar de lugar de compra

15
por estos productos donde la calidad y la disponibilidad del abastecimiento hace
posible que se de un modo de gobernanza en la cadena global. De otro lado, los
consumidores están presionando sobre la variedad y las conveniencias para estos, de
las formas de presentación y preparación. Las empresas minoristas de alimentos
como los supermercados son los que juegan un rol de comando sobre los
requerimientos que los productores y exportadores locales deben cumplir para poder
establecer relaciones contractuales. En productos en donde existe la posibilidad de la
competencia de países proveedores esta dominancia es más débil.

Keesing and Lall (1992) señalan que los productores de los países en desarrollo muy
frecuentemente son requeridos en cumplir estándares que no se requieren en los
mercados domésticos. Esta brecha se agranda cuando los productores son requeridos
tanto en calidad como en oferta sostenible. Los compradores se ven obligados a
invertir en proveedores estimulándolos a mejorar. La determinante del tipo de
gobernanza es el riesgo que corra el comprador de la falla que presente el
proveedor. De acuerdo con Bell y Albu (1999) se debe distinguir entre sistemas de
producción y sistemas de conocimientos. Los primeros se entienden que envuelven
diseño de producto, materiales, maquinas, insumos de mano de obra y
eslabonamientos transaccionales que envuelve la producción bajo una determinada
especificación mientras que los segundos implican los flujos de conocimientos, los
stocks de conocimientos, y los sistemas organizacionales que se envuelven para los
cambios en la producción y los procesos de organización de esta. Cambios en el
conocimiento requiere específicos recursos como invertir en los recursos humanos,
arreglos organizacionales y equipos. Esta inversión en cambios en el conocimiento se
extiende al mercadeo y a las relaciones con los compradores. Autores como Roberts
and Tybout (1995) sugieren que algunas de las barreras para entrar a los mercados
de exportación son los costos hundidos derivados del recojo de la investigación de
mercados, establecimientos de canales de mercadeo y definición de nuevos
productos apropiados para nuevos mercados. La ventaja de conglomerados
conformados por empresas pequeñas y medianas es que la aglomeración induce
especialización, facilitando el upgrading pero en pequeños pasos que no son tan
riesgosos. El problema con este tipo de upgrading raramente produce cambios en el
conocimiento. El desafío entonces para las cadenas de los países en desarrollo es que
estás cadenas necesitan mejorar sus productos, extender las funciones que se juegan
y ganar nuevos clientes. Como será posible desarrollar estos caminos: en dos vías,
una desarrollando acciones conjuntas particularmente a través de centros
tecnológicos y asociaciones de empresarios. Colectivamente se puede coordinar en
inversiones en capital humano. La segunda ruta es a través de empresas grandes
dentro de los conglomerados. Transformándose la cadena en una cadena jerárquica
en donde empresas mas pequeñas proveen de servicios a firmas mas grandes. El
desarrollo de conglomerados tipo centro y radio parece que son estimulados por los
costos de desarrollar el marketing internacional e identidades de marca en un
ambiente mundial signado por la concentración en el mercado detallista. Sin
embargo estos dos tipos de gobernanzas en la práctica se dan mezclados es decir
exitosos conglomerados presentan iniciativas colectivas e iniciativas por las empresas
grandes lideres.

De acuerdo a R. Rabelloti, E. Giulani y C Petrobelli, (2005), las pequeñas y medianas

empresas en Latino América pueden participar en los mercados globales en un modo
que signifique un crecimiento sostenido. A este modo se lo denomina “High Road”
hacia la competitividad en contraste con otro modo que se le denomina “Low Road”
que a menudo significa competir con salarios bajos y a costa de las utilidades antes
que en el primer caso en que las bases de la competitividad surgen del mejoramiento
de la productividad y del “upgrading” de la empresa. Se entiende por “upgrading”

16
como la capacidad de la empresa de incrementar el valor agregado de sus productos
y procesos (M Porter, 1990). Según los mismos autores a pesar de la falta de
capacidades para participar efectivamente y con resultados exitosos, existen casos
en donde la política pública ha jugado un rol importantísimo sobre todo para
posibilitar el proceso de upgrading focalizándose al camino “High Road” hacia la
competitividad. Del mismo modo Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005) sostienen que
cuando estas empresas medianas y pequeñas forman Clústeres es decir
aglomeraciones son capaces de vencer las limitaciones que enfrentan tales como
falta de habilidades especializadas, acceso a tecnología, información de mercado,
crédito, servicios e insumos. Los mismos autores señalan que la literatura habla más
de factores más bien locales intra-clusters ya sea relaciones verticales u horizontales
antes que eslabonamientos externos. Los primeros eslabonamientos generan lo que
Schimtz (1995) ha llamado Eficiencia Colectiva y niega la importancia de los
eslabonamientos externos. La literatura en Cadenas de Valor Globalizadas (Gereffi,
1999; Gereffi and Kaplinsky, 2001) más bien llama la atención del rol que pueden
jugar los líderes de las cadenas en desarrollar, promover en las empresas pequeñas y
medianas el proceso de “upgrading”. Gereffi (1999) sostiene que estos líderes que
pueden ser compradores o productores tendrán ese efecto que no se da
automáticamente sino que dependerá del patrón de gobernanza que se de
internamente en la cadena de valor afectando así el proceso de upgrading. R.
Rabelloti, E. Giulani y C Petrobelli, (2005) afirman que en la realidad que las
empresas en latino América participan en ambas, clústeres y cadenas globales de
valor y ambas dimensiones locales y globales operan simultáneamente ofrecen la
oportunidad de mejorar la competitividad vía el proceso de aprendizaje (eficiencia
colectiva) y upgrading. De acuerdo a Gereffi (1994) en la literatura de Cadena de
Valor la principal distinción es entre cadenas comandadas por los Compradores como
es este caso o las cadenas comandadas por los productores. La contribución de
Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005) es tomar en cuenta los clústeres, la cadena de
valor y las dimensiones sectoriales al mismo tiempo. La lógica que siguen es que el
upgrading de una empresa se ve afectada simultáneamente por los esfuerzos y
acciones específicas de la empresa, el medio ambiente en la cual opera y la
gobernanza que se da en la cadena de valor y en la eficiencia colectiva si esta
pertenece al mismo tiempo pertenece a un clúster y finalmente los específicos
patrones de upgrading y el aprendizaje del especifico sector al que pertenece la
empresa.

El upgrading según Rabelotti (2005) puede ser de proceso, de producto, funcional e

intersectorial. El upgrading de proceso es transformar la materia en productos de
manera eficiente. El upgrading de producto es el desplazamiento hacia línea de
productos con un mayor valor agregado. El upgrading funcional es la adquisición de
nuevas funciones y especializaciones dentro de la cadena. El upgrading intersectorial
es la competencia adquirida en una función para moverse hacia un sector nuevo. De
acuerdo a dichos autores existe plena evidencia que las pequeñas y medianas
empresas cuando están insertas en clusters y cadenas de valor son capaces de vencer
los obstáculos y limitaciones que usualmente confrontan tales como; la falta de
habilidades especializadas, acceso a tecnologías, insumos e información de
mercados, crédito y servicios de consultoría. Los mismos autores señalan que la
literatura muy frecuentemente soslaya los encadenamientos externos. Los clusters
muy a menudo están integrados en cadenas de valor que muchas veces operan entre
los países y continentes.
Rabellotti et al (2004) presentan un caso menos claro en el desarrollo de las cadenas
de valor en Latino América. Ellos concluyen que la inserción en un casi jerárquico
patrón de gobernanza de la cadena de valor desarrolla tanto el upgrading de proceso
y de producto más no el upgrading funcional como si ocurre en los países de Asia.

17
Para los investigadores Gereffi G.,et al 2005 el entendimiento del cambio de la
naturaleza en el comercio internacional y la estructura organizacional esta contenida
en la noción de cadena de valor global desarrollado que se centran en el estudio de
las estrategias de las empresas y países en la economía global. En su forma más
simple la cadena de valor se define como la tecnología y los insumos materiales y
laborales se combinan y se procesan o ensamblan, se mercadean, y se distribuyen.
Una firma entonces es solo una parte en este proceso que puede estar
extensivamente y verticalmente integrada. La clave de esto es a juicio de Kogut,
1985 que actividades mantienen la empresa “in house” y cuales las contrata
(outsourcing y donde deberían estar localizadas. Asimismo los economistas del
comercio están interesados en como se organiza el comercio internacional.

Índices de competitividad
Según Juan Carlos Sánchez Ruiz7, “una situación ideal de comercio exterior para un
país es exportar aquellos bienes que le proveen mayor valor agregado, e importar
aquellos bienes que no le generen dicho valor”. En otras palabras, se exportan los
productos que poseen ventajas y se importan los que presentan desventajas.

El término ventaja comparativa fue expresado años atrás por diferentes autores
como Torrens (1815), David Ricardo (1817), estos usaron dicho concepto para
explicar las ganancias resultantes del comercio exterior entre países. Una forma de
evaluar la ventaja comparativa es preguntarse ¿qué revelan las estadísticas de
comercio global sobre el desempeño de un país? Diferentes autores han usado datos
sobre comercio para medir la ventaja comparativa Liesner (1958), Balassa (1962),
Vollrath (1991), Scott y Vollrath (1992) entre otros, sin embargo Balassa fue el
primero en llamar a este tipo de análisis ventaja comparativa revelada.

Balassa propone la siguiente formula para hallar un índice de la ventaja comparativa

revelada.

Donde:
i X: Exportaciones
X a i: Producto identificado por su código
i arancelario.
X
IVCR = w
t
a:
t:
País sujeto al análisis
Total de productos exportados por dicho
X a país.
t
X w
w: Conjunto de países, siendo generalmente
utilizado el mundo.
X ai : Exportaciones de un producto (i) por parte
de un país (a).
i
X w : Exportaciones de un producto (i) por parte
del mundo
t
X : Exportaciones totales (t) por parte del país
a
(a).
t
X w : Exportaciones totales (t) por parte del
mundo.

7
SÁNCHEZ RUIZ, Juan Carlos. Especialista del Departamento de Investigación Económica y Financiera
de El Salvador.

18
Sánchez Ruiz explica que Balassa utilizó el término de ventaja comparativa revelada
con “el fin de indicar que, las ventajas comparativas entre naciones pueden ser
reveladas por el flujo de comercio de mercancías, por cuanto el intercambio real de
bienes refleja costos relativos y también diferencias que existen entre los países, por
factores no necesariamente de mercado”.

El IVCR es una relación relativa de las participaciones de los productos de los países
en el mercado. Con un ejemplo se pude comprender mejor el índice de ventaja
comparativa revelada, IVCR. En el siguiente ejemplo hallaremos el Índice de ventaja
comparativa revelada de las exportaciones de espárragos. En el Perú uno de los
productos que se exporta son los espárragos, en el año 2005 las exportaciones
peruanas de espárragos al mundo fue de US$ 160 millones de dólares, y ese mismo
año el Perú registro a nivel mundial exportaciones por un total de US$ 2,688
millones de dólares. Además a través de la base de datos de FAOSTAT 8, sabemos que
en el año 2005 las exportaciones mundiales de espárrago fueron de US$ 550 millones
de dólares y que el total de exportaciones en el mundo fue de US$ 669,000 millones
de dólares. Estos datos obtenidos de FAOSTAT (Datos Estadísticos de la FAO) los
aplicamos en la formula de Balassa y obtenemos: (160/550)/(2688/669000) = 72.20

El numerador de la formula indica la participación del producto del país en el

mercado global, mientras que el denominador muestra la participación de las
exportaciones totales del país en el comercio mundial. El IVCR si es mayor que 1,
como en el caso de los espárragos peruanos 72.20, significa que la participación de
Perú en las exportaciones mundiales de espárrago es 72.20 veces más que su
participación del total de exportaciones mundiales de todos los productos. Se puede
decir, que cuando el IVCR es mayor que 1 el Perú esta exportando más de este
producto, en términos relativos, al mundo de lo que el Perú lo hace con el total de
productos. Si el IVCR es menor que 1 nos estaría indicando que dicho producto no es
competitivo para el país que lo exporta.

Sánchez Ruiz menciona que según “la estructura de la demanda doméstica e

internacional de un país, el IVCR describe, por un lado, la forma en que los
productores de un bien específico compiten por los recursos domésticos en
comparación con otros bienes producidos y comercializados en el país y, por otro
lado, muestra la competitividad de las industrias del país para competir en el
mercado internacional de esas industrias”.

En el ejemplo antes mencionado, se ha usado sólo datos de exportación pero este

análisis puede extenderse a importaciones de un país, de esta manera cuando se usan
solo datos de exportación o importación la nomenclatura es la siguiente:
VCE: índice de ventajas comparativas de exportación
VCI: índice de ventajas comparativas de importación
IVCR = VCE – VCI

Con esta formula se pude establecer una relación entre el VCE, VCI de dos países
diferentes. Y de la misma manera si el índice de VCE o VCI es mayor que 1
representaría una mayor ventaja del producto del país que se esta comparando
frente al otro, y si es menor a 1, nos indica que el producto del primer país presenta
una desventaja frente al otro país. A continuación mostramos la relación entre el
VCE del Perú frente a los Estados Unidos.

8
FAOSTAT. http://faostat.fao.org/ Base de Datos con relación a la Alimentación y Agricultura de la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO).

19
 i
X PERÚ
i
VCE Perú X USA
VCE ( Perú / USA ) = = t
VCEUSA X PERÚ
t
X USA

Para establecer el IVCR se utiliza la siguiente formula:

IVCR ( Perú / USA ) =VCE ( Perú / USA ) −VCI ( Perú / USA )

La incorporación del VCI sirve para obtener el saldo neto de las ventajas
comparativas, esto es, por el hecho de que un país, puede ser competitivo a nivel de
exportaciones de un producto, pero es necesario incluir las importaciones para
obtener el saldo neto y real de su competitividad.

7. METODOLOGÍA

20
7.1. Tipo de Investigación

La presente investigación será exploratoria – mixta.

7.2. Metodología de la Investigación

La metodología empleada es la desarrollada por Kaplinsky R y M Morris desarrollado

en su “Handbook for value chain research.” Y el desarrollado por D McCormick y H
Schmitz 2001 “Manual for value chain research on home workers in the garment
industry.” Relacionados con los temas de upgrading y gobernanza. Se procederá a
entrevistar a los responsables de las empresas, a dirigentes de las agremiaciones de
productores, y funcionarios del ministerio de agricultura y comercio exterior
haciendo uso de un protocolo de entrevista de profundidad.

7.3. Etapas del Estudio

En este estudio se realizo mediante un proceso metodológico de cuatro etapas,

siguiendo una relación causa - efecto; de modo que el subproducto de cada etapa ha
servido de insumo para la etapa siguiente, hasta recalar en el diseño y la aplicación
del instrumento de investigación de campo y el procesamiento de datos y
presentación de resultados de investigación.

Para iniciar la investigación, lo primero que se realizó, fue identificar mediante la

formula de Balassa (1962), cuál es el Índice de Ventaja Comparativa Revelada que
presenta el mango peruano. Luego, la primera etapa, de carácter exploratorio,
consistió en la realización de 17 entrevistas a profundidad a expertos, empresarios y
líderes de opinión vinculados a la actividad agroexportadora. El objetivo consistió en
ganar una mayor comprensión de las estrategias individuales, colectivas así como los
elementos de gobernanza y upgrading que se presentan en el sector. Estas
entrevistas a profundidad se analizaron mediante el programa para investigación
cualitativa Atlas Ti. Se hizo asimismo un recolección de datos secundarios sobre el la
actividad de exportación por empresa tipo de producto y mercado de destino. Esta
etapa también comprendió la revisión de bases de datos con información específica
de la actividad empresarial agroindustrial y agroexportadora de mango en el Perú;
como por ejemplo: número de empresas, localización, líneas de productos,
volúmenes de venta, mercados de destino, y canales de comercialización utilizados,
entre otros datos que permitan definir el campo muestral de empresas a considerar
en la aplicación de la encuesta.

Esta fase permitió: (a) definir los elementos que el estudio abordará en mayor
profundidad durante la fase de trabajo de campo, (b) proporcionar una lectura
amplia sobre el estado general del sector y (c) brindar insumos que sirvan para
organizar apropiadamente la estructura y el contenido del instrumento de
recolección de datos (encuesta). Como productos de esta etapa se tuvo: (a) un marco
teórico que orientaría la conducción del estudio, (b) realización de 17 entrevistas, (c)
definición del campo muestral.

La segunda etapa, comprendió el análisis y empleo de la información de la primera

etapa para proceder a organizar el estudio descriptivo y programas las actividades
del mismo. Comprendió la obtención del marco muestral, la definición de la muestra,
la elaboración del instrumento de trabajo de campo (la encuesta) en su versión
preliminar y la definición de la estrategia para llevar adelante el trabajo de campo.
En esta fase también se procedió a construir definiciones operativas, cuya necesidad
fue identificada tanto durante la fase de entrevistas y se confirmó durante la prueba

21
piloto de la encuesta en su versión preliminar. Como productos de esta etapa se
tuvo: (a) se definió el marco muestra compuesto por 17 empresas, (b) se arribó a una
preliminar de la encuesta, organizada en secciones que guardan relación con los
objetivos de investigación, y (c) se elaboraron definiciones operativas que apoyarían
la labor de encuesta.

La tercera etapa, por su parte, comprendió la obtención del formato final de la

encuesta, la capacitación del equipo de encuestadores, el alistamiento de la base de
datos de empresas a encuestar (así como el procedimiento para los casos de “no
encuesta”) con la aplicación de un muestreo probabilístico, la toma de contacto con
las empresas, la aplicación de la encuesta y el procesamiento y análisis de datos.
Como resultado de esta etapa se tuvo: (a) el formato final de la encuesta, (b)
contacto con 41 empresas agroexportadoras, (c) organización de datos e ingreso de
los mismos empleando un programa ligado al aplicativo SPSS. Cabe destacar que los
medios previstos de aplicación de la encuesta fueron tres: visita personal a la
empresa, llenado a través de llamada telefónica y envío a través de correo
electrónico.

Por último, en la cuarta etapa, se describe el sector del mango peruano. Para ello se
utilizo información de estadística de los años 2004 – 2009. Mediante esta etapa, se
logra obtener un mejor conocimiento sobre el sector de mango, y como fue
evolucionando en el transcurso de los años, (2004 – 2009). Se obtiene información
sobre los volúmenes de exportación; precios de exportación; ventanas de
oportunidad en Estados Unidos, la Unión Europea; principales destinos del mango
peruano.

7.4. Universo, Población y Muestra

Universo: Todas a las empresas agroexportadoras de Mango en el norte del Perú, que
el 2008 han sido sesenta seis (66) empresas según archivo adjunto de la
Superintendencia Nacional de Tributación y Aduanas (2008).

Población: En cuanto a la población de la presente investigación, son todas las

empresas agroexportadoras del conglomerado de mango de la región de Piura y
Lambayeque que ascienden a unas 66 empresas agroindustriales.

Muestra: La muestra probabilística corresponde 17 empresas agroexportadoras de

Lambayeque y Piura. De esta manera se pretende cubrir la estructura de la
agroexportación dedicada al mango de Lambayeque y Piura.

7.5. Técnica de Recolección de Datos

En la primera fase de la presente investigación se realizó 17 entrevistas a

profundidad a gerentes y expertos del sector de empresas agroexportadoras de
mango del norte del Perú. Con los resultados de estas entrevistas se confecciono una
encuesta probabilística proporcional a los volúmenes de exportación para lo cual se
tuvo que determinar el tamaño de la muestra.

7.6. Cálculo de la Muestra en Estudio

22
Para la siguiente investigación se realizará el tipo de muestreo probabilístico y la
siguiente formula se usará para la determinación de la muestra.

Donde:

n= ?
z 2 p * qN
z² = 1.96² Nivel de confianza al 95% n=
e 2 ( N −1) + z 2 p * q

p = 0.5
1,96 2 (0,5)( 0,5)66
n=
q = 1-p = 1-0.5 = 0.5 (0.011 )(100 −1) + (1,96 2 )( 0,5)( 0,5)

e = 0.011 estimación del 5% de error

n =16 ,75 ≈17
N = 66 empresas agro exportadoras en

*El año 2008 (Fuente de Aduanet).

8. RESULTADOS DEL ÍNDICE DE VENTAJA COMPARATIVA REVELADA – IVCR –

BALASSA

23
El Índice de Ventaja Comparativa Revelada, IVCR, lo he aplicado a setenta y nueve
(79) productos agrícolas que exporta el Perú. Se debe distinguir que en los últimos
años existe una tendencia de crecimiento de las exportaciones peruanas, según datos
de PROMPEX entre los años 1994 – 2005 se presento, un incremento promedio anual
de 2.7% (4.2% del total). El sector agropecuario ha multiplicado por más de 4 veces
sus ventas entre este mismo período. La siguiente tabla muestra la relación de
productos agrícolas del Perú con un IVCR mayor que 1, es decir productos
competitivos, esta tabla fue elaborada con datos obtenidos de FAOSTAT del año
2005. Para apreciar los diferentes índices de los setenta y nueva (79) productos
agrícolas que exporta el Perú ver Anexo 1.

Como se puede apreciar de la tabla 1, de los setenta y nueve productos analizados,

tan solo once son los productos que lograron tener un índice de ventaja comparativa
revelada, IVCR, mayor que 1. Estos productos competitivos del Perú son los
siguientes: Espárragos; Chiles y pimientos secos; Mangos; guisantes verdes; Bananos;
café verde; aguacates, cebollas, frijoles, tangerinas y mandarinas; y uvas; estos han
sido ordenados del más competitivo al menos competitivo.

En el siguiente gráfico de barras se puede comparar el valor que obtuvieron los

diferentes productos analizados.

Gráfico 1: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) de Productos Agrícolas del

Perú

IVCR de Productos Agrícolas del Perú

Aguacates
80.00
72.17 Café verde
70.00
Cebollas (incl. chalotes) +

60.00 Chiles y pimientos, secos +

50.00 Esparragos
41.37 Frijoles (incl. caupíes) secos +
40.00
Mangos +
30.00
Guisantes verdes +

20.00 17.59 Bananos +

16.13
12.47
7.96 Tangerinas, mandarinas y clem. +
10.00 7.04
5.70 2.06 2.04 1.27 Uvas +
0.00
1

Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

Como se puede apreciar del gráfico anterior, el espárrago fue el producto agrícola
que obtuvo un mayor índice de ventaja comparativa revelada, siendo este 72.17,
seguido de los chiles y pimientos secos que obtuvieron 41,37. El tercer producto
competitivo es el de la partida arancelaria de guayabas, mangos y mangostanes que
obtuvieron 17.59.

Del gráfico anterior también podríamos decir que existen tres niveles, los
pertenecientes a un primer intervalo, que vendrían a ser los más competitivos que

24
son el espárrago y los chiles y pimientos secos, los productos que se encuentren en
un nivel intermedio de competitividad como son el mango, los guisantes verdes y el
plátano, y por último los productos que pertenecen al intervalo que podríamos
llamarlos menos competitivo, como son el resto de productos del gráfico.

Por otro lado, frente a los Tratados de Libre Comercio que el Perú tiene firmado con
diferentes países (Estados Unidos, China, etc), tratados que se tienen con las
economías más grande del planeta y la que más productos compra al mundo, el Perú
debe ser cada vez más competitivo para poder vender sus productos en estos
mercados.

Según Dirk Messner menciona a Estados Unidos como la “antigua potencia mundial” y
manifiesta que ya nos encontramos en “el siglo de Asia – Pacifico”. Messner menciona
además que China y la India se encuentran en pleno proceso de transformación en
actores de gobernanza global significativos y están cambiando, de manera
fundamental, la estructura básica de la política y la economía del mundo. En la
actualidad, somos testigos de la transición desde un «orden mundial occidental»
cuasi unilateral dominado por EEUU hacia una constelación de poder multipolar en la
cual los dos países asiáticos –lo más poblados del mundo – desempeñan un papel
central (Humphrey/Messner 2006).

El Perú al ser un país rico en biodiversidad, con gran variedad de productos agrícolas
debe aprovechar esto y establecer estrategias que le permitan ser competitivo
sostenidamente en el tiempo, innovando siempre a los cambios que se presenten en
el futuro.

Con datos de la FAO, correspondientes al año 2005, he comparado estos once

productos competitivos del Perú con los de Estados Unidos, es decir he aplicado un
IVCR entre Perú y Estados Unidos. Se debe mencionar que se estableció el IVCR sólo
de los productos agrícolas que obtuvieron un IVCR mayor que 1 es decir los once
productos ya antes mencionados.

A continuación, en la tabla 1, se muestra el IVCR (Perú - USA).

Tabla 1: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) entre Perú / Estados Unidos
(USA)
Índice VCE Índice VCI Índice IVCR
Producto (Perú/USA) (Perú/USA) (Perú/USA)
Espárragos 86.02 0.01 86.01
Guayabas, mangos y mangostanes 133.57 0.00 133.57
Aguacates 106.82 0.00 106.82
Café verde 534.19 0.03 534.16
Cebollas (incl. chalotes) 6.74 0.02 6.71
Chiles y pimientos, secos 189.53 0.00 189.53
Frijoles (incl. caupíes) secos 1.88 0.59 1.29
Guisantes verdes 22.71 0.04 22.67
Bananos 200.42 0.00 200.42
Tangerinas, mandarinas 23.89 0.00 23.89
Uvas 1.06 0.31 0.75
Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

Como se aprecia en la tabla 1, el Perú en estos once productos presenta una mayor
ventaja competitiva frente a Estados Unidos, por ejemplo tomemos IVCR de las
guayabas, mangos y mangostanes, de la tabla podemos interpretar que el Perú es

25
133.57 veces más competitivo que Estados Unidos, en la exportación al mundo con
este producto. Con la misma interpretación podemos apreciar que de los once
productos agrícolas del Perú que obtuvimos son más competitivos que los de Estados
Unidos en las exportaciones al mundo. Pero, debemos tener en cuenta que el fuerte
de Estados Unidos no es exportar muchos productos agrícolas, sino el exportar
tecnologías, software, capital humano entre otros productos, que en el Perú, somos
menos competitivos en estos tipos de productos. Es por eso que recalco que no hemos
tomado los productos competitivos de Estados Unidos.

También realice el IVCR de estos once productos competitivos del Perú frente a los
líderes en estos productos en el mundo a sí como también con algunos países de
nuestra región como son Colombia, Chile y Ecuador.

A continuación, en la tabla 2, se muestra el IVCR de espárrago entre Perú y México.

El Perú es líder mundial en lo que se refiere a exportaciones de espárragos, y lo he
comparado con el segundo exportador mundial que es México.

Tabla 2: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) entre Perú / México

Índice VCE Índice VCI Índice IVCR

Producto
(Perú/México) (Perú/México) (Perú/México)

Espárragos 6.35 0.28 6.07

Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

De la tabla 2 se observa que el Perú es 6.06 veces más competitivo que México
exportando espárragos al mundo.

En lo que se refiere al IVCR del mango (Guayabas, mangos y mangostanes), Brasil es

líder en las exportaciones de este producto como se aprecia en el gráfico 2.

Gráfico 2: Exportaciones de Mango: Perú – Brasil, expresado en miles de dólares

Exportación de Mango: Peru - Brasil

(Miles de US$)
80,000 72,534
70,000

60,000

50,000
38,998
40,000

30,000

20,000

10,000

0
Exportación Producto Perú Exportación Producto Brasil

26
Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

En la siguiente tabla 3, se muestra el IVCR (Perú/Brasil) de mangos: (Las

exportaciones e importaciones de cada país están expresados en miles de dólares).

Tabla 3: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) entre Perú y Brasil.

Información expresada en miles de dólares.

Exp. Expo.
Exp. Exp. Total VCE
Producto Producto
Total Perú Brasil (Perú/Brasil)
Perú Brasil
IVCR
38,998 2,687,662 72,533.52 31,742,128 6.35 (Perú/Brasil)
Imp. Imp.
Imp. Total Imp. Total VCI
Producto Producto
Perú Brasil (Perú/Brasil)
Perú Brasil
5.96 1,528,877 7.74 3,492,237 1.76 4.59

Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

Luego de haber aplicado el Índice de Ventaja Comparativa Revelada de Ballasa a los

diferentes productos agrícolas del Perú, se procedió a realizar las entrevistas a
profundidad y encuestas a empresas agroindustriales de mango del norte del país.

27
28
 TABLA 4
Índice de Ventaja Comparativa Revelada, IVCR, mayor a 1.

Ex porta ción Tota l

Ex porta ción Ex porta ción Ex porta ción Tota l Im porta ción Im porta ción TotaIm
l porta ción TotaIm l porta ción Tota l
P roducto P roducto P e ru -
de l P roducto e n
Tota l P e ru - M undo - M illone sV C E P roducto P e ru -P roducto M undo -P e ru - M illone s M undo - M illone s V C I
IV C R
e l M undo - (P eru)
M illone s US D. M illone s US D. US D. M illone s US D. M illone s Usd. US D. US D.
M illone s US D.

1 Agua ca te s 23 824 2,688 669,000 7.04 0.00 973.24 1,528.88 668,902.24 0.00 7.04
2 Ca fé ve rde 301 9,326 2,688 669,000 8.04 1.77 9,541.86 1,528.88 668,902.24 0.08 7.96
3 Ce bolla s (incl. cha lote s) + 3 146 2,688 669,000 5.78 0.04 243.80 1,528.88 668,902.24 0.08 5.70
4 Chile s y pim ie ntos, se cos + 92 552 2,688 669,000 41.37 0.01 648.89 1,528.88 668,902.24 0.01 41.37
5 Espa rra gos 160 550 2,688 669,000 72.20 0.04 651.74 1,528.88 668,902.24 0.03 72.17
6 Frijole s(incl. ca upíe )sse cos+ 13 1,256 2,688 669,000 2.55 1.54 1,355.56 1,528.88 668,902.24 0.50 2.06
7 Gua ya ba s, m a ngos y m a ngosta ne s + 39 552 2,688 669,000 17.60 0.01 740.36 1,528.88 668,902.24 0.00 17.59
8 Guisa nte s ve rde s + 11 170 2,688 669,000 16.18 0.03 254.46 1,528.88 668,902.24 0.06 16.13
9 Ba na nos + 8 164 2,688 669,000 12.48 0.01 207.80 1,528.88 668,902.24 0.01 12.47
10 Ta nge rina s, m a nda rina s y cle m . + 18 2,188 2,688 669,000 2.04 0.01 2,422.24 1,528.88 668,902.24 0.00 2.04
11 Uva s + 33 4,436 2,688 669,000 1.87 7.49 5,480.41 1,528.88 668,902.24 0.60 1.27
Fuente: E laborac ión propia c on datos de
FA O S TA T, 2005.

29
 9. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA FASE EXPLORATORIA A TRAVES DE
ENTREVISTAS A PRODUNDIAD

Luego de haber aplicado el Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) en los

productos peruanos, e identificado al mango dentro de los principales productos
competitivos, se procedió a realizar en el estudio, una fase exploratoria que consistió
en 17 entrevistas a profundidad a profesionales, y empresarios. Esta fase
exploratoria, permitió definir los elementos que el estudio abordará con mayor
profundidad y nos dará una aproximación más clara sobre el sector agroexportador de
mango.

Una vez concluidas las entrevistas a profundidad, se analizó la información a través

del programa para investigación cualitativa, llamado Atlas Ti. Mediante este
programa, se pudo organizar de una mejor manera la información obtenida de
nuestros entrevistados.

Una vez organizada la información de las entrevistas, se organizó el análisis por

temas concretos. Iniciamos el análisis con las estrategias individuales de las empresas
agroexportadoras, seguidas por las estrategias colectivas, la gobernanza, el upgrading
o valor agregado, los actores de la cadena y por ultimo se analizo los riesgos que
existen en el sector.

Para llevar acabo la fase exploratoria se uso unas guías de entrevista bajo un formato
estructurado. Las entrevistas se aplicaron a empresarios, funcionarios
gubernamentales, expertos e investigadores y representantes gremiales, que actúan y
participan en el sector.

La composición del grupo de expertos que se entrevistó fue la siguiente:

1. Funcionarios de instituciones gubernamentales como el Instituto Nacional de

Innovación Agraria (INIA), el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA).

2. Empresarios y gestores de negocio de empresas agroexportadoras,

asociaciones, gremios y cooperativas de productores; por ejemplo: Productores de
mango (PROMANGO), Cámara de Comercio de Piura, Asociación de Productores y
Exportadores de Mango (APEM). Asociación de Exportadores AMPEX

3. Expertos e investigadores de entidades especializadas y de universidades

como: Universidad privada de Piura, CEDEPAS, CICAP, entre otros.

Por otro lado, la temática de las 17 entrevistas realizadas ha girado en torno a las
preguntas de investigación planteadas en la propuesta presentada para efectos de la
convocatoria del estudio; lo que significa, por tanto, que estuvieron directamente
vinculadas a los objetivos señalados en los términos de referencia.

En el Anexo 2 se presentan las guías utilizadas para las entrevistas, en el Anexo 3 se

presentan los resultados obtenidos de las entrevistas usando el programa Atlas Ti y en
el anexo 4 se muestra el formato de las encuestas.

ESTRATEGIAS INDIVIDUALES DE LAS EMPRESAS AGRO EXPORTADORES DE MANGO

30
El sector agroexportador ha venido creciendo sostenidamente durante los últimos
veinte años, pero no al mismo ritmo que el crecimiento de otros sectores, en los que
la inversión privada ha sido de mayor magnitud como energía y minas.
Adicionalmente, el sector se ha visto impactado por políticas gubernamentales de
carácter promotor, como la apertura a los mercados a través de los tratados de libre
comercio con los bloques comerciales más importantes como Asia, Norteamérica,
Europa y Oceanía.

En el caso del mango, el sector se ha desarrollado en la costa norte del Perú, siendo
los departamentos de Piura y Lambayeque los que cuentan con mayor superficie
cultivada. Esto debido a sus excelentes condiciones para el cultivo de mango,
excelente clima que cuenta con condiciones de humedad, temperatura y radiación
solar que favorecen la concentración de azucares en el mango.

Dentro de las principales estrategias que han seguido las empresas agroexportadoras
ha sido la diversificación de mercados, y en los últimos años la diversificación de
productos frescos además del mango la palta, cítricos, la uva de mesa, cítricos y
otros. Sin embargo esta diversificación también se da especialmente hacia productos
procesados de valor agregado pero todavía en un porcentaje menor pero creciente
en comparación con los volúmenes de las exportaciones del mango fresco. Existen
empresas agro-exportadoras en un número importante que cuentan con plantas
empacadoras, otras sin embargo, no cuentan con este tipo de plantas y alquilan el
servicio de hidrotérmico y/o clasificación-empaque.

Los expertos mencionaron que la mayor parte de empresas exportadoras cuentan con
sus tierras propias y las que no cuentan han buscado integrar de manera más
efectiva a través de la ayuda a los pequeños agricultores para la certificación sobre
todo la certificación GLOBAL GAP, certificación de Comercio Justo para la
exportación al mercado Europeo.

En las empresas ha habido una apuesta por mejorar sus procesos de manera de
adecuarse a las regulaciones no arancelarias ya sea fitosanitarias o de calidad
(calibre, peso, color y grado de maduración) exigidas de los países de los mercados
destino. Así tenemos que el primer mercado que se desarrollo fue el de Estados
Unidos de Norteamérica para lo cual se firmaron convenios entre APHIS del
Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) y su contraparte, peruano
el Servicio Nacional de Sanidad Agraria SENASA del Ministerio de Agricultura MINAG
para la implementación de un sistema de certificación fitosanitaria para la
exportación de Mangos de los predios de producción agrícola, de los centros de
acopio y de las plantas de tratamiento y de empaque y plantas de procesamiento IQF
y Deshidratadoras. Los empresarios han recurrido con fondos propios a contratar a
especialistas externos extranjeros que tengan experiencia en el control de las
plagas, inducción floral y otras tecnologías de países con condiciones similares
climatológicas como Ecuador, Venezuela y Brasil. Otra de las estrategias de las
empresas ha sido la mejora de sus procesos de tratamiento a la fruta y empaque que
ha permitido mejorar y obtener un buen producto adecuado a las exigencias del
mercado. Por ejemplo, el sector cuenta con un adecuado control de la presencia de
la mosca de la fruta, SENASA. Asimismo se ha buscado ingresar a mercados nichos
como son el Mango orgánico y el mercado justo. Este ultimo aprovechado por las
asociaciones de pequeños agricultores como APROMALPI y otras.

Entre las recomendaciones que se recogen de los entrevistados son la de contar con
tierras adecuadas para el cultivo del Mango; uniformizar y lograr un buen manejo
agronómico traducido a un paquete tecnológico; desarrollo de nuevos injertos para la
obtención de nuevas variedades que se adapten a las condiciones cambiantes tanto

31
del mercado como de las condiciones climáticas. Las variedades de mango exportadas
son el Kent, Haden, Tommy Atkins y Keith. Mediante la tecnología se debe adecuar a
un riego tecnificado, para ello se necesita agua permanente, limpia y presurizada y
se requiere que cada agricultor local cuente con un reservorio y un sistema de
tuberías, lo cuales requieren financiación lo que limita su implementación. Asimismo
en los últimos años se observa que en algunos campos existe el problema de la
salinidad y mal drenaje de suelos. Los entrevistados sugieren que exista un programa
ya sea del gobierno regional o el nacional para desarrollar las capacidades técnicas
de los pequeños agricultores.

Se debe continuar en el desarrollo de nuevos productos así como nuevas

presentaciones que ampliarían el periodo actual de oportunidad de exportación
reduciendo con ello el riesgo de una baja precio en el mercado de la fruta fresca
dada su condición de mercado spot.

Entre los problemas de los agroexportadores se menciona el escaso poder

negociación ante los brókeres o empresas de distribución en los mercados de destino
debido al carácter spot de estos mercados.

Estrategias Colectivas.

Dentro de las estrategias colectivas, los entrevistaron mencionaron que en el

conglomerado de mango si se da cooperación por parte de instituciones del gobierno
regional con agencias del gobierno nacional como PROMPERU. Mediante esta
cooperación las instituciones realizan programas para capacitar a los agricultores
para que realicen buenas prácticas agrícolas.

También los expertos comentaron, que las empresas agroexportadoras han cooperado
entre si para mejorar la calidad de sus productos. Ya sea cooperando para mejorar
sus practicas agrícolas, practicas adecuadas del cultivo tales como inducción floral,
abonamientos foliares y abonamientos al suelo, sea para implementar tecnología
extranjera, como por ejemplo riego tecnificado de Brasil, Verger de PROMANGO,
menciona que Brasil posee mango todo el año debido a que poseen la tecnología
adecuada, utilizan el riego tecnificado, lo que requiere tener agua
permanentemente, limpia y presurizada. Entonces, las empresas también buscan
adecuar y mejorar tecnologías de países como Brasil y Ecuador que poseen
condiciones climáticas similares a las del norte del Perú.

Algo importante, es que las empresas agroexportadoras son conscientes de la

importancia del pequeño agricultor, es por ello que algunas empresas líderes en el
mercado se asocian con los pequeños agricultores y realizan capacitaciones o
convenios para mejorar las buenas practicas agrícolas, que son requisitos para las
diferentes certificaciones de calidad, demandadas por los exigentes mercados
actuales.

Existen además otras estrategias colectivas, como una adecuada planificación

estratégica, entre las agremiaciones y entidades como MINCETUR y SENASA,
orientada a la penetración de nuevos nichos de mercado. El estar en asociado con
otras empresas o con las diferentes instituciones del sector, ayuda porque
constantemente se realizan ferias locales e internacionales, donde las empresas
pueden ofrecer sus productos en nuevos mercados, conocer de nuevas tecnologías,
aprender de las capacitaciones o de los casos exitosos de otras empresas, etc. Los
entrevistados mencionaron que el participar en ferias es fundamental debido a que
les ayuda a promover sus productos y conocer nuevos nichos de mercado.

32
Los entrevistados señalaron, que en el sector aun falta mayor cooperación para
desarrollar una agroindustria más competitiva donde a través de la innovación se
logre migrar del mango fresco al mango congelado o deshidratado.

Otro punto que señalan como una tarea pendiente es la promoción de la

asociatividad no solo de las empresas agroexportadoras sino de los medianos y
pequeños productores de Mango. Se rescata que es una tarea pendiente dado que la
agremiación sirve para mejorar la posición de negociación de quienes pertenecen a
estas y su vez se puede aprovechar las economías de escala generadas en las compras
de insumos y negociación de precios y el desarrollo de proyectos de innovación que
solo serian posibles en una escala mayor a la individual. Aquí se menciona la relación
que se esta dando entre la universidad (Cite – Agroindustrial Universidad de Piura) y
las asociaciones en proyectos de innovación aprovechando los fondos concursales que
se ha venido dado a través del concejo de ciencia y tecnología (Concytec) y el Fondo
de apoyo a la Innovación (Fincyt). Asimismo se menciona los fondos concursales de
los programas gubernamentales como el Programa de desarrollo productivo Agrario
Rural AGROEMPRENDE y el fondo para la Innovación y Competitividad para el Agro
INCAGRO ambos organismos desconcentrados del MINAG. Sin embargo se menciona
que todavía estos esfuerzos son iniciales y la asociatividad todavía es precaria.

Asimismo se menciona la estrategia de visitas o pasantías a empresas y centros de

investigación a países que tienen programas de investigación sobre el mango como
por ejemplo el Brasil con la finalidad de poder importar la tecnología y la consultoría
al Perú. La Asociación de agro exportadores AMPEX con el National Mango Board de
los Estados Unidos ha desarrollado proyectos conjuntos de mejoramiento de la
calidad del Mango en la Cosecha, Post-cosecha y en los puntos de venta en el
exterior. Se menciona la necesidad de un trabajo a mediano y largo plazo de nuevas
variedades para dar respuesta a los cambios que ya se evidencian por el cambio
climático con elevación de la temperatura y aumento de la humedad y periodos de
sequia y lluvias erráticos. Para el caso de la adaptación se requiere que SENASA
cumpla un rol más directo en el monitoreo de áreas más extensas dado que el control
de plagas requiere un control no solo para los que exportan sino en general para
todos los agricultores que producen mango.

Gobernanza

Los entrevistaron mencionaron que gracias a la globalización, es posible de acceder a

mercados potenciales que antes no se habían identificado, de esta manera se puede
diversificar las exportaciones, que actualmente se encuentran concentrados en el
mercado de EE.UU. y Europa. Mencionan que es importante continuar con los
diferentes tratados de libre comercio y convenios fitosanitarios para así poder
competir de una mejor manera en estos nuevos mercados.

El gobierno o las instituciones responsables, deben realizar constantemente

capacitaciones a las empresas y sobre todo a los pequeños agricultores para que
puedan tener mejores estándares de calidad, y así poder afrontar las diferentes
condiciones adversas que se pueden presentar por el cambio climático.

Para convertirnos en exportadores mundiales los mercados exigen alineamientos en

calidad disponibilidad y oferta del producto durante todo el año. Por otro lado, el
mercado de EEUU posee restricciones sanitarias, la cual requiere un tratamiento
hidrotérmico. La agencia americana APHIS el equivalente de SENASA peruana envía a
su personal a fiscalizar el tratamiento hidrotérmico. Para los otros países
únicamente se hace un protocolo de corte tratando de descubrir o evaluar si la fruta
tiene presencia de huevos o larvas. Estos mercados regulan los contenidos de manera

33
que no deben de existir residuos de pesticidas y un máximo nivel permitido de
productos fitosanitarios y/o pesticidas; no atentar contra especies nativas como
ardillas, zorros, etc.; No utilizar aguas residuales para el riego de la plantación.
Finalmente para exportar a Europa, es indispensable la certificación Global Gap.
Adicionalmente cada mercado tiene exigencias en cuanto a calibre y peso de la fruta
fresca.

Upgrading o Valor Agregado

Añadir valor agregado e innovar es un factor indispensable para lograr ser competir
en el mercado mundial. Esto le tienen claro los expertos del sector. En el
conglomerado de mango se ha podido identificar que una estrategia es usar la
diferenciación del producto, por ejemplo, comentaron que actualmente lo que
prefieren los grandes compradores extranjeros o supermercados es poder vender el
mango fresco en empaques, listos para el consumidor final. Comentaron que el
consumidor final de los países de destino de nuestro mango, desean comprar un
mango fresco que ya venga cortado en trozos y en un empaque que facilite el
consumo inmediato del producto. También se busca la variedad del producto, es
decir, mango deshidratado presentado como snacks, preferencias de los
consumidores por mangos de cáscara amarillas, como los mangos de las variedades
Ataulfos, Edwards y Palmer. Todo esto exige que nuestro sector del mango desarrolle
nuevos productos, nuevos empaques, nuevos procesos y nuevas presentaciones.

Los expertos mencionaron que para dar valor agregado al producto también se debe
dar un mayor valor agregado a los diferentes procesos, sea mejorando e innovando la
tecnología actual. Por ejemplo, aplicando el riego tecnificado, aplicando riego por
gravedad. Estos cambios tecnológicos demandan a su vez que existan investigaciones,
se contraten consultores extranjeros y sobre todo se incremente la inversión privada
en el norte del país.

La innovación debería darse al exportador y no al agricultor, pues es el exportador

quien está en contacto directo y conoce las necesidades del mercado externo.

Actores

El bróker es un actor comercial principal que establece el puente, entre el productor

y consumidores. Aunque en los últimos años su protagonismo ha disminuido para dar
paso a las compañías proveedoras de supermercados que no vienen a ser otra cosa
que las subsidiarias de estas. Después tenemos a las empresas agro-exportadoras que
cuentan con plantas y aquellos exportadores que alquilan los servicios de empaque.
Asimismo existen los acopiadores que trabajan con las empresas agro exportadoras.
Otros actores son las empresas certificadoras que otorgan las certificaciones
requeridas por los distintos mercados de destino. El SENASA es la única entidad
pública reconocida por los agricultores y empresarios que juega y ha jugado un rol
importantísimo en el control de la mosca de la fruta y certificación de la producción
requisito obligatorio para la exportación de la producción del mango a mercados
como los Estados Unidos y Europa. En el ámbito de la investigación tenemos al
Instituto de Innovación Agraria que a opinión de los agro exportadores debería tener
un rol mas importante en la investigación para lo cual señalan debería dotársele de
recursos financieros y humanos especializados.

Entre los actores directos se mencionan a las asociaciones gremiales empresariales

como la Asociación de Exportadores de Mango APEM, la asociación de productores de
mango PROMANGO que reúne a los medianos agricultores, la Cámara de Comercio de
Piura. Para el caso de la región Lambayeque se tiene AMPEX y AREX dos asociaciones

34
que reúnen a los exportadores en general pero asocia empresas exportadoras de
mango entre sus miembros. Finalmente se tiene a las asociaciones de pequeños
productores como Apromalpi en Piura. También se mencionan el papel de
Organismos No gubernamentales como CIPCA y CEDEPAS en Piura y CICAP en
Lambayeque,

Cambio Climático

Mediante las entrevistas muchos expertos mencionaron al cambió climático como un

riesgo importante. Pues este cambio en las temperaturas crea un clima poco propicio
para obtener una buena producción de mango. El cambio climático o calentamiento
global puede afectar cualquier etapa de la producción de mango; sea esta, etapa de,
polinización, crecimiento floración y fructificación; tanto por las temperaturas
mínimas y máximas así como las condiciones pluviométricas, de humedad relativa y
las horas de luz. Estas condiciones climatológicas afectan en diversas medidas la
inducción floral, el ciclo fenológico, e incidencia de plagas.

El problema más importante que ocasiona el cambio climático, es que altera los
flujos de producción del mango. Este problema traería que la producción del mango
se adelante y compita directamente con el flujo de producción de países como
Ecuador. Generando una mayor sobre oferta de mango. El cambio climático podemos
decir que es un riesgo con importancia alta por los grandes efectos que puede
ocasionar. Es por ello que las instituciones, estatales y privadas, empresas,
universidades, etc., deben de trabajar en equipo para ver la manera de minimizar los
efectos adversos que puede ocasionar este riesgo.

Los esfuerzos de los diferentes actores de la cadena deberán ser nuevas

investigaciones, innovaciones tecnológicas que ayuden a crear una sostenibilidad al
sector, para que se mantengan e incluso incremente la competitivad.

10. SITUACIÓN DEL SECTOR DE MANGO 2004 -2009

En este capítulo se mostrarán datos sobre el sector de mango en el Perú, durante los
años 2005 – 2009.

35
La tabla 5, nos muestra los volúmenes de exportación, en miles de toneladas,
durante los años 2004 - 2009. Se puede apreciar que los volúmenes han ido
incrementándose, especialmente el mango procesado y en conservas. En cuanto al
último año se registra una disminución en términos de volumen de toneladas que la
campaña 2008 -2009, pues se redujo como consecuencia de los efectos del cambio
climático.

Tabla 5: Volúmenes de exportaciones en miles de toneladas 2004 – 2009.

Fuente: Aduanas 2009.

El gráfico 3 nos muestra la variación en porcentaje de las exportaciones anuales por

VOLÚMENES DE EXPORTACIÓN - En miles de toneladas
2004 – 2005 - 2006 – 2007 - 2008 - Total
2005 2006 2007 2008 2009 (C/tipo)
Mango
conserv
as 2.293. 4.670. 4.638. 6.139. 4.784. 22.526.
Mango
fresco 66.614. 76.941. 62.941. 105.594. 45.001. 357.093.
mango
congela
do 7.380. 7.380.
TOTAL
(C/año) 68.907. 81.612 67.580. 111.733 57.166.
Total exportado en los 5 años 387.001.
tipo de producto mango. Observándose un incremento creciente excepto en el
periodo 2008-2009.

Gráfico 3: Variación porcentual de las exportaciones de las exportaciones de Mango.

Fuente: SUNAT - ADUANAS

El gráfico 4, nos muestra la evolución de las exportaciones en millones de dólares.

36
Se puede apreciar que las exportaciones han venido incrementándose hasta el año
2007 - 2008, mostrando una disminución en la última campaña (2008-2009)

Gráfico 4: Exportaciones en Millones de dólares por tipo de Mango.

Fuente: Elaboración propia

El siguiente gráfico, (gráfico 5) nos muestra la evolución de las variaciones en

dólares durante las campañas 2004-2005 a 2008-2009, mostrando además los
incrementos porcentuales año por año. En la que se observa el incremento anual de
las exportaciones en términos del valor exportado.

Gráfico 5: Variación en U$$ por campaña 2004 a 2009.

Fuente: Elaboración Propia

37
El gráfico 6 nos muestra la evolución de los precios por kilogramo por tipo de
producto mango en el periodo campañas 2004-2005 a 2008-2009. Como observamos el
precio del mango fresco ha venido decreciendo lo mismo que el mango en conserva.

Gráfico 6: Precio por kilogramo de mango fresco, congelado y en conserva. (USD.)

Precio por Kilogramo de Mango (Fresco, Conservado,
Congelado) - Información en USD.
1.43
1.37
1.27 1.30 1.31
1.23
1.11
0.99

0.78 0.81

0.65

2004 - 2005 2005 - 2006 2006 - 2007 2007 - 2008 2008 - 2009

Fresco Conservado Congelado

Fuente: Elaboración propia

El precio del mango se determina según la oferta y la demanda al momento de la

llegada de los embarques de los países productores y la demanda de los
supermercados. Las ventanas de oportunidad para el caso del mercado de los Estados
Unidos van desde Diciembre a Marzo y para el caso del mercado Europeo va desde
Octubre a Febrero.

Gráfico 7: Ventana de Oportunidad de Exportaciones a los Estados Unidos.

Fuente: Alberto S. S. Galvão Presentación en Congreso

APEM 2006

38
 Gráfico 8: Ventana de Exportación para el Mercado de Europa.

Fuente: Alberto S. S. Galvão Presentación en Congreso APEM

2006

El Perú ha podido posicionarse en los mercados, manteniendo un mango de calidad,

aprovechando además, sus ventanas estaciónales. De esta manera, el Perú logra
competir en los principales mercados del mundo, compitiendo a su vez con los
diferentes líderes del mercado. Nuestras exportaciones compiten en el mercado de
los Estados Unidos con Brasil, Ecuador, México, mientras que nuestros competidores
en el mercado Europeo, además de Brasil y Ecuador, es Sudáfrica. En el transcurso de
los años el mango peruano ha ido incrementado su participación de mercado.

Por otro lado, debemos considerar a India como principal país exportador de mangos
frescos. Los destinos de exportación de este país son mercados de su zona (Arabia
Saudita, Emiratos Árabes), pero tiene presencia interesante en Países Bajos, su
tercer país de destino. Es por este motivo que ante la expansión de los mercados de
India, el Perú debe establecer estrategias para no perder participación de mercado
en esta zona.

Si bien el mango es un producto cuyo crecimiento en el consumo per cápita esta en

crecimiento este es bajo, comparativamente con el consumo que se observa en los
países productores de Asia como India y Tailandia. Según Galvao, 2007 el consumo
per cápita en Tailandia, India, y Filipinas asciende a 21.9 Kg per cápita, 11,3 Kg per
cápita y 9,9 Kgs per cápita respectivamente. En tanto que en los Estados unidos esta
en un 346 gr per cápita y en Europa asciende a 250 gr per cápita al año (2004) sin
embargo en ambos mercados el consumo per cápita viene creciendo entre un 30 a 40
por ciento anual. Esta es una de las preocupaciones de los líderes de opinión del
sector el lograr una regulación de la oferta de Mango de manera de no conspirar
contra el precio de Mango dado su carácter de spot (precio se determinado por la
oferta y la demanda). De ahí que PROMANGO tiene un servicios de información de
embarques de mango del país y de de principales competidores como Ecuador y
Mango de manera de conseguir una auto regulación con los exportadores. La otra
estrategia que han seguido los agro exportadores es desarrollar otros mercados como
el mercado orgánico, desarrollar una diferenciaciación por empaque y otros
productos como el mango procesado con la tecnología IQF y el Mango deshidratado.

39
La tabla 6 nos muestra la evolución de las exportaciones por mercados de destino
según región Asia, Europa, Latino América, Norteamérica y Oceanía. Mediante esta
tabla, se puede distinguir que los mercados principales de destino del mango peruano
lo constituye el mercado Norteamericano y Europa, sea para los diferentes derivados
del mango (Mango Conservado, fresco o congelado).

Tabla 6: Mercados de destino por regiones del volumen exportado por tipo de
producto en millones de dólares.
Producto Total
Mango Mango Mango Exportación
Conservado Fresco Congelado
273.248,0
Asia 30,00 0 273.278,00
200 1.291.426,3 29.140.12 30.431.552,0
Mercado

4- Europa 3 5,68 1
200 Latinoam 107.109,2
5 érica 47.689,60 0 154.798,80
Norteamé 37.094.01 38.048.321,8
rica 954.304,47 7,43 9
396.301,0
Asia 52,22 0 396.353,22
200 2.608.317,9 38.908.80 41.517.125,2
Mercado

5- Europa 3 7,29 2
200 Latinoam
6 érica 91.555,00 31.283,77 122.838,77
Norteamé 1.970.931,6 37.604.91 39.575.848,1
rica 6 6,44 0
336.386,5
Asia 23.310,24 0 359.696,74
200 2.805.597,5 34.152.10 36.957.706,5
Mercado

6- Europa 8 9,00 8
200 Latinoam
7 érica 130.704,12 70.485,62 201.189,74
Norteamé 1.679.174,4 27.975.79 29.654.974,3
rica 4 9,86 0
313.960,0
Asia 64.787,00 0 378.747,00
200 4.266.409,2 56.841.43 61.107.839,3
Mercado

7- Europa 9 0,01 1
200 Latinoam 380.867,4
8 érica 581.038,96 7 961.906,43
Norteamé 1.227.146,3 47.352.00 48.579.146,8
rica 2 0,56 9
Asia 87.140,00 84.706,50 404.964,89 576.811,39
2.105.569,3 28.655.06 1.835.961, 32.596.594,3
Europa 5 3,57 40 2
200
Mercado

8- Latinoam 250.473,0
200 érica 624.054,00 0 363.992,00 1.238.519,00
9 Norteamé 1.843.377,2 15.861.13 4.754.851, 22.459.363,3
rica 5 4,50 55 0
1.843.377,2 150.464,0
Oceanía 5 0 21.002,00 2.014.843,25
387.607.454,
Total General Exportado 24
Fuente: Elaboración Propia

40
Por otro lado, existe una concentración de las empresas agroexportadoras de mango.
Las 20 principales empresas exportadoras de mango poseen gran participación en el
volumen exportado. En la tabla 7 se podrá apreciar el porcentaje de concentración
de estas 20 principales empresas agroexportadoras.

Tabla 7: Concentración de las 20 empresas exportadoras

Periodo Porcentaje del Total de Exportaciones

2004 - 2005 83.11 %
2005 – 2006 82.87%
2006 – 2007 79.07%
2007 – 2008 75.27%
2008 - 2009 69.00%

11. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A LAS

EMPRESAS AGROEXPORTADORAS DE MANGO

En este capítulo se presentaran los resultados de las encuestas aplicadas a las

empresas agroexportadoras de mango de la región Lambayeque y Piura.

En el gráfico 9 muestra las regiones donde las empresas tienen ubicadas sus
instalaciones de sus distintas unidades, el 70% de empresas tienen como sede
principal la región Piura; esto quiere decir que allí se concentra el mayor número de
empresas agroexportadoras de mango con sus respectivas plantas empacadoras. El
segundo departamento donde las empresas producen y procesan es Lambayeque,
que representa el 16%, seguida de Lima con 8 por ciento de las empresas.

Gráfico 9: Regiones de influencia de las empresas encuestadas

Fuente: Elaboración propia

41
En el gráfico 10 se puede apreciar el giro del negocio de las empresas
agroexportadoras, es decir, si las empresas solo se dedican a la actividad agro
procesadora exportadora, solo a la parte agrícola y finalmente si es mixta es decir
tienen de los dos giros agrícola y agro procesadora. Podemos concluir que el 59% de
las empresas de la muestra son empresas exclusivamente agroindustriales, mientras
que tan solo un 12% de la muestra representada tiene el giro agrícola y procesan y el
29% solo se dedica a la actividad agrícola. Las empresas más importantes tanto en
volumen como en calidad generalmente tienen las dos actividades es decir tienen
una planta y a su vez poseen una unidad agrícola.

El gráfico 11 muestra los principales productos que exportan las empresas. El Mango
es el producto que representa el 46% en promedio de su producción total de las
empresas. Seguidos por el cultivo de la palta y el Maracuyá, quienes ocupan el 14%
del total de su producción. Seguido por el mamey y limón sutil con una participación
del 6% cada uno.

Gráfico 10: Giro de la Empresas Agroexportadoras

Giro de la Empresa

12%
29% Agrícola

Agroindustial

Mixta

59%

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 11: Principales Productos que Exportan las Empresas

42
 Principales Productos que Exportan las Empresas

Mango Kent

Palta

14%
Maracuyá
14%

6% Maíz Amarillo

Mamey

46% 6% Limón

3% 8%
3% Naranja y Tangelo

Yuca

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar, en el gráfico 12, si las empresas pertenecen a una asociación o

gremio. El 57% de nuestros encuestados “si” pertenece a una asociación o gremio.
Esta característica señala la importancia de la pertenecía a una asociación o
agremiación que trae beneficios concretos frente a los no agremiados.

Gráfico 12 Pertenencia a una Asociación o Gremio

Fuente: Elaboración propia

El Gráfico 13 nos muestra las ventajas que han obtenido las empresas que se han
asociado a un gremio. Entre las ventajas más importantes que se mencionan es la
obtención de información y estadísticas del mercado con un 34 % seguida por la razón
de asistir a eventos, ferias y oportunidades para ingresar nuevos mercados con un
19%. Un 13% de las empresas mencionaron como ventajas tanto el obtener costos
compartidos, problemas comunes y economías de escala como la razón de contactos

43
relaciones y mejora de la capacidad de negociación. Mientras que un 9% de empresas
menciona como ventaja la capacitación en el cultivo y otro 9% menciona como
ventaja el obtener asesoramiento, asistencia técnica, asesoría jurídica como
establecer contactos, relaciones y la asociatividad.

Gráfico 13: Ventajas de estar asociado a un gremio o asociación

Ventajas de estar asociado a un gremio o asociación

Desconoce

Información y estadisticas de mercadeo

13% 3% Capacitación en manejo de cultivo

13% 34%
Asistir a eventos, Ferias internacionales,
Promoción nuevos mercados

Asesoramiento,asistencia asesoría jurídica

9%
19% 9%
Contactos, relaciones, negociaciones,
asociatividad

Costos compartidos, Problemas comunes,

Proteccionismo, Economías de escala

Fuente: Elaboración Propia

En la siguiente tabla 8, se puede observar que el 71% de empresas de la muestra,
alquilan servicios a terceros.

Tabla 8: Porcentaje de Empresas que Alquilan Servicios

Frecuencia Porcentaje

Si 29 70,7

No 9 22

Total 38 92,7
Fuente: Elaboración Propia

A continuación mostramos los tipos de servicios que son requeridos a terceros por las
empresas agroindustriales, tabla 9. Entre los principales servicios que se contratan
con terceros tenemos la Maquila que alcanza un 38,2%, Operador logístico con un
32.7 por ciento, transporte con un 5.7%, seguido por Cartoneras con 3.6%. El resto
servicios contratados son almacenaje, Compra de cajas, Alquiler de planta, cámara
fría, procesado de pulpa, Navieras, Poda, Riego, Certificación, cada una e ellas con
1.8% respectivamente.

Tabla 9: Tipo de servicios que son requeridos a terceros

44
 Respuestas
Nombre del Servicio
Nº Porcentaje

Almacenaje 1 1,8%
Transporte 3 5,5%
Maquila 21 38,2%
Servicio alquilado a otras empresas

Compra de cajas 1 1,8%

Op. Logístico 18 32,7%
Alquiler de planta 1 1,8%
Cámara fría 1 1,8%
Procesado de pulpa 1 1,8%
Navieras 1 1,8%
Cartoneras 2 3,6%
Poda 1 1,8%
Asesoría técnica 1 1,8%
Riego 1 1,8%
Certificación 1 1,8%
Hidrómetro 1 1,8%
Total 55 100,0%
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 10 podremos apreciar el nombre de las agremiaciones con las que las
empresas agroindustriales se encuentran asociadas o poseen una membresía. Dentro
de las asociaciones destacan: APEM o Asociación Peruana de Exportadoras de Mango
con un 25,7%, ADEX o Asociación de Exportadores 17,1%, Cámaras de Comercio con
un 17,1%, PROMANGO o Productores de Mango con un 11,4%. El resto de instituciones
participan con porcentajes que van desde los 3% a 5% de los encuestados.

Tabla 10: Nombre de los gremios a los que las empresas están asociados

Respuestas
Agremiaciones
Nº Porcentaje
ADEX 6 17,1%
Agremiaciones a las que

APEM 9 25,7%
está asociado

PROCITRUS 2 5,7%
CAP 1 2,9%
Cámara de Comercio 6 17,1%
PROMANGO 4 11,4%
Consorcio Agropecuario Piura 1 2,9%
Junta Nacional de Café 1 2,9%

45
 PROMPERU 1 2,9%
Provid 1 2,9%
Asoc. agrícola Agua Sub suelo 1 2,9%
AMPEX 1 2,9%
Asoc. de Productores "San Lorenzo" 1 2,9%
Total 35 100,0%
Fuente: Elaboración propia

La tabla 11 muestra las variaciones en el desempeño de la empresa, en términos de

producto, porcentaje exportado, ventas anuales, utilidad neta, precio promedio de
producto, calidad promedio de productos y finalmente el número de empleados de la
firma. Observamos que los rubros que se han incrementado son el volumen del
producto exportado, seguido por el indicador calidad de los productos, de la misma
manera las ventas anuales y en menor proporción la utilidad neta, precio promedio
de los productos y el número de empleados.

Tabla 11: Cambios en el desempeño de la Empresa en términos porcentuales

Cambios en el desempeño % % % TOTAL
Se Se Decremen
increme mantie to
nta ne
Producto (cantidades) 62,5 18,8 18,8 100
Porcentaje exportado 63,6 12,1 24,2 100
Ventas anuales 63,9 13,9 22,2 100
Utilidad neta 42,9 31,4 25,7 100
Precio promedio de producto 48,6 28,6 22,9 100
Calidad promedio de 63,9 27,8 8,3 100
productos
Número de empleados 50 36,1 13,9 100
Fuente: Elaboración propia

La tabla 12 nos muestra las principales actividades de colaboración que establecen

las empresas con los clientes principales. Como se puede observar la principal
actividad de cooperación con los clientes es la mejora de la calidad y mejora del
producto (36% y 37%, respectivamente) seguida por el intercambio y acceso a la
información.

46
 Tabla 12: Actividades principales de cooperación entre el principal comprador y las
empresas.
Respuestas
Actividades de
colaboración establecidas Nº Porcentaje

Comparte información
33 17
sobre el mercado
Comparte requerimientos
28 14
de consumidores
Para mejora de la calidad 36 18

Compartir tecnologías 19 10

Mejora del producto 37 19

Rápido despacho 22 11
Manejo de la demanda 22 11
Fuente: Elaboración propia

Tabla 13: Tipo y grado de la Relación

% % % % %
Tipo de relación TOTAL
Muy Fuerte Igual Débil Muy
fuerte débil
La relación es
simétrica en 28,2 12,8 38,5 7,7 12,8 100
poder
Se genera
51,3 12,8 10,3 15,4 10,3 100
confianza
Se comparten
20,5 5,1 41 2,6 30,8 100
los riesgos
Se comparten
12,8 7,7 20,5 12,8 46,2 100
los beneficios
No crea
22,2 19,4 27,8 2,8 27,8 100
dependencia
Fuente Elaboración propia

La tabla 14 nos muestra las principales actividades que ejerce el principal cliente de
la empresa. Las principales funciones, en orden de importancia, son la distribución
85%, la compra el 42%, la promoción el 50% seguido del Marketing con el 42% y por
último, con 22%, el financiamiento.
Tabla 14: Actividades del principal cliente

47
 Fuente: Elaboración propia

La tabla 15 se muestra la actividad más importante del principal cliente de la

empresa agroexportadora. La principal actividad es la distribución del cliente
reconocida por la empresa exportadora con un 57.5%.

Tabla 15: La actividad más importante del principal cliente

Actividades del principal % %

TOTAL
comprador Si No
Financiamiento 22,5 77,5 100
Compras 42,5 57,5 100
Distribución 85 15 100
Marketing 42,5 57,5 100
Promoción 50 50 100

A continuación se podrá apreciar como califican las empresas agroindustriales ciertas

Actividades más fuerte del % %

TOTAL
principal comprador Si No
Financiamiento 7,5 92,5 100
Compras 10 90 100
Distribución 57,5 42,5 100
Marketing 5 95 100
Promoción 5 95 100
actividades relacionadas al upgrading, es decir, mejoras de las actividades, procesos

48
o productos, dándoles un valor agregado. La tabla 16 muestra cómo se desarrolla el
upgrading o mejoramiento en los siguientes aspectos: La Mejora de los procesos
agrícolas las prioridades están por el lado de Cosecha, Post Cosecha, prácticas
culturales en general, poda y de riego. En el área de procesamiento las actividades
que son priorizadas son la selección de la fruta, el proceso térmico y el proceso de
enfriamiento. En el caso del producto las actividades priorizadas son mejoras de la
calidad, mejora de la pigmentación, mejora del calibre, y desarrollo de nuevos
mercados, desarrollo de líneas de nuevos productos y desarrollo de nuevos envases.
Tabla 16: Upgrading - Mejora del Valor Agregado en las Empresas Agroexportadoras.

Fuente: Elaboración Propia

Las tablas 17 y 18 muestran el upgrading funcional de las empresas agro
exportadoras de mango. Como se puede concluir de la lectura de estas dos tablas las

49
actividades que han merecido una mayor participación por parte de las empresas son
las actividades de la cosecha, la post cosecha, el procesamiento, y el empaque.

Tabla 17: Actividades que realiza en la actualidad las empresas

Actividades desarrolladas por la % %

TOTAL
empresa Si No
Cultivo 40 60 100
Cosecha 67,5 32,5 100
Post cosecha 75 25 100
Procesamiento 70 30 100
Empaque 70 30
Transporte 45 55 100
Fuente: Elaboración propia

Tabla 18: Actividades que hacia las empresas hace 5 años

Actividades desarrolladas por la % %
TOTAL
empresa hace 5 años Si No
Cultivo 35 65 100
Cosecha 45 55 100
Post cosecha 52,5 47,5 100
Procesamiento 50 50 100
Empaque 45 55
Transporte 35 65 100
Fuente: Elaboración Propia

La tabla 19 nos muestra la cooperación en el upgrading con otros productores de

mango (PM), proveedores de insumos (PI) y otras instituciones (OI). Con otros
productores de mango existe una cooperación para el upgrading en los procesos
agrícolas. Con los proveedores de insumos la cooperación es mínima en cambio con
otras instituciones la cooperación es mayor. En general existe una mayor cooperación
con otras instituciones que con los otros productores. Ente las actividades donde se
evidencia mas cooperación es en el control fitosanitario SENASA, prácticas de poda,
y de abonamiento y la inducción floral y en general las prácticas culturales.

En el mejoramiento de los procesos agroindustriales también la cooperación es mayor

con las instituciones que con las mismas empresas procesadoras. Entre las
actividades que exhiben mas cooperación en la mejora, están el tratamiento
hidrotérmico, en la introducción de nueva maquinaria, pos cosecha y el
enfriamiento. En la mejora del producto y la introducción de nueva maquinaria la
cooperación que reciben de los proveedores de insumos es mayor que los otros
procesos.

50
 Tabla 19: Cooperación de las empresas con otros productores de mango(PM) en el
upgrading , Proveedores (PI) y Otras instituciones (OI)

Upgrading – % % %
% % %
Mejora del valor TOTAL Muy Poco No TOTAL
agregado PM PI OI
import. import. import.
Mejora de Procesos agrícolas
Prácticas
57,1 42,9 100 76,9 7,7 15,4 100
culturales
prácticas de
53,3 46,7 100 69,2 7,7 23,1 100
poda
prácticas de
50 8,3 41,7 100 72,7 27,3 100
abonamiento
Prácticas de
46,2 7,7 46,2 100 66,7 16,7 16,7
inducción floral
Prácticas de
47,4 15,8 36,8 100 50 22,2 27,8 100
fertilización
Mejora en
procesos de 47,1 52,9 100 70,6 5,9 23,5 100
post – cosecha
Prácticas de
38,5 7,7 53,8 100 69,2 7,7 23,1 100
riego
Prácticas de
control 38,1 9,5 52,4 100 80 20 100
fitosanitario
Prácticas de
61,1 38,9 100 55,6 11,1 33,3 100
cosecha
Prácticas de
55,6 44,4 100 58,8 11,8 29,4 100
post - cosecha
Fuente: Elaboración propia

51
 Continuación Tabla 20: Cooperación de las empresas con otros productores de
mango(PM) en el upgrading , Proveedores (PI) y Otras instituciones (OI)

Upgrading – % % %
% % %
Mejora del TOTAL Muy Poco No TOTAL
valor agregado PM PI OT
import. import. import.
Mejora de procesos agroindustriales
Introducción de
nueva 33,3 66,7 100 75 25 100
maquinaria
Tratamiento
10 10 80 100 60 30 10 100
térmico
Mejora de
proceso de
100 80 20 100
tratamiento
térmico
Mejora de
50 50 100 66,7 16,7 16,7 100
enfriamiento
Mejora de
37,5 62,5 100 55,6 22,2 22,2 100
selección
Reducción de
tiempo de
25 75 100 50 25 25 100
despacho del
producto
Mejora del producto
Mejora de la
27,8 72,2 100 61,1 33,3 5,6 100
calidad
Mejora de
44,4 55,6 100 62,5 25 12,5 100
calibre
Mejora de
36,4 63,6 100 33,3 41,7 25 100
pigmentación
Desarrollo de
nuevas líneas 37,5 12,5 50 100 33,3 22,2 44,4 100
del producto
Desarrollo de
nuevos 27,3 9,1 63,6 100 63,6 18,2 18,2 100
mercados
Desarrollo de
nuevos 14,3 42,9 42,9 100 50 37,5 12,5 100
envases
Compra de nueva maquinaria
Adaptación de
nueva 25 75 100 40 40 20 100
tecnología
Fuente: Elaboración propia

52
También se pudo apreciar que en el sector, las empresas agro exportadoras, poseen
una importancia acerca de mantener relaciones con los distintos actores de la
cadena. En primer lugar resaltan los compradores es decir los brokers o las empresas
distribuidoras extranjeras de los mercados de destino. En segundo lugar tenemos a
los proveedores de insumos y equipos. En tercer lugar tenemos a los gremios pero
con una menor proporción y finalmente las empresas del rubro es decir otras
empresas agras exportadoras. Esto se puede apreciar en la tabla 21.

Tabla 21: Cómo califica la importancia estratégica de su relación con los

siguientes actores
% % %
Importancia estratégica de
Muy Important No TOTAL
la relación
importante e importante
Proveedores de insumos 73,7 21,1 5,3 100
Otras firmas locales 32,4 38,2 29,4 100
Organizaciones gremiales 43,2 35,1 21,6 100
Compradores 100 100
Fuente: Elaboración propia

En la Tabla 22, se muestra las certificaciones con las que cuentan las empresas agro
exportadoras.

Tabla 22: Certificaciones con las que cuentan las empresas agro exportadoras

Fuente: Elaboración Propia

53
 12. CONCLUSIONES

1. Nuestro mango peruano se encuentra dentro de los productos con mayor

Índice de Ventaja Comparativa Revelada, IVCR, del Perú. Posee un índice
de17.59 .Lo cuál nos indica que es un producto altamente competitivo para el
mercado mundial.

2. El sector del mango peruano ha incrementado sus exportaciones

considerablemente en las últimas décadas, esto debido al clima y suelo
apropiados para el cultivo de mango, las firmas de los tratados de libre
comercio, la promoción de nuestros productos en el mercado internacional.

3. El conglomerado de mango, es conciente que para poder competir en los

diferentes mercados internacionales, se debe cumplir con los diferentes
requerimientos fitosanitarios. Por ejemplo, se realizó el tratamiento
hidrotérmico y la certificación Euro GAP y Global GAP. Eso se realizó en
colaboración con trabajos del APHIS y SENASA, APEM, PROMANGO, Ministerio
de Comercio Exterior, de Agricultura, entre otras instituciones.

4. El sector, ha identificado nuevos nichos de mercado, principalmente países

asiáticos. Actualmente los principales mercados de destino son EE.UU. y
Europa. Se espera incrementar la participación de mercado, aprovechando los
tratados de libre comercio con China, oportunidad de ingresar al mercado de
Japón, con el levantamiento de restricciones fitosanitarias.

5. Se busca ingresar a nichos de mercado como los de productos orgánicos,

mercado justo, para el caso de los pequeños agricultores.

6. Se ha mejorado la calidad en los procesos de tratamiento y empaque del

producto final. Se cuenta con plantas empacadoras certificadas por el APHIS.

54
7. Existen cierta asociatividad en el sector que busca, mediante iniciativas entre
las empresas privadas y diferentes instituciones del sector, desarrollar
programas de extensión agrícola con la finalidad de otorgar a las empresas e
agricultores buenas prácticas agrícolas necesarias en la actualidad para poder
calificar dentro de las diferentes regulaciones fitosanitarias que exigen
nuestros mercados de destino.

8. Las empresas agroexportadoras son conscientes que deben mantener una

adecuada relación con los diferentes brokeres, pues estos últimos, otorgan de
información sobre lo que desea el consumidor final de los mercados de
destino. Se logra así identificar las diferentes necesidades de los mercados.
De esta manera se logra ser más competitivo.

9. Los entrevistados, mencionaron que los supermercados extranjeros requieren

productos con adecuado empaque y que estén listos para consumir. Caso del
mango fresco ya cortado y empacado, listo para comer.

10. Se encuentra identificada la necesidad de los supermercados extranjeros que

requieren una mayor duración del mango fresco en los diferentes puntos de
venta.

11. Necesidad de diversificar los productos, sea en magno congelado,

deshidratado, jugos y néctares, que incrementen la participación del mango
peruano en los diferentes mercados extranjeros.

12. En esta nueva tendencia de diferentes productos, que añadan valor

agregado, se encuentran los snacks a base de Mango deshidratado, variedades
de mango de cáscara amarilla como los mangos de las variedades Edwards,
mangos congelados.

13. En cooperación con el National Mango Board las asociaciones como AMPEX y
PROMANGO han realizado acciones de mejoramiento de la calidad del mango
en las etapas de Cosecha, Post Cosecha, Embarque y en puntos de venta.

14. Se encontró una adecuada relación entre las diferentes asociaciones, sobre
todo de las empresas agroexportadoras con agremiaciones como por ejemplo
de National Mango Board de los Estados Unidos con la finalidad de desarrollar
programas conjuntos orientados a la mejora de la calidad del mango fresco.

15. Existe oportunidades como apoyo por parte del Estado en capacitaciones a
través del programa AGROASISTE.

16. Se identificó la necesidad de innovar y agregar valor a nuestra tecnología,

para los diferentes procesos de la cadena. Se busca obtener y mejorar
tecnología, como por ejemplo, riego tecnificado, etc. Esto incluye de realizar
investigaciones y contratar de consultores extranjeros.

55
17. El sector presenta un déficit en tecnología, en lo que respecta a inducción
floral, que permite modificar la maduración de los frutos.

18. El sector del mango muestra un adecuado control de la presencia de la mosca

de la fruta. SENASA.

19. Los expertos mencionaron, que uno de los principales riesgos del sector, es el
cambio climático y el calentamiento global. Estos cambios climáticos
ocasionarían que exista una superposición de cosecha, es decir nuestra
cosecha se adelantaría y competiría directamente con las cosechas de
Ecuador.
20. Las empresas agroexportadoras son conscientes de la importancia de
pertenecer a diferentes agremiaciones, que ayudan de diferentes maneras al
sector, como por ejemplo, promoviendo el mango peruano en diferentes
ferias internacionales, capacitaciones para agricultores, investigaciones
conjuntas con universidades e instituciones privadas o estatales, entre otras.

21. Las empresas agro exportadoras básicamente se dedican a la actividad

agroindustrial 59 por ciento. Un veinte nueve por ciento tiene actividad aro
industrial y agrícola y solo un 12 por ciento tiene un giro agrícola. La
tendencia de las empresas es a diversificar los productos de exportación que
entre los que tenemos a la Palta, Maracuyá, Mamey, Naranja y Maíz Amarillo
duro.

22. En un 57 por ciento de estas empresas pertenecen a una agremiación de agro

exportadores por razones como la obtención de la información y estadísticas
del mercado, la asistencia a eventos, ferias, oportunidades para ingresar a
nuevos mercados seguida por la obtención de economías de escala, y
contactos comerciales y mejora de su posición negociadora. Un 29 por ciento
de las empresas solicitan servicios a terceros que básicamente son servicios
de maquila y logísticos. Las principales agremiaciones son APEM, Cámara de
comercio, ADEX, PROMANGO y otras más pequeñas.

23. En relación con las actividades de colaboración con sus principales clientes las
empresas agroexportadoras lo hacen para la mejora del producto y de la
calidad, y compartir información referente al mercado. Esta relación es
básicamente de generación de confianza en grado muy fuerte La principal
actividad que desarrolla el principal cliente es de distribución, compra,
promoción y marketing.

24. En relación al mejoramiento o upgrading están se concentran a al

mejoramiento de Cosecha, Post Cosecha, prácticas culturales en general,
poda y de riego. En el área de procesamiento las actividades que son
priorizadas son la selección de la fruta, el proceso térmico y el proceso de
enfriamiento. En el caso del producto las actividades priorizadas son mejoras
de la calidad, mejora de la pigmentación, mejora del calibre, y desarrollo de

56
 nuevos mercados, desarrollo de líneas de nuevos productos y desarrollo de
nuevos envases.

25. En relación a la cooperación que se da en el upgrading con otros productores

de mango (PM), proveedores de insumos (PI) y otras instituciones (OI)
podemos concluir que con otros productores de mango existe una
cooperación para el upgrading en los procesos agrícolas. Con los proveedores
de insumos la cooperación es mínima en cambio con otras instituciones la
cooperación es mayor. En general existe una mayor cooperación con otras
instituciones que con los otros productores. Ente las actividades donde se
evidencia más cooperación es control fitosanitario SENASA, prácticas de poda,
y de abonamiento y la inducción floral y en general las prácticas culturales.

26. En el mejoramiento de los procesos agroindustriales también la cooperación

es mayor con las instituciones que con los mismas empresas procesadoras.
Entre las actividades que exhiben mas cooperación en la mejora están el
tratamiento hidrotérmico, en la introducción de nueva maquinaria, pos
cosecha y el enfriamiento. En la mejora del producto y la introducción de
nueva maquinaria la cooperación que reciben de los proveedores de insumos
es mayor que los otros procesos.
27. Las empresas agro exportadores dan la importancia a las relaciones de las
empresas con los brókeres o las empresas distribuidoras extranjeras de los
mercados de destino. En segundo lugar tenemos a los proveedores de insumos
y equipos. En tercer lugar tenemos a los gremios pero con una menor
proporción y finalmente las empresas del rubro es decir otras empresas agras
exportadoras. Otras relaciones que las empresas agro exportadoras
consideran importantes es la relación con los proveedores de insumos, y en
menor medida con las organizaciones gremial y otras empresas agro
exportadoras.

28. Colaboraciones conjuntas como las relaciones entre la Nacional Mango Board
de los Estados Unidos y agremiaciones de agro exportadores como APEM y
PROMANGO constituyen una manifestación de gobernanza que trata de
redundar en la mejora de la calidad del mango desde los centros productores
a través de la implantación de buenas prácticas de manejo y manufactura.

57
 13. RECOMENDACIONES

1. Se debe aprovechar las buenas condiciones climáticas que presentan el norte

del Perú, y mejorar las buenas prácticas de cultivo del mango peruano.

2. El sector del mango peruano debe buscar cumplir las diferentes normas
fitosanitarias. Buscar buenas prácticas de cultivo, conseguir certificaciones
como Euro GAP, Global GAP, entre otras.

3. Se debe tener identificado nuevos nichos de mercado, sobre todo países

Asiáticos. Diversificar las presentaciones del producto, conocer las
necesidades del consumidor final.

4. Las empresas agroexportadoras deben diversificar los mercados de

exportación, sean países Asiáticos, de Europa o América

5. En el conglomerado de mango debe existir una alianza estratégica entre las

empresas agroexportadoras y los broker internacionales. De la misma manera
debe existir la cooperación entre los diferentes actores de la cadena de
mango. Estrategias colectivas entre los diferentes actores de la cadena,
empresas agroindustriales, exportadores productores, instituciones públicas,
universidades, entre otras.

6. Las empresas agroexportadoras, deben diversificar e innovar sus productos,

ofrecer al mercado internacional, no solo mango fresco sino, incrementar las
exportaciones de mango congelado, deshidratado o en jugos y néctares.
Ofrecer un valor agregado a las presentaciones de los productos.

7. Se debe continuar con la cooperación entre las empresas agroindustriales y las

agremiaciones, y así buscar nuevas acciones de mejoramiento de la calidad
del mango entre las diferentes etapas de la producción.

58
 14. BIBLIOGRAFÍA

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productores y exportadores de mango. http://www.apem.org.pe/

IICA – Observatorio Agro - Cadenas

61
15. ANEXOS

62
 ANEXO 1
Tabla 23: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 1 al 20
Información expresada en miles de US$.

Fuente: FAOSTAT – Data 2005

63
 Tabla 24: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 21 al 40
Información expresada en miles de US$.

Fuente: FAOSTAT – Data 2005

64
 Tabla 25: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 41 al 60
Información expresada en miles de US$.

Fuente: FAOSTAT – Data 2005

65
 Tabla 26: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 61 al 79
Información expresada en miles de US$

Fuente: FAOSTAT – Data 2005

66
 ANEXO 2
Protocolo de las Entrevistas a Profundidad

Información General de la Empresa.

Años de Existencia
Número de Empleados
Facturación anual
Productos
Destino de la Producción:
Mercado Nacional en %
Mercados de Exportación %
Unidades de Negocio
Ubicación de la Unidades

Justificación
Con estas preguntas se busca de alguna manera clasificar a las
empresas según tamaño, y diversidad de mercados y productos.

Estrategias Competitivas en el sector del Mango.

¿Podría describir en su opinión los factores que impulsan a la

competencia en el mercado del mango en la actualidad?

¿Cuáles es la estrategia que tiene su organización en la actualidad

para competir en el mercado del mango internacionalmente?

Justificación

Con estas preguntas se quiere saber cómo es la competencia en el

mercado del mango y que estrategia especifica esta utilizando la
empresa

Desarrollo de la cadena productiva.

¿Cuál es la estructura de su articulación en la cadena productiva en

términos de :

Clientes Extranjeros
Numero
Volumen Anual de Compra
Mercado de Destino
Tipo de Cliente: Brokers importador
Supermercado
Otros Clientes
Clientes Nacionales
Numero
Volumen Anual de Compra y porcentaje dentro de venta total
Tipo de Cliente: Mayorista
Supermercado
Otros

Esta estructura ¿ha sido así siempre? Si contesta No ¿De qué forma
lo ha hecho?
Justificación

67
Con estas preguntas uno conoce como es la estructura de
articulación hacia adelante.

Relaciones con los Clientes extranjeros de Mango

¿Hace cuanto tiempo inicio esta relación?

¿Quién establece los precios? ¿Cómo son estos en relación al
promedio del mercado?
¿Cómo es esta relación: ¿Permanente? ¿Cierta Regularidad? ¿Solo
ocasional?
¿Cuáles son las condiciones contractuales? En términos de
condiciones de pago, de Garantías, de cumplimiento y penalidades?
¿En qué aéreas/temas se ha desarrollado cooperación entre ambos?
¿Cuáles fueron las razones por las que se empezó la específica
colaboración?
¿Puede describir la relación con su cliente en términos de ventajas y
Desventajas para su empresa?
¿Cuáles ha sido los principales problemas encontrados en el manejo
de esta relación? ¿Qué tipo de estrategias usaron para resolver los
problemas? ¿Qué tan exitosamente confronto sus problemas?
¿La diferencia de tamaño de empresas causo dificultades? ¿En que
circunstancias ejerció (o experimento) el poder de mercado?
¿Qué tan dependiente Ud. considera que su compañía lo es de su
cliente? ¿Qué pasaría si esa colaboración termina?¿cuales serian las
consecuencias?
¿Cómo ha evolucionado el riesgo y recompensas compartidos
durante la relación? ¿Cuales son los factores que empujan esta
situación?
¿Qué tanto confía en su cliente?¿Se ha alterado el nivel de confianzas
durante la colaboración?
Justificación
Se analizara el tipo de relación empresa-cliente; empresa-proveedor
de materia prima

Proveedores de Mango
Numero
Tipo de Proveedores Agricultores, intermediarios, Mayoristas
Pequeños Agricultores, Medianos Agricultores y Grandes Agricultores
Volumen de Compra Anual o en porcentajes
Área de Procedencia

Justificación
Con estas preguntas uno conoce como es la estructura de
articulación hacia atrás.
Relaciones con los Proveedores de Mango por tipo

¿Hace cuanto tiempo inicio esta relación?

¿Cómo calificaría la relación? ¿De cercanía o amistosa? ¿Relación
social/étnica? ¿De dependencia?¿impersonal/de transacción de
mercado?¿Relación estratégica con objetivos definidos?
Quién establece los precios? ¿Cómo son estos en relación al promedio
del mercado?

68
¿Cómo es la frecuencia de la relación: ¿Permanente? ¿De vez en
cuando? ¿solo ocasional?
¿Cuáles son las condiciones contractuales? En términos de
condiciones de pago, de Garantías, de cumplimiento y penalidades?
¿Se comparte información del mercado, producto, u otros temas
relacionada con el negocio?
¿En qué aéreas/temas se ha desarrollado cooperación entre ambos?
¿Cuáles fueron las razones por las que se empezó la específica
colaboración?
¿Puede describir la relación con su cliente en términos de ventajas y
Desventajas para su empresa?
¿Cuáles ha sido los principales problemas encontrados en el manejo
de esta relación? ¿Qué tipo de estrategias usaron para resolver los
problemas? ¿Qué tan exitosamente confronto sus problemas?
¿La diferencia de tamaño de empresas causo dificultades? ¿En que
circunstancias ejerció (o experimento) el poder de mercado?
¿Qué tan dependiente Ud. considera que su compañía lo es de su
cliente? ¿Qué pasaría si esa colaboración termina?¿cuales serian las
consecuencias?
¿Cómo ha evolucionado el riesgo y recompensas compartidos
durante la relación?¿Cuales son los factores que empujan esta
situación?
¿Qué tanto confía en su cliente?¿Se ha alterado el nivel de confianzas
durante la colaboración?
Justificación
Se analizara el tipo de relación empresa-cliente; empresa-proveedor
de materia prima

. SOBRE GOBERNANZA

Externo de la cadena

¿Qué actores o instituciones establecen los estándares o reglas

relacionada al producto y proceso en la cadena?¿cuales son esas
reglas o estándares?
¿Tienen carácter legal sujeto a premios y castigos en su
cumplimiento?
¿Quiénes monitorean el cumplimento de los estándares?
¿Quiénes asisten a los actores de la cadena para el cumplimiento de
estándares de productos y de procesos?
¿Cuál es el grado de legitimización de las reglas?
¿Cuál es el grado de confianza de estas reglas?
¿De qué manera estas reglas afectan la conducta de las empresas?

Interna de la cadena

¿Quiénes dentro de la cadena establecen los estándares relacionados

al producto y proceso? ¿Qué tan específicos son en relación a sus
clientes? ¿Qué tan dependientes hacen esas reglas de sus clientes?
¿En qué consisten estos estándares? ¿Cómo fluye la información de
volúmenes de precios, de competidores?
¿Quiénes monitorean el cumplimento de los estándares de productos
y proceso?

69
¿Quiénes asisten a los actores de la cadena para el cumplimiento de
estándares de productos y de procesos?
¿Cuál es el grado de legitimización de estas reglas?
¿Cuál es el grado de legitimización de las reglas?
¿Cuál es el grado de confianza de estas reglas?

A través de Extensión de la relación de comercio, procedimiento de

pedido, relación contractual, inspección, grado de dependencia,
asistencia técnica, comunicación, determinación de precios, crédito,
términos de pago,
¿De qué manera estas reglas afectan la conducta de las empresas?
¿Cómo son los costos de coordinación?¿quién los asume?

SOBRE UPGRADING

Innovación en el Producto
¿Qué nuevas mejoras se ha desarrollado en el producto?
¿Qué nuevos productos se ha desarrollado?
¿Han cooperado con proveedores y clientes en su desarrollo?
¿Ventas de los nuevos productos?
¿Ventas de las nuevas marcas?
¿Grado de trazabilidad de los productos?
¿Desarrollo de nuevas variedades?

Innovación de Procesos

¿Qué mejoras en la eficiencia de proceso se ha logrado?¿A través de

I&D?¿Atraves de prácticas de calidad?¿introducción de nueva
maquinaria?¿qué resultados ha traído en costos, mejora de la calidad,
reducción de tiempo al mercado, mejora de las utilidades y nuevas
patentes?
¿Qué mejoras se han dado en la distribución?
¿Tiempo de respuesta a las necesidades del consumidor?
¿Grado de Flexibilidad de la Producción?
¿Velocidad de las innovaciones de procesos?

Innovación en Marketing

¿Qué mejoras se han dado en la comercialización?

¿Qué cambios han ha experimentado en el último año en la logística
de proveedores y clientes resultando en mejora de la calidad y/o
bajos costos?
¿Cuál ha sido la mejora en el valor añadido por las mejoras en el
marketing?
¿Incremento en las utilidades?¿incremento en la participación en el
mercado?

Innovación Organizacional

70
¿Qué cambios funcionales se ha dado en la empresa en relación a la
cadena del mango?
¿Calidad y cantidad del personal dedicado a la innovación?
¿Personal técnico con títulos de Maestría y Doctorado?
¿Inversión dedicada a Investigación y Desarrollo?
¿Rentabilidad alcanzada adicional por las actividades de innovación?

ANEXO 3. RESULTADOS ATLAS Ti.

Tabla 27: Estrategias Detectadas en las entrevistas a
profundidad

71
72
73
74
75
76
77
 3. ________________________________
ANEXO 4 4._________________________________
ENCUESTA A EMPRESAS
11. ¿Qué tipo de productos en general se producen en la empresa y que
AGROINDUSTRIALES EXPORTADORAS porcentaje representan de sus ventas? (llenar el cuadro según
corresponda)
DE MANGO 2009
Estimado Señor Empresario / Gerente o Administrador N° Productos %
Somos investigadores de la Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo y estamos realizando una encuesta con la finalidad de conocer 1
la gobernanza y el mejoramiento del valor agregado en la cadena del
MANGO. Los datos que UD proporcione serán mantenidos en estricta 2
reserva siguiendo los principios de confidencialidad y ética
profesional. Muchas gracias por su colaboración. 3

DATOS GENERALES 4
1. Entrevistado / Cargo 5
______________________________________________
______________________________________________ 6

2. Razón social de la empresa / Teléfono

______________________________________________ 12. ¿Qué volumen total de materia prima utiliza para los procesos (TM) o
______________________________________________ en Porcentaje? ¿Cuánto es producida por la propia empresa y qué cantidad
es comprada a proveedores (en TM o %)?
3. Dirección / mail
______________________________________________
______________________________________________ Producido por la Volumen
Volumen total de
empresa comprado (TM o
Materia prima (TM)
4. Departamento / provincia / distrito (describe el encuestador) (TM o %) %)
_______________________________________________

5. ¿La ubicación de la empresa corresponde a la sede central?

13. Al año, ¿qué productos son elaborados por la empresa tanto en fresco,
SI…. (1) NO… (2) procesado u otros y en que volúmenes? (llenar el cuadro según
6. ¿La empresa en a la cual representa, con cuantas sedes en el país, corresponda)
donde se ubican (indicar ciudad o zonas) y cuál es el tipo de
infraestructura que poseen? (Indicar si son: oficinas, plantas procesadoras, Producto TM Conteiner
plantas pilotos, campos de cultivo, etc.).

Sedes Ubicación Tipo

Fresco volumen Procesado volumen Otros Volumen
1

7. ¿Cuál es el giro de la empresa y cuándo fue la fecha de inicio de

operaciones? (marcar con una X)

Fecha Inicio de
Giro de la Empresa 14. ¿La empresa alquila algún tipo de servicios de otras empresas?
Operaciones

Agrícola…………….(1)
SI….1 ( ) NO...2 ( )
Agroindustrial…..(2) (Especificar cuáles son)
Mixta…………………(3) 1. 6.
2 7.
8. La empresa esta afiliada a alguna asociación o gremio de empresas? 3. 8.

SI….(1) NO…(2) 15. ¿La empresa brinda algún tipo de servicios a otras empresas u otros?
9. Cuales son esas agremiaciones?
SI….(1) NO…(2)
(Especificar cuales son)
1. 6.

2. 7.
10. ¿Qué ventajas le ha traído ser asociado?
1. _______________________________
3. 8.
2. ________________________________

16. DESEMPEÑO ¿Cuáles han sido los cambios en el desempeño en pasados cinco años? Marcar con X en la columna donde corresponda

+ Incremento
= se mantiene el mismo ni se incrementa ni decrece
SI DECRESE O CRECE POR FAVOR ESPECIFICAR
+ Incremento pequeño o + + Incremento grande
+ = - - decremento pequeño o - - decremento grande
Producto (cantidades)
% exportado 17. Respecto del Mango ¿Cuáles son sus Mercados exteriores y
que porcentaje de su producción destina a cada uno?
Ventas Anuales
Utilidad Neta
Mercado % %
Precio promedio de producto
Hoy Hace 3 Años
Calidad Promedio de productos
Numero de empleados

1.

78

2
3.
 Perú

USA

18. ¿Cómo se venden su producto de Mango?

¿Especifique la participación de sus clientes en relación a sus ventas totales?

%
Cambio en los últimos 5 años +,
Mercado Hoy
=,-

Perú
Mayoristas
USA
Bróker
Distribuidores
Supermercados
Comercio Justo
Comercio Orgánico

7979797979797979797979797979797979797979797979principal comprador

Marcar
Actividad
Marke- Otros
Financia-miento Compras Distribución ting Promoción (Especificar)

¿En cuales actividades se esta

desempeñando su principal
comprador?

¿Cual es según su opinión la actividad

más fuerte que desarrolla en que su
cliente?

UPGRADING - MEJORA VALOR AGREGADO

79
24. Han sido sus relaciones con principales compradores importantes para la mejora en las siguientes áreas.

Muy importante Poco importante No importante

a) Mejora de Procesos Agrícolas

Prácticas Culturales
Practicas de Poda
Practicas de Abonamiento
Practicas de inducción Floral
Practicas de Fertilización
Mejora en procesos de Post-cosecha
Practicas de Riego
Practicas de Control Fitosanitario
Practicas de Cosecha
Practicas de Pos cosecha
b) Mejora de Procesos agroindustriales
Tratamiento Térmico
Enfriamiento
Mejora de Proceso de tratamiento térmico
Mejora de Enfriamiento
Mejora de Selección
Reducción de tiempo de despacho del producto
c) Mejora del Producto
Mejora de la calidad
Mejora de Calibre
Mejora de pigmentación
Desarrollo de nuevas líneas de Producto
Desarrollo de Nuevos mercados
b) Mejora de Producto
Mejora de la calidad de sus productos
desarrollo de nuevas líneas de productos en su segmento de mercado tradicional
Desarrollo de nuevos envases
d) Compra de nueva maquinaria
Adaptación de nueva tecnología
Otros

80
 Mejora Funcional

Procesa- Empa- Otros Otros

Cultivo Cosecha Post Cosecha transporte Otros (1)
miento Que (2) (3)
¿Qué actividades tu
empresa corrientemente
hace?
¿5 años antes, cuales
actividades se daban en
su empresa?

Otros (1)…………………………………………………………………………………………………….
Otros (2)……………………………………………………………………………………………………..
Otros (3)…………………………………………………………………………………………………….

26. Sus compradores obstruyeron sus esfuerzos de mejora funcional en alguna manera?

Internalización de Producción ( )
Post-cosecha ( )
Clasificación( )
Procesamiento ( )
Distribución ( )
Otros (especificar) ( )
27. SI Uds. se inhibió de adoptar sus esfuerzos de mejora por miedo a represalias de parte de sus compradores?

Internalización de Producción ( )
Post-cosecha ( )
Clasificación( )
Procesamiento ( )
Distribución ( )
Otros (especificar) ( )

Si UD cambio de compradores en función de alcanzar la mejora que deseaba en las siguientes áreas?

Internalización de Producción ( )
Post-cosecha ( )
Clasificación( )
Procesamiento ( )
Distribución ( )
Otros (especificar ( )

DETERMINANTES LOCALES DE MEJORA

29. Ha sido la cooperación con otros productores locales de Mango o proveedores de insumos importante para esta mejora en las siguientes aéreas?
Especificar si Ud. se refiere a productores (PM) o proveedor de Insumos (PI) o Otras instituciones (OT) como agremiaciones a la que pertenece o
organismos estatales o universidades

----------------------------------------- (1)
----------------------------------------- (2)
----------------------------------------- (3)

Muy Poco No
PM PI OT importante importante importante

a) Mejora de Procesos Agrícolas

Prácticas Culturales
Practicas de Poda
Practicas de Abonamiento
Practicas de inducción Floral
Practicas de Fertilización
Mejora en procesos de Post-cosecha
Practicas de Riego

Practicas de Control Fitosanitario

Practicas de Cosecha

Practicas de Pos cosecha

b) Mejora de Procesos agroindustriales
Introducción de nueva maquinaria
Tratamiento térmico
Enfriamiento
Mejora de Proceso de tratamiento térmico
Mejora de Enfriamiento
Mejora de Selección
Reducción de tiempo de despacho del producto
c) Mejora del Producto
Mejora de la calidad
Mejora de Calibre
Mejora de pigmentación
Desarrollo de nuevas líneas de Producto
Desarrollo de Nuevos mercados
b) Mejora de Producto
Mejora de la calidad de sus productos
desarrollo de nuevas líneas de productos en su segmento de
mercado tradicional
Desarrollo de nuevos envases

81
 d) Compra de nueva maquinaria
Adaptación de nueva tecnología
Otros

30. Si la relación con sus principales clientes ha sido muy importante para añadir valor agregado a su actividad especificar si Ud. cree que esta
relación ha sido cooperativa o fue impuesta a Ud. (Jerárquica)

Cooperativa Jerárquica
a) Mejora de Procesos Agrícolas
Prácticas Culturales
Practicas de Poda
Practicas de Abonamiento
Practicas de inducción Floral
Practicas de Fertilización
Mejora en procesos de Post-cosecha
Practicas de Riego
Practicas de Control Fitosanitario
Practicas de Cosecha
Practicas de Pos cosecha
b) Mejora de Procesos agroindustriales
Introducción de nueva maquinaria
Tratamiento térmico
Enfriamiento
Mejora de Proceso de tratamiento térmico
Mejora de Enfriamiento
Mejora de Selección
Reducción de tiempo de despacho del producto
c) Mejora del Producto
Mejora de la calidad
Mejora de Calibre
Mejora de pigmentación
Desarrollo de nuevas líneas de Producto
Desarrollo de Nuevos mercados
b) Mejora de Producto
Mejora de la calidad de sus productos
desarrollo de nuevas líneas de productos en su segmento de mercado tradicional
Desarrollo de nuevos envases
d) Compra de nueva maquinaria
Adaptación de nueva tecnología
Otros

INTERACCION ENTRE LA GOBERNANZA LOCAL Y GLOBAL

31. Ha debilitado su relación con los compradores internacionales su cooperación con otras firmas locales en el clúster?
Marcar con una X
Mucho ( )
Muy Poco ( )
Ninguna ( )

32. Como calificaría la importancia estrategica de su relación con:

Muy Importante Importante No importante

Proveedores de Insumos

Otras firmas locales

Organizaciones Gremiales

Compradores

APLICACION DE NORMAS ESTÁNDAR

33. ¿Cuáles son las normas en las que su empresa esta certificada?

82
 Certificación Año
Buenas Prácticas Agrícolas
Global Gap
Comercio Justo
HACCP
ISO 9001
Certificación Orgánica
APHIS –SENASA
OTROS Especifique
OTROS

34. Para estas certificaciones

Certif.
Global Certif. Comercio
ISP 9000 GAP HACCP Orgánica Justo Otra
¿Cuando obtuvo su certificación?
¿De donde vino la presión o Motivación de certificación?

Cuanto tomo para empezar el proceso de control de la calidad Numero de Numero de Numero de Numero de Numero de Numero de Meses
actual? meses Meses Meses Meses Meses

¿Cuales son los costos que tuvo que afrontar por la certificación y la Dólares Dólares Dólares Dólares Dólares Dólares
asesoría de este?

¿Quién implemento la certificación?

¿Quien proveyó de los servicios de consultoría?

¿De donde obtuvo el know how para desarrollar un sistema de

control de la calidad?

35. Para empresas certificadas con GLOBAL GAP: ¿Alguna de estas instituciones juegan un rol importante para obtener la certificación?

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios
b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)
c)Instituciones No-local (especificar)
d)Sus principales Compradores
e)Otras firmas

36. Para firmas solo con Global GAP certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

¿El GLOBAL GAP ha ayudado sus sistemas de producción internas? Si No

¿Cuales son los ratios de rechazo ahora?
¿Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?
¿Que tipos de data Ud colecta para el proceso GLOBAL GAP?
¿Ha mejorado la certificación la reputación de GLOBAL GAP? Si No
¿Ha mejorado la certificación la competitividad de su empresa? Si No
¿Esta UD. desarrollando el sistema GLOBAL? Si No

37. Para las empresas Non-Certificadas solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado GLOBAL GAP? Si No

SI, NO explique Por qué?

38. Para la certificación en HACCP

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios
b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)
c)Instituciones No-local (especificar)
d)Sus principales Compradores
e)Otras firmas

83
 39. Para firmas solo con HACCP certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

Si No
¿EL HACCP ha ayudado sus sistemas de producción internas?

¿Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación ¿cuales eran sus ratios de rechazo?

¿Que tipos de data Ud colecta para el proceso HACCP?

Si No
¿HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?

Si No
Has certificación raíces the reputation de su empresa?

Si No
Esta Ud desarrollando un sistema de control de calidad?

40. Para las empresas Non-Certificadas HACCP solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado HACCP? Si No

SI, No explique ¿Por que?

41. Para la certificación en APHIS SENASA

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios

b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)

c)Instituciones No-local (especificar)

d)Sus principales Compradores

e)Otras firmas

42. Para firmas solo con SENASA APHIS certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

Si No
La certificación SENASA APHIS ha ayudado sus sistemas de producción internas?

Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?

Que tipos de data Ud colecta para el proceso SENASA-APHIS?

Si No
¿Ha mejorado la certificación la competitividad de la empresa?

Si No
¿Esta certificación ha mejorado la reputación de su empresa?

Si No
Esta UD desarrollando un sistema de control de calidad?

43. Para las empresas Non-Certificadas APHIS SENASA solo:

Si No
Esta la empresa en el proceso de certificado APHIS SENASA?
SI no explique porque?

44. Para la certificación en Certificación Orgánica

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios
b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)
c)Instituciones No-local (especificar)
d) Sus principales Compradores

84
e) Otras firmas

45. Para firmas solo con Certificación Orgánica certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

Si No
La certif. Orgánica ha ayudado sus sistemas de producción internas?
Cuales son los ratios de rechazo ahora?
Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?
¿Qué tipos de data Ud colecta para el proceso de Certif. Orgánica?
Si No
HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?
Si No
Ha elevado su reputación la certificación Orgánica?
Si No
Ha desarrollado un sistema de calidad en su empresa?

46. Para las empresas Non-Certificadas Certif Orgánica solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado Orgánica? Si No

SI no explique por qué?

47. Para la certificación ISO 9001

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios
b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)
c)Instituciones No-local (especificar)
d)Sus principales Compradores
e)Otras firmas

48. Para firmas solo con ISO 9001 certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

Si No
La ISO 90021 ha ayudado sus sistemas de producción internas?

Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?

Que tipos de data Ud colecta para el proceso ISO 9001?

Si No
HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?
Si No
Ha mejorado esta certificación su reputación?
Si No
Esta desarrollando Ud un sistema de control de calidad?

49. Para las empresas Non-Certificadas Certificación ISO 9001 solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado ISO 9000? Si No

SI no explique por qué?

50. Para la certificación en Buenas Prácticas Manufactura BPM

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios
b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)
c)Instituciones No-local (especificar)
d)Sus principales Compradores
e)Otras firmas

51. Para firmas solo con Buenas Prácticas Manufactura certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

Si No
Las BPM ha ayudado sus sistemas de producción internas?
Cuales son los ratios de rechazo ahora?
Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?
Que tipos de data Ud. colecta para el proceso BPM?

Si No
HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?
Si No
Ha mejorado su reputación debido a la certificación BPM ?
Si No
Ha desarrollado un sistema de calidad en su empresa

52. Para las empresas Non-Certificadas Buenas Prácticas de Manufactura solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado BPM ? Si No

SI no explique por qué?

53. Para la certificación en………………….

85
 Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios

b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)

c)Instituciones No-local (especificar)

d)Sus principales Compradores

e)Otras firmas

54. Para firmas solo con………….. Certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

Si No
La _________ha ayudado sus sistemas de producción internas?

Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?

Cuáles son sus ratios de rehacer los productos?

Antes de la certificación, cuáles fueron sus ratios de re hacer el trabajo?

Que tipos de data Ud colecta para el proceso de certificación en __________

Si No
HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?
Si No
Ha elevado su reputación la certificación _______?
Si No
Esta Ud. desarrollando un sistema de control de calidad?

55. Para las empresas Non-Certificadas solo:

Si No
Esta la empresa en el proceso de certificado _________ ?

SI no explique porque?

56. Para la certificación en………………….

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios
b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)
c)Instituciones No-local (especificar)
d)Sus principales Compradores
e)Otras firmas

57. Para firmas solo con………….. Certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

La _________ha ayudado sus sistemas de producción internas? Si No

Cuales son los ratios de rechazo ahora?
Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?
Que tipos de data Ud colecta para el proceso certificación __________?
HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa? Si No
Ha elevado su reputación la certificación _______? Si No
Esta UD desarrollando un sistema de control de calidad? Si No

58. Para las empresas Non-Certificadas solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado _________? Si No

SI no explique por qué?

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87
88