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Cómo descubrir una oportunidad de Negocios

Instituto Nacional de Formación Profesional


Preparado por Adib Kafati K.; Asesor Empresarial II

ÍNDICE

1. La idea
2. Fuentes de ideas para nuevos negocios
3. Observar sistemáticamente los cambios
4. Algunos ejemplos de oportunidades a partir de la observación de
los cambios sociales
5. Cómo realizar una primera evaluación de la idea

1. LA IDEA

Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a


una idea. Una idea más o menos precisa, más cuantificada o más
intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo, o de
una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio.

Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría


de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten
directamente de grandes descubrimientos técnicos sino de la
observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que
se producen en la economía y en la sociedad que nos rodea.

Un estudiante de arquitectura español realiza un viaje a los Estados


Unidos y observa que en los campus universitarios todos los
estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas" para llevar
sus libros. De vuelta a España, observa que la introducción de estas
mochilas en nuestro país es muy reducida, está concentrada en unas
pocas marcas y su diseño es bastante deficiente. Decide diseñar un
nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos y
vivos. Antes de un año consigue una implantación seria en el mercado
y empieza a exportar al extranjero.

De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre


oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse más
cerca de nosotros de lo que suele pensarse.

Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o


servicio se puede vender en suficiente volumen para cubrir todos los
costos y generar el beneficio deseado. Una nueva oportunidad de
negocio ocurre cuando:

 Se identifica un mercado previamente no conocido;


 Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;
 Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.

El mercado está continuamente cambiando. Aumentos de población,


variaciones demográficas y avances tecnológicos son sólo algunas de
las áreas en que ocurren los cambios. El emprendedor perceptivo
identificará las oportunidades de negocios que crean todos estos
cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a
identificar estas nuevas oportunidades de negocios son:

 Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y


experiencias de vida;
 Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
 Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas
diferentes.

La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse,


"¿Hay aquí una oportunidad de negocio ?"

Veamos, como ejemplo, una clasificación sobre fuentes de ideas para


nuevos negocios de un autor americano con larga experiencia: Arthur
Kuriloff

2. FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS.

Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las


oportunidades se hallan a menudo cerca del propio emprendedor.
Para estos autores las principales fuentes de ideas para nuevos
negocios son las siguientes:

a. La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la


percepción clara de una necesidad. Puede tratarse desde una
cosa muy sencilla (como el invento del riego gota a gota en
Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del líquido
antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos
integrales de los motoristas). Pueden ser desde inventos muy
baratos hasta algunos extraordinariamente costosos.
b. El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir
de los propios intereses o hobbies, capacidades, habilidades y
experiencias de la persona emprendedora. Por ejemplo, la
fotografía, la fabricación casera de pasteles y mermeladas o el
reciclaje de basuras (en este caso en un emprendedor
ecologista).
c. La observación de tendencias sociales. Cambios en las
tendencias demográficas, estilos de vida y patrones de
consumo. ¿Qué cambios están sucediendo en los hábitos de
compra y en las actitudes del consumidor?. ¿Cuáles son
algunas de las necesidades especiales de ciertos grupos dentro
del mercado?. ¿Hay en marcha algún plan de desarrollo que
implique cambios zonales?. La observación de la aparición de
nuevas tendencias en ámbitos tan distintos como la moda o el
empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de
creación de empresa. La observación de la creciente
sensibilidad de la población respecto a la calidad de la
alimentación puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea
de producir alimentos sin la utilización de pesticidas. Observar
los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio")
con posibilidades económicas se halla en la base de la nueva
línea de diseño de los nuevos creadores.
d. La observación de las deficiencias de los demás. Cuales son
los productos o servicios que necesitan ser mejorados. Analizar
las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales
puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas. Por ejemplo, un
pequeño computador para registrar el consumo de teléfono,
para contrarrestar los errores de la compañía.
e. La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios
están faltando?. El responder a la pregunta "¿por qué no hay
una cosa para hacer esto?" puede ser el origen de una idea. Por
ejemplo, este fue el caso de la máquina abrelatas o del pincel de
un solo uso.
f. El descubrimiento de nuevos usos para cosas
ordinarias. ¿Cuáles son los cambios tecnológicos que están
ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre productos
corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas. Por
ejemplo, la utilización de materiales ordinarios de la construcción
como elemento decorativo o la utilización de las cáscaras de
arroz como material refractario.
g. La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de
la decisión de algunas personas de abandonar su actual empleo
y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a
raíz de su anterior ocupación. En tales casos, habrá que
considerar cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse
cuando se decide montar un negocio "paralelo".

Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades


de negocios que contrastan con la clasificación anterior, las que
también resultan ser importantes tomarlas en cuenta:

a. Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y


servicios que se ofrecen en otros mercados y ciudades (locales
y extranjeros) y considere comercializarlos en su propio
mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo licencia,
importar o exportar.
b. Agregar valor a productos o servicios
existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer productos de
mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada
a ellos al realizarles algún sutil cambio. Un producto superior le
podría dar la delantera respecto a sus competidores.
c. Combinar componentes para obtener paquetes mejor
comercializables. Compruebe la necesidad de cambiar el
paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad del
mismo o, simplemente, para tener combinaciones más
comercializables. Por ejemplo, las agencias de turismo ofrecen
una combinación de viaje por avión, hotel y tours en un paquete
completo.
d. Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una
Necesidad Reconocida. Identificar mercados potenciales
únicos, tales como por origen étnico, idioma, ubicación
geográfica, estilo de vida, ocupación, edad u otra característica;
e investigar cuál sería el tipo de producto que podrían preferir. El
caso de satisfacer las necesidades nutricionales y de salud de la
población de personas diabéticas, suministrándole todo en un
solo punto de ventas.
e. Identificar un nicho del mercado descuidado por
otros. Puede existir un nicho desatendido, y relativamente
pequeño, del mercado porque las empresas más grandes no
pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizás fue
totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo.
f. Comunicar que está atento a Nuevas
Oportunidades. Promuévase a sí mismo publicando su interés
en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante, distribuidor,
adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Para
comunicar esto puede utilizar desde avisos en la sección
clasificada de diarios o revistas hasta cartas comerciales o
avisar informalmente a conocidos, amigos, asociados y actuales
clientes que usted está en la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocios.
g. Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y
Organismos Públicos y Privados.Existen muchas
publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente
proveen información con potenciales oportunidades de
negocios:
 Las que están más al alcance de todos son los avisos
clasificados de diarios y periódicos. En todos los casos,
estas potenciales oportunidades deben ser
exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas
desagradables. En los avisos clasificados pueden
encontrarse: remates judiciales de empresas y/o equipos
de producción, sociedades existentes en búsqueda de
nuevos socios, transferencia de fondos de comercio,
ventas de negocios en funcionamiento (panaderías,
colegios, restaurantes, etc.).
 Puede consultar los Registros Estadísticos de
Importaciones en la Secretaría de Industria y Comercio o
en la Dirección de Estadística y Censos, donde figuran los
productos importados que llegan al país. Dicho registro
provee información de: una detallada descripción del
producto; cantidad importada; valor del producto; y origen
(país) del mismo. Este conjunto de información, le
resultará de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la posibilidad
de sustituir un producto importado por otro producido en el
país; 2) la posibilidad de importarlo más económicamente.
 También puede obtener todo tipo de información sobre
oportunidades de negocios en los organismos,
asociaciones y fundaciones que promueven las
inversiones y el comercio en el país: Cámaras de
Comercio e Industria, Cámara de Comercio Hondureña
Americana, Fundación para la Exportaciones
Agropecuarias de Honduras, Fundación para la Inversión y
Desarrollo de Exportaciones, Asociación Nacional de
Industriales, Fundación Covelo, Consejo Hondureño de la
Empresa Privada de Honduras, centros o programas de
investigación de las universidades, agregados comerciales
de los consulados de países amigos, etc.
h. Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le
suenan muy prácticas. Cada sugerencia puede conducirle a
otras ideas de oportunidades potenciales.
i. Guarde artículos de diarios describiendo éxitos
empresariales y fíjese cómo se reconocieron pistas
potenciales.
j. Suscríbase a revistas y periódicos de otras ciudades o
consúltelos en bibliotecas buscando nuevas ideas de
negocios que puedan ser adaptables a su sector de
mercado.
k. también, las exposiciones industriales y comerciales suelen
ser una buena fuente de ideas.

Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir


oportunidades de negocios estará usted más sensible a las
sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las
necesidades potenciales del mercado. Cómo mencionamos antes,
entrénese a usted mismo a preguntarse continuamente, "¿Hay aquí
alguna oportunidad de negocio?"

3. OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS.

De todo lo dicho hasta aquí se desprende una conclusión principal: es


fundamental observar los cambios que se producen en el entorno
empresarial, económico y social. Esta observación ha de ser
sistemática, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuición, sino
en datos objetivos y validados por el contacto directo.

Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de


negocio una idea modesta surgida de la observación social que un
aparentemente brillante invento técnico. Y, lo que es muy importante,
la primera opción es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues
no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta,
sino que asume riesgos moderados.

4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES A PARTIR DE LA


OBSERVACION DE LOS CAMBIOS SOCIALES.

Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio


social, obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles
oportunidades de negocio, basándose en las nuevas necesidades que
tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a título de ejemplo.

a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo


de los ingresos personales del conjunto de la población, o de un
segmento de la misma, puede generar, en sociedades
desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este tipo:
 Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros
de gimnasia, dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de
cirugía estética.
 Preocupación por un mayor confort en la vivienda:
calefacción, aire acondicionado, electrodomésticos más
sofisticados, decoración.
 Compra o alquiler de la segunda vivienda.
 Restaurantes.
 Informática y robótica personales.
b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una
elevación considerable del nivel educativo de una población
determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos
prever sería de este tipo:
 Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas.
 Libros, revistas y periódicos.
 Bibliotecas.
 Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente:
creación, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos
procesos de reciclaje.
 Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de
rehabilitación de edificios
c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio
observado puede ser la constatación de que la gente tiene cada
día más tiempo libre y confiere cada día mayor importancia a las
actividades desarrolladas durante el mismo. De ahí pueden
surgir nuevas necesidades de este tipo:
 Deporte: centros y tiendas especializados.
 Centros de desarrollo de la creatividad: centros de
aprendizaje de artes plásticas, cinematografía, teatro,
bricolaje, instrumentos musicales.
 Espectáculos.
 Viajes.
 Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros.
 Escuelas de danza.
d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se
produce, como hemos comentado ya, un importante cambio
sobre la esperanza de vida de la población. La atención médica
y el avance científico alargan la vida de las personas. Ello crea,
asimismo, nuevas necesidades:
 Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.
 Residencias para ancianos.
 Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
 Creación de infraestructura y servicios especialmente
pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios
especiales).
e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo
económico y cultural de un país lleva, en determinada fase, a un
incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera
del hogar. Este factor de cambio genera numerosas
necesidades nuevas, por ejemplo:
 Guarderías.
 Servicio doméstico.
 Nuevos productos alimenticios de fácil preparación:
precocinados, congelados.
 Nuevos electrodomésticos: congeladores, hornos
microondas, etc.
 Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo:
"Cómplice").
f. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en
numerosas sociedades urbanas el número de personas que
viven solas, sea porque no se casan, sea porque están
separadas o son viudas, sea porque están de paso por razones
profesionales. Ello genera, también, nuevas necesidades
específicas:
 Apartamentos amueblados.
 Electrodomésticos individuales para personas solas.
 Nuevas medidas para productos alimenticios más
reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.).
 Agencias matrimoniales y de contactos.
 Centros de organización de actividades recreativas:
clubes, asociaciones, tertulias.
g. Cambios en los "miedos" de la población. En nuestra
sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que
en otras épocas: miedos a la guerra, al robo, a la violación, al
accidente aéreo, etc. De ahí, nuevas necesidades que pueden
dar pie a nuevas empresas:
 Refugios antinucleares.
 Puertas blindadas.
 Guardas personales: de parkings, edificios, empresas,
almacenes.
 Sistemas de alarma.
 Nuevas modalidades de seguro.
h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo.
Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra
de desempleados cuentan con nuevos problemas que generan
nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas
de ellas:
 Escuelas privadas de recualifícación profesional en
actividades específicas (enseñanza "no reglada").
 Centros de orientación profesional: preparar para las
entrevistas (escuelas de "empleabilidad").
 Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros
dedicados a organizarlo.
 Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.
i. Cambios en el entorno energético. La escasez creciente de
los recursos energéticos tradicionales plantea nuevas
necesidades:
 Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.
 Métodos para reducción del consumo energético.

5. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA IDEA.


Una vez que identificó una situación capaz de brindarle una sólida
oportunidad de negocio necesitará usted determinar alguna
oportunidad específica, si la hubiera. Además, deberá evaluar su
potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy
posible que usted identifique y descarte muchas ideas antes de
adoptar aquélla que le parezca comercialmente más viable. Hay una
serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarán a
determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento
empresarial.

Estas son:

 ¿Existirá un mercado lo suficientemente grande?


 ¿Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que
el negocio deje ganancia?
 ¿Existe la posibilidad de crecer?
 ¿Cuál será la fuerza de la competencia?
 ¿Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?

Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados


con la comercialización, funcionamiento y financiamiento del inicio de
la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no
emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de
responder a las diferentes preguntas que surgen de este enfoque es
tener una reunión para aportar nuevas ideas (brainstorming session)
con asociados o amigos.

Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa.


¿Cómo podemos realizar una primera evaluación rápida acerca de la
viabilidad y consistencia de la misma?

Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debería


realizarse un "plan de empresa" completo. Pero, antes de entrar en
este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una
primera orientación. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos
de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que
pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio.

Algunos errores a evitar

A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es


conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos
nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el
empresario.
En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los
siguientes:

a. Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de información


sobre la demanda potencial, sobre el tamaño actual y la
previsión futura del segmento de mercado sobre el que operar,
sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los
métodos más apropiados de distribución.
b. Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia
en la fase de producción y a la falta de controles de calidad.
c. Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos
resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en
promoción han sido inadecuados o mal dirigidos.
d. Una falta de previsión acerca de la reacción de la
competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo, con
descuentos especiales o con ofertas a menor precio.
e. Una obsolescencia rápida del producto: En la actualidad, el
rápido avance tecnológico es responsable de una más rápida
obsolescencia de los productos.
f. Una previsión inadecuada del momento más oportuno para
poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio debe
ser lanzado al mercado antes de que surja el interés real por el
mismo o la necesidad técnica.
g. Una capitalización inadecuada: Suele existir una excesiva
inversión en activos fijos, con las dificultades financieras
resultantes.

Algunos criterios a tener claros desde el principio

De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar


desde el principio lo siguiente:

a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que


permitan crear un producto o servicio.
b. Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que
se desea concurrir.
c. Entender bien los requerimientos técnicos del producto o del
proceso.
d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la
producción del producto. En general se es optimista respecto a
las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos
especiales o formación especial.
e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o
servicio.
f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de
modo que se diferencien de la competencia.
g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas
de ciertas reglamentaciones legales en el sector.
h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si
es la base para la creación de una nueva empresa) debe ofrecer
ventajas únicas. El precio no es el único diferenciador del
producto.

Orientación hacia el mercado

Uno de los errores más frecuentes entre las personas que quieren
establecer su propio negocio es el de enamorarse del producto o
servicio sin saber cómo producirlo y sin conocer sus posibilidades
reales de ser vendido con éxito.

La orientación hacia el mercado es la primera condición necesaria


para obtener éxito. El nuevo empresario debe trabajar desde el
exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior hacia afuera.
Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y
desarrollar un producto o servicio que le satisfaga.

Productos adecuados para empresas pequeñas

A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en


adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero,
personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que
le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamaño pequeño.
Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el
cliente para completar su propio producto. El producto que se
suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo
a él mismo.

Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido.


Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duración
acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto
ideal puede ser, así, suministrar un producto o servicio necesario para
una gran organización para que ésta pueda completar su propio
producto.

Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP). División de Acciones


Formativas.
Departamento de Desarrollo Empresarial.
Código: CCE-03
Fecha Rev.: noviembre/2001
Opciones para iniciar una empresa
Instituto Nacional de Formación Profesional
Preparado por Adib Kafati K.; Asesor Empresarial II
1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE COMENZAR UN NUEVO NEGOCIO

Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos


de ellos son:

 Ser su propio patrón


 Recibir los beneficios económicos por su ardua labor
 Tener independencia
 Dar salida a su genio creativo

Son todas razones valederas para desear comenzar un pequeño


negocio. De hecho, no existen otras. Hay, sin embargo, motivos que
reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente con el difícil
camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar
exitosamente una empresa puede ser muy gratificante. A continuación
se mencionan algunas de las ventajas y desventajas que implica
poseer una pequeña empresa.

Ventajas Desventajas
 Riesgo de fracasar
 Menor seguridad
 Desafío  Mayor dedicación
 Independencia horaria
 Mayores ingresos  Se necesita una
 Autoestima mayor variedad de
 Satisfacción habilidades y
personal procedimientos
 Presiones
 Seguridad laboral financieras

 Compromiso total
2. OPCIONES PARA INICIARSE

Existen tres maneras básicas de iniciar una empresa. En primer


término puede usted comenzar con una idea, un sueño, y
preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero.
Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es
aprovechar la experiencia de otro y comprar una concesión
(franchise). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente y
utilizarla de trampolín desde donde lanzar sus propias ideas.

Según su situación personal, intereses y experiencia, y las


oportunidades que se le brindan, cualquiera de los tres métodos
mencionados pueden ser una buena alternativa para usted. En las
páginas que siguen se detallan las principales ventajas y desventajas
de cada uno de los tres métodos, como así también algunas de las
preguntas más importantes que deberá responderse al considerar
cada opción especifica.
Opción 1: Comenzar desde cero

Ventajas

 Libertad para elegir el lugar, el producto/servicio, la imagen


 Puede hacer crecer la empresa lentamente, en tanto lo permitan
el tiempo y el dinero
 Capacidad para seleccionar y entrenar al personal a la medida
de sus propios requerimientos
 Costo inicial probablemente inferior que en las otras opciones
 Relativamente fácil para empezar
 Posibilidad de seleccionar la mercadería y los proveedores a
medida que se van necesitando

Desventajas

 Incertidumbre respecto al mercado y a la cartera de clientes


 Ingresos personales inicialmente escasos
 Mayor dificultad para obtener financiamiento
 Incertidumbre en los pronósticos financieros
 Desconocimiento de las posibilidades del lugar
 Mayor riesgo

Preguntas a hacer

 ¿Cuál es el tamaño y potencial de crecimiento del sector de


mercado al cual se apunta?
 ¿Cuál es la fuerza de la competencia ¿Cómo reaccionar?
 ¿Son razonables las estimaciones de ventas y de ganancias?
 ¿Tiene acceso a suficiente capital de trabajo?
 ¿Puede aguantar muchos meses sin retirar para usted un salario
razonable?
 ¿Podrá usted comprar el equipamiento a precios competitivos?
 ¿Se puede conseguir equipo usado en buen estado?
 ¿Posee usted la capacidad para diseñar e implementar sistemas
de control?
 ¿Podrá conseguir y pagar buenos empleados?
Opción 2: Comprar una empresa existente

Ventajas
 Una base de clientes ya establecida podría permitir ventas
inmediatas
 El financiamiento es relativamente más fácil pues existen ya
antecedentes comerciales
 La ubicación de la empresa ya ha sido probada y es conocida.en
el mercado
 El personal ya está capacitado y familiarizado con la clientela
 Existe ya un conjunto de proveedores habituales
 El riesgo de inversión es menor que si se empezara de cero

Desventajas

 La ubicación o las condiciones contractuales pueden no


resultarle convenientes al nuevo propietario
 El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela
propuesta
 Puede que la empresa tenga mala reputación en plaza
 Las instalaciones pueden estar transgrediendo las
reglamentaciones vigentes
 Empleados clave pueden abandonar la empresa
 El precio de venta puede ser demasiado elevado

Preguntas a hacer

 ¿Porqué está en venta la empresa?


 ¿Cuál es el tamaño y las perspectivas de crecimiento para el
mercado al cual se apunta?
 ¿Qué fuerza tiene la competencia?
 ¿Ofrece alguna ventaja competitiva la ubicación actual?
 ¿Cuál es la reputación actual de la empresa?
 ¿Es razonable el precio de compra?
 ¿Cumple la empresa con las reglamentaciones vigentes?
 ¿Qué inversiones de capital serán necesarias?
 ¿Cuáles son los términos del alquiler actual?
 ¿Aceptarán permanecer ose adaptarán a la nueva
administración los empleados clave?
Opción 3: Comprar una concesión

Una concesión (Franchise) es un contrato mediante el cual una


empresa obtiene los derechos exclusivos para comercializar productos
o servicios específicos o una marca comercial en un área
determinada.

Ventajas
 El propietario del producto ya ha realizado una investigación de
mercado
 Las necesidades de equipamiento y de espacio ya se conocen
 El propietario del producto provee la capacitación necesaria
 El costo inicial ya se conoce y los sistemas de control ya han
sido determinados
 Financiamiento relativamente más fácil de conseguir y menor
riesgo para la inversión
 Se beneficia de la imagen comercial del producto a nivel
nacional y del poder de compra de ese mercado

Desventajas

 Rentas y ganancias se deben compartir con el propietario del


producto
 El contrato de concesión favorece al propietario del producto
 Los costos iniciales generalmente son mayores que en las otras
opciones
 Falta de libertad para comprar mercaderías y equipamiento
locales
 Falta de libertad para adaptarse a las condiciones del mercado
local
 Se comparte con el propietario del producto cualquier publicidad
negativa sobre el mismo

Preguntas a hacer

 ¿Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones


comerciales que hizo el propietario del producto?
 ¿Son razonables sus cálculos de ventas y ganancias?
 ¿Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable?
 ¿Cuántos concesionarios hay y qué éxito tienen?
 ¿Beneficiará a este sitio la publicidad nacional o regional?
 ¿Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del
producto? ¿Es razonable el valor de los derechos apagar
(royalties)? ¿Hay libertad para comprar localmente o para
adaptarse a los mercados locales?
 ¿Son buenos los sistemas de control que provee el propietario
del producto? ¿Cuál es la ayuda para capacitación de personal
que ofrece?

Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP). División de Acciones


Formativas.
Departamento de Desarrollo Empresarial.
Código: CCE-02
Fecha Rev.: noviembre/2001
Cómo Encontrar Ideas de Negocios

En este documento encontrará

 Como Encontrar Ideas de Negocios


 Tormenta de ideas (Brainstorming)
 ¿Cómo elegir la mejor?

Cómo Encontrar Ideas de Negocios

Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea


para un producto o servicio. Sin embargo a la mayoría de las personas
se le hace difícil crear nuevos conceptos. Algunas de las formas
posibles se detallan a continuación:

 Reconocer una necesidad : Muchos pequeños negocios


comenzaron porque el empresario reconoció una necesidad en
el mercado que no estaba siendo satisfecha.
 Investigar las tendencias : Verificar cuál es el estilo de vida de
una comunidad, región o país; como se orientan las modas, los
gustos de las personas. Averiguar como se destinan los
ingresos de la población a los diferentes tipos de gastos.
 Mejorar los productos actuales : Hay muchos productos que
están en el mercado desde hace años y no han sufrido ninguna
modificación. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o
mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas
oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamaño,
gusto, etc.
 Tratar de estar informado : Las ocupaciones de la vida normal
bloquean nuestra capacidad de inventiva y tampoco nos da
tiempo para estar informado. Muchas veces la observación de
determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino
para encontrar una idea de negocio. El creador del Velcro se
inspiró en los "abrojos" de los cardos.
 Identificar las cualidades propias : ¿Qué me gusta hacer?
¿Qué se hacer? ¿Cuáles son mis habilidades más destacadas?
 Intercambiar ideas : En reuniones familiares, de amigos o
conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan
desarrollar un proyecto empresario.
 En cursos, seminarios y conferencias donde participen
empresarios y profesionales, es una buena oportunidad para
encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de
emprendimientos.
 Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales
como extranjeras, que pueden ser una fuente de inspiración
para encontrar ideas.

Tormenta de ideas (Brainstorming)

Es una de las tantas técnicas que se utilizan para la generación de


ideas de negocios.

El objetivo de esta técnica es estimular a un grupo de personas para


que produzcan ideas originales y con rapidez.

Se puede emplear también para resolver otro tipo de temas. Por


ejemplo: un problema de marketing (desarrollar un nuevo producto),
de diseño (cómo hacer más funcional un envase) o administrativo
(como mejorar el sistema de facturación y cobranza). También se
puede utilizar para cuestiones más específicas como la marca de un
producto, el texto de un aviso publicitario, etc.

Se reúne un grupo de personas que pueden ser los socios


potenciales, amigos o familiares. Se les informa el propósito de la
reunión, que en este caso consiste en aportar ideas para un
emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al
sector de la actividad, por ejemplo: industria, comercio, servicio,
agricultura.

Hay que evitar que participen personas autoritarias o que pueden


inhibir a los participantes. El éxito de esta técnica depende
principalmente de la libertad para expresar las ideas.

Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto


más heterogéneo (en edades, sexo, actividad, etc.) mejor.

Reglas que deben darse a conocer:

 Se prohibe toda crítica.


 Toda idea es bienvenida.
 Cuanto más fantástica, original o curiosa mejor. Muchas ideas
que provocaron cambios profundos en cuanto a innovaciones y
tecnologías provienen de estas técnicas. Hay que dejar de lado
el pensamiento "racional" y utilizar el pensamiento "lateral" o
desenvuelto.
 Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas.
 Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.
 Hay que establecer un límite de tiempo.
Se designa una persona para escribir las ideas que surjan.

Quién actúa como moderador puede utilizar alguna lista de nombres


que sirvan de "disparadores" para que los participantes comiencen a
soltar ideas.

Por ejemplo: Ropa, Taller, Comida, Banco, Cuadro, etc.

Cada participante se toma unos diez minutos para anotar en una ficha
o tarjeta las ideas que se les ocurren. Luego se expresan y las ideas
se anotan tratando de clasificarlas por rubro para un mejor
ordenamiento.

¿Cómo elegir la mejor?

Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado las demás. Aquí
se corre el riesgo de descartar ideas que pueden ser muy bien
recibidas por el mercado o elegir aquella que no tenga éxito.

Para minimizar el riesgo implícito en la elección se pueden descartar


en primera instancia, posibles negocios por razones personales
(necesidad de trasladarse a otro lugar, dinero insuficiente), razones
comerciales (no se puede competir con el líder), hay demasiados
emprendimientos del mismo rubro (la tendencia del mercado va en
otra dirección).

Para seleccionar las ideas más factibles, es necesario evaluar algunos


aspectos tales como: dimensión del mercado, monto de la inversión
inicial, proveedores, acceso a tecnologías, competidores actuales y
potenciales, afinidad del negocio con los intereses personales, etc.

En el proceso de decantación de ideas, se pueden tomar dos que


sean las más factibles de realizar y cotejarlas entre si.

Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar


una alternativa de negocio para alguien que desea realizar una
actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un negocio
de "restaurante" y un "geriátrico".
Aspectos importantes Puntaje para Restaurante Puntaje para Geriátrico Observaciones

A mayor dificultad
en lograr el capital
Inversión inicial 7 9
inicial menor
puntaje
Atractivo del A mayor atractivo
6 8
mercado mayor puntaje
Potencial de A mayor potencial
5 7
crecimiento mayor puntaje
Dimensión y fuerza A mayor fuerza
5 7
de los competidores menor puntaje
Número de
A mayor
competidores
4 6 competencia menor
actuales y
puntaje
potenciales
Poder de
A mayor poder
negociación de los 6 7
menor puntaje
proveedores
Dedicación Mayor dedicación
8 5
requerida menor puntaje
Necesidad de
A mayor necesidad
conocimientos y 7 7
menor puntaje
tecnología
Cuanto más fácil de
Posibilidad de
4 6 imitar menor
sustitutos
puntaje
A mayor apoyo
Apoyo familiar 7 5
mayor puntaje
Rentabilidad que Mayor rentabilidad
7 6
puede generar mayor puntaje
Éxito de negocios A mayor éxito
6 9
similares mayor puntaje
Afinidad con
intereses y A mayor afinidad
8 7
capacidades mayor puntaje
personales
Dificultad de A mayor dificultad
5 7
implementación menor puntaje
Puntaje total: 85 96

Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y


deben fijarse con la mayor objetividad posible.

El resultado de la evaluación no implica una garantía de éxito en el


emprendimiento. Pero constituye una herramienta interesante para
tamizar las ideas de negocio y avanzar en la definición de un plan que
contemple todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar su
factibilidad técnico-económica.

En el caso del ejemplo, se concluye que la idea más atractiva es la del


geriátrico que obtuvo mayor puntaje.
Para finalizar, podemos señalar algunos factores que favorecen o
anulan la creatividad.
FACTORES QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD FACTORES QUE PROMUEVEN LA CREATIVIDAD

 Autoimagen  Todas las ideas son aceptadas


 Miedo al ridículo  Buscar siempre alternativas
 Preconceptos  Jugar con los conocimientos
 Valorar unas posibilidades más que  Curiosidad
otras  Fracasar es información positiva
 Pensamiento secuencial
 Satisfacerse con una solución  Cambio y movimiento significan
 Uso rígido de conocimientos acción

 Barreras sociales y jerárquicas

Por otra parte debemos apuntar que la innovación es creatividad


aplicada y tiene relación directa con la implementación.

"Creatividad es pensar cosas nuevas. Las ideas son inútiles a menos


que sean usadas. La prueba de su valor está en su implementación".

Copyright ©: todos los derechos reservados.

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Financiamiento

En este documento encontrará

 Instituciones Financieras
 Financiamiento para el desarrollo
 ¿Qué es el crédito y dónde obtenerlo?
 Crédito Bancario
• Préstamos de Bancos Estatales
• Préstamos de Bancos Privados
 Crédito No Bancario
• Financiación Propia: Ahorro Personal o Familiar
• Préstamos de Amigos Vecinos
• Préstamos Organizaciones No Gubernamentales
• Préstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo
• Crédito Comercial
• Otras Entidades Financieras
 Crédito Alternativo
 Requisitos para Obtener Crédito
 Componentes de una Operación Crédito
• Monto Del Crédito
• Los intereses
• Plazo De Repago
• Período De Gracia
• Amortización
• Garantías
• Garantías Reales
• Garantía Fiduciaria
 Consideraciones Para Otorgar Un Crédito

Financiamiento

La provisión de financiamiento eficiente y afectivo ha sido reconocida


como un factor clave para asegurar que aquellas empresas con
potencial de crecimiento puedan expandirse y ser más competitivas.
Las dificultades de acceso al crédito no se refieren simplemente al
hecho de que no se puedan obtener fondos a través del sistema
financiero; de hecho cabría esperar que si esto no se soluciona, no
todos los proyectos serían automáticamente financiados. Las
dificultades ocurren en situaciones en las cuáles un proyecto que es
viable y rentable no es llevado a cabo (o es restringido) porque la
empresa no obtiene fondos del mercado.
Como se ha visto anteriormente, las MYPE, necesitan de capital en
efectivo para hacer frente a los distintos gastos de inversión y de
operaciones. Es importante asesorarlas para que sepan escoger la
mejor fuente de financiación.

Generalmente, dentro de las MYPE existe un segmento que, por sus


condiciones de informalidad, no tiene acceso a las fuentes formales de
crédito. Esto por no tener las garantías suficientes lo cual las obliga a
recurrir a fuentes informales que, en algunos casos, cobran tasas de
interés muy altas que les impiden salir adelante.

En América Central, 480.000 microempresas, Es decir el 80% del


total, son atendidas con servicios financieros, esencialmente crédito;
alrededor de 90.000 (15%) recibe alguna forma de capacitación y
otras 30.000 (5%) cuentan con algún tipo de asistencia técnica. El
segmento atendido Es el de la microempresa y no los auto empleados,
que representan la mayoría.

El 75% de las organizaciones que brindan crédito a la microempresa,


aparecieron en esta década. De éstas, el 60% administra pequeños
programas de crédito con una atención del 15% de la cartera, mientras
que un 20% atiende a más del 60% de la cartera. Los saldos unitarios
promedio oscilan entre US$ 200 y 800, con plazos promedios de 13
medes. Los auto empleados y las microempresas pagan las tasas más
altas. La tasa efectiva promedio cobrada se ubica en 1.42 sobre la
tasa comercial de cada país, y el algunos países esta tasa puede
llegar a ser el doble de la comercial. Sólo el 10% de la cartera se
encuentra colocada con tasas equivalentes a 1 o menores que la tasa
comercial.

El predominio de las instituciones financieras se explica, por un lado,


por la necesidad del capital de la microempresa y, por otro, por las
ventajas que representa para este tipo de instituciones prestar este
servicios al poder llegar a ser sostenibles, ahora que la cooperación
internacional ha disminuido las donaciones.

Las modalidades de crédito más efectivas son las del crédito individual
en función de la capacidad de pago personal de los usuarios, como los
bancos comunales.

Instituciones Financieras

En nuestros países existe un gran número de instituciones de


financiamiento de tipo comunitario, privado público e internacional.
Estas instituciones otorgan créditos de diverso tipo, a diferentes
plazos, a personas y organizaciones. Existen en el reglamento de la
ley de instituciones del sistema financiero de cada uno de los países.
Están sometidas a la supervisión y al control de la superintendencia de
bancos, que encada país tiene un nombre distinto. Estas instituciones
se clasifican como:

Instituciones financieras privadas : bancos, sociedades financieras,


asociaciones mutualistas de ahorro y crédito para la vivienda,
cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación financiera
con el público.

Instituciones financieras públicas : bancos del Estado, cajas rurales


de instituciones estables. Estas instituciones se rigen por sus propias
leyes, pero están sometidas a la legislación financiera de cada país y
al control de la superintendencia de bancos.

Entidades financieras: este Es el nombre que se le da a las


organizaciones que mantiene líneas de crédito para proyectos de
desarrollo y pequeños proyectos productivos a favor de las
poblaciones pobres. Incluyen los organismos internacionales, los
gobiernos y las ONG internacionales o nacionales. Estas entidades se
rigen por las políticas de cooperación técnica y económica
internacional y han logrado indudables niveles de calificación y
experiencia que las habilitan en la prestación del crédito. Sin embargo,
la mayoría no son funcionales en el marco de condiciones reales de
mercado, Es decir si tuvieran que cobrar el crédito a la tasa de interés
que les permita pagar sus gastos para obtener una utilidad.

Financiamiento para el desarrollo

El financiamiento para el desarrollo viene principalmente de recursos


del Estado y de organismos financieros internacionales: el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial (BM), el Banco
Centroamericano de Integración Económica (BCIE), el programa de
Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD), la Comunidad
Económica Europea, (CEE) entre otros.

Por lo general, estos recursos de origen externo exigen, como


contraparte, aportes de recursos nacionales para proyectos de
desarrollo. En los últimos años, el financiamiento para el desarrollo a
favor de la población pobre y de grupos específicos como las mujeres
a adquirido una importancia significativa. Estos fondos se canalizan
para proyectos productivos y otros servicios no financieros, a través de
las ONG internacionales y nacionales.
¿Qué es el crédito y dónde obtenerlo?

El crédito es el dinero en efectivo que recibimos para hacer frente a


una necesidad financiera y que nos comprometemos a pagar en un
plazo determinado, a un precio determinado (interés), con o sin pagos
parciales, y ofreciendo de nuestra parte garantías de satisfacción de la
entidad financiera que le aseguren el cobro del mismo.

La respuesta a dónde obtener el crédito no Es difícil, pero sí Es muy


amplia y compleja por la variedad de posibilidades que se ofrecen de
acuerdo con el país. Hay dos tipos de crédito: el bancario y el no
bancario.

Crédito Bancario

El crédito bancario proviene de bancos estatales y de bancos


privados.
Préstamos de Bancos Estatales

Son variadas las entidades públicas que actúan o han actuado en


nuestros países como entidades financieras, entre ellas se destacan
los bancos de desarrollo, de fomento, comerciales, mixtos, agrario,
industrial, de vivienda.

A este tipo de préstamos tienen acceso las MYPE que reúnan una
serie de condiciones, entre las cuáles están: demostrar que han
estado funcionando por un tiempo suficiente, que tienen bienes
propios como garantía, rentabilidad del proyecto, ser confiables en
términos de pago, que lleven una contabilidad básica, clientela
establecida.

La mayoría de los préstamos que se otorgan son de corto plazo, por lo


cual se ven limitados a adquirir activos fijos como tierra, local,
maquinaria y quipos que son bienes que sólo pueden ser amortizados
en el mediano y largo plazo, sin causar problemas de flujo.

Para obtener este tipo de préstamos la MYPE debe firmar un pagaré,


tener fiadores o activos que puedan ponerse en garantía. El pago del
capital y de los intereses lo establece el banco.

Es bueno, antes que nada, conocer bien la gama de posibilidades que


se ofrecen y cuáles son las más convenientes.

• El préstamo personal es el más sencillo y se concede en función


de la solvencia del solicitante y su capacidad de pago.
• El préstamo comercial o de corto plazo es a menos de un año y
por lo general a 90 días. Constituye en los hechos, un adelanto de 90
días del dinero que la empresa espera cobrar de sus clientes. Por eso
se pagan intereses y/o comisiones. Un buen empresario debe
aprender a disminuir al máximo posible el pago de intereses y
comisiones.

• El préstamo a largo plazo mayor a un año , requiere mayores


garantías, o más fuertes (garantías reales) que los de corto plazo que
generalmente las MYPE y en ellas, las mujeres, tienen mayor
dificultad a obtener. Se utilizan para financiar inversiones en activos
fijos (muebles o inmuebles). Este tipo de préstamo requiere de una
justificación mayor, que puede alcanzar hasta la presentación de un
proyecto. Supone un seguimiento continuo por parte del Banco,
debido a la extensión del plazo a las variaciones que se pueden
producir en este tiempo.
Préstamos de Bancos Privados

Las condiciones exigidas por los bancos privados, en términos de


tasas de interés, plazo y garantías son más duras que las de los
bancos públicos. De allí que sea muy difícil para las MYPE tener
acceso a sus recursos, solo cuando estos bancos canalizan fondos
internacionales específicos para pequeñas unidades productivas el o
la dueña de la MYPE pueden tener acceso.

Crédito No Bancario

El crédito no bancario Es cualquier préstamo que no sea otorgado por


los bancos del sistema bancario del país. En muchos casos, no Es
supervisado por las autoridades monetarias del país (Banco Central o
Superintendencia de Bancos u otra similar).

Las siguientes son las formas más comunes que asume la oferta de
crédito: Financiación propia: ahorro personal o familiar, Préstamos
amigos, vecinos, Préstamos ONG, Préstamos proveedores de
maquinaria o quipo, Crédito comercial, otras entidades financieras.
Financiación Propia: Ahorro Personal o Familiar

Lo primero que debe hacer una empresa, cuando necesite


financiación, Es averiguar si ella posee esos medios y si son
utilizables. Un exceso de recursos financieros disponibles o un capital
de trabajo muy alto, así como inmovilizaciones excesivas (por ejemplo,
máquinas en desuso), pueden ser la fuente de financiación propia, que
la empresa esta buscando. Es la financiación más económica y la que
origina menores dificultades de obtención.

Las MYPES comúnmente tienen una gran limitación de dinero y, a


veces, esto no les permite realizar alguna inversión o pagar gastos de
operación. Esto se ve agravado por el hecho de que, al carecer de
bienes que puedan servir de garantía, no pueden acceder a otras
fuentes de financiamiento. Por lo anterior, las MYPE más
descapitalizadas inician sus operaciones con sus bajos ahorros
personales o familiares. De este modo no alcanzan el nivel de
operación requerido para obtener un ingreso suficiente y cubrir así sus
necesidades personales.
Préstamos de Amigos Vecinos

Esta Es una fuente a la que recurren las MYPE, a pesar de que


muchas veces cobran intereses de usura. Sin embargo, son fuentes
que no solicitan ningún tipo de garantía y brindan el dinero de
inmediato. El crédito oportuno y sin requisitos son aspectos
fundamentales para la sobre vivencia por lo que las altas tasas de
interés no son un motivo para rechazar la oferta. Desafortunadamente
en muchos casos, por el tipo de relación que se establece, los
prestamistas se sienten con el derecho de opinar sobre las decisiones
que se deben tomar en la empresa, lo que impide que el empresario
se desenvuelva libremente.
Préstamos Organizaciones No Gubernamentales

Una de las pocas fuentes de financiamiento que ofrece a las MYPE


condiciones adecuadas en cuanto a tasas de interés y plazos son las
organizaciones gubernamentales sin fines de lucro, ONG, que tienen
como parte de su misión organizacional el apoyar a las personas más
desfavorecidas. Además, la mayoría de ellas brinda una asistencia
técnica que le permita al futuro empresario mejorar sus métodos de
trabajo, de producción, mercadeo de productos, contabilidad, entre
otros.
Préstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo

Poder comprar estos activos las MYPE recurren a empresas que les
brinden las condiciones adecuadas de plazo para poder pagarlos. Este
equipo queda como garantía y no puede ser utilizado como garantía
en otro préstamo. También existe empresas que alquilan maquinaria
con la posibilidad de compra (leasing).
Crédito Comercial

Según su actividad, la MYPE puede negociar prórroga en el plazo de


sus pagos (60 ó 90 días, por ejemplo), ante acreedores o
proveedores. Las posibilidades de obtener financiamiento por estas
gestiones dependerán en buena medida de la situación del mercado, y
de la capacidad de gestión de la empresa ante las otras empresas que
tratan con ella: los proveedores y los propios clientes.

Esta Es una de las fuentes que más utilizan las MYPE con mejores
condiciones económicas. El préstamo que se otorga depende de los
factores fundamentales: el conocimiento y confianza que tenga el
proveedor de la persona empresaria y del tipo de negocio al que se
dedique. El préstamo que se otorga Es de corta duración; en general,
30 días.

Este tipo de préstamo le permite a la MYPE contar con los insumos y


materiales necesarios para producir y, por otra parte, también le
permite dar crédito a sus clientes al financiarles sus ventas.
Otras Entidades Financieras

Hoy día se está viviendo un proceso bastante generalizado de


transformación del sistema financiero. Además, la modernización, vía
computación, nos lleva a la época de los cajeros automáticos, la
intercomunicación electrónica, las tarjetas de crédito, y otras
innovaciones. Se produce una gran competencia entre entidades y
casi desaparece la frontera entre entidades domésticas y las
internacionales. Esto obliga a mirar bien, a observar a fondo la oferta,
para elegir lo más conveniente para nuestras empresas.

Según cada país de la región, se las puede identificar por ser


reconocidas formalmente, o bien porque están actuando de hecho, sin
control ni registro de la autoridad bancaria. Son similares a los bancos
pero suelen cambiar la flexibilidad y agilidad, por intereses y
comisiones más elevados, cuando "facilitan" el financiamiento.

Algunas de ellas se dedican a cobrar la facturación producida entre el


cliente y la empresa ( factoraje o "factoring), asumiendo el riesgo de
las facturas impagas, ofrecen liquidez a cambio de facturas
conformadas pero, por supuesto, que a un elevado costo. También
han surgido otras empresas como:

• Las empresas de seguros, que buscan rentabilidad y exigen


garantías de alta liquidez.
• Los agentes hipotecarios que financian construcción de inmuebles
contra hipotecas y

• Las sociedades de capital de riesgo que buscan colocar capital en


proyectos con buenas perspectivas. Utilizan variadas formas de
asociación.

Crédito Alternativo

El crédito alternativo es un concepto menos preciso y que contrasta


con el crédito tradicional de los bancos, financieras y cooperativas de
ahorro y crédito. Se refiere a cualquier institución financiera "que se
sale del crédito tradicional, que atiende a una clientela que
normalmente no Es sujeto de crédito, o que desarrolla servicios
financieros innovativos.... Tiene un enfoque de desarrollo atendiendo a
segmentos de población que no participan de manera plena en los
procesos de desarrollo económico.

Las instituciones que manejan crédito alternativo son: grande


proyectos de cooperación internacional como los del Fondo para el
Desarrollo, FIDA, la Agencia para el Desarrollo Internacional de los
Estados Unidos de Norteamérica, AID y la Comunidad Económica
Europea, CEE; dependencias del gobierno con líneas especiales de
financiamiento de agencias internacionales no gubernamentales y las
cooperativas y asociaciones gremiales con financiamiento propio e
internacional.

Este tipo de crédito ha cobrado vigencia porque tiene características


diferentes al crédito bancario: son formas de financiamiento más
cercanas y, por lo tanto, seleccionan mejor a su clientela; son más
respetados en al comunidad, brindan asistencia técnica, son menos
burocráticos, piden garantías adaptadas a la situación de la persona,
sus costos son más bajos que en la banca y, generalmente, la tasa de
interés Es más baja.

A pesar de las ventajas anteriores, las carteras de crédito alternativo


sufren problemas: pérdidas por morosidad, los sistemas contables no
permiten dar seguimiento, la flexibilidad de los técnicos en cuánto a la
mora hace que la institución pierda prestigio y la gente no le pague,
costos administrativos altos, bajas tasas de interés que no les
permiten cubrir costos.

Este tipo de créditos llega poco a las mujeres por diferentes motivos:
por que los productos financieros no se adaptan a su situación, o su
rol en la familia y en la comunidad y a su capacidad de respaldo ya
que los bines no están a su nombre; las actividades productivas que
realizan son más diversas, y por lo tanto, los financiadores no tienen el
conocimiento de cómo ellas manejan el dinero, cómo priorizan los
gastos de la familia. A pesar de lo anterior, numerosos estudios han
demostrado que las mujeres son mejores pagadoras que los hombres.

Requisitos para Obtener Crédito

Los requisitos para acceder al crédito dependen del tipo de institución


financiera (banco privado, cooperativa, ONG). También dependen de
la línea de financiamiento que se vaya a usas. Sin embargo, se
pueden identificar aspectos comunes como los siguientes:

• Presentar la solicitud de crédito ante la institución financiera de su


confianza, acompañando el proyecto al cual se destinará el crédito.

• La institución analiza y evalúa la solicitud.

• Si el análisis y la evaluación de la institución son favorables, ésta


prueba el crédito.

• Firma de documentos de respaldo y constitución de garantías .

Componentes de una Operación Crédito


Monto Del Crédito

Normalmente el monto del crédito Es la suma del capital propiamente


dicho, o sea el dinero que no entrega la institución, más los intereses
calculados por anticipado, los cuales deberemos pagar al vencimiento.

Si le pedimos a la entidad financiera un crédito a tres meses de plazo,


por 5.000 quetzalespara pagar la madera de las mesas, y 3.000 para
el pago de los otros materiales y la mano de obra, el monto va a ser
8.000 Quetzales. A esta suma deben sumársele los intereses, que se
calculan así:

8.000 a un plazo de tres meses, al 10% anual

8.000 x 0.10 x 3 /12 = 200 el interés será de $200

el monto del crédito será de 8.000 + 200, o sea $8.200.


Los intereses

El interés en el precio que cobran por prestar el dinero por un plazo


determinado. Estos intereses se miden en un por ciento anual (10%,
como ya se vio, por ejemplo). Las formas de cobrar los intereses más
corrientes en la región son:

Tasa Lineal: Es una fórmula de interés simple que calcula la tasa


establecida sobre el capital del crédito hasta el vencimiento del plazo
fijado.

La tasa de interés más utilizada Es la TEA, y hay tablas de cálculo que


son de fácil manejo. Esto le permitirá a la persona asesora y a la
empresaria de la MYPE hacer los cálculos, lo cual facilita la toma de
decisiones.
Plazo De Repago

Es el tiempo expresado en días, meses o años, que otorga la entidad


financiera o que se pacta con ésta para la devolución del capital del
crédito. Puede ser un plazo único, determinado o fijo. Por ejemplo: 30
días, 180 días o un año. Puede también ser un plazo determinado,
pero con pagos parciales, mensuales o trimestrales por ejemplo: plazo
de 1 año con pagos mensuales; o plazo de 2 años por gagos
trimestrales.
Período De Gracia

Es el tiempo, dentro del plazo principal, que se otorga o pacta para no


pagar el capital o bien el capital e intereses del crédito.

La gracia Es un instrumento muy útil para los tomadores de crédito.


Un desahogo inicial de obligaciones financieras, en momentos en que
la inversión realiza con el crédito aún no genera los ingresos
esperados, Es un buen apoyo, que facilitará el cumplimiento de los
pagos.

Normalmente la gracia Es utilizada en los créditos a mediano y largo


plazo para la financiación de inversiones en las empresas. Según sea
el proyecto a financiar, y según sean los plazos de los créditos, las
gracias que se otorguen serán de seis meses o más. Si va a ser de
más de seis meses, la gracia que se otorgue será solo de capital y en
ese período habrá que pagar los intereses.
Amortización

La amortización, pagos parciales o cuotas son formas de cancelación


o pago de los créditos. Los créditos a plazo fijo, generalmente, tienen
una única amortización al vencimiento. Los créditos en cuotas o
amortizables son los que se pactan con pagos parciales, mensuales
por ejemplo, en general en cuotas iguales.

Los créditos a plazo fijo, según se acuerde con la entidad financiera,


pueden renovarse por un plazo mayor que el inicial. Seguramente se
le exigirá el deudor el pago de los intereses y parte del capital.
Garantías

Las garantías consisten en el respaldo real o patrimonial, que se


solicitan para asegurarse el cobro final del crédito que nos otorgan.
Para las mujeres Es más difícil contar con las prendas y garantías
requeridas, no tanto por incapacidad económica, sino por las
condiciones de desigualdad de género.

Existen diversos tipos de garantías que varían de acuerdo al monto,


tipo, plazo que se otorgue. Entre ellas están las garantías reales y la
fiduciaria.
Garantías Reales

Este tipo de garantía de muy frecuente uso, consiste en afectar un


bien inmobiliario de propiedad del solicitante de crédito, en forma de
prenda o hipoteca.

La prenda se hace sobre bienes muebles (vehículos o maquinarias,


equipo). Y la hipoteca, sobre bienes inmuebles (terrenos, edificios,
galpones, etc.). tanto las prendas como las hipotecas son operaciones
con formas de contratos, que están reguladas por la ley. Para que
tengan valor como garantías, deberán ser registradas generalmente
para evitar la superposición de acreedores en e el caso de que debe
ser rematado el bien para cobrarse la deuda.

Normalmente, en la región, las prendas e hipotecas de bienes se


computan como garantías en una relación de 2 a 1. La entidad
financiera hace una tasación del bien, valorándolo por la estimación de
su valor de venta. Los bienes prendados o hipotecados no utilizarán
en general nuevas afectaciones como garantías reales.
Garantía Fiduciaria

Este tipo de garantía Es personal y consiste en que el solicitante del


crédito presente una o varias personas fiadores que deben tener
ciertos requisitos, como un monto mínimo de ingreso que pueda
responder por el crédito, en caso que no se pague el préstamo por
parte de la persona que lo solicite.
Consideraciones Para Otorgar Un Crédito

Los antecedentes bancarios o con otras entidades financieras de la


empresa son datos fundamentales cuando se va a resolver una
solicitud de crédito.

La empresa, además de las garantías propias que puede ofrecer,


puede prometer garantías complementarias de distinto tipo. Es
bastante común, en algunos créditos, la garantía solidaria aportada en
forma conjunta por otras MYPE.

BIBLIOGRAFÍA

Módulo 6 Contabilidad y Finanzas

Laura Pérez E.

Fabiola Campillo C.
Análisis Rápido del Mercado

Octubre, 1998
Promoción de Servicios de Desarrollo Empresarial sostenibles y
efectivos para las PyMEs de los países en desarrollo

Indice

 Reconocimientos
 Acerca de este Manual ¿A quién se dirige este manual?
 ¿Qué es Análisis Rápido del Mercado?
 Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado
• Algunos ejemplos de por qué es importante el Análisis
Rápido del Mercado
 Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso
• Paso 1: Hallando ideas para nuevos y mejores productos
• Paso 2: Analizando sus ideas de productos
• Paso 3: Preparándose para el análisis de mercado
• Paso4: Efectuando el Análisis Rápido de Mercado
• Paso 5: Analizando los resultados
• Paso 6: Planeamiento del futuro

1. ¿QUÉ ES ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO?

El Análisis Rápido del Mercado es una metodología mediante la cual


los empresarios de PyMEs pueden recolectar información del mercado
para identificar y desarrollar nuevos productos o llegar a nuevos
clientes. Los clientes son la principal fuente de información; ellos le
ayudarán a determinar cuál es la demanda de los productos en el
mercado. La demanda está representada por la cantidad de gente que
está dispuesta a comprar su producto a un precio
determinado.

Muchas PyMEs no buscan estudiar del todo su mercado. Continúan


haciendo los mismos productos como sus colegas, por lo que cada
una compite por una porción cada vez más reducida del mercado.
Algunas PyMEs inclusive no conversan con sus clientes, y se dedican
solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria.
Los clientes les pueden dar ideas valiosas para hacer mejores
productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto más satisfechos estén
los clientes con sus productos, más acudirán a Ud. para adquirirlos.

El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a reconocer cuán valiosa es


la información del mercado. Ud. aprenderá a desarrollar nuevas ideas
y podrá probar su éxito en el mercado preguntando a sus clientes qué
es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud. podrá
ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle
ganancias. Ud. empezará a ver por qué es importante escuchar a los
clientes e investigar cuidadosamente su mercado.

2. Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado

FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitación ARM


para empresarios de PyMEs como Ud. durante los últimos cinco años,
especialmente en Kenya, Uganda y Tanzania. En algunos casos,
después de la capacitación los
capacitadores han vuelto a visitar a los participantes para constatar si
la capacitación ARM les fue útil o no. A continuación presentamos
algunos resultados.

Todos aquellos que recibieron la capacitación ARM reportaron haber


mejorado sus destrezas. Después de la capacitación, ellos estuvieron
en la capacidad de llevar a cabo su propia investigación de mercado y
desarrollar nuevos productos.

Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes – aprender qué


productos elaborar, conocer cómo mejorar sus productos, valorar a
sus clientes y considerar sus necesidades. Los clientes satisfechos
traen más clientes, y los empresarios que recibieron la capacitación
ARM reconocieron lo importante que es el cliente.

Además, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a


que ellos vinieran simplemente.

Después de la capacitación ARM, visité Kisumu y Homa Bay, donde


yo creía que podría hallar más clientes. También estuve buscando
probables clientes en Nairobi, especialmente durante los eventos y
actividades sociales. (Margaret A
Nyatieno, Asociación Kamukunji).

Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones
con los clientes, atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez
mayores ventas y utilidades. Esto significa que sus negocios lograron
un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes
reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como
resultado del incremento de las utilidades y de las ventas, ambas
originadas del aprendizaje del ARM.

Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios,


incluyendo proveedores, ONG’s e información de nuevos mercados.
Además de conversar con los clientes, ARM busca contactar al
empresario PyME con gente que es especialmente conocedora de su
producto y de su mercado. Todos los que fueron encuestados
después de la capacitación ARM reportaron obtener nuevos contactos
de negocios. Todas reportaron también mejoras en la confianza
personal y “expansión de horizontes”. Unos pocos hallaron soluciones
a problemas específicos.

ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS RÁPIDO


DEL MERCADO

Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya


son ejemplos de ARM en sus negocios.
Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lámparas

Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeñas lámparas de


parafina en base a hojalata. Hay una buena demanda de sus lámparas
ya que su fabricación no es costosa y son fáciles de vender. Sin
embargo, algunos clientes dicen que las lámparas son muy sencillas.

El propio Philip tiene una lámpara china que compró de una tienda de
la localidad. Si bien esta es mucho más cara, él prefiere usarla ya que
puede sacarla fuera de su casa. También le permite alterar el tamaño
de la flama.
Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo

La sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por
medio de su amiga Martha, quien administra una tienda de turistas en
Mombasa. Martha tiene una selección de sombreros de safari hechos
de lona los cuales tienen buena demanda, pero sus clientes a menudo
le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella también
vende kiondos, pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad
y la competencia es bastante fuerte. Ella le dice a las sra. Wambuya
que sus clientes quieren algo nuevo.

Piense en la siguientes preguntas, y visualice la historia con su propio


negocio. En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de
lámparas)

En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas)

1. ¿Por qué algunos clientes se quejan de las lámparas de Philip


Omondi?
________________________________________________________
______

________________________________________________________
______

2.En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) ¿qué es lo


que Martha
está tratando de decirle a la sra. Wambuya?
________________________________________________________
______

________________________________________________________
______
3. ¿Qué rol pueden jugar los minoristas en su negocio?
________________________________________________________
______

________________________________________________________
______

4. ¿Qué es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para


satisfacer las necesidades y gustos de sus clientes?Como una
persona de negocios, Ud. debe preguntarse cada día:

 ¿Por qué algunos clientes compran productos de mi negocio?


 ¿Por qué algunos clientes no compran de mi negocio y compran
a mi competidor?

3. Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso


PASO 1: HALLANDO IDEAS PARA NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS

Una buena idea de negocios es aquellas que satisface las


necesidades de los clientes. Esta le brinda a la gente lo que ellos
quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente estén
dispuestos a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas
que sean capaces de pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente
para que el negocio sobreviva y así, obtener una utilidad. Una vez que
Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente, Ud.
aún necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas
necesarias para ofrecerlo. Si no es el caso, necesitará saber cuánto
dinero requiere y cómo obtenerlo.

¿Qué es un producto?. Un producto es algo que Ud. hace y vende, por


ejemplo:
 un jiko (una pequeña olla a carbón)
 una carretilla
 un marco de ventana, entre otros

Un negocio también puede brindar un servicio. Un servicio es algo que


Ud. hace por las personas y por lo que éstas le pagan; un servicio
viene a ser, por ejemplo, la actividad que desempeña:

 un sastre
 un mecánico
 un servicio de envío

Ud. necesitará saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia


de su nuevo producto o idea de servicio. También necesita saber si la
gente está dispuesta a pagar lo suficiente para cubrir sus costos y
finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para
hacer que su negocio crezca.

¿Cómo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su área?. Ud.
puede chequear su idea conversando con la gente que necesita para
que su idea funcione: clientes, proveedores, o gente con un buen
conocimiento de cómo opera dicho negocio.

¿Por qué tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, ¿Por qué no


simplemente copiar lo que otros ya están haciendo?

No me sorprende que nada se venda. Todos estamos haciendo la


misma cosa

El problema de producir productos similares para el mismo entorno


comercial es que Ud. va a enfrentar una alta competición, generando
bajos ingresos para su negocio. Para superar este problema, la
investigación de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria
para conocer las razones e identificar los nuevos productos que
incrementarán sus utilidades e ingreso.

El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a transformar una situación


negativa en una positiva, como se esboza a continuación:

Situación indeseable: Situación deseable:

Producción masiva de productos Investigación de mercado


similares. Esto genera una (encuesta) para identificar
competición muy alta, con un nuevos productos que aumenten
ingreso más bajo para su negocio sus ingresos y utilidades
La razón para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las
necesidades de su mercado objetivo en forma permanente. Los
nuevos productos pueden ayudarlo a:

 aumentar la cantidad de dinero que Ud. espera ganar


 mejorar la reputación de su negocio
 ser competitivo
 tener productos que no se ofrezcan en cualquier lugar
 atraer nuevos clientes
 responder a las necesidades de los clientes
 aprovechar las ventajas de las nuevas técnicas y tecnologías

Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. ¿De dónde vienen estas
ideas?
¿Qué es una “idea de un buen producto”?

Las ideas están en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas.
Ud. puede buscar nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a
sus amigos, vecinos y clientes. Quizás Ud. haya escuchado las quejas
de sus vecinos por no poder hallar un determinado artículo en ningún
lugar – ¡esa es una idea!. Quizás Ud. mismo ha tenido una mala
experiencia cuando hizo reparar su techo – un servicio de reparadores
confiables de techos puede ser una probable opción de negocio. De
repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algún servicio, de
modo que ya tiene una área en la que puede explorar algunas ideas.
¿Cómo puede Ud. mejorar lo que ofrece?, ¿Qué otras cosas quieren
sus clientes?.

Es útil empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe
como hacer. No es adecuado elegir una gran idea de negocios cuando
no se cuenta con las destrezas o equipo necesario para hacer el
producto. Y elegir una idea de un
producto o servicio que no le entusiasma especialmente tampoco es
una buena opción. Quizás muchas personas en su localidad se están
quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que
además, los ciudadanos nunca la
recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea,
pero no si es que Ud. no está dispuesto a hacer el trabajo requerido.
Ud. puede demorarse u olvidar ir a todas las casas, y eventualmente
sus clientes se quejarían de su
servicio y dejarían de usarlo.

Una buena idea también requiere que sea algo que la gente de su
área esté dispuesta a pagar. Quizás Ud. observa que muchas
personas compran jikos (ollas de carbón) en su área, por lo que
piensa también en elaborar jikos. Ud. monta una
tienda de venta de jikos, pero casi nadie le compra. ¿Por qué?. Quizás
porque el mercado ya se halla repleto – ya existían suficientes
personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las
solicitaban, y con lo cual la demanda estaba siendo ya cubierta.
Quizás en una localidad reciente no hay nadie que venda jikos. En ese
caso, sería muy conveniente que Ud. vendiera éste producto. Una
buena idea de producto debe corresponder a lo que Ud. puede y
quiere hacer con lo que la gente en su área quiere comprar.
¿Dónde puede encontrar una “buena idea de producto”?

¿Cómo encuentra ideas de negocios?. Las ideas están en cualquier


lugar, pero éstas deben corresponder a lo que los clientes quieren y
con lo que pueden pagar. Estas también deben corresponder con lo
que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su área, o puede
hacer un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede
conversar con expertos. También puede empezar usando su propio
conocimiento, experiencia de mercado y su creatividad. A continuación
presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar
ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar
ideas.
Lluvia de ideas

Una de las formas para pensar en ideas es la llamada “lluvia de


ideas”. Este es un método que le ayuda a usar su creatividad. Solo
deje a su mente pensar libremente. Empiece con una palabra u
oración, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qué es y si
tiene o no sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta
puede ser una que corresponda a sus productos o el material que Ud.
quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza junto
a un grupo u con otra persona, pero también puede tratar de hacerla
en forma individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son:

 Vale todo – no importa lo loco que pueda sonar, escríbalo. La


meta es cantidad (tantas ideas como sea posible), no calidad.
Ud. decidirá después si cada una es o no una buena idea. Lo
primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible
de ideas.
 Si Ud. está en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la
suya.
 Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben
reír.
Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas

Quizás hay gente en su área que hace cosas empleando mucho


tiempo, como llevar agua. Quizás Ud. puede hacer algo que le ahorre
tiempo a esas personas (como fabricar una carretilla de agua) o
ahorrarles dinero (como diseñar una olla que use menos carbón).
Hallando nuevas formas de hacer las cosas viejas es un fuente de
ideas de productos. Otra fuente es pensar en formas de mejorar los
productos existentes. En nuestro primer caso de estudio, por ejemplo,
el Sr. Omondi podía simplificar el diseño de su lámparas y hacer con
ello un mejor producto.
Cubriendo necesidades insatisfechas

Quizás su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se


quejan de que no existe un lugar limpio y seguro para hospedarse.
Quizás la gente tiene que viajar todo el camino a la ciudad capital para
comprar fertilizantes. Quizás existen muchos sastres, pero ninguno
vende ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que
está dispuesta a pagar y que no puede conseguir en su área,
probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que ya
se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace
falta.
Publicaciones

Material impreso como catálogos, revistas comerciales y periódicos


pueden ayudarlo a encontrar ideas. Pueden existir dibujos de
productos que no se hallan disponibles en su localidad. Estos les
pueden dar ideas. Los periódicos están llenos de ideas. Estos le
informan sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su
área. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales
también pueden darle algunas ideas.
Habilidades y Pasatiempos

Quizás a Ud. le gusta cocinar. Quizás Ud. puede hacer un nuevo tipo
de mermelada para su mercado local, o podría empezar un
restaurante. Quizás Ud. es muy bueno dibujando, por lo que podría
añadir adornos al moblaje de su negocio. Quizás las mujeres en su
área son muy buenas en hacer tejidos; Ud. podría organizarlas para
empezar un negocio de mantas y chales. Usar sus destrezas e
intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios.
Recursos naturales

La naturaleza puede brindarle buenas ideas. Considere qué materiales


naturales están disponibles en forma abundante en su área: tierra,
mar, plantas, río. ¿Qué productos puede hacer Ud. con estos recursos
sin dañar el entorno?. Por ejemplo, puede tener acceso a tierra con la
que puede fabricar ladrillos. Puede haber una forma de hacer tejas de
esa tierra o puede haber un tipo de planta que sea útil como medicina.
Observe lo que se halle disponible.
Productos de desecho

Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las
desechamos. Estos desechos pueden provenir de productos agrícolas
y animales, desperdicios de las casas, de carros, otras máquinas y de
industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada
para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y
aluminio que puede ser reciclado. Incluso los plásticos pueden ser
reciclados. De un paseo por la parte más pobre de la localidad. Ud.
puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros
han desechado.

Las industrias a menudo producen desperdicios muy útiles. Una


empresa de ropa puede desechar pequeñas piezas de ropa que
pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa más. Las empresas
de plásticos usualmente tiene materiales desechados que pueden ser
usados, por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo
de combustible.

¿Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, ¿Existe alguna


forma de usar recursos en forma más eficiente?. Quizás Ud. puede
ofrecer un servicio para ayudar a las personas o instituciones a
disponer de sus desechos o hacer algo
nuevo a partir de estos.
Ferias comerciales y exhibiciones

Las ferias comerciales y exhibiciones están especialmente diseñadas


para brindar ideas de negocios a gente como ustedes. Investigue qué
ferias y exhibiciones se están efectuando en su área y visítelas.

Haga un paseo

Vaya a un pueblo distante o incluso a otro país si es que le es posible.


¿Qué es lo que sus competidores ofrecen a sus clientes?, ¿Qué
productos son los más populares?. Las nuevas ideas a menudo
esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar también ideas
frescas alrededor de su pueblo. ¿Por qué hay gente que compra de
sus competidores?, ¿Qué es lo que falta en su localidad?.
Institutos de investigación

Los institutos de investigación gastan mucho tiempo y dinero en


buscar ideas de negocios para que las usen otras personas. Si existe
alguno en su área, Ud. puede hacerles una visita. A menudo, estos
institutos tienen nuevas ideas que les interesaría probar.
Ahora es su turno: Halle tres nuevas ideas

Usando cualquiera de los métodos y consejos esbozados


anteriormente, piense en por lo menos tres NUEVAS ideas de
productos. Estas deben ser de productos que actualmente Ud. no está
haciendo y que tampoco están haciendo otros en su localidad o
vecindario. Escríbalas y haga un dibujo de cada una. ¿Qué necesidad
o qué problema de sus clientes resolverá este producto?.

PASO 2: ANALIZANDO SUS IDEAS DE PRODUCTOS

Considere lo positivo y lo negativo

Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de


productos. Regrese a cada una y vea si es realmente una nueva idea.
¿Es un producto que no se halla del todo disponible en su área?.

Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad
pueda hacerlas. Si tiene algún dinero extra para equipo y materiales,
¿tendría Ud. la destreza para hacer estos productos?, ¿Son
prácticos?.

Si las tres ideas son prácticas, revíselas nuevamente y escriba por


qué le gustan y qué problemas pueden surgir. Escriba los puntos
positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto puede ser
elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto
positivo. Si esto ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es
también un aspecto positivo.

Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere
los negativos. Quizás no cuenta con el equipo para hacer este
producto. Quizás resulte difícil producirlo en forma que no sea muy
costosa. Quizás nadie en su área ha escuchado anteriormente sobre
este producto de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo
prueban. Conforme va escribiendo los aspectos negativos, piense en
cómo podría superarlos. Quizás Ud. puede alquilar el equipo de
alguno de sus vecinos. Quizás Ud. pueda obtener lo necesario para
hacer su producto de un proveedor si hace un pedido de considerable
cantidad. Quizá pueda ofrecer unas pocas muestras gratuitas de su
producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto
negativo es un desafío para Ud. ¿Cómo puede superarlo?.

Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de


productos, decida cuál de ellos valdría la pena probar. ¿Cuál tiene en
mayor medida los aspectos positivos y cuál tiene menos aspectos
negativos?, ¿Cuál es el más práctico y el que tiene mayores
probabilidades de brindarle una utilidad?.

PASO 3: PREPARÁNDOSE PARA EL ANÁLISIS DE MERCADO

Durante su análisis de mercado, Ud. podrá preguntar a los clientes


potenciales y expertos sobre su producto. Ellos le ayudarán a
determinar exactamente cuánto hacer, vender, ofrecer al mercado y a
qué precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto.
Considere las siguientes preguntas para su primer análisis del
producto:
Análisis Inicial

 ¿El producto ya existe en el mercado?


 ¿Su producto ya se halla disponible en el mercado?
 ¿Su producto está desfasado o está de moda?
 ¿Su producto es fácil de usar?
 ¿Su producto es de mejor calidad que los existentes?

Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor


profundidad en el producto. Si Ud. halla que existirían muchos
problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres ideas y
observe si una idea diferente le da un mejor resultado.
Análisis en profundidad

 ¿Hay un mercado para su idea?


 ¿Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren?
 ¿Puede obtener la idea gracias a su cliente?
 ¿Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este
producto? (u ofrecer este servicio)?

La importancia de los clientes


Cuando Ud. efectúa su análisis de mercado, Ud. conversará con
personas que pueden ser clientes potenciales de su producto. ¿Quién
exactamente es un cliente?

Los clientes son la razón de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede


obtener dinero.

Recuerde:

 Un cliente es la persona más importante en su empresa


 Los clientes no dependen de Ud.; Ud. depende de ellos
 Un cliente no es una interrupción de su trabajo; es el propósito
de su trabajo
 Ud. no está haciendo un favor al servir al cliente; él o ella le
están haciendo un favor a Ud. al darle la oportunidad de servirlo.
 Sin cliente, ¡no existe empresa!

¿Qué es lo que su producto ofrece a los clientes?. Debe haber más de


una cosa.

Ejemplo:

Un restaurante ofrece comida, pero esto no es lo único que se ofrece. Ofrece


un servicio amable, una decoración atractiva y platos de alta calidad. Al
mencionar solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se está
dejando mucho de lado. Algunos restaurantes tratan de agradar a clientes
específicos, con diferentes necesidades y deseos. A nadie le gusta las mismas
cosas. Un grupo de personas puede querer comida más rápida y barata,
localizada cerca de su trabajo. Otros pueden querer un lugar tranquilo, con
música. La gente con dinero puede tener diferentes necesidades y deseos que
la gente con menos recursos, al igual que los más jóvenes pueden querer algo
diferente de la gente más adulta.
PASO4: EFECTUANDO EL ANÁLISIS RÁPIDO DE MERCADO

Ud. necesitará tener un buen registro de la información que obtiene de


sus clientes y expertos; para ello deberá escribir lo que ellos le dicen.
Si Ud. no sabe cómo escribir, halle a alguien que pueda ayudarlo, por
ejemplo: un estudiante o algún amigo. Si es necesario, puede
contratar a alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de
recordar todo. Es más fácil escribir las cosas.

Obteniendo información de los clientes

¿Quiénes son los clientes de su producto?, ¿Son jóvenes, mayores,


varones o mujeres?, ¿Se está dirigiendo a algún grupo en particular,
tal como agricultores o amas de casa?. Piense sobre quiénes podrían
ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas
que pueden comprar el producto, o si no es claro quién comprará el
producto, es importante buscar un segmento de clientes potenciales.
Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un varón y a una mujer.
Varíe el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayoría de
los clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, será
importante tratar de hallar algunas diferencias, tales como diferentes
lugares de vivienda, grupoétnico o niveles de ingresos. Lo ideal sería
que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis.

¿Qué preguntas quisiera hacer a sus clientes?. Existen tres áreas en


las que Ud. debe buscar información. Estas incluyen:
Necesidad:

Los clientes potenciales querrán comprar productos que satisfagan


sus necesidades, deseos o que puedan resolverles un determinado
problema. Ud. debe saber por qué sus clientes podrían o no comprar
su producto. Quizás la necesidad que satisface el producto ya está
siendo satisfecha por otro producto. También debe saber qué otra
cosa compra el cliente potencial y por qué.
Calidad

Sus clientes pueden decirle cómo mejorar su producto y qué aspectos


de calidad y de empaque deben tenerse en cuenta. Es mejor si Ud.
tiene una muestra de su producto. Si no es el caso, trate de mostrarlos
con un dibujo. Pregúnteles cómo puede mejorarse su producto o qué
es lo que ellos suelen observar antes de comprarlo.
Precio

Ud. necesitará saber cuánto están dispuestos a pagar sus clientes por
un producto. Solo allí podrá observar si está en la capacidad de
elaborar el producto con cierto margen de ganancia. Es mejor ofrecer
un rango de precios y hacer que le digan si es que podrían pagar un
precio determinado.

Algunas reglas para entrevistar

Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les está vendiendo cierta
imagen suya además de su producto; por ello, es muy importante
generar una buena impresión. Sea cortés. Descríbales el producto
diciéndoles cómo les será útil y qué beneficios les ofrece. Formule
preguntas que le brinden una información adecuada, usando palabras
como “¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?,¿Cuándo?, ¿Cómo? ”.
Por ejemplo, “¿Cuán satisfecho(a) se halla con este producto?”, y no:
“¿Está satisfecho(a) con este producto?”. No haga preguntas que
puedan ser contestadas con un simple “sí” o “no”. No tema hacer
una pregunta tras otra. Haga una pregunta a la vez, por ejemplo:
“¿Dónde compra este producto?” y no: “¿Dónde compra este
producto, cuán a menudo lo compra y cuánto paga por éste?. Las
personas le responderán mejor si es que contestan solo una pregunta
a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de modo que Ud. se
halle seguro de entender lo que le están diciendo. No olvide agradecer
a la gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cómo usará
esta información para hacer un producto que se ajuste mejor a sus
necesidades.

Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden
incluir:

 ¿Dónde compra este producto o servicio?


 ¿En dónde más puede adquirir este producto o servicio?
 ¿Por qué compra de “x”?
 ¿Cuán a menudo compra Ud.?
 ¿Qué precio paga?
 ¿Qué piensa Ud. sobre la calidad de su compra/servicio?
 ¿Qué piensa sobre el precio?
 ¿Se le ocurre alguna forma de mejorar el producto/servicio
(estilo, empaque, servicio)?
 ¿Sabe si alguien más está planeando ofrecer este producto o
servicio?
 ¿Existe algún otro producto o productos que le gustaría ver en el
mercado?

Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas
que Ud. quisiera hacer)conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero
no tema hacer otras preguntas que no están incluidas en su lista.
Cada cliente tiene información específica novedosa para Ud., por lo
que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan
enseñarle.

Informantes clave: Información experta

Además de sus clientes, Ud. querrá obtener información de


informantes clave. Los informantes clave son personas que tienen un
conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos pueden ser
proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos
de investigación o ONGs. ¿Quién puede ser un informante clave para
su producto?, ¿Quién sabe sobre su elaboración – la tecnología o
materiales que serían necesarios?, ¿Quién sabe sobre su venta?,
¿Quién es proveedor?, ¿Quién es minorista?, ¿Hay alguien que
conozca sobre el mercado en general –qué tipo de gente compra el
producto y a qué precio?.

Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes
clave, deberá hacer una lista de las preguntas que les puede hacer.
Las misma reglas para entrevistar a los clientes también se aplican a
los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les hará
dependerá del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizás sus
informantes clave conocen todo sobre la elaboración del producto que
Ud. quiere vender. Ud. querrá preguntarles en gran detalle la mejor
forma de producirlo, usando qué equipo y qué materiales, en qué
cantidad y cuánto es el costo total. A continuación tiene otro tipo de
preguntas que pueden hacerse a los informantes clave:

 Esta idea ayudará a la gente en ____________. ¿Piensa Ud.


que la gente realmente necesita este producto o servicio?.
 ¿Qué es lo que sería más importante para alentar que las
personas compren (ej: calidad, estilo, precio, garantía, entre
otros).
 ¿Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir
del tiempo?
 ¿Cuáles son las tendencias?
 ¿La gente necesita este producto en forma permanente o la
demanda cambia a lo largo del año?
 ¿Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan
difíciles de obtener?
 ¿Qué otra cosa piensa Ud. que le gustaría tener a la gente?

PASO 5: ANALIZANDO LOS RESULTADOS

Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la información que


va obteniendo. Lea toda la información que ha obtenido. Existen
probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud. debe anotar
estas. Existe una serie de áreas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen
las siguientes:

 ¿Existe un mercado para su producto?


 ¿Quién lo comprará?
 ¿Cuáles son las necesidades de cada grupo de clientes?
 ¿Qué es lo que ellos buscan en su producto?
 ¿Qué es lo que Ud. sabe sobre el modelo (diseño) del producto?
 ¿Cómo lo producirá?
 ¿Cómo piensa empacarlo y cómo realizará su mercadeo?
 ¿A qué precio lo ofrecerá en el mercado?

Después de leer toda la información que ha obtenido, observe si


puede responder las siguientes preguntas. Si Ud. está asistiendo al
curso de ARM, Ud. deberá hacer una presentación a su clase que les
indique esta información:

 ¿Quién fue encuestado?. Explique el tamaño y tipo de muestra


de clientes usado y quiénes fueron los informantes clave.
 ¿Existe mercado para el producto?
 ¿Quiénes serán los clientes?
 ¿Qué necesidad de los clientes satisfacerá el producto?
 ¿Qué es lo que los clientes buscan en este producto (calidad,
precio, empaque, cómo y dónde sería vendido)?
 ¿Alguien más vende este producto?
 ¿Cómo podría mejorar su producto?
 ¿Qué sabe sobre el diseño del producto?
 ¿Qué sabe sobre la elaboración del producto?
 Donde encontrará el equipo y los materiales?
 ¿Quién fue el informante clave más importante?
 ¿Qué información le brindó?
 ¿Quién más le brindó información?

PASO 6: PLANEAMIENTO DEL FUTURO

Su encuesta de mercado probablemente traiga ciertos temas a


discutir. Quizás no exista suficiente mercado para su producto. En ese
caso, elija una de sus otras ideas de nuevos productos y realice
nuevamente el proceso de análisis, haciendo preguntas a los clientes
y a los informantes clave sobre el producto. Quizás existan algunos
problemas que deberá enfrentar antes de que pueda empezar a
producir su nuevo producto o es probable que necesite algún equipo
con el que no cuenta actualmente o que requiera tener más dinero
para comprar los materiales. Ahora es tiempo de pensar en cómo
resolverá cualquier problema que presente su producto.

Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a


las siguientes preguntas:

 ¿Exactamente qué producto hará (diseño del producto)?


 ¿Tiene las destrezas necesarias para hacer este producto?. Si
no, ¿Cómo las obtendrá?
 ¿Qué materiales necesitará?
 · ¿Qué herramientas o equipo necesitará?
 · ¿Qué es lo que necesita para conseguir estos materiales,
herramientas o equipos?
 ¿Dónde venderá el producto?
 ¿Cómo será el empaque y propaganda del producto?
 ¿Cuánto tiempo le tomará cubrir cada uno de los pasos
anteriores?. Haga una programación aproximada.

Una de las áreas que Ud. deberá cubrir es cuánto cuesta hacer su
producto y cuánto debe cobrar por el producto final. Su encuesta de
clientes debe darle alguna idea de cuánto están dispuestas a pagar
las personas; luego, Ud., necesita estimar cuánto le costará a Ud.
hacer su producto. Para hacer esto, necesitará conocer las respuestas
a las siguientes preguntas:

 ¿Cuánto deben costar mis materiales por una cantidad


determinada?
 ¿Cuán confiable es la oferta?
 ¿Quién más provee estos materiales?
 ¿Existen algunas cuestiones especiales referentes a
almacenaje, transporte, o uso del material?.

Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos
detalles. Ahora que Ud. sabe cuánto le costará su producto y cómo
hacerlo, así como quién lo comprará y por qué, Ud. necesitará contar
con el dinero para iniciar el producto. Quizás sea capaz de ahorrar el
dinero suficiente para invertir en el producto por su cuenta. Si Ud. ha
hecho sus cálculos cuidadosamente, y si los resultados de su
encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de cómo puede
recuperar pronto su inversión. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar
para los costos de inversión iniciales, escriba cuidadosamente su plan
de trabajo junto con las cifras que muestren los costos y la ganancia
potencial de su producto y trate de hallar financiamiento. Las ONGs,
bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de
financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte
argumento y mostrar cuán pronto será capaz de devolver el préstamo.

Es importante escribir cuántas ventas ha obtenido de su nuevo


producto y también con cuántos nuevos clientes cuenta ahora. De esta
forma Ud. podrá conocer exactamente cuánto ha obtenido de su
inversión. La información será
útil cuando planifique futuras inversiones.

Aún después de que esté elaborando y vendiendo el nuevo producto o


servicio, no olvide lo importante que es conversar con sus clientes.
Sus clientes pueden continuar dándole ideas sobre cómo mejorar su
negocio y atraer más clientes y más utilidades.

Ahora que ya sabe cómo hacer un Análisis Rápido del Mercado, no lo


olvide. Trate de hacerlo por lo menos una o dos veces al año, de
modo que pueda continuar mejorando y expandiendo su negocio.

Reconocimientos

Este manual ha sido escrito por Ituka Katendwa y Milena Hileman. El


manual sigue los métodos empleados por el sr. Katendwa en el curso
de Análisis Rápido del Mercado (ARM), el cual dura tres días y está
dirigido a capacitadores. El sr. Katendwa ha desarrollado el material a
lo largo de los últimos cinco años, con insumos y participación de los
capacitadores y empresarios de Kenya, Uganda y Tanzania. El
material fue compilado originalmente en un manual por Kas Burger,
Hans Haan e Ituka Katendwa. Este manual incorpora mucho del
original, sin embargo, lo que busca es integrar la experiencia y
lecciones adquiridas durante los años. Mucha personas han brindado
algunos comentarios sobre el esbozo del manual, y sus contribuciones
son, por supuesto, muy apreciadas.

La formulación de la metodología original y gran parte del piloto


original de la capacitación ARM fue llevada a cabo por el programa
FIT, con financiación del Gobierno de Holanda, el cual es además
gratamente reconocido.

1. Acerca de este Manual


¿A QUIÉN SE DIRIGE ESTE MANUAL?

Este manual se dirige a gente que dirige y opera pequeños negocios.


Los negocios probablemente no tienen más de 10 empleados e
incluso hasta pueden no tener empleados. Las empresas grandes
gastan considerable tiempo en efectuar investigación de mercado. A
menudo emplean agencias de análisis de mercados para desarrollar y
hacer el mercadeo de los nuevos productos. Los negocios a pequeña
y micro escala, en cambio, pueden incluso ni considerar la posibilidad
de llevar a cabo investigación de mercado, siendo sus negocios los
que sufren los resultados. Este manual le ayudará a Ud., el propietario
de una PyME, a efectuar investigación de mercado por su cuenta. Lo
ideal es que Ud. pueda usar este manual mientras asiste a los tres
días de capacitación en Análisis

Rápido del mercado (ARM), junto con otros 10 o 15 empresarios. El


manual está diseñado para que Ud. pueda seguir el curso sin asistir a
clase en caso de que no tenga la oportunidad de llevar un curso de
ARM. Este manual asume que Ud. tenga ciertos conocimientos de
escritura. Si no es el caso, trate de buscar a alguien que le pueda
ayudar a escribir sus respuestas. Es útil tener un registro de sus
respuestas, y cuando tenga que entrevistar a las personas en el
mercado es importante que haga un registro por escrito de sus
respuestas.

Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso


Plan de Negocios para PYME's

I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas
I. Introducción

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de


instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de


la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su
desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se
estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se
trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan
de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber
confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada
situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se
hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de
planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes


Plan estratégico Plan de negocios Plan de mejoramiento
Instrumento Instrumento táctico Instrumento de acción
estratégico Módulo 4 Módulo 1
Módulo 3
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos
objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política Las formas de Se selecciona y actúa sobre algunos
de alianzas en función organización y las formas campos o áreas para obtener
de los objetivos de cooperación y lucha en resultados inmediatos
el mercado que permiten Puede ser una aplicación específica
dirigir las operaciones de del plan de negocios.
la empresa. Puede corresponder a intervenir
específicamente en una o dos áreas
del negocio. No necesariamente se
trata de una intervención global.
Está centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de botella,
visión, misión, período, como organiza aprovecha las oportunidades,
propósitos y los sus fuerzas y como las selecciona los pasos a realizar en
planes de largo plazo financia. forma inmediata.
para conseguir los El "business plan" atiende Puede cambiar de un momento a otro.
objetivos el campo de maniobras, las
operaciones. Cambia más
rápido que el plan
estratégico
II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la


empresa, que establece:
 La dirección, la orientación concreta de la gestión de las
operaciones, en un período dado, para alcanzar sus
objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un
automóvil sin dirección".
 Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs
con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de
PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la
gestión suele ser personal más que de equipo. El plan
ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin
coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo,
que no impida aprovechar las oportunidades o incluso
hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando
estabilidad al proceso y a los actores que participan,
haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
 Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de
compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna
actividad participativa entre trabajadores ejecutivos,
medios y operadores directos es mínima, indispensable,
es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo
con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los
resultados.
 El plan de negocios permite trazar las operaciones, la
organización de las personas, los recursos materiales y el
conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como
la forma en que serán medidos los resultados. Es decir,
compromete los tres aspectos esenciales de la gestión
empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
 Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro
de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio
o producto a colocar en el mercado y los resultados a
obtener.
 En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado,
el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un
producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en
tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar
adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño
y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de
inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida
o características del entorno. El plan de negocios puede ser
diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
 Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa.
Es indispensable antes de poner en marcha una empresa,
que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios.
En una empresa en marcha es poner en ejecución una
lista de chequeo a revisar cotidianamente.
 Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en
funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la
cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
 Proponer la generación de una nueva empresa.
 Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
 Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
 Para conseguir capital de los accionistas, nuevos
inversores o prestadores de fondos.
 Para promover fusiones, adquisiciones.
 Para conseguir una licencia, franquicia, representación,
corresponsalía o distribución
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento
clave para que la tarea se cumpla.
 Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo
y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan
de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a
priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en
servicios internos y externos se va a invertir. Este es un
punto crucial para que la empresa encare hacer o no el
plan de negocios.
 El empresario puede abordar la elaboración de su plan de
negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus
partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las
variables que va a incorporar en su plan de negocios en
función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la
inversión de tiempo y la forma como organizará a su
personal para que contribuya al mismo y que sea el primer
grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un
consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato
para las PYMEs y si además el consultor viene con una
lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y
tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los
empresarios para trabajar en este asunto.
 Se recomienda el trabajo asociativo.
• Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos,
resulta más económico promover esfuerzos
asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar
resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar
a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado
el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay
diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso
asociativo los obliga a impulsar un proceso que le
permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
• Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que
pueden trabajar con un consultor para que éste les
explique los aspectos conceptuales que sean
necesarios y actúe como facilitador del proceso.
• Existen algunas condiciones que favorecen la
asociatividad para esta tarea, por ejemplo
pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la
competitividad con disposición al intercambio de
experiencias de aprendizaje.
• En una reunión se expone el marco conceptual y las
tareas generales.
• Cada empresa, representada por sus tres
principales ejecutivos (as) hace el trabajo de
selección de variables a utilizar en su plan de
negocios.
• Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis
puntos que se mencionarán después en este
documento. Es difícil establecer una tabla de
proporción de la inversión en función de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan
de negocios con una menor escala empresarial lo
que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y
utilizar menos variables.
• Lo cual exige un ejercicio de selección de
variables que se van a usar para elaborar el plan
de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos
limitaremos en una pequeña empresa que vende
US$ 60,000 al año a tener el balance general, el
estado de resultados de los últimos tres años o si
recién empieza la simulación de un balance a un
año. No puede haber un plan de negocios por más
puntual que sea que no vea dirección, mercado o
producción o finanza, salvo que en una empresa en
marcha se diga explícitamente que no hay cambios
en un área determinada y simplemente se trata de
ratificar el camino vigente.
• Con esta orientación en dos o tres sesiones
plenarias con las 12 empresas se determina las
variables sobre las que se va a actuar, lo cual
disminuye el costo de la asesoría de entrada, En
muchos países existen sistemas de bonos para las
Pymes que permite disminuir los costos a las
empresas.
 Trabajo asociativo combinado con labores de cada
equipo en su empresa y con su personal
• Con esas variables definidas, cada empresa recoge
la información de los ejecutivos y todo el personal en
talleres participativos, organizados con las
indicaciones del consultor y técnicamente
preparados para obtener el mayor aporte de su
personal.
• De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse
en un solo taller el tratamiento de la parte de
descripción del negocio y después se puede
ejecutar la opción de separar al personal para tratar
temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a
preguntas de mercado, otro a producción, a
dirección, a finanzas.
• Después se puede reunir nuevamente e informar del
trabajo a la Plenaria de cada empresa.
• Un comité o equipo o un encargado puede redactar
lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan
pendientes y regresar nuevamente a una o varias
reuniones con todo el grupo o trabajo de
comisiones.
• Con el borrador del plan de negocios elaborado en
cada empresa se puede volver al espacio asociativo
con las 12 empresas y realizar un taller de revisión
de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y
el conocer otras experiencias permite mejorar los
planes. Si existen resistencias a trabajar los planes
en conjunto se puede usar la opción que el consultor
pase revista al borrador de plan empresa por
empresa.
 Preparar un plan de negocios puede durar más o menos
tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el
camino que se trace:
• En forma excepcional puede llevar dos semanas, si
se tiene todos los informes de las partes del plan,
debido a que las secciones correspondientes de la
empresa los preparan en forma regular (encontrar
este tipo de empresas PYMEs no es una situación
corriente);
• dos o tres meses trabajando en talleres y por
comités;
• más meses o un año para hacer un estudio de
mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
• más de un año para empresas que van a realizar
una considerable inversión de capital o
complejidades, dependiendo de las ideas que deben
ponerse a prueba, a la cantidad de variables que
deben responder armónicamente para conseguir
determinados resultados.
 En una empresa muy bien organizada cada una de las
informaciones que se requieren en un plan de negocios
son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician
operaciones sin la planificación necesaria y terminan
sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
 Vocación de productor de bienes y servicios antes que de
empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso
en tareas directas de producir un bien o servicio y su
tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A
la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y
dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer".
Cuando aparecen los problemas gastará mucho más
recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos
casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que
ser empresario significa tomar decisiones correctas,
ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no
existía antes, agrupar al personal para conseguir los
resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos
riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos
escenarios.
 El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su
negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna
parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus
fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese
a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado
como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del
impulsor no bastan para sortear las dificultades del
camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de
colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un
mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a
una situación de insolvencia. Recién en ese momento el
empresario descubre que no puso en los justos términos
de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de
hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión
inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere
desarrollar un mínimo de detalle de las características de
esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites,
esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de
utilización de esas ventajas.
 Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar
un plan de negocio es convencer a prestamistas o a
inversionistas potenciales que proporcionen aspectos
financieros. No consideran este instrumento como una
brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que
muchas empresas se inician con sus propios fondos y al
no estar obligados a requerir un compromiso de terceros
no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si
realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un
mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un
"plan de negocios" obligados por un prestador o colocador
de fondos.
 Muchas empresas han revisado manuales de elaboración
de plan de negocios demasiado ambiciosos o que
corresponden a una empresa con mayor preparación o
cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no
se ha contado con una asesoría que les permita
seleccionar los puntos más importantes.
 Otros piensan que un plan de negocios es únicamente
para una empresa que empieza, un manual para arrancar
las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de
una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los
objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la
concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo vital(2) Nombre del Objetivo de la Variable clave


Plan empresa
Inicio De Entrar al mercado Participación en el
lanzamiento mercado
Formar una Atraer una Retorno de la
nueva PYME o una inversión de la PYME
empresa corporación o la corporación
Crecimiento De Mayor Participación en el
monitoreo participación en mercado.
mercado y Productividad
rentabilidad
Para comprar Valorar la Valor actual neto y
o vender empresa valor de la marca
acciones
Madurez De Chequeo de Participación en el
monitoreo mercado. mercado.
Aumento de Productividad
rentabilidad
Para comprar Valorar la Valor actual neto y
o vender empresa Valor de la marca
acciones
Declinación Para vender Valorar la Valor actual neto y
acciones empresa valor de la marca
III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

 Resumen ejecutivo
 Descripción del negocio
 Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de
Mercadeo
 Desarrollo y producción del bien o servicio
 Dirección y organización de la empresa.
 Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
3.1. Resumen ejecutivo
Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios
aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es
el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este
resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa


que recién se inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de
funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos
indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de
operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen
comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento


empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año
2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que
para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte
requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a


su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos
empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado,
producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría
y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren
diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y
otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios.


Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y
resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se
aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de
oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de
consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es
necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido
registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva,


socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo",
experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de
líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus
15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus
actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y
Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y
entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros
consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y
Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la
Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de
comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este
primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite
actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120
empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos
corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente.
Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta
enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la
operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados
abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de
licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las
primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está
solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres
equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de
nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro
países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las
principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.
3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa


funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos.
En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre
motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es
cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a
detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo
este asunto claro es más viable explotar estas características a lo
largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para


responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los
anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas
que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las
personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No
todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas,
dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los
que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)


IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y


bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en


orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano
y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener


probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B,
plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos
que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su


personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del
negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con
experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir


aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un
"producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su
confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más
trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán


apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más
claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la


presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para
variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté
preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible
hacerlo antes de "la fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el


plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los
interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe
tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las
operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que
no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga


una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el
directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted
quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está
concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio,


acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el
plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un
argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido
por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán
hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los
resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al


producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología,
novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos
mercados de industrias.
V. Bibliografía
American Express Creating an effective business plan
Business plan Sample plans illustrate required content
components
Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.
Desarrollo de emprendedores. Un plan para la
creación de empresas. Interamericana de
México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan "30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
1999 Ediciones Granica, S.A.
Barcelona
Quicken What can a business plan do for you
Small Business El plan de negocios- SBA (en español)
Administration
Terragno, Danila y "Como armar un Plan de negocios" (Mercado /
Lecuona, María DINERO). DINERO es una publicación del
Laura Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, ¿Cómo diseñar un plan de negocios
Karen competitivo? Universidad del Pacífico, Perú
1999
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de


negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o
los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa
del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su
presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de
opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las
dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en
cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas
a ser encarados.
Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o


a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos
los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva
a desarrollar su negocio.

¿Cómo puede ¿Cuál es la fuerza de


explotarse ese interés ese argumento hoy?
Motivación en beneficio de los (Si se trata de una
clientes y de la empresa en funciones
empresa? llene la columna)
1. Quiere hacer lo
mismo que
hacía antes
pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo
2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando
un producto o
servicio
3. No existe un
negocio
similar, quiere
generar una
nueva actividad
4. Crear un
espacio para el
desarrollo de su
habilidad,
ideas,
iniciativa,
experiencia,
potencialidad
5. Independencia
económica,
compara su
sueldo fijo con
potencialidad
de ganancias
superiores
6. Otros
argumentos
Talentos
Intereses y talentos del
empresario o los Detalle
emprendedores
1. ¿Soy una persona con
iniciativa?
2. ¿Soy una persona con
capacidad de empatía?
3. ¿Estoy acostumbrado a
tomar decisiones?
4. ¿Estoy acostumbrado a
trabajar bajo presión?
5. ¿Qué es lo que me
gusta hacer con mi
tiempo?
6. ¿Qué habilidades
técnicas he aprendido o
desarrollado?
7. ¿Qué dicen otras
personas acerca de lo
que hago bien?
8. ¿Cómo afectará el
negocio a mi familia?
¿Tengo apoyo de mi
familia?
9. ¿Cuánto tiempo tengo
para administrar un
negocio exitoso?
10. ¿Tengo pasatiempos
favoritos o intereses
que son
comercializables?
11. Otros
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Preguntas Respuestas
1. ¿En qué consiste, cómo se
define el negocio que le
interesa empezar o que se
está desarrollando ya?
2. ¿Es práctica la idea,
realmente satisface una
necesidad?
3. ¿Cuál es la visión de la
empresa? ¿En que quiere
convertirse o ser?
4. ¿Cuál es la misión, cómo va a
hacer o hace el negocio?
5. ¿Qué habilidades y
experiencia trae usted o sus
socios al negocio?
6. ¿Qué características debe
tener el personal y cómo
conseguir al mejor equipo?
7. ¿Cómo capacitar al personal?
8. ¿Qué servicios o productos se
ofrece?
9. ¿A qué sector del mercado
estarán dirigidos los servicios
o productos? Tipos de
clientes
10. ¿Quiénes conforman la
competencia del negocio?
11. ¿Cuál es la ventaja del
negocio sobre otras empresas
existentes?
12. ¿La empresa puede
proporcionar un servicio de
mejor calidad?
13. ¿ Que espacio del mercado se
atiende actualmente? ¿Qué
espacio se piensa ocupar?
14. ¿Se puede crear demanda
para este negocio?
15. ¿Quiénes deben ser los
proveedores deseables en
calidad y precio?
16. ¿Tienen interés los
proveedores en trabajar con
la empresa?
17. ¿Con qué actores del sistema
financiero se debe trabajar?
18. ¿Cuál será o es adecuada la
actual estructura legal?
19. ¿Cómo se debe organizar la
base de datos de clientes
potenciales del negocio?
20. ¿Qué cobertura de seguro se
tiene o se necesita?
21. ¿Qué equipos o suministros
se requiere?
22. ¿Cómo se remunerará a los
socios que trabajan en la
empresa?
23. ¿Cuáles son los recursos de
inicio con los que se cuenta o
el actual capital de trabajo y
solvencia de la empresa?
24. ¿Qué financiamiento
necesitará?
25. ¿Dónde se ubicará el negocio
o debe reubicarse?
26. ¿Qué nombre se le dará al
negocio? (en el caso de
negocio de inicio)
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
1. ¿Cuáles son los valores
formales del producto?
¿Tiene o tendrá marca
registrada, licencias u
otros?
2. ¿Cuáles son los valores
agregados que incluirán sus
productos?
3. ¿Cuál es la contribución a
las ventas que se estima por
producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
4. ¿Cuál es el tamaño del
mercado?
5. ¿Cuáles son las tendencias
del mercado donde se
dirige?
6. ¿Cómo segmentará su
mercado? Por nivel de
ingresos, edad, género,
consumo final e industrial
y otros
7. ¿Cómo conseguirá que sus
productos y la marca
tengan un espacio en las
decisiones de sus clientes?
Posicionamiento del
mercado
8. ¿Cuál es el estimado de
ventas a un año? ¿al
segundo año?
¿a tres años?
9. ¿Cuáles serán o son sus
competidores directos?(3)
10. ¿Existen competidores
indirectos? Empresas que
pueden ofrecer productos
sustitutos.
11. ¿Existen competidores
potenciales? (empresas que
podrían entrar en su
mercado a mediano plazo
del extranjero o nacionales
que hoy no están
compitiendo)
12. Características de los
productos de sus
principales competidores:
Descripción de sus
productos
Marca
Reconocimiento en el
mercado
Segmentación
Servicios agregados (post
venta y valores aumentados
en general)
Precios
Promoción
Distribución
Tecnología
Costos
Proveedores
Estrategia y Plan de Mercadeo
1. ¿Qué estrategia usará en forma
predominante?
Diferenciación de producto
(centrado en valores formales
y aumentados)
Liderazgo por costos (obtener
el costo más competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de
mercado nuevo)
2. Factores críticos de éxito(4)
(Describa los que
correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetración
tasa de retención de clientes
tasa de errores de producción
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logística
imagen
Otros
3. Método de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final
4. Promoción
Edición de catálogo, brochure,
carpeta
Publicidad en medios de
comunicación
Publicity (publicidad no
pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones
5. Distribución
Colocaciones por lugar o
espacio físico
Colocaciones por tipo de
cliente
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
1. ¿Cuál es el estado del
desarrollo de los productos o
servicios que se van a ofertar?
2. ¿Cuáles son las tareas de
desarrollo de productos
pendiente a corto, mediano y
largo plazo?
3. ¿Está resuelto el proceso de
producción que se va a
seguir?
4. Describa el proceso de
producción del bien o servicio
5. ¿Están identificados los
"cuellos de botella" del
proceso?
6. ¿Se requiere adquirir nueva
tecnología? ¿Qué tipo de
tecnología?
7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a
dibujo simple del área que este documento
requiere ocupar la planta o la
oficina del negocio
8. ¿Cuáles son los requisitos del
tipo de personal que se va a
emplear?
9. ¿Se tiene previsto el
mecanismo de reclutamiento
del personal?
10. ¿Qué método de control de
calidad se va a utilizar?
11. ¿Qué garantías ofrece el
método a utilizar
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
1. Porcentaje de acciones o de la
propiedad de la empresa
2. 6 líneas para describir en
forma breve las características
de los dueños
3. 6 líneas sobre los directores
4. Descripción del organigrama
básico
5. ¿Quién dirigirá la empresa?
6. Descripción de las
características de los
principales ejecutivos y
asesores (anexar curriculum)
7. Servicios externos que
contratará la empresa
Anexo 6. Finanzas
Recursos e inversiones a realizar
1. ¿Cuál es el costo de
desarrollo de los productos
que se requiere?
2. Registros legales
(inscripción, licencias de
funcionamiento y de
marca)
3. Activos fijos (maquinaria y
equipos, instalaciones,
inmuebles)
4. ¿Cuál es el costo de la
selección, capacitación y
entrenamiento de personal
que se requiere invertir?
5. Capital de trabajo
(insumos, operaciones,
creación de inventarios
mínimos, funcionamiento
de oficina)
6. Investigación de mercado,
gastos de promoción y
distribución
7. Otras inversiones
8. ¿Cuáles son los requisitos
totales del capital que será
necesario invertir?
Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y
Se adjunta
ajenos
2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3
Se adjunta
años
3. Punto de equilibrio de la empresa
4. Flujo de dinero en efectivo
5. Período en que se recuperará la inversión
6. Valor actual neto
7. Tasa interna de retorno
8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se
modifiquen los supuestos sobre variables controlables
o no controlables
Precio, producto, logística, promoción
Competencia, clientes, entorno económico, político
9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos
riesgos
10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al
fisco
11. Petición y devolución del financiamiento
12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del
patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo

(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de
política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial
a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son
herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto.
Caracas, Venezuela. Volver
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de
"Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver
(4)
Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver

Programa de Formación de Consultores Empresariales


Módulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca,
Tarapoto y Pucallpa
© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001

¿Cuáles son mis características empresariales?

En este documento encontrará

 Reflexión sobre el empresario y la actitud emprendedora


 Características Empresariales

El emprendedor que quiere llevar a la práctica un proyecto de


negocio debe estar por lo general consustanciado con la actividad
que va a desarrollar. No lo guía solamente la idea de ganar dinero.

Hay estímulos que movilizan a las personas para ser empresarios,


como por ejemplo:

 La independencia y libertad para tomar decisiones.


 Asumir riesgos.
 Buscar reconocimiento y prestigio en la comunidad donde vive.
 Desarrollar una vocación en forma independiente.
 Llevar a la práctica un proyecto de vida individual y/o familiar.

Tener la empresa propia es una experiencia que puede brindarle


dinero, satisfacción personal, independencia, desarrollo profesional,
status, etc.
Pero también existen riesgos que pueden llevarlo a la quiebra y al
descrédito.
La mayoría piensa que vale la pena enfrentar el desafío de ser
empresario, porque están disconformes con su situación actual y
buscan desarrollar el negocio propio. Las siguientes son algunas de
las razones por las cuales se busca el cambio:

 Está sin empleo y quiere intentar una mejora mediante un


trabajo por cuenta propia.
 Ha trabajado muchos años en relación de dependencia y no
tolera más el trato de los encargados o gerentes.
 Este es el momento de tener mi propia empresa, porqué se me
presentó un negocio interesante.
 Soy un profesional con una gran experiencia en empresas
importantes y quiero realizar en forma independiente mi propio
emprendimiento.
 Me acabo de recibir y no se me presentan oportunidades
interesantes de trabajo. Quiero emprender un negocio a través
de Internet.
 Mi esposo está sin trabajo y hace tiempo quería realizar una
idea de negocio. Esta es la oportunidad para colaborar con los
ingresos familiares y desarrollar mi propio emprendimiento.
 Estoy en relación de dependencia y me queda tiempo para
armar un negocio paralelo.
 Quiero probar suerte con un negocio propio para ganar más
dinero que en relación de dependencia.

Muchas situaciones, además de las señaladas, conducen a una


persona a tener una empresa propia. Lo importante es verificar su
posición actual y lo que espera lograr con esa decisión.

Reflexión sobre el empresario y la actitud emprendedora

Alguien definió que ser empresario: "Significa tomar acciones


humanas creativas para construir algo de valor a partir de
prácticamente nada. Es la búsqueda permanente de la
oportunidad, independientemente de los recursos disponibles o
de la carencia de estos. Requiere una visión y la pasión junto con
el compromiso para guiar a otros en la persecución de dicha
visión. También requiere la disposición de tomar riesgos
calculados".

No se puede enseñar el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad.


Tampoco se puede enseñar la forma en que trabaja la mente o una
personalidad. Pero se puede estimular el espíritu creativo e innovador
como atributo indispensable de un empresario.

El sistema educativo actual no estimula el desarrollo del espíritu


emprendedor y, de hecho, enseña el conformismo y la disposición al
trabajo en relación de dependencia. Se desalientan o no se toman en
cuenta las habilidades creativas de los niños, aunque la creatividad es
el componente fundamental para la mayoría de los empresarios.

Características Empresariales

Al margen del análisis que se puede realizar sobre las aptitudes, si


existen o se desarrollan conforme va madurando la persona, hay
cualidades que se manifiestan en los empresarios que tienen éxito. A
continuación se describen algunas de esas características.

Interés por el negocio: El empresario debe tener más que una


actitud casual por el negocio, porque deberá enfrentar muchos
obstáculos y problemas en su desarrollo que deberá vencer. Si no
tiene la pasión o un interés que lo impulse, el negocio no tendrá éxito.
El compromiso personal o emocional debe quedar reflejado en la
tenacidad que tenga para llevar sus ideas a la práctica.

Perseverancia a pesar del fracaso: El fracaso debe ser aceptado


como experiencia que enseña. Los obstáculos y los problemas que
debe vencer, lo ponen a prueba en forma permanente, debe ser
persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios
de éxito lo tuvieron sólo después de haber pasado por varios fracasos.
Hay que fijarse objetivos que guarden relación con su capacidad y
conocimientos. No se trata de lograr el ideal, importan los resultados
que sean aceptables más que los perfectos.

Se ha dicho que "los empresarios de éxito no tienen fracasos, sino


experiencias de aprendizaje". Antes de tener éxito Walt Disney y
Henry Ford fracasaron en varias oportunidades.

Confianza: Hay que elegir una actividad que le permita expresarse en


forma creativa, además de posibilitar el desarrollo personal y
profesional. No hay que subestimar la facultades que uno posee ni su
capacidad. Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en
el concepto de negocio. Creen que poseen la habilidad de lograr todo
aquello que se propongan. Esa confianza tiene su fundamento. Es
común que tengan un conocimiento profundo del mercado y la
industria, y le haya demandado meses (y en ocasiones años) de
investigación. Hay que tratar de saber lo más posible sobre la
actividad que uno haya elegido. Estos conocimientos muchas veces lo
pueden convertir en un experto, con grandes ventajas asociadas.

Autodeterminación: La automotivación y la autodeterminación son


señales de éxito, porque el empresario actúa por voluntad propia.
Nunca deben considerarse víctimas del destino. El verdadero
empresario es un convencido de que su éxito o su fracaso depende de
sus propias acciones.

Una persona que cree que la economía, la suerte, u otros factores


externos son los que determinan el éxito, es probable que no triunfe
como empresario.

Control del riesgo: Muchas veces se piensa que a los empresarios


les gusta tomar altos riesgos. Esto no es cierto. En general tratan de
minimizar los riesgos, y para ello recurren a su propia experiencia o al
asesoramiento profesional antes de tomar una decisión importante y
evalúan la oportunidad de llevar una idea a la práctica. Muchas
personas adquieren experiencia trabajando en otras empresas antes
de comenzar su propio negocio y esto les posibilita disminuir riesgos.
No invierten todos sus recursos y tiempo en su empresa, sino hasta
que parezca viable.

Asumir riesgos es una cualidad empresarial, pues de lo contrario es


imposible aplicar las ideas y transformarlas en realidades. Se trata de
riesgos calculados, que a menudo se asumen con mayor fuerza
durante una etapa temprana del proyecto y se trata de reducir en los
períodos posteriores.

Los cambios y las oportunidades: Los empresarios son personas


que tienen la capacidad de descubrir y evaluar oportunidades de
negocios, de reunir los recursos necesarios para aprovecharlas y de
actuar en forma apropiada para lograr el éxito. Para el común de las
personas, es frecuente que el cambio sea algo aterrador y que se
debe evitar. Sin embargo, para los emprendedores el cambio es algo
normal. Buscan el cambio, responden a éste y lo aprovechan como
una oportunidad. Esta adaptación al cambio constituye la base para
promover la innovación.
Creatividad y visión de conjunto: La imaginación es uno de los
rasgos distintivos de los empresarios y una de las razones por las que
logran el éxito en sus negocios. Tienen la capacidad de detectar
oportunidades que la mayoría de las personas no ven y además
captan los distintos escenarios y circunstancias alternativas.

Es frecuente que los emprendedores vean las cosas en una forma


integrada; tienen la capacidad de ver el "conjunto" mientras otros sólo
ven las partes.

Existe un proceso de reconocimiento del terreno, que se basa en


captar toda la información posible, para permitir al empresario ver todo
el ambiente del negocio y le ayuda a visualizar el panorama de la
actividad que va a desarrollar. También le permite determinar el
escenario competitivo.

Iniciativa y perfeccionamiento : Una cualidad distintiva de los


empresarios que logran éxito en su negocios, es que tienen empuje y
dinamismo para actuar, llevando a la práctica sus ideas. Muchas
personas pueden tener buenas ideas, pero si estas no se convierten
en acción es imposible lograr los propósitos.
Un buen empresario también demanda calidad y eficiencia. Se
esfuerza por hacer las cosas mejor, más rápido y más conveniente.
Trata de alcanzar y sobrepasar los estándares de calidad.

La motivación: Los empresarios no solamente están guiados por el


afán de ganar dinero. Existen otros factores de motivación que son tan
importantes como la obtención de ganancias. Algunos de los más
relevantes pueden ser:

 Realizar una actividad que le permita emplear sus capacidades


y talentos personales.
 Disponer de su vida con mayor independencia.
 Construir algo para la familia.
 Encontrar satisfacción enfrentando riesgos y desafíos.
 Vivir como y donde uno elija.

Hay ventajas y desventajas en ser empresario. La vida está llena de


desafíos, satisfacciones y sacrificios personales, así como también
tensiones. Cualquier persona que esté considerando realizar un
emprendimiento, debe ponderar con cuidado estos factores antes de
hacer un compromiso personal y financiero.

Copyright ©: todos los derechos


reservados. http://www.abcpymes.com/menu35.htm
Plan de Marketing
 Plan de Marketing
• Proceso de planificación
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• ¿Por qué planificar?
 Concepto de Marketing
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• Marketing Estratégico Marketing Operativo
 Plan de Marketing
• Qué comprende un Plan de Marketing
 Diseño
 La Misión
 Concepto
 Diagnóstico
 Análisis de situación
 Escenarios
 La Empresa
 Análisis de Mercado
• El sector
• Los consumidores .
• El cliente
• Tipos de clientes .
 Analisis estratégico
• Análisis FODA
 Unidades estrategicas de negocios (U.E.N.)
• Análisis de la cartera de negocios
• Los objetivos
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• Segmentación y Posicionamiento
• Los Mercados
• Segmentación de un mercado
• Posicionamiento en el mercado
 Marketing Operativo
• Producto
 Ciclo de Vida
 Marca
 Envase
• Precio
• Distribución
 Servicios que brindan los canales de distribución
• Comunicación
 Publicidad
 Promoción de Ventas
 Relaciones Públicas
 Venta personal
 El presupuesto
• El Control

 Investigación de Mercado
PROCESO DE PLANIFICACION

Todos de alguna forma u otra planificamos. Muchas veces


lo hacemos mentalmente.

Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro


trabajo o si alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve a un lugar
determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos
planteamos a corto o mediano plazo. En algún momento nos
proponemos crecer económicamente y tener cierta seguridad.
También tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaríamos
hacer para que nuestra pequeña empresa funcione mejor. Del mismo
modo desarrollamos alguna estrategia de comercialización, aunque la
misma haya sido elaborada intuitivamente.

La Planificación

Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque


existe "impaciencia", porque "pensar" parece una actividad
"improductiva" que no produce resultados y porque generalmente
ocurre que lo "urgente" desplaza lo "importante".

Todo negocio, como sabemos, está siempre expuesto a ciertos


riesgos. Hay cambios imprevistos en el mercado, aumento en las
tasas de interés, baja en la demanda, se instala un competidor
cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos
riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa.

La planificación no tiene que ver solamente con los aspectos


productivos.

También puede faltar dinero por no planificar financieramente y


encontrarse con un "descubierto" en el banco. La falta de planificación
también puede generar fallas en el diseño del producto o falta de stock
justo cuando aumentan las ventas.

Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la


empresa para poder hacer frente a los imprevistos cuando estos se
presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a
cerrar el negocio.

¿Por qué planificar?

La planificación tiene, entre otros, los siguientes beneficios:


 Ayuda a definir hacia donde quiere ir y cuál es la meta.
 Señala un camino lógico a seguir para llegar a ella.
 Mantiene informado de cómo se progresa respecto del plan
trazado.
 Deja ver los errores primero en el papel, antes de que
aparezcan en la realidad.
 Permite realizar rápidos ajustes si se presentan dificultades en el
curso del trabajo.

No se debe pensar en la planificación como un proceso rígido,


que se hace de una vez y para siempre.

Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se


llegan a concretar cuando no se logra establecer el enlace
indispensable entre la innovación o el descubrimiento de una idea
interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables.
La planificación es la forma de articular estos aspectos para minimizar
el riesgo de una frustración.

Concepto de Marketing

El concepto de marketing ha evolucionado mucho desde su antiguo


significado como sinónimo de ventas, distribución, publicidad o
investigación de mercado.

Las naciones y las empresas en desarrollo están prestando cada vez


más atención a esta disciplina, dada su necesidad de salir a competir
con eficiencia en los difíciles mercados actuales.

Existen distintas interpretaciones respecto de la amplitud del contenido


del marketing.

a) Marketing como sinónimo de publicidad, promoción y acción


de ventas.
b) Marketing como un conjunto de métodos o sistemas de
investigación de mercados.
c) Marketing como un sistema de conducción.

Este último concepto es el que está orientado a la totalidad de la


empresa y sus integrantes a satisfacer necesidades y deseos de los
consumidores, que constituyen oportunidades económicas para ella.
Sólo descubriendo las motivaciones y deseos de los compradores, la
empresa podrá alcanzar sus propios objetivos de crecimiento y
rentabilidad en cualquiera de las áreas de la misma.
Desarrollo del Marketing

En términos generales, la evolución se basa en la manera de


considerar la actividad de marketing.

 Marketing como distribución


Esta forma se manifiesta en situaciones de mercados donde la
demanda es superior a la oferta. Esta concepción se apoya en el
área de "ventas" (más que marketing) y tiene como finalidad
organizar la salida de los productos terminados
 Ventas
Este enfoque pone el acento en el marketing operativo y
comenzó su difusión en las economías de Occidente a partir de
los años 50, cuando las empresas comprendieron que el
problema principal no era fabricar más productos sino venderlos.
 Marketing activo
Es cuando el marketing se preocupa por la satisfacción de las
necesidades del cliente a través del producto o servicio y de
todo lo que esté asociado a su creación, su entrega, su
consumo y la satisfacción que el mismo produce, teniendo como
objetivo la "repetición de la compra".

Con el surgimiento de nuevas formas de distribución, en


particular minimercados, hipermercados o shoppings, los
mercados comienzan a expandirse geográficamente y aumentan
las necesidades de comunicación, promoción, fuerza de ventas,
publicidad, etc.

Las causas que originan esta última etapa donde comienza la


aplicación de estrategias competitivas, es con la aparición y
evolución de los siguientes factores:
• Aceleración del desarrollo tecnológico.
• Saturación de la oferta y de los mercados.
• Creciente globalización de los mercados.

Todos estos factores intensifican la competencia y debilitan posiciones


tomadas anteriormente.

Nuevo concepto del marketing

El objetivo más importante del marketing es conocer y entender tan


bien al cliente, que el producto o servicio pueda ser desarrollado y
ajustado a sus necesidades de manera tal que se venda solo.

Las ventas, en cambio, comprenden solamente las acciones


impulsadas por la empresa con el objeto de lograr la salida de sus
productos, y obtener el dinero producto de la transacción. No se
preocupa de las necesidades particulares del consumidor.

Ya en 1.975 decía Peter Drucker: "hay que fabricar lo que se vende y


no intentar vender lo que se fabrica".

Philip Kotler dice que Marketing "es la actividad humana dirigida a


satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de
intercambio".

Más allá de las definiciones, lo importante es comprender que el


concepto moderno del marketing se debe orientar hacia el
consumidor, no es sinónimo de ventas y debe ser dinámico, con
amplia participación de todos los integrantes de la empresa para
adaptarse a la realidad de los mercados.

En consecuencia, el marketing debe tener en cuenta:

 Lo que quiere el cliente.


 Cuándo lo quiere.
 Dónde lo quiere.
 Cómo quiere comprarlo.
 Quién realmente quiere comprarlo.
 Cuánto quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar por él.
 Por qué puede querer comprarlo.
 Qué estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a
comprarlo.

MARKETING ESTRATÉGICO Y MARKETING OPERATIVO

Es común que las empresas se ocupen solamente de los aspectos del


Marketing Operativo (producto, precios, comunicación, distribución y
ventas), subestimando la magnitud del análisis del Marketing
Estratégico.

 El Marketing Estratégico: consiste en una gestión de análisis


permanente de las necesidades del mercado, que desemboca
en el desarrollo de productos y servicios rentables, destinados a
grupos de compradores específicos. Busca diferenciarse de los
competidores inmediatos, asegurándole al productor una ventaja
competitiva sustentable.
La función del marketing estratégico consiste en seguir la
evolución del mercado al que vendemos e identifica los
segmentos actuales o potenciales, analizando las necesidades
de los consumidores y orientando la empresa hacia
oportunidades atractivas, que se adaptan a sus recursos y que
ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestión
estratégica se sitúa en el mediano y largo plazo, ya que se
propone pensar la misión de la empresa, definir sus objetivos,
elaborar una estrategia de desarrollo y mantener un equilibrio en
la cartera de productos o servicios.
 El Marketing Operativo: Debe traducir en acciones concretas
los resultados que surgen del análisis estratégico anterior. Estas
acciones tienen que ver con decisiones sobre la distribución, el
precio, la venta y la comunicación, cuyo objetivo es hacer
conocer y valorizar las cualidades que distinguen a sus
productos y servicios, dirigiéndose al público objetivo elegido. Su
horizonte de acción se sitúa en el corto y mediano plazo.

PLAN DE MARKETING

El Plan de Marketing es una herramienta que sirve de base para los


otros planes de la empresa (por ejemplo, el plan de producción o el
financiero); asigna responsabilidades, permite revisiones y controles
periódicos para resolver los problemas con anticipación.

En un escenario cada vez más competitivo hay menos espacio para el


error y la falta de previsión. Por ello el Plan de Marketing se convierte
en un poderoso instrumento de gestión para la empresa.

Qué comprende un Plan de Marketing

El Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden


definir los escenarios en que se va a desarrollar un negocio y los
objetivos específicos.

Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de acción y


determinar los programas operativos.

Diseño

Hay distintas formas de estructurar un plan, pero básicamente tiene la


siguiente secuencia.

1. Sumario ejecutivo. Es el resumen de los aspectos


fundamentales del plan. Comprende los principales objetivos,
estrategias, recursos que serán necesarios y los resultados
esperados. Se realiza al final de la elaboración del plan.
2. Diagnóstico
Análisis de situación
Aquí se describe el entorno económico de la empresa y el marco
donde se desarrollarán las estrategias. Se compone de las
partes siguientes:

Escenario
Son las grandes tendencias de tipo político-económico,
tecnológico, legal o sociocultural, que afectan a todo el medio en
el que la empresa desarrolla sus actividades.

Competencia
Se analizan los competidores directos e indirectos de la
empresa.

La empresa
Aquí se examinan los aspectos vinculados con la compañía
como por ejemplo: los productos o servicios, los proveedores,
experiencia y conocimientos del negocio, etc.

Análisis de mercado
Comprende el análisis específico del sector en que se
desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro de ese
marco , el segmento concreto de mercado que será atendido.
3. Análisis Estratégico Comprende una multiplicidad de estudios
de información cuyo objeto es optimizar la formulación de la
estrategia empresarial.

F.O.D.A.
Una herramienta propia del análisis estratégico es el
análisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar al micro y macro
ambiente de la compañía.

U.E.N (Unidades estratégicas de negocios)


La principal herramienta en la planificación estratégica es el
análisis de la cartera del negocio, mediante el cual la dirección
evalúa e identifica los negocios claves que forman la compañía.

Los Objetivos
La definición de los objetivos es una de las tareas más
complejas del plan, porque constituyen los resultados que se
pretenden lograr.

Las Estrategias
Aquí se definen los caminos a través de los cuales la empresa
alcanzará los objetivos propuestos.
4. Marketing Operativo
Consiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing
Mix, marca, producto, envase, distribución, precio, comunicación
y promoción.
5. Presupuesto
Es la expresión cuantitativa del plan de marketing y de los
programas de acción.
6. Control
Se describen los distintos mecanismos de verificación que se
deben implementar para medir los resultados.

La Misión
Concepto

La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es


y cual debería ser el negocio y establece las grandes líneas
estratégicas que marcan el rumbo del negocio.

Toda misión empresaria debe apoyarse en una "promesa" simbólica


que atrae la voluntad del consumidor y que representa su "esperanza"
de satisfacer una necesidad o un deseo.

Ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe en


el negocio equivocado, porque la llevaría al fracaso.

Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una
empresa son:

 ¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo?


(demanda)
 ¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a
nuestros clientes? (oferta)
 ¿Cuál ventaja competitiva que nos diferencia de la
competencia? (habilidad distintiva) (¿porqué nos eligen a
nosotros?)

Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto,


principalmente la tercera, que está sujeta a cambios permanentes.

Definir claramente la misión es el paso más importante para la


formulación del plan de marketing. Hay que darle forma operativa,
discutirla, analizarla y llegar a un consenso.

Ejemplo:
Vivero de flores y plantas : "La meta es proveer una amplia variedad
de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas
profesionales y dueños de casas distinguidas, con servicio de entrega
domiciliaria ".

DIAGNOSTICO

Existe un conjunto de hipótesis que resultarán fundamentales para la


toma de decisiones de marketing. Estas hipótesis tienen como
finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las empresas.

El propósito es recabar la mayor cantidad posible de información para


construir lo que se denominan "escenarios" y que tratan sobre el
desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de marketing en su
etapa estratégica, una herramienta de trabajo valiosa para operar en
situaciones de riesgo e incertidumbre.

La formulación de hipótesis sobre la evolución del negocio permite:

 Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo:


"¿qué pasaría con este negocio si pasara tal cosa o tal
otra?".
 Crear un marco de referencias globales sobre los cuales
construir el plan de marketing.
 Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como
la probabilidad de éxito de alcanzarlos.

ANALISIS DE SITUACION
Escenarios

Séneca decía hace más de 2.000 años: "Es más importante saber
hacia dónde van los eventos que saber de dónde vienen".

Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar hoy


como "escenarios posibles" corresponden a la teoría militar, y tienen
su origen en Moltke y von Clausewits. Los puntos principales de la
teoría militar aplicados a la estrategia de negocios, son:

 atacar al enemigo cuando éste es más débil;


 aumentar las fortalezas propias;
 tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o
campaña).

El concepto principal que sirve para el diseño de escenarios consiste


en agrupar los sucesos externos e internos de una empresa y en
imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro.
Las técnicas de escenarios se diferencian de los pronósticos
convencionales que simplemente proyectan las tendencias del pasado
hacia el futuro (por ejemplo, pronóstico de ventas).

La construcción de escenarios permite encontrar un proceso que


busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y desarrollar las
estrategias más convenientes.

Hay que partir de información disponible y ordenarla en forma


coherente para llegar a describir un futuro con fundamento y lógica.
Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y
objetividad.

Básicamente se pueden construir dos escenarios extremos, uno


pesimista y otro optimista. ¿Qué es lo mejor y qué es lo peor que
puede ocurrir en cada caso?.

Cuando se completan los dos conjuntos de hipótesis extremas; se


pueden balancear para llegar a una posibilidad intermedia, que es la
que generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder.

A partir de estas hipótesis de trabajo, es necesario preguntar:

¿Cómo nos puede afectar en caso de confirmarse en la realidad?


¿Qué amenazas u oportunidades surgen de cada posibilidad?
¿Cómo podemos prepararnos para aprovechar las
oportunidades?
¿Cómo podemos evitar las amenazas?

De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener
definidas con anticipación las diversas líneas de trabajo para cumplir
con nuestros objetivos en cada situación que deba enfrentar la
empresa.

Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros:

· Económico

Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la


marcha de la economía.

 Evolución del Producto Bruto Interno.


 Tasa de inflación.
 Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.)
 Presión Impositiva.
 Ingreso nacional disponible.
 Tasa de desempleo.
 Comercio Exterior.
 Evolución comparada entre los distintos sectores de la
economía.
 Tarifas de Servicios Públicos.

El ambiente económico consiste en una serie de factores que afectan


el poder de compra y los patrones de gastos de la población.

Tecnológico

El escenario tecnológico es un poco más complicado de definir.


Está referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para
el período que se está considerando; en términos de desarrollos de
nuevas tecnologías industriales, comerciales o de servicios, así como
también la potencial aparición de nuevos productos o nuevos
materiales.

Características:

 Disponibilidad tecnológica.
 Tecnología requerida (atraso tecnológico).
 Madurez y volatilidad.
 Patentes y derechos.
 Flexibilidad.
 Complejidad.
 Tasa de cambio.
 Tecnologías sustitutivas.
 Especialización tecnológica.

Político - Laboral

Comprende todas la variables que dependen directamente del


accionar de las instituciones gubernamentales y de las corporaciones
gremiales, incluídas, claro está, las agrupaciones empresarias,
regionales, obreras, religiosas, militares, étnicas y de todo tipo que
influyen sobre el sistema.
Variables típicas de este escenario, son las huelgas parciales o
generales, los compromisos sectoriales, la aprobación o
desaprobación de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc.
Implica:

 Costos laborales.
 Legislación laboral
 Disponibilidad de mano de obra calificada.
 Disponibilidad y costos de capacitación.
 Normas de Seguridad.
 Grado de sindicalización.
 Grupos de presión y compromisos sectoriales.

Político - Legal

Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los


acontecimientos en el ámbito político.

Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que


responden a determinadas políticas de gobierno.

Los grupos de presión, influyen y limitan las actividades de diversas


organizaciones e individuos en la sociedad. La protección del medio
ambiente es una preocupación creciente y a partir de allí surgieron los
grupos y partidos ecologistas.

Se fomentan también los usos alternativos de energía no


contaminante (solar, eólica, hidráulica, etc.) frente al petróleo, gas,
carbón que en algún momento se agotarán.

El escenario político - legal comprende:

 Partidos, ideologías.
 Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposición.
 Reglamentación sobre la competencia.
 Leyes de protección ecológica (medio ambiente).
 Leyes de protección de los recursos naturales.
 Convenios internacionales.
 Incentivos de promoción industrial. Proteccionismo.
 Protección al consumidor.
 Transferencia internacional de fondos.
 Legislación de comercio exterior.
 Legislación de mercado de cambios.
 Legislación de propiedad extranjera.

Demográfico.

La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a


su tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros
aspectos estadísticos.

Es necesario conocer los siguientes aspectos:


 Crecimiento de la población (país, región, provincia, ciudad).
 Migraciones internas.
 Migraciones externas.
 Distribución por edad.
 Distribución por sexo.
 Densidad poblacional.
 Proporción de población urbana/rural.
 Estructura familiar.

Socio - Cultural.

El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de


valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones
de la vida común que afectan las preferencias y comportamientos
básicos de la sociedad.

Características de este escenario:

 Estilos de vida.
 Educación.
 Desarrollos ocupacionales.
 Transformación de necesidades.
 Moda.
 Porcentaje de población por nivel socio-económico.
 Medios de comunicación. Líderes de opinión.
 Impacto ecológico.
 Hábitos de consumo.

La competencia

Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El


concepto de marketing establece que para lograr el éxito, una
empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los
consumidores mejor que como la hacen sus competidores.

Según Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta


naturaleza y tamaño enfrentan los siguientes tipos de competidores:
a) Acción de los competidores existentes
Son los que venden productos y servicios similares a los de la
empresa.
b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos
ingresos)
Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según
tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el
mercado.
c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos.
Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma
función para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en
una tecnología diferente.
Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rápido cambio
tecnológico o de fácil cambio de la relación calidad - precio.
d) La fuerza negociadora de clientes o compradores
Los compradores mantienen un determinado poder de negociación
frente a los fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios,
funciones del producto, condiciones de pago, etc.
e) El poder de negociación de proveedores.
El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el
hecho de que puede resultarles posible aumentar los precios de sus
productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.

La Empresa

Los aspectos que son necesarios tener en cuenta para el análisis de la


empresa, en función de la importancia crítica para el estudio,
comprende:

 Identidad, cultura, valores, estilos de conducción.


 Conocimiento del negocio y factores críticos de éxito.
 Resultados globales, por negocio, por producto, en términos
económicos y financieros. Capital, recursos, endeudamiento,
crédito, etc.
 Imagen (conocimiento de la marca, valoración, lealtad,
satisfacción del cliente).
 Productos y servicios.
 Participación en el mercado, clasificado por producto y por
segmento.
 Líneas de productos.
 Nuevos productos.
 Motivación y capacitación de los Recursos Humanos.

Es necesario, en definitiva, contar con un diagnóstico de la empresa,


para tener un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual,
como instancia previa a cualquier decisión que implique un cambio.

ANALISIS DE MERCADO
El sector

Es fundamental analizar las tendencias del sector donde se


desenvuelve la empresa; porque permite reflejar el comportamiento
del mercado y evaluar las principales variables "generales", que
pueden incidir en forma negativa o positiva.

Esto permite visualizar lo "atractivo" o no de un sector.

Las fuentes más comunes de información sobre el particular, están en


los periódicos especializados, Cámaras de Comercio e Industria,
Oficinas Gubernamentales, bancos, Universidades, Consultores
especializados, Internet, programas de radio y TV, etc.

Los aspectos más importantes a tener en cuenta cuando se analiza un


sector, son entre otros:

 Tendencia de la industria.
 Tendencia de la moda.
 Información sobre la competencia que actúa en el sector.
 Información sobre los clientes de la industria.
 Análisis del ciclo de vida del sector.
 Cambios en las preferencias del consumidor.
 Información sobre los productos y servicios que se
comercializan.
 Análisis y evaluación de nuevos productos o servicios.
 Tendencias de consumo ( productos ligth, ecología, medio
ambiente).
 Análisis sobre la fijación de precios.
 Pautas de publicidad y promoción de los productos o servicios.
 Visualizar segmentos de mercado disponibles.

Los consumidores

La cuestión fundamental para hacer posible un negocio en este


momento de gran turbulencia es "imaginar" correctamente el mercado.

El mercado no se parece en nada al de los años '70 tan previsible y


entendible.

Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser


aplicable a cualquier situación y no se dan cuenta que su empresa no
está sufriendo una recesión pasajera sino que puede estar quedando
fuera del mercado.

Nos guste o no el mercado está experimentando modificaciones


dramáticas.

Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores


implica investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de
nuestros competidores, escuchar sugerencias para que mejoremos.
Estudiar las actitudes que tienen hacia nuestra comunicación de
marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, cuáles son sus
sueños y fantasías respecto de sí mismos, de sus familias y de la
sociedad.

Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer


cómo el comportamiento difiere de un segmento a otro.

Por ejemplo: el vino que se compra para tomar en casa suele ser de
otra marca que la del vino que se consume en una fiesta familiar, o en
una reunión de negocios.

Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor están


interrelacionados y se dividen básicamente en dos grandes
categorías: las influencias externas, como la cultura, los valores, los
aspectos demográficos, los grupos de referencia y el hogar; y
las influencias internas, como la memoria, la motivación, la
personalidad, las emociones, el estilo de vida y las actitudes.
El cliente

El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda


de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más
importante que interviene en el juego de los negocios.

Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes


tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar
orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de
todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o
el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien
presentado, si no existen compradores.
Tipos de clientes

Para tener un panorama más claro, se puede diferenciar a los clientes


de acuerdo con la forma en que intervienen en el proceso de compra.
Se pueden diferenciar 5 categorías de clientes:
1 - Iniciadores: son los que motivan o proponen la compra, la
impulsan. Por ejemplo:

· Golosinas, juguetes, espectáculos infantiles, y alguna ropa es


comprada solamente gracias a la acción de los iniciadores, los chicos.
2 - Influenciadores: son los que interfieren a favor o en contra en la
decisión de compra.

· Un ama de casa puede decidir comprar un electrodoméstico, pero un


técnico en lavarropas o heladeras puede influenciarla para que elija un
modelo u otro en función de la calidad.
3 - Decisores: es la persona que finalmente toma una decisión de
compra o una parte de ésta, esto es, si comprar o no, qué, cómo
comprar o donde comprar.

· La esposa no quiere ir a comer a un Mac Donald y decide que la


familia va a un restaurante.
4 - Compradores: son los que concretan y realizan la transacción
comercial propiamente dicha.
5 - Usuarios: son los que efectivamente hacen uso del producto o
servicio. Los usuarios son los que influenciarán nuevas decisiones de
compra en un futuro.

 Si el negocio fuera una florería, es muy probable que muchos de


los verdaderos clientes no sean los que pagan sino los que
reciben flores.

Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.


 Encuestas periódicas.
 Investigación de mercado.
 Conversar con los empleados que están en contacto con el
cliente.
 Atender personalmente los reclamos y las quejas.

Conocer a fondo al cliente implica dedicación, tiempo y trabajar con el


personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los
problemas.

Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos.


Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el
éxito será para aquellos que escuchen (y respondan) más
resueltamente. (Tom Peters).

Las expectativas del cliente cambian de un día para otro, mucho más
rápidamente que los productos. La lealtad de los clientes es algo difícil
de obtener y se desvanece fácilmente. Vale la pena escuchar sus
opiniones, al menos si quiere verlos nuevamente.

ANALISIS ESTRATEGICO

El Análisis Estratégico comprende una multiplicidad de estudios de


información cuyo objeto es optimizar la formulación de la estrategia
empresarial.

Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se desempeña la


empresa, este entorno es el que contiene a la empresa, con sus
posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo.

Se pueden diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve


la empresa:

 Ambiente interno: Son todas las fuerzas internas de la


empresa, que incluyen los recursos humanos, técnicos,
financieros, etc.
 Microambiente: Está compuesto por los proveedores,
competidores, la empresa misma, los canales de distribución,
los consumidores, etc.
 Macroambiente: Lo integran las siguientes variables:
tecnológica, gubernamental o estatal, económica, natural o
ecológica, demográfica y social.
Análisis FODA

Una herramienta propia del análisis estratégico es el


análisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades
que están relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las
oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente
de la compañía.

Este instrumento permite representar en términos operativos un


cuadro de situación que distingue entre el adentro y el afuera de la
empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la
evaluación interna de la compañía, y las oportunidades y amenazas
que provienen del escenario.

Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar:

 Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y


social.
 Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos
de preferencias de los consumidores.
 La competencia actual y potencial.

Para el análisis interno es necesario estudiar:

 Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología,


capital de trabajo y acceso al crédito.
 Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen,
satisfacción del cliente, etc.

Se puede organizar la información de manera tal de facilitar el diseño


de una dirección estratégica.

Por lo tanto podemos identificar a modo de ejemplo:

Fortalezas

 Abundante capital de trabajo


 Recursos humanos bien capacitados y motivados
 Misión y objetivos definidos con planificación y control acorde a
los mismos
 Tecnología de última generación
 Marca y productos bien posicionados

Oportunidades

 Mercado en crecimiento
 Suba de los aranceles de importación
 Posibilidades de exportar

Debilidades

 Falta de capital de trabajo


 Recursos humanos no suficientes, sin capacitación y totalmente
desmotivados
 Misión y objetivos poco claros sin planificación ni control
 Tecnología obsoleta
 Marca y productos regular o mal posicionados

Amenazas

 Barreras de ingreso de competidores bajas


 Aparición de productos sustitutos
 Aparición de productos importados
 Uso de materias primas no renovables

Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce


algún impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de
convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades
respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (U.E.N.)


Análisis de la cartera de negocios

La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis


de la cartera del negocio, mediante el cual la dirección evalúa los
negocios que forman la compañía.

 Esta querrá poner los mayores recursos en los negocios más


rentables y reducir o abandonar sus negocios más débiles.
 Esto permite mantener al día la cartera de negocios al
fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de
negocios decadentes.

El primer paso es identificar los negocios claves que componen la


empresa.

Una UEN puede ser una o más divisiones de la compañía, una línea
de producto dentro de una división, o a veces un solo producto o
marca.

El propósito es encontrar formas para que la empresa pueda usar


mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el
medio. Así la mayoría de los enfoques de análisis de cartera utilizan
una matriz que evalúa las UEN en sus dimensiones más importantes:

El más conocido de estos enfoques de planificación de cartera es el


del Boston Consulting Group

En la matriz de crecimiento - participación se clasifican las Unidades


Estratégicas de Negocios, según la tasa de crecimiento del mercado,
el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y la participación
relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la
competitividad.

Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se


establece por cada eje una línea de demarcación que da lugar a una
rejilla de cuatro cuadrantes.

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es


usada para medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de
negocios en análisis. El crecimiento se mide en alto y bajo.

En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden


identificar de esta manera cuatro grupos de productos --
mercados respecto de los cuales se puede formular un diagnóstico
que permite diagramar una estrategia de acción.

 Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta


participación. Son productos que requieren gran atención porque
debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el
tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas
generadoras de mayores efectivo.
 Vaca lechera: Son UEN que tienen una posición privilegiada por
su participación (productos líderes) en un mercado de bajo
crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente serán
bajos, así como la generación de recursos es alta. Son los
negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten
financiar los productos con signos de interrogación. La mayoría
de estos productos o negocios corren el riesgo de pasar a la
etapa "perro" si no se actúa debidamente.
 Perros: Estos negocios tienen una baja participación relativa, en
un mercado de bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy baja
aunque los fondos requeridos para su mantenimiento también
son muy bajos.
 Dilemas: Son productos que tienen una baja participación en
mercados con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata
de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos
para mantener su participación, recursos que deberán ser
generados por otras UEN.

Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a


cualquier destino: éxito o fracaso. En estos casos debe tomarse una
decisión, invertir para que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo
contrario el producto con el tiempo pasará a ser perro.

Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificación de cartera de


la empresa consiste en determinar que papel asignarle a cada UEN en
el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos.

 Construir: Aquí el objetivo es aumentar las porciones de


mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias a corto
plazo para lograr ese objetivo. La "construcción" es apropiada
para interrogantes cuya porción tiene que crecer para que se
conviertan en estrellas.
 Mantener: Aquí el objetivo es preservar la porción de mercado
de las UEN. El objetivo es apropiado para vacas lecheras de
efectivo fuertes, a fin de que continúen produciendo un flujo de
efectivo grande y positivo.
 Cosechar: Aquí el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a
corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo plazo.
Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo
débiles con interrogantes y perros.
 Despojar: Aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio
porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte. Esto
es apropiado para perros e interrogantes que la compañía no
puede financiar.
LOS OBJETIVOS

Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean


alcanzar con la aplicación del Plan de Marketing.

El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia


entre la situación actual y un estado futuro esperado.

La definición de un objetivo, debe reunir las siguientes características


o atributos:

 Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un


único resultado a lograr. Para ello es necesario definir algún
indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no.
 Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede
obtener con los recursos disponibles (humanos, técnicos,
materiales y financieros) para no provocar frustración y falta de
motivación.
 Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las
circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta
puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el
mercado sólo puede comprar 200, no es un objetivo realista.
 Específico: Un objetivo debe ser lo más claro y concreto en
cuanto a su contenido.
 Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea,
tener establecido una fecha límite para su cumplimiento.

LAS ESTRATEGIAS

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar


sus objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva.

El análisis de cartera de actividades que se puede desarrollar


utilizando la matriz BCG, es el camino que conduce a la formulación
de las estrategias adecuadas, dado que permite considerar el
posicionamiento individual de cada una de las actividades que la
componen.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias


llamadas genéricas o básicas, que proporcionan un buen inicio para
abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento.
Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar
por todo el mercado o un segmento determinado, y desde la óptica de
las ventajas competitivas existentes, las alternativas serían la
diferenciación o el control de costos. En la siguiente gráfica se
sintetizan estas alternativas estratégicas.

 Liderazgo general en costos


Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor
productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer un
precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los
costos.

Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas


que ofrecen productos de consumo masivo, supermercados e
hipermercados.

Para las micro y pequeñas empresas es muy riesgoso


implementar este tipo de estrategias en un mercado muy
competitivo, porque conduce a un guerra de precios difícil de
soportar por las mismas.

b) Estrategia de diferenciación
Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto
algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie
de la oferta de los competidores.

La diferenciación posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva,


al reducir la potencial sustitución del producto, aumentar la fidelidad de
los consumidores y disminuir la sensibilidad a precios; todo lo cual
redunda en mejores condiciones para generar rentabilidad.

c) Concentración o enfoque de especialista


El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las
necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin
pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este
nicho mejor que los competidores.

Implica una diferenciación, un liderazgo de costos o las dos variantes


a la vez, pero dirigidas solamente a la población objetivo.

Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del


segmento-objetivo y es aconsejable para los micro y pequeños
empresarios.

SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO
Los Mercados

Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar


físico donde los compradores y los vendedores se reunía para
intercambiar productos y servicios.

Para un responsable de Marketing, un "mercado" es el conjunto de


todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio.

Las empresas que venden a los consumidores adoptan básicamente


tres formas de estrategias para atender un mercado:

1) Marketing Masivo
La empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y
lo dirige a todos los consumidores. Con ello pretende lograr
rendimientos de escala, bajos costos y precios, para atender un
público masivo.

2) Marketing de producto diferenciado


Se elaboran dos o más productos con distintas propiedades, estilos,
calidad, tamaño, etc.

La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y


diseña una oferta de productos para cada uno de ellos.

3) Marketing hacia mercados meta


Se identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o más y
se diseña tanto los productos como las estrategias, tratando de captar
cada segmento de mercado.
En la actualidad cada vez se trabaja más con el Marketing de mercado
meta. Esto estimula a las empresas para fabricar productos
adecuados a cada mercado meta; con estrategias, procesos, canales
de distribución y publicidad para llegar de la manera más eficiente.

En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma más


apropiada de satisfacer las necesidades del cliente. Se compone de
tres pasos principales:

1) Segmentación del mercado


Es la división del mercado en distintos grupos de compradores que
requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing.

2) Selección del mercado meta


Consiste en la evaluación del atractivo de cada segmento y la
selección de uno o más segmentos del mercado.

3) Posicionamiento en el mercado
Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un
producto, una marca o una empresa. Son los atributos o beneficios
percibidos por el cliente en relación con otras marcas o productos.

Segmentación de un mercado

No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar


diferentes variables de segmentación, independientes o combinadas.

Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentación:

· Segmentación Geográfica

Divide al mercado en diferentes unidades geográficas; como nación,


regiones, provincias, ciudades, barrios, etc.
La empresa debe decidir en que ámbito territorial va a desarrollar sus
actividades y delimitarlo.
Esta segmentación involucra también el número de habitantes de la
zona geográfica, la densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima
(cálido, templado o frío)

· Segmentación demográfica

Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables


demográficas, como:
 Edad
 Sexo
 Ciclo de vida familiar
 El ingreso
 La ocupación
 La educación y la religión
 La raza
 La nacionalidad

· Segmentación Psicográfica

Esta categorización se refiere a los diferentes modos o actitudes que


un individuo o un grupo asumen frente al consumo. Puede ocurrir que
personas de un mismo segmento demográfico, pueden tener perfiles
psicográficos distintos. Estos pueden ser:

 Clase social
 Estilo de vida
 Personalidad

· Segmentación según el comportamiento

Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o


conocimiento de un producto.

Compras ocasionales: Por ejemplo: Día de la madre o del Padre, del


niño, casamiento, Reyes, fiestas de Navidad, etc.

Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en


usuarios antiguos, usuarios potenciales, usuarios de primera vez y
usuarios habituales de un producto. Es fundamental detectar los
usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos.

Lealtad a la marca : Hay consumidores que no son leales a las


marcas, otros que son a dos o tres. Es importante detectarlos.

Posicionamiento en el mercado

El posicionamiento significa "el lugar que ocupa un producto en la


mente de los consumidores en relación con los de la competencia".

La "posición" de un producto o servicio implica encontrar estrategias


que den las mayores ventajas en los mercados seleccionados. El
consumidor siempre paga por un valor que percibe.
Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un
producto:

a. Por atributos específicos del producto (precio, calidad,


duración, etc.).
b. Por necesidades que satisfacen (alimentación, confort,
abrigo, prestigio).
c. Por los beneficios que presenta (Una crema hidratante de
piel, puede tener componentes que actúen como protector
solar) .
d. Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo;
un reloj Rolex posiciona a una persona en un determinado
nivel social; etc.)
e. Por comparación con otros productos.

MARKETING OPERATIVO

Las variables que integran el marketing operativo constituyen lo que


se denomina marketing mix o mezcla de marketing. Los elementos
que conforman el marketing operativo incluyen una oferta de mercado
definida por las variables tales como: el producto, el precio, la
distribución y la promoción o comunicación .

El marketing operativo es una forma de organizar estas herramientas


que pueden ser controladas por las empresas para influir en el
mercado.

El marketing mix permite formular a la empresa el plan táctico, una vez


que identificó las necesidades y deseos de los consumidores del
mercado meta al cuál se va a dirigir; definió su estrategia competitiva y
el posicionamiento.

PRODUCTO

El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las


necesidades o deseos del segmento de mercado a satisfacer.

Para ello debemos considerar que un producto es cualquier elemento


que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la adquisición, el
uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad.
Incluye objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas.

El producto tiene señales concretas que pueden ser percibidas, como


el contenido, forma, color, beneficios, etc.

Básicamente hay cuatro niveles de productos:


1. Producto principal
Responde a la pregunta: ¿qué compra en realidad el
consumidor?. Cada producto representa la solución de un
problema. Los consumidores cuando compran un rollo de fotos,
en realidad lo que adquieren es una promesa de obtener
"recuerdos". Por ello es necesario descubrir el beneficio
principal.
2. Productos auxiliares
Son los servicios o artículos que deben estar presentes para que
el cliente use el producto principal. Por ejemplo: un hotel
ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de
registro de entradas y salidas, teléfonos, un restaurante y
personal de servicio.
3. Productos de apoyo
Son productos que sirven para incrementar el valor del producto
principal. En un hotel ejecutivo, un centro de negocios o un
gimnasio de servicio completo son productos de apoyo que
ayudan a traer huéspedes al hotel.
4. Producto aumentado
Es aquello que se ofrece en más sin que sea esperado por el
consumidor, y constituyen elementos que lo diferencian respecto
de productos sustitutos. Por ejemplo: Instalación, garantía,
servicio, financiación, etc.
Ciclo de Vida

Existen dos aspectos básicos para medir el atractivo de un mercado,


uno es fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora el factor
tiempo para establecer una relación con la evolución de la demanda.

Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los


productos ", que se asemeja al ciclo biológico del ser humano.

El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su


historia de ventas. Existen productos industriales donde el ciclo es
amplio y se puede distinguir perfectamente: derivados del petróleo,
metalúrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto: diseños de ropas,
en especial femenina, cosméticos, discotecas, etc.

Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a


reducirse en su duración por diversos motivos: cambios de
comportamiento del consumidor, competencia y factores tecnológicos.

El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto


sirve como guía para definir una estrategia para cada situación
concreta.

Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan períodos


totalmente diferentes de la relación producto - mercado.

1. Gestación
Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las
selecciona y desarrolla nuevos productos.
2. Introducción
La etapa de introducción de un producto en el mercado se
caracteriza por el aumento relativamente lento de las ventas y la
subsistencia de problemas de producción que todavía no han
sido totalmente resueltos.

Los gastos de promoción y publicidad están en su máximo nivel.


La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar a ser negativa.
3. Crecimiento
Si el producto supera la etapa anterior de introducción, entra en
la fase más importante del ciclo de vida, como es la de
crecimiento. Es un período de progreso en términos de ventas y
utilidades.
4. Madurez
En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe
mayor competencia, con un mercado cada vez más saturado. Es
aquí donde se debe analizar la posibilidad de un relanzamiento
del producto.
5. Declinación
Este período se caracteriza por una reducción generalizada de
la demanda, incremento de los costos y declinación de
utilidades.

El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar los


atractivos de un producto en sus distintas etapas, en función del
mercado meta, desde un punto de vista dinámico.
Marca

La marca es una imagen o un nombre que pueden aparecer


agrupados o no, con un diseño determinado y que sirve para
reconocer productos o servicios pertenecientes a una empresa. El
manejo de la marca es un aspecto importante del plan de Marketing.

A través de la marca se percibe un conjunto de atributos como la


calidad, el precio, el servicio, etc.; sirve para diferenciar el producto de
la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los
consumidores.

Por ello es muy importante la selección del nombre de marca para


aplicarlo a la estrategia de comunicación de la empresa. La marca
debe ser "registrada" para obtener protección legal.

Las configuración de una marca debe contemplar aspectos como:


diferenciación con la competencia, destacar ventajas del producto o
servicio, fácil de recordar, comprensible y sencilla para pronunciar.
Envase

El envase juega un papel importante no solo como una forma de


proteger el producto, sino también para promocionar y diferenciarse de
la competencia.

La evolución de las cadenas de distribución (supermercados e


hipermercados) ha producido variaciones trascendentes en las formas,
presentaciones y almacenamiento de los productos, que requieren de
nuevas tecnologías y desarrollos para adaptarse a las nuevas
exigencias.

PRECIO

El concepto de precio está determinado por la cantidad moneda


(dinero) que una persona está dispuesta a entregar por un bien o
servicio.

El precio constituye una variable dentro del plan de marketing que no


se la debe tomar en forma aislada.

La mayoría de las empresas tienen dificultades a la hora de fijar los


precios de venta de sus productos o servicios.

La elección del precio debe tener en cuenta los objetivos de


rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas, servicios al cliente y
también debe servir como estrategia para enfrentar la competencia.

Se debe considerar también una coherencia externa basada en las


expectativas del mercado en relación al valor del producto y la
capacidad de compra de los consumidores.

La fijación de precios por parte de la empresa es muy importante


cuando se dan circunstancias como: introducción o ampliación de
productos en el mercado, la competencia cambia su política de precios
o se producen modificaciones en el comportamiento de los
consumidores.

Comprender la estructura de costos de un producto es esencial para la


determinación final del precio y muy especialmente para darle a éste
una utilización estratégica en el plano competitivo. Es necesario
conocer los costos fijos, los variables, el punto de equilibrio, el margen
de contribución y la rentabilidad por producto o líneas de productos.

Básicamente se pueden establecer tres estrategias de precios:

a. Disminución de precios: se justifica cuando se logra realmente


un aumento de la demanda. El riesgo es la reacción de la
competencia y se puede plantear una guerra de precios.
b. Aumento de precios: Se debe verificar el nivel de lealtad de los
consumidores, una demanda en crecimiento y establecer una
diferenciación del producto o servicio en relación con la
competencia.
c. Posición competitiva: Aquí depende del tamaño de la
empresa, del liderazgo en el sector donde compite y la forma de
diferenciarse de las demás.

El manejo de los precios se hace cada vez más difícil por la rápida
masificación de los productos, por ello es necesario el control de los
costos y lograr características que lo distingan de la competencia.

La variable precios debe entenderse no solo como un valor sino como


parte integrante de una imagen de ese "algo" llamado producto.

DISTRIBUCION

La distribución tiene como finalidad colocar el producto lo más próximo


posible del consumidor para que éste lo pueda adquirir en forma
simple y rápida.

Los canales de distribución pueden ser:

 Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado


sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los
productos de cosmética AVON.
Pueden desarrollar su actividad a través de locales propios de
venta al público, o por medio de corredores, viajantes, agentes
de venta o el servicio de correo.
Ventajas: se establece una relación directa con el cliente,
creando fidelidad. Es una opción de baja inversión y de gran
capacidad de adaptación.
Desventajas: en el caso de la venta por correo, se depende de
la eficacia del servicio de correo que se contrate. En los canales
puerta a puerta o mediante telemarketing se depende de la
eficacia de los vendedores.
 Indirectos: pueden ser cortos o largos según cuenten con uno o
más niveles entre la empresa y el consumidor.
Cortos: Venta minorista.
Ventajas: se ejerce un mayor control sobre la totalidad del
negocio.
Desventajas: generalmente requiere una mayor inversión en
stocks.
Largos: La venta se realiza a través de mayoristas,
distribuidores y representantes.
Ventajas: cada venta es importante en volumen. En general
implica un manejo de stock más simple.
Desventajas: se pierde el control sobre la venta al consumidor
final (precio, presentación, tiempos). Existe una gran
dependencia de pocos compradores. Se cede parte del margen
a los intermediarios.

Se puede resumir cuales son los factores estratégicos que inciden en


la estructuración de los Canales de Distribución:

Las características del consumidor final: Este aspecto indicaría la


conveniencia del fabricante para dirigirse a ellos directamente o no.

Las características del producto - mercado: Existen productos


como los industriales o tecnológicos, que requieren canales de
contacto más directos entre cliente y fabricante. Por otra parte, y en
general aquellos de escaso valor unitario como los de consumo
masivo, utilizan mayor número de canales de distribución.

Cobertura del mercado: Se debe definir la estructura de los canales


a adoptar, el número de intermediarios que se utilizarán en los
distintos niveles y las diferentes áreas geográficas a cubrir.
Servicios que brindan los canales de distribución

Las funciones que deben cumplir en términos generales los canales


de distribución son los siguientes:

 Transporte.
 Fraccionamiento en lotes adecuados a las necesidades de
los clientes.
 Almacenamiento.
 Conexión para facilitar el acceso del producto a los
consumidores.
 Información sobre necesidades del mercado y de la
competencia.

De la consideración de los factores mencionados debe surgir la


decisión respecto del sistema de distribución más adecuado.

COMUNICACION

La comunicación comprende un conjunto de actividades que se


desarrollan con el propósito de informar y persuadir a las personas
que integran los mercados objetivos de la empresa, como así también
a los canales de comercialización y al público en general.

La comunicación permite:

 Captar la preferencia del consumidor.


 Que se conozca el producto o servicio.
 Instalar y consolidar una marca.
 Establecer un puente entre la empresa y el mercado.
 Destacar características positivos y neutralizar las
negativas.

La comunicación está integrada por las siguientes estrategias


parciales:

 Publicidad
 Promoción de ventas
 Relaciones públicas
 La venta personal
Publicidad

El objetivo de la publicidad es brindar una información a los


consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un
producto o servicio.

La publicidad es una de las formas de la comunicación que se


establece entre la empresa y el consumidor, como parte del programa
de comunicaciones.

El consumidor a través de la publicidad puede conocer cualidades


distintivas de los productos, con el ahorro de tiempo que significa
haber evitado la exploración en cada punto de venta.
El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o
segmento de mercado, una actitud favorable respecto del producto.

Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben
ser capaces de efectuar eficazmente este tipo de comunicación.

Estos medios son los vehículos a través de los cuales se hará llegar el
mensaje según la estrategia creativa diseñada.

A continuación se detallan los medios publicitarios más utilizados,


donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto, llega a un
determinado público y tiene condiciones técnicas acordes con los fines
creativos de realización y los objetivos de audiencia que se han
establecido para la campaña.

 DIARIOS
 REVISTAS
 RADIO, TELEVISIÓN Y CINE
 VIA PUBLICA Y TRANSPORTES
Promoción de Ventas

La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma


personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o
servicio de la empresa.

El propósito de la promoción es lograr una respuesta más sólida y


rápida del consumidor y además integrar el esfuerzo publicitario con la
acción concreta de la venta.

Los objetivos específicos de la promoción de ventas son:

 Que el consumidor pruebe el producto o servicio.


 Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.
 Fortalecer la imagen del producto o servicio.
 Lograr la fidelidad del producto o servicio.

La promoción depende también de las características del producto, en


general los que más la utilizan son las empresas que se dirigen al
consumo masivo.

Esta herramienta de comunicación tiene un gran potencial de


desarrollo porque se pueden obtener resultados casi inmediatos; es
menos costosa que la utilización de los medios publicitarios, se puede
asegurar una respuesta rápida cuando se trata de lanzamientos de
nuevos productos, permite dirigir la comunicación del producto o
servicio al segmento de mercado elegido en forma más eficaz y
obtener resultados de corto plazo.

Es importante destacar que la promoción no reemplaza la publicidad


sino que se complementan y a través de ella se trata de demostrar
que el producto existe.

La promoción se debe originar a partir de la definición de un estrategia


de comunicación.
Relaciones Públicas

Según el Instituto Británico, las Relaciones Públicas constituyen el


"esfuerzo deliberado, planificado y continuado para establecer y
mantener un entendimiento mutuo entre una organización y su
público".

Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las


organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema
de comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en
todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o
proveedores.

Este aspecto de la comunicación tiene que ver con la inserción de la


empresa en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de
mensajes entre la empresa y su entorno constituye una forma de
relación y tiene incidencia en la estrategia de marketing.

Principales actividades de las relaciones públicas:

1. Relaciones de prensa
El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los
medios noticiosos para atraer la atención hacia un producto o
servicio.
2. Propaganda del producto
Consiste en ganar espacio en distintos medios de información
para promover un producto o servicio. Los productos nuevos, los
eventos especiales, las ferias de alimentos, los productos
adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos para
la propaganda.
3. Comunicación corporativa
Comprende las comunicaciones internas y externas para
fomentar el conocimiento de la organización. Por ejemplo las
circulares informativas de la empresa.
4. Lobby
Comprende la negociación con funcionarios gubernamentales
para promover o eliminar las leyes y reglamentaciones. Las
grandes empresas emplean a sus propios lobbystas, mientras
que las empresas pequeñas lo hacen a través de sus
asociaciones locales.
Venta personal

La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del


proceso de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del
consumidor, la convicción y la compra.

En comparación con la publicidad, la venta personal tiene varias


cualidades destacables. Implica un contacto directo entre dos o más
personas, permitiendo a cada una observar las necesidades y las
características de las demás y realizar cambios rápidos. La venta
personal también permite que surjan todo tipo de relaciones, que
varían desde una relación de venta hasta una profunda amistad
personal.

El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el


objetivo de establecer una relación a largo plazo y dar respuesta a sus
necesidades. En la venta personal, se produce una comunicación más
integral que posibilita un conocimiento más amplio del consumidor y
existe una mayor necesidad de escuchar y responder.

El vendedor no sólo formaliza y concreta las ventas, sino también es


un elemento importante en el sistema de información de marketing.

EL PRESUPUESTO

"Un presupuesto es la expresión financiera de un plan de marketing


encaminado a lograr determinados objetivos".

Es la representación numérica del plan de maniobra y define el estado


de previsión de ingresos y gastos durante el período de referencia.

Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y


futuras para la realización del plan de marketing.

Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las


estrategias.

La asignación de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea


es incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario
concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar un
proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos
necesarios.

Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros,


identificar todos los costos en materiales, personal e insumos
financieros y definir claramente cuales son las áreas y las personas
responsables de usar esos recursos.

EL CONTROL

El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de


la definición de los objetivos. Permite medir la desviación entre las
previsiones y las realizaciones, analizar las causas, determinar las
intervenciones necesarias e integrarlas en el plan.

Etapas del control permanente

 Analizar
 Comprender
 Revisar las estrategias y los objetivos
 Si es preciso, modificarlas

Hay que verificar si la desviación es tolerable o no, y se deberá tomar,


llegado el caso, las medidas correctivas.

 Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e


intervenir sobre los medios, modificándolos o reforzándolos.
 Reducir el objetivo: Cuando éste es demasiado ambicioso.

La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado


según el plan.

Ejemplo (industria hotelera):

Los síntomas: Un control durante la temporada demuestra que hay


un menor volumen de negocios en relación a lo previsto (es un 25 %
menos en comparación con la temporada anterior).

Las causas: Las tarifas son demasiado elevadas en relación con la


competencia en el mismo mercado; la promoción ha sido insuficiente o
mal hecha.

Las medidas correctivas: Una intervención inmediata en la política


de precios (tercera semana gratuita al final de la temporada) y de
distribución (una super - comisión a los integrantes de la red de
agencias de turismo, para que las ventas al final de la temporada
permitirá restablecer el equilibrio).

Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y


puestas en práctica.

INVESTIGACION DE MERCADO

La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la


empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y
servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar
su estrategia de marketing para satisfacerlo.

La investigación de mercado permite aproximarnos a la determinación


de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y
cualitativos de la misma.

El tipo de investigación que se va a llevar adelante, tiene algunos


aspectos básicos que es necesario tener en cuenta, principalmente
para las micro y pequeñas empresas, que no pueden contar con
estudios especializados y costosos:

1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recolección de


datos.
2. Cuando uno cuenta con información del sector que se quiere
analizar, hay que aprovecharla.
3. Se puede hacer un relevamiento en pequeña escala antes de
lanzarse al mercado en forma total. Esto permite evaluar
previamente que pasará con un producto nuevo, un nuevo
método de promoción, de embalaje, etc.

A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un


reducido grupo de clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es
conveniente hacer esta prueba antes de invertir en una operación de
mayor tamaño.

La investigación de mercado contempla dos aspectos:

 Investigación CUALITATIVA: Se evalúan las reacciones de los


consumidores frente a un envase, una campaña de publicidad,
una marca, un logotipo, una forma de presentar y vender un
producto.
La investigación cualitativa averigua si es creíble la forma en
que se comunica los beneficios del producto o servicio.
Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los
consumidores frente al producto, la marca y la empresa.
Además es posible averiguar la percepción de las "ventajas y
desventajas" del producto o servicio.
 Investigación CUANTITATIVA: Es la que permite analizar y
definir aspectos que pueden ser medidos y cuantificados. El
objetivo es determinar la demanda potencial y probable del
producto o servicio. La información se obtiene mediante
muestras de la población, y se parte del supuesto que los
resultados responden a toda la población; teniendo en cuenta
siempre un margen de error en las mediciones.

Preguntas características pueden ser:

¿Cuánto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con


hijos de entre 4 y 12 años?
¿Cuánto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres
entre 25 y 30 años?.
¿Con qué frecuencia van a la peluquería?

Las preguntas en este tipo de investigación tratan de lograr una


respuesta en cifras.

En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto


consumido, frecuencia y reiteración de compra.

En segundo lugar, la identificación precisa, con respecto a


cuáles son o cuáles podrían ser los consumidores del producto.
Aquí se deben estudiar variables duras del mercado, como:
• Edad
• Sexo
• Nivel de ingreso
• Ubicación geográfica
• Nivel socioeconómico

Para diseñar un análisis de mercado es necesario tomar en cuenta y


definir los siguientes aspectos:

a. ¿Qué se va a investigar?. Comportamientos, hábitos de


consumo, costumbres, etc.
b. ¿Porqué se quieren analizar esos aspectos?. Es para saber por
ejemplo, si el mercado va a aceptar el producto.
c. ¿A quién se le va a preguntar?. Cuál es el segmento o sector del
mercado.
d. ¿Cómo se realizará la investigación? Por muestreo, entrevistas,
reuniones de grupo, etc.
e. ¿En qué lugar se hará la investigación? Negocios, en la calle,
por teléfono, etc.
f. ¿En que momento se hará y cuanto va a durar la investigación?.
g. ¿Con qué medios se hará la investigación? Que recursos
humanos y materiales serán necesarios y cuánto costará la
realización.

Copyright ©: todos los derechos reservados.


Bibliografía

Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice Hall, 1.985


Wilensky, Alberto, Marketing estratégico, Ed. Tesis, 1.987
Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997

http://www.abcpymes.com/menu21.htm

Plan de Negocios para PYME's

I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas
I. Introducción

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de


instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de


la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su
desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se
estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se
trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan
de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber
confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada
situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se
hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de
planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes


Plan estratégico Plan de negocios Plan de mejoramiento
Instrumento Instrumento táctico Instrumento de acción
estratégico Módulo 4 Módulo 1
Módulo 3
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos
objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política Las formas de Se selecciona y actúa sobre algunos
de alianzas en función organización y las formas campos o áreas para obtener
de los objetivos de cooperación y lucha en resultados inmediatos
el mercado que permiten Puede ser una aplicación específica
dirigir las operaciones de del plan de negocios.
la empresa. Puede corresponder a intervenir
específicamente en una o dos áreas
del negocio. No necesariamente se
trata de una intervención global.
Está centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de botella,
visión, misión, período, como organiza aprovecha las oportunidades,
propósitos y los sus fuerzas y como las selecciona los pasos a realizar en
planes de largo plazo financia. forma inmediata.
para conseguir los El "business plan" atiende Puede cambiar de un momento a otro.
objetivos el campo de maniobras, las
operaciones. Cambia más
rápido que el plan
estratégico
II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la


empresa, que establece:
 La dirección, la orientación concreta de la gestión de las
operaciones, en un período dado, para alcanzar sus
objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un
automóvil sin dirección".
 Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs
con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de
PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la
gestión suele ser personal más que de equipo. El plan
ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin
coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo,
que no impida aprovechar las oportunidades o incluso
hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando
estabilidad al proceso y a los actores que participan,
haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
 Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de
compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna
actividad participativa entre trabajadores ejecutivos,
medios y operadores directos es mínima, indispensable,
es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo
con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los
resultados.
 El plan de negocios permite trazar las operaciones, la
organización de las personas, los recursos materiales y el
conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como
la forma en que serán medidos los resultados. Es decir,
compromete los tres aspectos esenciales de la gestión
empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
 Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro
de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio
o producto a colocar en el mercado y los resultados a
obtener.
 En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado,
el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un
producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en
tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar
adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño
y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de
inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida
o características del entorno. El plan de negocios puede ser
diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
 Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa.
Es indispensable antes de poner en marcha una empresa,
que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios.
En una empresa en marcha es poner en ejecución una
lista de chequeo a revisar cotidianamente.
 Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en
funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la
cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
 Proponer la generación de una nueva empresa.
 Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
 Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
 Para conseguir capital de los accionistas, nuevos
inversores o prestadores de fondos.
 Para promover fusiones, adquisiciones.
 Para conseguir una licencia, franquicia, representación,
corresponsalía o distribución
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento
clave para que la tarea se cumpla.
 Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo
y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan
de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a
priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en
servicios internos y externos se va a invertir. Este es un
punto crucial para que la empresa encare hacer o no el
plan de negocios.
 El empresario puede abordar la elaboración de su plan de
negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus
partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las
variables que va a incorporar en su plan de negocios en
función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la
inversión de tiempo y la forma como organizará a su
personal para que contribuya al mismo y que sea el primer
grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un
consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato
para las PYMEs y si además el consultor viene con una
lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y
tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los
empresarios para trabajar en este asunto.
 Se recomienda el trabajo asociativo.
• Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos,
resulta más económico promover esfuerzos
asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar
resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar
a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado
el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay
diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso
asociativo los obliga a impulsar un proceso que le
permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
• Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que
pueden trabajar con un consultor para que éste les
explique los aspectos conceptuales que sean
necesarios y actúe como facilitador del proceso.
• Existen algunas condiciones que favorecen la
asociatividad para esta tarea, por ejemplo
pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la
competitividad con disposición al intercambio de
experiencias de aprendizaje.
• En una reunión se expone el marco conceptual y las
tareas generales.
• Cada empresa, representada por sus tres
principales ejecutivos (as) hace el trabajo de
selección de variables a utilizar en su plan de
negocios.
• Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis
puntos que se mencionarán después en este
documento. Es difícil establecer una tabla de
proporción de la inversión en función de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan
de negocios con una menor escala empresarial lo
que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y
utilizar menos variables.
• Lo cual exige un ejercicio de selección de
variables que se van a usar para elaborar el plan
de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos
limitaremos en una pequeña empresa que vende
US$ 60,000 al año a tener el balance general, el
estado de resultados de los últimos tres años o si
recién empieza la simulación de un balance a un
año. No puede haber un plan de negocios por más
puntual que sea que no vea dirección, mercado o
producción o finanza, salvo que en una empresa en
marcha se diga explícitamente que no hay cambios
en un área determinada y simplemente se trata de
ratificar el camino vigente.
• Con esta orientación en dos o tres sesiones
plenarias con las 12 empresas se determina las
variables sobre las que se va a actuar, lo cual
disminuye el costo de la asesoría de entrada, En
muchos países existen sistemas de bonos para las
Pymes que permite disminuir los costos a las
empresas.
 Trabajo asociativo combinado con labores de cada
equipo en su empresa y con su personal
• Con esas variables definidas, cada empresa recoge
la información de los ejecutivos y todo el personal en
talleres participativos, organizados con las
indicaciones del consultor y técnicamente
preparados para obtener el mayor aporte de su
personal.
• De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse
en un solo taller el tratamiento de la parte de
descripción del negocio y después se puede
ejecutar la opción de separar al personal para tratar
temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a
preguntas de mercado, otro a producción, a
dirección, a finanzas.
• Después se puede reunir nuevamente e informar del
trabajo a la Plenaria de cada empresa.
• Un comité o equipo o un encargado puede redactar
lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan
pendientes y regresar nuevamente a una o varias
reuniones con todo el grupo o trabajo de
comisiones.
• Con el borrador del plan de negocios elaborado en
cada empresa se puede volver al espacio asociativo
con las 12 empresas y realizar un taller de revisión
de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y
el conocer otras experiencias permite mejorar los
planes. Si existen resistencias a trabajar los planes
en conjunto se puede usar la opción que el consultor
pase revista al borrador de plan empresa por
empresa.
 Preparar un plan de negocios puede durar más o menos
tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el
camino que se trace:
• En forma excepcional puede llevar dos semanas, si
se tiene todos los informes de las partes del plan,
debido a que las secciones correspondientes de la
empresa los preparan en forma regular (encontrar
este tipo de empresas PYMEs no es una situación
corriente);
• dos o tres meses trabajando en talleres y por
comités;
• más meses o un año para hacer un estudio de
mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
• más de un año para empresas que van a realizar
una considerable inversión de capital o
complejidades, dependiendo de las ideas que deben
ponerse a prueba, a la cantidad de variables que
deben responder armónicamente para conseguir
determinados resultados.
 En una empresa muy bien organizada cada una de las
informaciones que se requieren en un plan de negocios
son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician
operaciones sin la planificación necesaria y terminan
sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
 Vocación de productor de bienes y servicios antes que de
empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso
en tareas directas de producir un bien o servicio y su
tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A
la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y
dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer".
Cuando aparecen los problemas gastará mucho más
recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos
casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que
ser empresario significa tomar decisiones correctas,
ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no
existía antes, agrupar al personal para conseguir los
resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos
riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos
escenarios.
 El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su
negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna
parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus
fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese
a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado
como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del
impulsor no bastan para sortear las dificultades del
camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de
colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un
mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a
una situación de insolvencia. Recién en ese momento el
empresario descubre que no puso en los justos términos
de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de
hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión
inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere
desarrollar un mínimo de detalle de las características de
esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites,
esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de
utilización de esas ventajas.
 Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar
un plan de negocio es convencer a prestamistas o a
inversionistas potenciales que proporcionen aspectos
financieros. No consideran este instrumento como una
brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que
muchas empresas se inician con sus propios fondos y al
no estar obligados a requerir un compromiso de terceros
no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si
realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un
mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un
"plan de negocios" obligados por un prestador o colocador
de fondos.
 Muchas empresas han revisado manuales de elaboración
de plan de negocios demasiado ambiciosos o que
corresponden a una empresa con mayor preparación o
cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no
se ha contado con una asesoría que les permita
seleccionar los puntos más importantes.
 Otros piensan que un plan de negocios es únicamente
para una empresa que empieza, un manual para arrancar
las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de
una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los
objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la
concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo vital(2) Nombre del Objetivo de la Variable clave


Plan empresa
Inicio De Entrar al mercado Participación en el
lanzamiento mercado
Formar una Atraer una Retorno de la
nueva PYME o una inversión de la PYME
empresa corporación o la corporación
Crecimiento De Mayor Participación en el
monitoreo participación en mercado.
mercado y Productividad
rentabilidad
Para comprar Valorar la Valor actual neto y
o vender empresa valor de la marca
acciones
Madurez De Chequeo de Participación en el
monitoreo mercado. mercado.
Aumento de Productividad
rentabilidad
Para comprar Valorar la Valor actual neto y
o vender empresa Valor de la marca
acciones
Declinación Para vender Valorar la Valor actual neto y
acciones empresa valor de la marca
III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

 Resumen ejecutivo
 Descripción del negocio
 Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de
Mercadeo
 Desarrollo y producción del bien o servicio
 Dirección y organización de la empresa.
 Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios


aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es
el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este
resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa


que recién se inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de
funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos
indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de
operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen
comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento


empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año
2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que
para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte
requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a


su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos
empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado,
producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría
y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren
diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y
otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios.


Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y
resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se
aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de
oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de
consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es
necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido
registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva,


socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo",
experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de
líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus
15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus
actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y
Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y
entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros
consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y
Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la
Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de
comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este
primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite
actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120
empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos
corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente.
Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta
enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la
operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados
abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de
licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las
primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está
solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres
equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de
nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro
países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las
principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.
3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa


funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos.
En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre
motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es
cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a
detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo
este asunto claro es más viable explotar estas características a lo
largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para


responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los
anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas
que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las
personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No
todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas,
dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los
que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)


IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y


bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en


orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano
y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener


probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B,
plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos
que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su


personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del
negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con
experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir


aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un
"producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su
confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más
trabajo y se concentrará en lo esencial.
El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán
apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más
claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la


presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para
variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté
preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible
hacerlo antes de "la fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el


plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los
interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe
tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las
operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que
no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga


una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el
directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted
quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está
concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio,


acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el
plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un
argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido
por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán
hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los
resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al


producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología,
novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos
mercados de industrias.
V. Bibliografía
American Express Creating an effective business plan
Business plan Sample plans illustrate required content
components
Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.
Desarrollo de emprendedores. Un plan para la
creación de empresas. Interamericana de
México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan "30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
1999 Ediciones Granica, S.A.
Barcelona
Quicken What can a business plan do for you
Small Business El plan de negocios- SBA (en español)
Administration
Terragno, Danila y "Como armar un Plan de negocios" (Mercado /
Lecuona, María DINERO). DINERO es una publicación del
Laura Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, ¿Cómo diseñar un plan de negocios
Karen competitivo? Universidad del Pacífico, Perú
1999
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de


negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o
los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa
del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su
presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de
opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las
dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en
cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas
a ser encarados.
Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o


a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos
los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva
a desarrollar su negocio.

¿Cómo puede ¿Cuál es la fuerza de


explotarse ese interés ese argumento hoy?
Motivación en beneficio de los (Si se trata de una
clientes y de la empresa en funciones
empresa? llene la columna)
1. Quiere hacer lo
mismo que
hacía antes
pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo
2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando
un producto o
servicio
3. No existe un
negocio
similar, quiere
generar una
nueva actividad
4. Crear un
espacio para el
desarrollo de su
habilidad,
ideas,
iniciativa,
experiencia,
potencialidad
5. Independencia
económica,
compara su
sueldo fijo con
potencialidad
de ganancias
superiores
6. Otros
argumentos
Talentos
Intereses y talentos del
empresario o los Detalle
emprendedores
1. ¿Soy una persona con
iniciativa?
2. ¿Soy una persona con
capacidad de empatía?
3. ¿Estoy acostumbrado a
tomar decisiones?
4. ¿Estoy acostumbrado a
trabajar bajo presión?
5. ¿Qué es lo que me
gusta hacer con mi
tiempo?
6. ¿Qué habilidades
técnicas he aprendido o
desarrollado?
7. ¿Qué dicen otras
personas acerca de lo
que hago bien?
8. ¿Cómo afectará el
negocio a mi familia?
¿Tengo apoyo de mi
familia?
9. ¿Cuánto tiempo tengo
para administrar un
negocio exitoso?
10. ¿Tengo pasatiempos
favoritos o intereses
que son
comercializables?
11. Otros
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Preguntas Respuestas
1. ¿En qué consiste, cómo se
define el negocio que le
interesa empezar o que se
está desarrollando ya?
2. ¿Es práctica la idea,
realmente satisface una
necesidad?
3. ¿Cuál es la visión de la
empresa? ¿En que quiere
convertirse o ser?
4. ¿Cuál es la misión, cómo va a
hacer o hace el negocio?
5. ¿Qué habilidades y
experiencia trae usted o sus
socios al negocio?
6. ¿Qué características debe
tener el personal y cómo
conseguir al mejor equipo?
7. ¿Cómo capacitar al personal?
8. ¿Qué servicios o productos se
ofrece?
9. ¿A qué sector del mercado
estarán dirigidos los servicios
o productos? Tipos de
clientes
10. ¿Quiénes conforman la
competencia del negocio?
11. ¿Cuál es la ventaja del
negocio sobre otras empresas
existentes?
12. ¿La empresa puede
proporcionar un servicio de
mejor calidad?
13. ¿ Que espacio del mercado se
atiende actualmente? ¿Qué
espacio se piensa ocupar?
14. ¿Se puede crear demanda
para este negocio?
15. ¿Quiénes deben ser los
proveedores deseables en
calidad y precio?
16. ¿Tienen interés los
proveedores en trabajar con
la empresa?
17. ¿Con qué actores del sistema
financiero se debe trabajar?
18. ¿Cuál será o es adecuada la
actual estructura legal?
19. ¿Cómo se debe organizar la
base de datos de clientes
potenciales del negocio?
20. ¿Qué cobertura de seguro se
tiene o se necesita?
21. ¿Qué equipos o suministros
se requiere?
22. ¿Cómo se remunerará a los
socios que trabajan en la
empresa?
23. ¿Cuáles son los recursos de
inicio con los que se cuenta o
el actual capital de trabajo y
solvencia de la empresa?
24. ¿Qué financiamiento
necesitará?
25. ¿Dónde se ubicará el negocio
o debe reubicarse?
26. ¿Qué nombre se le dará al
negocio? (en el caso de
negocio de inicio)
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
1. ¿Cuáles son los valores
formales del producto?
¿Tiene o tendrá marca
registrada, licencias u
otros?
2. ¿Cuáles son los valores
agregados que incluirán sus
productos?
3. ¿Cuál es la contribución a
las ventas que se estima por
producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
4. ¿Cuál es el tamaño del
mercado?
5. ¿Cuáles son las tendencias
del mercado donde se
dirige?
6. ¿Cómo segmentará su
mercado? Por nivel de
ingresos, edad, género,
consumo final e industrial
y otros
7. ¿Cómo conseguirá que sus
productos y la marca
tengan un espacio en las
decisiones de sus clientes?
Posicionamiento del
mercado
8. ¿Cuál es el estimado de
ventas a un año? ¿al
segundo año?
¿a tres años?
9. ¿Cuáles serán o son sus
competidores directos?(3)
10. ¿Existen competidores
indirectos? Empresas que
pueden ofrecer productos
sustitutos.
11. ¿Existen competidores
potenciales? (empresas que
podrían entrar en su
mercado a mediano plazo
del extranjero o nacionales
que hoy no están
compitiendo)
12. Características de los
productos de sus
principales competidores:
Descripción de sus
productos
Marca
Reconocimiento en el
mercado
Segmentación
Servicios agregados (post
venta y valores aumentados
en general)
Precios
Promoción
Distribución
Tecnología
Costos
Proveedores
Estrategia y Plan de Mercadeo
1. ¿Qué estrategia usará en forma
predominante?
Diferenciación de producto
(centrado en valores formales
y aumentados)
Liderazgo por costos (obtener
el costo más competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de
mercado nuevo)
2. Factores críticos de éxito(4)
(Describa los que
correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetración
tasa de retención de clientes
tasa de errores de producción
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logística
imagen
Otros
3. Método de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final
4. Promoción
Edición de catálogo, brochure,
carpeta
Publicidad en medios de
comunicación
Publicity (publicidad no
pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones
5. Distribución
Colocaciones por lugar o
espacio físico
Colocaciones por tipo de
cliente
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
1. ¿Cuál es el estado del
desarrollo de los productos o
servicios que se van a ofertar?
2. ¿Cuáles son las tareas de
desarrollo de productos
pendiente a corto, mediano y
largo plazo?
3. ¿Está resuelto el proceso de
producción que se va a
seguir?
4. Describa el proceso de
producción del bien o servicio
5. ¿Están identificados los
"cuellos de botella" del
proceso?
6. ¿Se requiere adquirir nueva
tecnología? ¿Qué tipo de
tecnología?
7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a
dibujo simple del área que este documento
requiere ocupar la planta o la
oficina del negocio
8. ¿Cuáles son los requisitos del
tipo de personal que se va a
emplear?
9. ¿Se tiene previsto el
mecanismo de reclutamiento
del personal?
10. ¿Qué método de control de
calidad se va a utilizar?
11. ¿Qué garantías ofrece el
método a utilizar
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
1. Porcentaje de acciones o de la
propiedad de la empresa
2. 6 líneas para describir en
forma breve las características
de los dueños
3. 6 líneas sobre los directores
4. Descripción del organigrama
básico
5. ¿Quién dirigirá la empresa?
6. Descripción de las
características de los
principales ejecutivos y
asesores (anexar curriculum)
7. Servicios externos que
contratará la empresa
Anexo 6. Finanzas
Recursos e inversiones a realizar
1. ¿Cuál es el costo de
desarrollo de los productos
que se requiere?
2. Registros legales
(inscripción, licencias de
funcionamiento y de
marca)
3. Activos fijos (maquinaria y
equipos, instalaciones,
inmuebles)
4. ¿Cuál es el costo de la
selección, capacitación y
entrenamiento de personal
que se requiere invertir?
5. Capital de trabajo
(insumos, operaciones,
creación de inventarios
mínimos, funcionamiento
de oficina)
6. Investigación de mercado,
gastos de promoción y
distribución
7. Otras inversiones
8. ¿Cuáles son los requisitos
totales del capital que será
necesario invertir?
Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y Se adjunta
ajenos
2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3
Se adjunta
años
3. Punto de equilibrio de la empresa
4. Flujo de dinero en efectivo
5. Período en que se recuperará la inversión
6. Valor actual neto
7. Tasa interna de retorno
8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se
modifiquen los supuestos sobre variables controlables
o no controlables
Precio, producto, logística, promoción
Competencia, clientes, entorno económico, político
9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos
riesgos
10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al
fisco
11. Petición y devolución del financiamiento
12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del
patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo

(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de
política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial
a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son
herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto.
Caracas, Venezuela. Volver
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de
"Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver
(4)
Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver

Programa de Formación de Consultores Empresariales


Módulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca,
Tarapoto y Pucallpa
© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001
Planificación Estratégica

Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones


colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.

 Misión de la organización
• Oportunidades y amenazas
• Fortalezas y debilidades de la organización
 Beneficios Del Plan Estratégico
 Etapas De Un Plan Estratégico
 Definición de la Misión
• Ejemplo de Misión
 El análisis externo
 El Análisis Interno
 Determinación de Objetivos Estratégicos
 Matriz De Análisis FODA
• Ejemplos de Objetivos Estratégicos
• Determinación de Metas y Proyectos
• Las Metas de Producción
• Las Metas de Gestión
• Los Proyectos
 Limitaciones y Recomendaciones

Planificar

Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones
acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que
ese futuro ocurra.

Estrategia

Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se


orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito
general y establece un marco conceptual básico por medio del cual,
ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra
inserta.

El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de


observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que
se generan, tanto de las condiciones externas a una organización,
como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es
también dinámico.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que
permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.

La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la


construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito
básico para alcanzar las metas propuestas.
Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que
su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de
participación con que se implemente.

Se puede definir la planificación estratégica como un proceso y


un instrumento:
Proceso

Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la


organización en la búsqueda de claridades respecto a su quehacer.
Instrumento

Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a


implementar los cambios que se hagan necesarios.
No es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o
preocupaciones de la organización. Es el desarrollo de una visión de
futuro.
Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

 Describir lo que la organización debería ser en el futuro (2 a 3


años). Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de
administración ideal, los recursos necesarios, etc.
 Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese
futuro deseado.

Una función instrumental de la planificación estratégica es hacer un


balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas
preguntas:

Misión de la organización:

¿Cuál es la razón de ser de la organización?


Oportunidades y amenazas:

¿Cuáles serán las demandas que planteará el entorno?


¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra
capacidad de respuesta?

Fortalezas y debilidades de la organización:

¿Qué es lo que somos capaces de hacer?


¿Qué elementos de la estructura interna podrían ser inadecuados
frente a una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización,
sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos
frente a una organización que desconoce su real utilidad.
Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar
las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y
cuáles desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y
a encarar los riesgos.

Beneficios Del Plan Estratégico


Mejora el desempeño de la organización:

Tiene un efecto estimulante en las personas.


Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:

Como la asignación de recursos humanos, financieros, etc.


Introduce una forma moderna de gestión:
Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el
control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos
externos. Requiere mayor participación, mejorar la comunicación y
coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de
administración, entre otras.

Etapas De Un Plan Estratégico

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de


planificación estratégica:
Enfocar la planificación hacia los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de
una organización

Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser


tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad
de funcionarios en las horas de mayor demanda.
Diseñar un proceso de planificación que sea realista

Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en


planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo
disponible para realizar el proceso; como también la disposición y
compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas
políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

Definición de la Misión

Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la


declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la
organización y a su acción.

¿Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debiera ser en el futuro?

La misión determina la estructura de la organización, los criterios de


asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las
personas, etc.
No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella
deberá ser considerada absoluta y estática.
Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán
sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las
probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.
Conviene explorar un conjunto de preguntas:

 ¿Para qué existe la organización?


 ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que genera?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es
así, ¿cuál es nuestra especificidad?
 ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros
productos o servicios?
 ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
 ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus
funcionarios, en torno a nuestra situación?
 ¿Qué piensan los empleados con respecto a su propio rol o
función? ¿Coincide la percepción de la gerencia con la de los
empleados?
La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir,
hace explícito para todos los involucrados, aquello que la organización
no debe hacer.

Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no


están comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo: el
desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de
mantención, aseo, transporte o vigilancia, etc.

Ejemplo de Misión

Servicio de Impuestos Internos


Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a
los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias
y facilitar dicho cumplimiento.

El análisis externo

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la


organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

La evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las


relaciones internacionales, los tratados de comercio.

Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de


demanda.
El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización
debería conocer y eventualmente adoptar.

El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones,


sequía).
Aspectos políticos y legales, etc.

Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo


genera para el funcionamiento y operación de la organización. Es
preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni
definitivas.

El Análisis Interno

Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el


desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la
identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la
organización en su funcionamiento y operación en relación con la
misión.
Comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes
orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su
alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su
capacidad financiera, etc.

Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la


introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una
mayor realización personal y profesional de todos los implicados.

Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en


un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor
rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad.

¿Qué somos? y ¿En qué estado nos encontramos?

Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de


la organización, debe cubrir:

 Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo.


 Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos
Humanos.
 Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de
Decisiones, Comunicación, etc.
 Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión,
Remuneraciones, etc.

Determinación de Objetivos Estratégicos

Son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo


determinado. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis
externo e interno.
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la
institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado
panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.

Matriz De Análisis FODA


OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafíos Limitaciones

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con


oportunidades señalan las líneas de acción más prometedoras para la
organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y
los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de
factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el
rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de
la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a
implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y
estabilización o consolidación para otras.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta
esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la


organización tenga un accionar coherente con su misión?

El Análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser

Diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de


organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia
se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseño de futuro es

El Proyecto de Vida Organizacional


En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos
énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:
La orientación estratégica

Da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de


transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a
mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la
gestión, u otros.
Las actitudes hacia el cambio

Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que


impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el
afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su
"condición cultural" con respecto al cambio.
La amplitud estratégica

O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar


la atención en un aspecto más significativo, como la introducción de
nuevas tecnologías o la capacitación del personal; ello permitiría
mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar
una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en
cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos Estratégicos

Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la


organización.
Mejorar la posición competitiva de la empresa.

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su


motivación y adhesión hacia los fines organizacionales.

Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera


en la tramitación y otorgamiento de beneficios.

Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se


atiende al usuario

Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las


disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones
del servicio a sus usuarios.

Determinación de Metas y Proyectos


 Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere
alcanzar en términos de productos o servicios.
 Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso
que da lugar a la obtención de dichos productos.
 Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las
metas.

Las Metas de Producción

 Contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los


niveles de actividad o estándares de productividad.
 Se refieren a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?.
 Se proyectan a plazos más cortos (un año).
 Pueden ser de tipo cuantitativo.
 También pueden ser cualitativas, como por ejemplo:
• Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables,
como es el caso de la regulación de mercados, la
formulación de políticas o las relaciones exteriores; o
• Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya
finalidad es dar un marco ético-político a la acción de la
organización.

Las Metas de Gestión

 Hacen referencia al "¿cómo?", es decir, a la calidad del proceso


que da lugar a la obtención de dicho producto.
 De lo anterior se desprende que una meta de gestión:
• Debe contener el propósito de mejorar los procesos
organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad,
eficiencia, eficacia y economía.
• Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de
la acción interna de la organización y no de factores
exógenos, como el nivel de actividad económica, cambios
bruscos en la demanda, etc.

Los Proyectos

 Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan


una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y
financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que
permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.
 Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo
y/o prácticas de trabajo, es fundamental la existencia de
liderazgo en la organización, que estimule los procesos de
participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del
proyecto.
 El logro de las metas puede retroalimentar el proceso
permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos,
acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y
recurrentemente medir su impacto.
 La implementación del plan estratégico se compone de cuatro
fases que pueden funcionar de un modo cíclico:
• Identificación de los objetivos y estrategias de la
organización.
• Definición de las metas de producción y de gestión.
• Diseño de los proyectos necesarios para su logro.
• Constatación del logro de las metas propuestas.

La medición de la gestión aparece como la culminación de un proceso


de planificación estratégica.

Para ello es fundamental contar con sistemas de información


apropiados.

Limitaciones y Recomendaciones
Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios

La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de


no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más
productivamente en otros objetivos.

Previamente es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y


cuáles son los costos del proceso específico que se quiere
implementar?
No es una herramienta de manejo de crisis.

Está asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo.


Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas
y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo.
No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.

No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones,


ya que han sido desarrollados en circunstancias particulares.

Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificación


Estratégica.

Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a


un ámbito particular, sin verdadera interacción con toda la
organización, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que
no aporte mucho al desarrollo organizacional.
Los propios miembros de la organización son quienes generalmente
mejor saben lo que se debe hacer. Un consultor puede desempeñar el
rol de facilitador del proceso.

La restricción más grande se produce cuando los directivos de la


organización no están comprometidos o no están dispuestos a actuar
sobre lo que se planifica.

FODA

El es una herramienta de análisis estratégico, que


permite analizar elementos internos o externos de programas y
proyectos.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada,


llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los
factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto


controlables del programa o proyecto y los factores externos,
considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que


diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que


se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y


desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o


proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearla.

En síntesis:

 las fortalezas deben utilizarse


 las oportunidades deben aprovecharse
 las debilidades deben eliminarse y
 las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

(+)
(+)
AMENAZAS
DEBILIDADES
(-)
(-)
Otros artículos en infomipyme.com

 Matriz de Análisis FODA


 La FODA Sistémica
 Guía para realizar un diagnostico FODA en formato pdf.
 Ejemplos
• Análisis FODA de las artesanías en San Miguel Chicaj y
Rabinal
• Análisis FODA realizado para las Tour Operadoras en
Nicaragua en formato pdf.
• Como usar FODA para el Análisis estratégico de la
Microempresas Rurales.

Analisis Estratégico de las Microempresas Rurales


FORTALEZAS DEBILIDADES
 Conocimiento y  Competencia desleal
experiencia en los procesos  Alto grado de
que desarrollan analfabetismo
 Mística en la realización de  Procesos rudimentarios
sus actividades  Gestión administrativa
 Reconocimiento del deficiente
individuo en u entorno  Poco conocimiento en
 Bajos costos de operación salud, higiene y seguridad
 Administradores de sus industrial
propios negocios  Deficiencias en la calidad.
 Integración familiar  Incumplimiento
 Transferencia de valores y
desarrollo de habilidades
entre el núcleo familiar
 Es propietario de la tierra  Baja capacidad de
 Posee cultura de trabajo producción
 Les interesa la capacitación
 Creatividad (en ocasiones
hacen sus propias
herramientas del trabajo)
 Valoración del apoyo
recibido

 Uso racional de los


recursos

COMO MANTENER LAS ACCIONES PARA RESOLVER


FORTALEZAS LAS DEBILIDADES
 Continuar fomentando los  Fomentar la cultura de
valores de integración integración empresarial
(cultura de trabajo, (asociaciones, gremios,
mística, integración alianzas)
familiar)  Solicitar al gobierno
 Seguimiento a la compromisos de apoyo, para
capacitación y en la aplicar programas de
administración de sus alfabetización a través de la
negocios (creatividad, estructura de la ONG
administración y
valoración del apoyo  Capacitación técnica para
recibido) contrarrestar procesos
rudimentarios; baja
 Formación educativa producción, mala calidad.
empresarial continua
OPORTUNIDADES
 Existencia de  No es necesario mas fuentes
instituciones para ofrecer de financiamiento
asistencia técnica  Nuevos programas:
 Existencia de potencial de • Capacitaciones
mercado especificas
 Riqueza y variedad de los • Divulgación de la
recursos naturales información
 Existencia de una cultura • Ser enlace para
creativa y de valores llevar o incrementar
 Interés de apoyo de programas de
organismos capacitación
internacionales • Programas de
 Existencia de niveles de educación orientada
organización comunitaria al aprovechamiento
 Potencial turístico y explotación de los
 Acceso a tecnología recursos naturales y
apropiadas potencial turístico
• Desarrollo de visión
 Altas posibilidades de empresarial
diversificación.
• Involucramiento de
instituciones como el
INGUAT y otros,
para el desarrollo de
la infraestructura que
permita la
exportación turística

AMENAZAS COMO ENFRENTAR LAS


AMENAZAS
 Política Decreto 44/2000  Aglutinarse para presentar
 Globalización proyectos de ley que no
 Apertura de mercados dañen sus operaciones y al
 Cambios constantes en la sector al que sirven
ley tributaria  Organizar a las
 Violencia microempresas rurales por
 Infraestructura deficiente actividades homogéneas
 Políticas cortoplacistas para competir a nivel
 Marginación de la internacional
comunidad rural
 Desastres naturales Ser canales para satisfacer
las necesidades de las
 Uso no racional de los comunidades menos
recursos atendidas, apoyar
programas de contingencia
para desastres naturales.
Análisis de las oportunidades de las microrempresas rurales

Teniendo en cuenta las oportunidades existentes en las


microempresas rurales, será suficiente con brindar el servicio de
crédito para aprovecharlas, más aún cuando la mayor parte de las
entidades de apoyo están concentradas en la prestación de servicio.

Qué nuevos programas de apoyo se pueden diseñar en función de


aprovechar estas oportunidades para lograr un mayor impacto en el
desarrollo social y económico en las poblaciones del sector rural.

Qué tipo de políticas, además de las existentes, considera usted que


deben surgir del gobierno nacional para efectos de poder aprovechar
las oportunidades existentes en las microempresas rurales.
Cómo cree usted que debe darse la relación gobierno Organizaciones
privadas de Desarrollo (OPD), para aprovechar las oportunidades
identificadas.

Análisis de las amenazas de las microempresas rurales.

Cómo cree usted que puede contribuir la OPD en la preparación de la


microempresas rurales ante algunas de las amenazas identificadas.

Qué acciones considera que se deben realizar desde las OPDs y el


gobierno para mitigar el impacto de las amenazas identificadas en el
desarrollo de las microempresas rurales.
Análisis de las fortalezas y debilidades de las microempresas rurales

Ante las debilidades y fortalezas identificadas en las microempresas


rurales, qué acciones podrían realizar las OPDs y el gobierno para
disminuir estas debilidades y de esta manera contribuir con el
desarrollo de éstas.

Analisis estratégico de las microempresas urbanas


FORTALEZAS DEBILIDADES
 Genera empleo e ingresos  Falta de visión empresarial
 Flexibilidad al cambio.  Cortoplacistas
 Diversidad de productos  Reacios a la capacitación
 Bajos costos por ser  Conformismo
empresas familiares
 Comparten vivienda y  Actitud individualista.
empresa
 Menor exigencia de
inversión para iniciar
 Apoyo de la familia en la
actividad económica que se
realiza
 Mayor capacidad técnica
 Conocimiento del cliente
 Creativos, emprendedores,
 Buena incursión en
mercados locales

 Enfrenta riesgos
COMO MANTENER LAS ACCIONES PARA
FORTALEZAS RESOLVERA LAS
DEBILIDADES
 Reforzar la capacitación  Acudir a instituciones u
partiendo de las organizaciones de apoyo
necesidades del empresario empresarial
 A través el cambio
mantener la fuente de
ingreso, e incursionando en
nuevos mercados

 Implementar la calidad
OPORTUNIDADES
 Existencia de nuevas  Gestionar una red de
tecnologías informática que le permita
 Posibilidades de Acceso a al empresario, Acceder a la
crédito actualización
 Existencia de mercados  Divulgación y promoción
amplios adecuada de los servicios
que prestan las OPD's
 Existencia de medios de  Programas de capacitación
comunicación, de planteles integral por sector
educativos y capacitación  Políticas de incentivos
fiscales y créditos con
intereses blandos, siempre
y cuando se capacite el y
su personal

 Promoción de la
organización gremial con
asesoría permanente, con el
fin de crear y aprovechar
los espacios para la
participación del sector en
la elaboración de políticas
y legislación

AMENAZAS COMO ENFRENTAR LAS


AMENAZAS
 Competencia desleal  Difusión de la
 Ley de propiedad industrial inconveniencia de la
 Inflación y devaluación competencia desleal y
 Inseguridad promover alianzas y
 Globalización acuerdos
 Exigencia de alta  Promover el registro de
tecnología en el mercado marcas y promoción del
 Subsidios para los producto
productos del campo y  Conocer y analizar el
otros en otros países entorno económico y hacer
 Incremento en los costos reservas para capitalizar
de los insumos de
producción  Organización gremial para
 Medidas para respetar el
espacio público fortalecimiento, desarrollo,
 Políticas Proteccionistas en defensa y participación del
otros países sector
 Ley de impuestos a la OPD
(traslado de este costo al
microempresario)
 Ley fiscal, Decreto
44/2000-09-13 Delito de
intermediación financiera

 La construcción de leyes
sin concertación con los
organismos de apoyo.
Análisis de las oportunidades de la microempresas urbanas

Con estas oportunidades existentes en el entorno de las


microempresas urbanas, será suficiente con brindar el servicio de
crédito para aprovecharlas, más aún cuando la mayor parte de las
entidades de apoyo están concentradas en función de este servicio
únicamente.

Qué nuevos programas de apoyo se pueden diseñar en función de


aprovechar estas oportunidades para lograr un mayor impacto en el
desarrollo social y económico en las microempresas urbanas.

Qué tipo de políticas, además de las existentes, considera usted que


deben surgir del gobierno nacional para efectos de poder aprovechar
las oportunidades existentes en el entorno de las microempresas
urbanas.

Cómo cree usted que debe darse la relación gobierno OPD para
aprovechar las oportunidades identificadas.

Análisis de las amenazas de las microempresas urbanas

Cómo cree usted que puede contribuir la OPD en la preparación de las


microempresas urbanas ante algunas de las amenazas identificadas.

Qué acciones considera que se deben realizar desde las


organizaciones no gubernamentales y el gobierno, para mitigar el
impacto que las amenazas identificadas en de las microempresas
urbanas.
Análisis de las fortalezas y debilidades de las microempresas urbanas

Ante las debilidades y fortalezas identificadas en las microempresas


urbanas, qué acciones podrían realizar las OPDs y el gobierno para
disminuir estas debilidades y de esta manera contribuir con el
desarrollo de éstas.
Analisis Estratégico de las Organizaciones Privadas De Desarrollo (OPD)
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Credibilidad y presencia  Gestión
institucional • Planificación
 Imagen institucional • Monitoreo
 Experiencia en créditos • Controles internos
 Personal con sentido de • Falta de manuales de
pertenencia procedimientos
 Cobertura, alcance  Falta de coordinación
geográfico interinstitucional
 Deficiencia en la selección de
 Algunas con experiencia la capacitación del personal
en comercialización  Insuficiencia de recursos
financieros
 Deficiencias en sistemas de
información

 Deficiencias en el mercado de
las OPD.

COMO MANTENER LAS ACCIONES PARA RESOLVER


FORTALEZAS LAS DEBILIDADES
 Evaluación permanente de  Diseñar y adoptar sistemas
métodos y procedimientos de monitoreo evaluación
en cada uno de los del desempeño financiero
programas para los programas OPD's
 Promover y construir una
plataforma
interinstitucional que
permita el desarrollo de
instrumentos de análisis de
riesgos, nuevas políticas
que afectan al sistema
 Fortalecimiento de las
OPD's en capacitación
empresarial
 Sistematizar en el proceso
de selección del personal,
formación de recurso
humano, impulsar el
desarrollo de diplomados
en área afines ala trabajo
que desarrollan las OPD's

 Diversificar las fuentes de


financiamiento a través de
la ampliación de nuestro
portafolio de servicios con
mayor innovación
tecnológica
OPORTUNIDADES
 Competencia  Creación de la
 El 60% de la PEA esta en organización de
el sector informal asociaciones
 Alta demanda de interistitucionales para
financiamiento al sector promover las políticas
informal legales y fiscales para
 Mínima atención de los lograr el desarrollo de las
bancos al sector informal áreas en atención
 Apoyo internacional
 Transferencia  Creación de las
metodológica y asociaciones
tecnológica nacional e insterinstitucionales para
internacional tener mayor enlace,
 Avances tecnológicos en el comunicación y fuerza con
servicio de crédito las autoridades de
Gobierno correspondiente
 La existencia del (relación gobierno OPD)
viceministro de fomento a
la Mipyme
AMENAZAS COMO ENFRENTAR LAS
AMENAZAS
 Políticas del gobierno que  Organización de las OPD
dan prioridad a algunos
sectores de mayor poder
económico
 No continuidad en las
políticas gubernamentales
de apoyo a la
microempresa
 Creación de nuevos
impuestos 8reforma
tributaria, Decreto
44/2000)
 Existencia de instituciones
paternalistas
 La no existencia de una red
de comunicación entre las
OPD prestadoras de
servicios financieros

 El ingreso del sector


formal a prestar servicios
al sector informal
Análisis de las oportunidades y amenazas de las OPD

Cuáles deben ser las acciones a realizar por parte de las OPD que
permitan aprovechar las oportunidades identificadas.

Cómo considera usted que debe ser el relacionamiento entre el


gobierno y la OPD que contribuya a un mayor aprovechamiento de las
oportunidades existentes para el desarrollo de las microempresas
urbanas y rurales.

Cómo se debe de preparar las OPD para afrontar las amenazas


identificadas.

Análisis de las fortalezas y debilidades de las OPDs

Ante las debilidades y fortalezas identificadas en las OPDs, qué


acciones se proponen realizar al interior de éstas para lograr mayores
niveles de eficiencia, mejor calidad de sus servicios y un mayor
impacto social.

Cómo crear usted que la OPD y el gobierno pueden contribuir a


disminuir las debilidades observadas en las microempresas.

Conclusiones Generales

 Agremiación
 Atención sectorial
 Investigación de mercados
 Innovación
 Financiación y mayor impacto
 Fortalecimiento institucional
 Cooperación interistitucional

Fundamentos De Administración
Importancia De La Administración

La administración es una actividad de máxima importancia dentro del


que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento,
búsqueda y logro de objetivos. Todos somos administradores de
nuestras propias vidas, y la práctica de la administración se encuentra
en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios,
escuelas, gobierno, familia, etc.

El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y


productivas para cualquier tamaño de empresa, y descubriremos que
los obstáculos administrativos que se nos presentan para lograr
nuestro éxito, son muy similares en todo tipo de actividad empresarial.

Definición de Administración

La administración es un proceso consistente en la distribución y


asignación correcta de recursos de la empresa para poder alcanzar
eficientemente los objetivos establecidos por medio de las actividades
de Plantación, Organización, Dirección, Control.

Es el conjunto de actividades por medio de las cuales se logra y se


asegura la máxima prosperidad tanto para el patrón como para cada
uno de los empleados de manera estable.

Función del Administrador


Tarea Principal

La tarea principal de un buen administrador consiste en fijar objetivos


y al mismo tiempo administrar los recursos humanos, materiales,
monetarios y de mercado, para lograr los resultados deseados dentro
de las limitantes de tiempo, esfuerzo y costos predeterminados.
Actitudes y Características de la función Administrativa

Para poder cumplir a cabalidad con la función principal del


administrador y/o empresario, es necesario conocer las actitudes y
caracteristicas que lo guiaran al cumplimiento de su objetivo.

Estas caracteristicas son:

1. Dedicación a la empresa;
2. Persistente;
3. Carácter enérgico;
4. Independiente;
5. Competitivo;
6. Tiene objetivos realistas;
7. Ética;
8. Innovador y creativo;
9. Analítico.
Requisitos Técnicos, Humanos, Organizativos Del Administrador

Los administradores de cualquier tamaño de negocio que triunfan, son


aquellos que están especializados en las tareas técnicas, humanas y
organizativas de la empresa.

a. Los conocimientos y habilidades técnicas incluyen entender y


ser expertos en una actividad especifica. La habilidad técnica,
capacita a una persona a desempeñar la mecánica necesaria
para un trabajo particular, esto puede ser, saber como operar y
reparar una maquina impresora, etc.
b. El conocimiento y habilidad humana, incluye la habilidad para
trabajar con otros y generar la operación de las personas o
grupo de trabajo, Esto quiere decir, por ejemplo, saber que
hacer y poder comunicar ideas y convicciones a otros y entender
los pensamientos que los demás tratan de trasmitir.
c. Los conocimientos y habilidades organizativas incluyen tener la
habilidad para visualizar la empresa en conjunto y al mismo
tiempo todas las funciones comprendidas en una situación o
circunstancias particulares. La aplicación de este requisito
puede implicar tomar por ejemplo, la decisión de ofrecer otro
producto o servicio adicional a los ya establecidos.
CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA

 Definir claramente los objetivos de la empresa;


 Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia;
 Planear y seguir los programas;
 Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;
 Ser un líder involucrándose en la acción;
 Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al
trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias;
 Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman
responsabilidades;
 Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una
acción correctiva;
 Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones;
 Aumentar los conocimientos personales.

El listado antes mencionado únicamente pretende dar una visión más


amplia de los aspectos generales que se deben reforzar para
administrar de manera más eficiente la empresa.

DOCUMENTO HANS SEIDEL


Otros articulos en esta sección
 Áreas funcionales de la Empresa
 Aplicación de la Planeación en las Distintas Áreas Funcionales
de la Empresa
 Organización
 Dirección
 El Control Aplicado a las Áreas Funcionales de la Empresa
 Aspectos de la Administración de la Producción

Flujo de Caja
Para un mejor control de ingresos
y salidas de dinero.

En la empresa existe un orden para las cosas y un orden para las


personas pero, también uno no menos importante: “orden para el
manejo de dinero”.

El flujo de Caja llamado también flujo de efectivo, presupuesto de caja


o cash flow. Es un cálculo del volumen de ingresos y de gastos, que
ocurrirán en una empresa durante un determinado período. Ello
posibilita saber si sobra o falta dinero en determinado momento. Si
vemos que sobra, podemos pensar en invertirlo. Si falta buscaremos
dónde conseguirlo (bancos, cooperativas de crédito, crédito de
proveedores, préstamos de amigos o familiares)

Llevar un buen control sobre los ingresos y salidas de dinero le


permite:

 Tener la cantidad suficiente de dinero que usted requiere para


producir;
 Cumplir con sus compromisos de pago a proveedores y a las
instituciones que le facilitaron crédito (ONG’s, bancos, etc.);
 Tener bajo control los cobros de dinero que le adeudan los
clientes;
 Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa
No hacerlo ocasiona:

 No tener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones


financieras
 Descrédito
 Acudir a sistemas costosos de financiación
 Quiebra

Tener exceso de efectivo le produce:

 Pérdida por inflación (los precios de materiales y productos


suben más que lo que el dinero dormido le produciría)
 Pérdida por no invertir su dinero adecuada y oportunamente
 Riesgo de pérdida por robo

Previsiones de dinero

Por el plan de ventas, usted ya sabe lo que deberá producir y cuánto.


Ello le permite conocer por anticipado las cantidades de materiales a
utilizar y cuánto pagará por ellos.

De igual manera, cuántos operarios requerirá y de qué nivel de


salarios, también qué servicios de terceros utilizará y el costo de los
mismos.

Igualmente, los gastos de administración del negocio y, las comisiones


y gastos de ventas.

Con dicha información, usted está en condiciones de hacer un


programa de egresos de dinero para un período determinado.

El mismo plan de ventas le permite conocer a cuánto ascenderán los


ingresos de dinero, mes a mes.

Con toda esta información usted podrá confeccionar su flujo de caja


(programa de ingresos y egresos de dinero) con lo cual asegurará un
mayor control sobre el efectivo de su negocio.

Descargue un ejemplo de Flujo de Caja aquí


Programa Integral Gestión de Microempresas
Modulo 4 Costos y presupuestos
Manual elaborado con el apoyo del Programa de Cooperación Técnica
del BID (Convenio ATN/SD-3183-GU) 1993

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