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CURITIBA
2003
AGRADECIMENTOS
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS
LISTA DE SÍMBOLOS
SUMÁRIO
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivo geral .............................................................................................................. 15
1.3.3 Objetivos específicos................................................................................................... 15
1.5 CRONOGRAMA.............................................................................................................. 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 18
6 IMPLANTAÇÃO ................................................................................................ 78
9 BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 108
14
1 PROPOSTA DE PROJETO
1.1 INTRODUÇÃO
1.2 JUSTIFICATIVAS
1.3 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação para
a estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa, por
intermédio de indicadores, afim de mostrar os passos que a empresa tem que dar
antes da implementação efetiva da ferramenta TPM. A aplicação desta sistemática
deu-se através de um estudo de caso, em uma empresa de manufatura do setor
automotivo.
1.4 METODOLOGIA
Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida, na qual foi
efetuado o estudo de caso, esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitê
de direção da mesma, provando assim sua viabilidade.
1.5 CRONOGRAMA
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
35 % próprio + contratado
30 % próprio
25
%
20
15
10
5
Ano
0
1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001
? TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures)
Pinto e Xavier (2001, p. 102) definem TMEF como sendo o tempo médio de
bom funcionamento. Rosa (1999, p. 50) cita o TMEF como o tempo médio entre
falhas sucessivas de um item reparável, ou média aritmética dos tempos entre uma
falha e outra na mesma máquina, em um lote de máquinas ou uma instalação. O
TMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação do
equipamento (T.op.) e o seu número de falhas totais (N), detectadas (equação 01).
Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?), do
equipamento (equação 02).
T .op.
TMEF ? MTBF ? (Eq. 01).
N
1
TMEF ? MTBF ? (Eq. 02).
?
Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional.
28
Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 102) o TMPR é o tempo médio sem produção
associado a falha. Rosa (1999, p. 59) mostra o TMPR como o tempo médio
necessário para reparar um item. Média aritmética dos tempos gastos nos reparos
de: uma máquina, lote de máquinas ou instalação. O TMPR é calculado pela razão
entre o tempo de intervenção corretiva, incluindo o tempo gasto no reparo e todas as
esperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelo
número de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03.
Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação
04).
T
TMPR ? MTTR ? (Eq. 03).
N
1
TMPR ? MTTR ? (Eq. 04).
?
O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido, da capacitação
profissional de quem faz a intervenção e das características de organização e
planejamento da manutenção. Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para a
manutenção.
Operação
Falha
Tempo
TMEF TMPR
TMPF
? Disponibilidade (Avaliability)
TMEF
Disponibilidade ? (Eq. 06).
TMEF ? TMPR
-t
TMPR
M(t)= 1-e
(Eq. 07).
-t
TMEF
R(t)= e (Eq. 08)
CTMN
CMPF ? x100 (Eq. 09).
F
Filho (2000, p. 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas
(custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua.
CTMNe
CMVR ? x100 (Eq. 10).
VLRP
Nakajima (1989, p. 11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja a
participação de todos os níveis da empresa, desde a alta direção até o operador, é a
prevenção da manutenção com a participação de todos.
Para Guilherme (2000 p. 10), a TPM pode ser definido através de 5 pequenos
conceitos:
? Criar uma postura dentro da empresa, que busque ilimitadamente a eficiência
do sistema de produção;
? Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda, tanto no local, quanto
no objeto, para alcançar o zero defeito, o zero refugo, a zero quebra e o zero
acidente;
? Participação de todos os departamentos;
34
? Envolvimento de todos os colaboradores, desde a diretoria até a 1ª linha de
operadores;
? Alcançar a zero perda, através de atividades de pequenos grupos.
5. -Defeitos de produção
Tempo efetivo de
Perda por defeitos
produção
6. -Queda de rendimento
Mirshawka e Olmedo (1993, p. 60) citam que essas 6 grandes perdas são
bastante significativas no processo produtivo, e atacando-as, realmente seremos
capazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento.
Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores se
sintam responsáveis pelas suas máquinas, aprendendo muito mais sobre eles e
35
possam se concentrar nos diagnósticos de problemas e sugestões de
aperfeiçoamento do equipamento.
TPM
Treinamento
operacional
trabalho
de apoio
I II III IV V
Figura 05 – Os cinco pilares da TPM
Fonte: adaptado de Dias (2001).
Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM, com oito
pilares básicos, citados por Pinto e Xavier (2001, p. 185) e Guilherme (2000, p. 14).
36
TPM
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Segurança e Meio
Melhoria Focada
Controle Inicial
Manutenção da
Treinamento
TPM Office
Qualidade
Ambiente
I II III IV V VI VII VIII
Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 185).
Consolidação
Limpar para que tudo fique limpo. Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo
o que for estranho, até tudo ficar limpo. Limpeza é uma forma de inspeção.
Nesse caso, a ênfase está na limpeza como forma de inspeção, no asseio e
na criação de um local de trabalho impecável.
Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeira
e deixar tudo limpo, ele tem se tornado cada vez mais importante. Com as
tecnologias de maior qualidade, maior precisão e melhor processamento, até os
pequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. Por isso, é muito importante ser
persistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral.
a) Planejamento.
Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S), Ocorrência
(O) e Detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente
definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas
tabelas abaixo, mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios
adaptados a sua realidade específica). Depois são calculados os coeficientes de
Prioridade de Risco (R), por meio da multiplicação dos outros três índices.
Quando o grupo estiver avaliando um índice, os demais não podem ser
levados em conta, ou seja, a avaliação de cada índice é independente. Por exemplo,
se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito
é significativo, não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente
porque a probabilidade de detecção seja alta.
d) Melhoria.
e) Continuidade.
f) Importância.
Em outras palavras, melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que agrega
valor, ou seja, acrescenta valor ao produto e/ou serviço e ao processo. Um exemplo
de melhoria que agrega valor é o canivete suíço: seu fabricante percebeu os usos
“inadequados” (abrir garrafas, apertar parafusos, sacar rolhas) que os usuários
faziam dos canivetes comuns, e acrescentou abridor de garrafas, chave de fenda e
saca-rolhas, entre outras coisas, ao seu produto, tornando-o um sucesso de vendas.
A idéia é que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, não
haverá progresso. Deve haver, então, um clima que encoraje as pessoas a propor
pequenas mudanças, visando sempre ao cliente, e que, somadas, vão ser a
revolução dentro da empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus
esforços, seu interesse, sua dedicação. Dentro desse conceito, nenhum dia deve se
passar sem que se tente realizar algum aprimoramento.
Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que “põe
a mão na massa”. Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os
problemas operacionais mais simples que surgem na produção. Afinal, é muito mais
fácil fazer alguma criada pelos próprios operadores, do que aceitar uma ordem que
vem de cima e que, nem por isso, pode representar a melhor solução. E as melhores
soluções vêm dos que convivem com o problema.
51
A Teoria das Restrições TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu M.
Goldratt na década de 80, inicialmente fundamentada em programas de computação
com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de
produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este
sistema ficou conhecido como OPT, e sua aplicação tornou-se para muitos como
sendo o sinônimo de Teoria das Restrições.
53
Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software
não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal,
era necessário antes de tudo que fossem quebrados certos paradigmas que regem
as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.
Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um
método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para
a produção (Souza, 2003).
De acordo com os pressupostos presentes na TOC, restrição é qualquer coisa
que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na
analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às
flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição
ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser
comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas
não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então
seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um
lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que
limitará o ganho de qualquer tipo de organização.
Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas (como uma
máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de
empregados) ou então restrições não físicas (como as restrições de política da
empresa, comportamentais, culturais ou de mercado). Entretanto as restrições
físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições
comportamentais ou de procedimentos da organização.
Goldratt (1992, p. 04-28) afirma que toda organização é formada ou
constituída com um propósito principal e que este é, na verdade, determinado por
seus proprietários ou por seus acionistas, que investem recursos com um
determinado objetivo. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de
capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro”.
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias
para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Medidas financeiras
são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até
que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar lucro. A outra
razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom
para a organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para
54
se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre
o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito
importante à sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são
suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de
uma empresa.
O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula
administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações
locais no resultado global do sistema.
Deste modo a TOC definiu três novos elementos que não apenas auxiliam
nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões
operacionais locais. São eles:
a) Ganho (Throughput): índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das
vendas.
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto
(ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer
confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido
não se obtém ganho.
2.4.7 Polivalência.
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
Escolha do tema de
pesquisa
Tabulação e demonstrativos da
eficiência dos indicadores
Figura 08 – Fluxograma
60
Gerente de manutenção
Engenharia de manutenção
Engenheiro de Engenheiro de
Supervisor de Planejador de
manutenção elétrico manutenção
manutenção ( tercerizado ) manutenção( tercerizado)
(tercerizado) mecânico
Equipe de piso
(ferramenteiros,
elétricos e mecânicos)
(tercerizados)
Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção.
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
800
700 707
Ocorrências
600 472
500 503 503 503 503 503 503
400 432 431
300 264 302
200 184 199
156 156 121
100 90
0
fev/02
jul/02
ago/02
set/02
abr/02
jan/02
jun/02
mai/02
mar/02
Número de Corretivas
900
850
800 806
777
700 715 707
672
Ocorrências
600
500 515 491
400
300
267
200
100
mai/02
jul/02
mar/02
ago/02
jan/02
jun/02
abr/02
set/02
fev/02
5.2 5’S.
5.3 EAG.
5.11 TREINAMENTO.
A questão treinamento é um ponto que deve ser tratado com muito cuidado
antes da implantação da TPM. Não só a falta de treinamento, mas também o
excesso podem prejudicar o sucesso do sistema. A principal atenção que deve se
tomar ao efetuar um treinamento é direcionar o que se está falando para quem
necessita da informação, ou seja, dependendo da função que ele exerce dentro da
empresa o treinamento deve ter um enfoque diferente.
75
A seguir segue a maneira em que deve-se efetuar a divisão do pessoal e o
que é preciso enfocar em cada treinamento.
5.11.2 Manutencionistas.
Oportunidade de C
OP Cessa todo o Processo Cessa parte do Processo Não afeta OP
Produção
B, C
OP A, B
Dois turnos ou horário C
TO Taxa de Ocupação 24 horas (3 turnos) 1 turno FQ
Administrativo A
CRITICIDADE DA LINHA
Itens de Criticidade
Linha de Produção Avaliação Final
SA QP OP TO FQ MT
Renault Média Média Alta Média Alta Média Média
Peugeout Média Média Alta Média Alta Média Média
VW/Audi Média Média Alta Baixa Alta Média Média
GM Média Média Alta Média Alta Alta Alta
Trilhos Média Média Alta Baixa Alta Média Média
Pintura Alta Alta Alta Média Alta Alta Alta
Corte e Costura Alta Alta Alta Média Alta Alta Alta
Conformação Média Média Alta Média Alta Média Média
Master Média Média Média Baixa Alta Média Média
Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
Para a TPM o operador deve se sentir dono da sua máquina, para isso ele
deve saber todas as intervenções que foram realizadas em sua máquina. Essa
necessidade foi verificada após o início da implantação do sistema de 1º nível e o
estudo dos quadros gestão á vista de manutenção.
Então surgiu a idéia do diário de bordo. Um caderno anexado à máquina
aonde são registradas todas as intervenções executadas na mesma, tanto corretivas
quanto preventivas, citando o que foi feito, quem fez, quando fez e quanto tempo
durou a intervenção.
09/05/03
Corte e Costur 100 06/06/03
Linha de Produção PINTURa % 100 100 11/07/03
A % GM % 100 14/08/03
%
Renaul 20/09/03
t Peugeou 24/10/03
t VW/Aud
i Trilho
s
Conformaçã
o
Master
4 5 6 7 8 9 1 1 1
0 1 Mês 2
Início
NÃO
Aprovada a
revisão?
SIM
Cadastrar /
Revisar
Fichas de
MP no SIM
Melhoria Contínu a - P D C A
Em cada linha foi retirada do sistema (SIM) uma lista de peças cadastradas e
do consumo dessas peças em dois anos. Essas listas foram analisadas e os
problemas encontrados foram todos corrigidos.
Os itens que possuíam cadastro em duplicidade, triplicidade e até em
quadruplicidade foram eliminados, constando agora apenas um cadastro para cada
tipo de peça. As peças cadastradas em outro idioma, que não o português, foram
todas traduzidas, tornando as listas acessíveis a todos para consulta.
Através do histórico de consumo, os ajustes de máximos e mínimos foram
todos redimensionados para adequar o almoxarifado de manutenção á realidade, os
itens com estoque zero também foram dimensionados conforme o consumo,
excluindo aqueles que não tiveram movimentação nos últimos dois anos.
Após essa primeira verificação no estoque, foi efetuado um estudo de acordo
com os manuais das máquinas, as peças realmente necessárias em estoque.
Algumas peças sugeridas pelos fabricantes e consideradas necessárias pela equipe
de manutenção não estavam cadastradas. Todas essas peças foram então, após
este estudo, cadastradas e compradas.
Os itens com estoque zero considerados, após prévio estudo, como
necessários em estoque foram comprados de acordo com o novo
redimensionamento de máximos e mínimos, assim todas as peças cadastradas das
linhas analisadas possuem pelo menos a quantidade mínima em estoque.
As peças de máquinas obsoletas ou modificadas que não são mais utilizadas
foram posicionadas para venda ou obsoletagem, tendo seus cadastros no sistema
excluídos ou modificados para a nova condição.
89
Como resultado deste árduo trabalho, no caso da linha de corte e costura
após todo este estudo, chegou-se em uma redução de 5% no custo total de peças
de reposição estocadas. O número de cadastros de peças de reposição para esta
linha diminuiu de 667 para 547 peças, uma redução de 18% no número de peças.
6.8 PREVENTIVAS.
Início
Matriz de
Treinamento dos operadores Polivalência
Fim
Nº da instrução relacionada
Início
NÃO
Existe cartão na
semana corrente?
SIM
Instruções de
trabalho Executar tarefa programada no cartão
manutenção
NÃO
Executou tarefa conforme
freqüência?
SIM
NÃO
Encontrou problema?
SIM
Formulário de
Preencher folha de reprogramação reprogramação
de tarefas
NÃO
Executou o trabalho?
SIM
Formulário de
Completar folha de problemas reprogramação
encontrados de tarefas
Fim
.
97
Então quando um supervisor ou até mesmo os diretores e gerentes que
passarem perto do quadro e notarem cartões atrasados, primeiramente pela cor dos
cartões saberão quem está atrasado. Observando o formulário de reprogramação,
saberão porque a tarefa está atrasada e poderão buscar a solução para a execução
da tarefa. Somente com o SIM, se uma tarefa de preventiva não pudesse ser
realizada, o gerente de manutenção só saberia do motivo da não execução no
fechamento das preventivas no fim do mês. Ás vezes uma preventiva podia ser
realizada com até 60 dias de atraso, comprometendo todo o sistema de preventivas
e outras vezes comprometendo a integridade do equipamento.
Como com o sistema novo todos conhecem as tarefas a serem realizadas,
atualmente nas áreas implantadas, as tarefas não atrasam mais que duas semanas.
Esse sistema de cartões é baseado no sistema SIM, onde todas as datas de
execução das tarefas agendadas pelo SIM são idênticas as indicadas pelo quadro,
pode-se dizer então que o quadro é um espelho do sistema informatizado, porém
com o conhecimento de qualquer um que passe ao lado do quadro e não um
sistema escondido em uma rede de computadores com acesso somente a poucas
pessoas.
As melhorias verificadas com a implantação deste quadro foram bastante
interessantes:
? Com o conhecimento das tarefas que a manutenção precisa executar, a
produção cobra a execução delas, a relação então se estreitou entre esses
dois departamentos;
? As instruções de trabalho tornaram as tarefas sistemáticas e repetitivas,
garantindo qualidade ao serviço executado;
? O operador se sente mais responsável pela sua máquina e
conseqüentemente confia mais em seu funcionamento;
? Com a gestão visual, o gerente de manutenção e os supervisores de
produção gerenciam mais facilmente o sistema de preventivas e a limpeza
dos equipamentos.
7 RESULTADOS ALCANÇADOS
750
707
650
Número de Ocorrências
550 472
537 521
503 503 503 503 503 503 492 491 505 501
478 475
450 441 450 455
432 431 431
414 407
385 390
372
350
302
250 264
184 199
150 156 156
121
90
50
set/02
out/02
abr/02
nov/02
dez/02
abr/03
ago/02
jul/02
jan/02
jun/02
jan/03
jun/03
mar/02
mar/03
mai/02
mai/03
fev/02
fev/03
800 707
0
Mês de jun/02 Mês de jun/03
Mês
Esse foi o primeiro indício de que o sistema iria funcionar, mas essas
preventivas não eram bem feitas, pois o índice de corretivas continuou no mesmo
patamar (figura 24).
102
900 875
850
800 806
777
Número de Ocorrências
740
715
700 707
672 661
600
515
500 491
300
267
235
200
100
nov/02
fev/02
fev/03
mai/02
ago/02
mai/03
mar/02
dez/02
mar/03
abr/02
set/02
abr/03
out/02
jan/02
jan/03
jul/02
jun/02
jun/03
Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
800 740
700
600
500
373
400
300
200
100
0
Mês de Fev/03 Mês de Jun/03
Mês
400 373
Quantidade de intervenções
300
200
100
100 50
0
Mês de Jun/03 Mês de Dez/03 Mês de Jun/04
Mês
350,00
300,00 304,47
250,00
200,00 202,30
kR$
191,49
150,00 142,64 140,42
119,65 130,68
100,00 88,55 92,55
50,00
0,00
Fevereiro
Novembro
Janeiro
Dezembro
Maio
Outubro
Junho
Abril
Março
Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição
Fonte: FAURECIA bancos para automóveis Ltda.
400
304,47
300
kR$
200
92,55
100
0
Mês de Dez/02 Mês de Jun/03
Mês
DIAS, Sérgio Luiz Vaz. TPM –Manutenção Produtiva Total. Apostila. IBPQ-PR,
Curitiba, Paraná, 2001.
TPM á Moda Brasileira. São Paulo: Ed. Makron Books do Brasil, 1994.
OSADA, Takashi. Housekeeping – 5’S. São Paulo: Instituto IMAM, 1992, Brasil.
RIBEIRO, Haroldo. Sua empresa tem TPM ou pensa que tem?, Texto, Revista
Manutenção nº 82, Julho/Agosto 2001.
ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes não Funcionam. Rio de
Janeiro: Ed. Campus, 1997, Brasil.
RUIZ, João Álvaro. Metodologia Científica – Guia para eficiência nos estudos.
São Paulo: Ed. Atlas, 1993, Brasil.