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Construcción Lean
La investigación del lean en el sector de la construcción se inició en 1992 con el profesor finlandés Lauri Koskela, acuñando el
nombre de Lean Construction. En 1997 se fundó el Lean Construction Institute con el esfuerzo de los profesores Glenn Ballard
(Universidades de Stanford y Berkeley) y Greg Howell, que ha enseñado lean construction en varias universidades americanas y
colaborando en numerosos proyectos constructivos a nivel internacional. Desde 1993 the International Group for Lean
Construction organiza conferencias anuales a nivel mundial (www.iglc.net).
Ha sido sobretodo en este siglo cuando se está desarrollando, aplicando e investigando en numerosos países: Estados Unidos,
Inglaterra, Alemania, Dinamarca, Finlandia, Japón, Israel, Brasil, Chile, Perú y algún país asiático. Se imparten cursos, se enseña
Lean Construction en muchas universidades y existen consultoras centrando su actividad en este ámbito. De momento el
desarrollo e investigación es bastante universitario, aunque la Asociación Europea de Constructoras (Encord) ya está realizando
workshops de Lean Construction para sus asociados en los últimos tres años (2007-2009). También hay que destacar el European
Group Lean Construction (www.eglc.eu), investigando y realizando conferencias a nivel europeo. La última ha sido en Abril 2010
en Portugal, presentando un caso de implantación en Noruega y dando a conocer el lean construction al sector de la
construcción portugués. En el siguiente link http://www.lean-in-public.org/lips_en_proceedings.html se puede consultar el
congreso realizado en 2009 en Kalsruhe sobre la aplicación del lean al sector público.
Otro caso a mencionar es la colaboración entre la consultora inglesa de construcción BRE y la Asociación de Constructores
Ingleses (National Specialist Contractors Council) para desarrollar el CLIP (Construction Lean Improvement Programme) que
dicha consultora desarrolla con éxito desde el 2003. Pueden consultarlo en el siguiente link:
http://www.nscc.org.uk/docs/general/007Specialistsgolean-NSCCCLIPcasestudies.pdf
Evidentemente, la filosofía lean es el presente y el futuro. Ya se aplica con éxito en muchos sectores diferentes que la
automoción (su origen) y ya ha llegado a la construcción. En EUA ha dejado de ser un fenómeno o un término sectorial a
extenderse a cualquier ámbito. Incluso se realiza el típico programa de radio (Lean Nation) centrado en la economía y el
business, pero basado en la aplicación del lean a las empresas norteamericanas.
Uno de los objetivos de esta web es crear una base de apoyo de la construcción lean en lengua castellana; puesto que, la
mayoría de información de internet está en inglés.
En el apartado de links se puede consultar información de estos organismos citados así como de otros blogs y webs relacionadas
con el lean.
Siguiendo el esquema de la casa de Toyota según Jeffrey Liker en su libro "The Toyota Way", la siguiente figura representa la
misma idea pero aplicado a la construcción. Se podría llamar "The house of Lean Construction", con más razón hablando del lean
en el sector de la construcción.
http://sites.google.com/site/construccionlean/intro 18/02/2011
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- de materiales
- de información
- de unidades de obra
Los Value Stream Map (Mapas de Flujo de Valor) son de vital importancia para el control del flujo.
Uno de los motivos para la creación de esta página web es precisamente ser lean en la información. La herramienta más rápida
para llevar los conocimientos a más gente es internet. ¿No sería mala idea que cada obra tuviese su web para colgar informes,
fotos, certificaciones… con restricción de acceso, no?
También hay que mencionar Integration Project Delivery (IPD), que es la aplicación del concepto del Supply Chain Management
a la construcción. En el fondo a pesar de mucha terminología anglosajona, el concepto es sencillo y difícil a la vez: COOPERAR.
3. Automatización (Jidoka)
En este apartado evidentemente, no podemos hablar de las famosas técnicas Smed desarrolladas en la industria. Las
herramientas a utilizar en las obras que nos pueden ayudar a sistematizar y controlar mejor serían:
3.1 Gestión de la obra imputando costes. Es una gestión con muchos detractores, pero sólo al utilizarla una vez en tu obra
con gente acostumbrada a ello, eres consciente de sus ventajas. Es la herramienta ideal para la mejora contínua en una
obra. Voy a introducir un aforismo muy adecuado al respecto.
Kaoru Ishikawa
Pero, la pregunta a responderse es: ¿Por qué tengo que aplicarlo a mi obra, a mi constructora o a mi proyecto?
7. Si no lo aplicas, en breve lo utilizará tu competencia y estarás fuera del mercado. Las empresas de éxito actuales son
muy lean: cooperación, rapidez, proactivas, kaizen y creando valor al cliente (servicio a bajo coste).
8. Por qué no es nada nuevo, ya se está utilizando con éxito en la construcción. Por ejemplo en el caso de imputar
costes, las empresas que lo utilizan no quieren cambiarlo. Son conocedoras de sus ventajas y que es una herramienta muy
eficaz para promover la mejora continua.
9. No hay otro camino para reducir coste, reducir tiempo y aumentar la calidad de nuestras obras. La industria es el
ejemplo que el lean funciona a nivel mundial independientemente de la cultura.
http://sites.google.com/site/construccionlean/intro 18/02/2011
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1. Redefinir todas las operaciones: unidades de obra, administrativas, técnicas, gestión, etc. Más estandarización y que
tu equipo sepa los procesos no sólo técnicos, sino económicos.
2. Crear una web de la obra.
3. Utilizar móviles con internet. Conoces las incidencias con fotos o videos al instante.
4. Fomentar la mejora continua. Exigir a todos tus empleados un número de mejoras mensuales mínimas sobre sus
actividades. Es el modo de promoverlo de Nestlé, por citar un ejemplo.
5. Fomentar la cooperación y mejorar la comunicación.
6. Aplicar 5S: orden, limpieza y mantenimiento.
7. Limitar el tiempo de las reuniones. Forzar a la gente a que se prepare las reuniones para hablar de lo exclusivamente
necesario.
8. Visitar la obra con el objetivo de eliminar el despilfarro o crear valor. Es necesario previamente saber que se está
ejecutando, cómo y a qué precio.
9. Medir todo en el estado actual y volver a medir después para conocer si ha habido mejora o no.
10. Uso del Last Planner. Sobre todo en obras de edificación.
En el apartado de Transformación Lean se muestra los pasos a seguir para garantizar la excelencia a largo plazo. En el caso que
se quiera objetar la crisis de Toyota actual, en el apartado de artículos se puede leer una interesante noticia publicada en Wall
Street Journal sobre las razones internas de su situación actual.
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