Resumen Ejecutivo

El informe presentado a continuación, muestra el análisis objetivo de la situación afrontada por

Florida Power & Light, como empresa generadora de electricidad, ante el reto planteado de
mejorar su Sistema de Calidad, dirigiendo todos sus esfuerzos y recursos a la obtención del tan
ansiado Premio Deming.

El programa de mejoramiento de calidad de Florida Power and Light (en adelante FPL) para
alcanzar este premio contiene tres componentes o fases fundamentales mencionadas a
continuación:

• El despliegue de la política, que fue el proceso mediante el cual la gerencia de la compañía

trabajó para dirigir los recursos a la satisfacción del consumidor, todo impulso para el
mejoramiento de la calidad en FPL consistió en identificar las necesidades del consumidor y
satisfacerlas.

• La calidad en el trabajo diario, que significó "que cada empleado aplique las prácticas de
mejoramiento de la calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y
servicios",

• Por último los grupos de mejoramiento de la calidad que aglutinaron a los empleados para
trabajar en equipos comprometiéndose de esta manera a la solución de los problemas de la
calidad.

Cabe mencionar que la formación de la nueva cultura de FPL basada en temas de Gestión,
Medición, Liderazgo y Prevención de incidentes relacionados a la Calidad en el Servicio, así como
en la Seguridad, fueron los más importantes pilares que permitieron hacer tangible la realización
de la metas de la organización.

Entre las medidas que indicaron que el desempeño de la empresa había mejorado notoriamente
gracias a su programa de mejora de la calidad se encuentran:
 1. Las quejas ante la Comisión de Servicios Públicos de la florida se redujo de 1.5 a 0.24 por cada
1000 clientes en 1984.

2. La No disponibilidad de servicio se redujo de 75 minutos por cliente en 1983 a 43.24.

3. En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisión Reguladora Nuclear se
habían reducido de 60 en 1984 a 20.

4. Las tarifas eléctricas, que en 1984 y en 1985 habían subido más rápidamente que el índice de
precios al consumidor, habían vuelto a caer por debajo de él.

5. Las lesiones que hacen perder el tiempo de trabajo por cada 100 empleados se redujo de más
de una anual a 0.5.

Empero, queda el ejemplo de superación, trabajo en equipo, compromiso y enfoque al cliente que
hicieron de esta, la primera empresa no japonesa en hacerse acreedora del Premio Deming a la
Calidad en el año de 1989.

1.- Antecedentes

La creciente demanda del servicio de electricidad a mediados de la década de los 80, sumados a la
crisis del petróleo en los años 70, además de las constantes solicitudes para el aumento de tarifas
en este sector, hicieron que FPL haga una retrospectiva con respecto a la visión de negocio que
hasta el momento tenía, ya que se bien es cierto, a pesar de ser una de las pocas empresas de
gran crecimiento económico en aquellos años, nunca se había visto en la necesidad de orientar sus
proceso hacia sus clientes.
El objetivo estaba claro, generar un cambio estructural dentro de la organización que le permita
aumentar la eficiencia de sus operaciones, reduciendo, de este modo, los costos y aumentando la
confianza y satisfacción de sus clientes. El verdadero trabajo, por lo tanto, era determinar cómo se
iba a realizar este cambio organizacional y de que herramientas se iba a valer para lograrlo y
hacerlo sostenible.

2.- Objetivos

El análisis e identificación de las políticas y estrategias desarrolladas por FPL que le permitieron
alcanzar el reconocimiento de manera sobresaliente en el logro de la calidad reflejada en la
obtención del Premio Deming.

3.- Alcances y Limitaciones

Este trabajo solo tomará en cuenta el estudio y análisis de la información referente al caso de FPL
recibida en clase más la información obtenida en internet debido al tiempo limitado con el que
cuentan los integrantes del grupo.

4.- Análisis

4.1.-Análisis Cuantitativo

El éxito del despliegue de políticas en FPL dependía del lugar en donde se originaban las metas, de
esta manera mediante la aplicación de diversos mecanismos como el Juego de Tablas, FPL se
permitió identificar a sus clientes y sus necesidades estableciendo prioridades para planes que
servirían como medios de alcance a un conjunto de metas que implicarían una serie de resultados
llamados indicadores, entre las cuales vale la pena mencionar:

|Prioridades para Planes |Indicadores de Desempeño

|
|1.- Aumento de la satisfacción de los clientes |Queja de servicio al público se redujo de 1.5 a
0.24 por cada 1000 clientes en 1984. |

|2.- Mejorar la confiabilidad del servicio de Energía |La no disponibilidad de servicio 75 min.
Mejorando a 43.24 min. Por cliente en 1983. |

|Eléctrica | |

|3.- Mejora en la seguridad de los empleados |Reducción de lesiones con pérdida de tiempo
en los empleados de 1 anual a 0.5. |

|4.- Aumentar las utilidades sin subir las tarifas |Las tarifas eléctricas, que en 1984 y en 1985
habían subido más rápidamente que el |

| |índice de precios al consumidor, habían vuelto a caer por debajo

de él. |

A strong culture of continuous improvement is perhaps the greatest advantage we have. 4.2-
Análisis Cualitativo

a.- Fortalezas

Antes al Premio:

• El año anterior a 1986 FPL había ganado el prestigioso Premio Edison de la industria gracias a
sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad

• Compromiso de la Alta Gerencia percibiendo la necesidad de cambio.

• Constante comparación con Empresas de buenas prácticas en calidad y seguridad con el fin de
adoptarlas a sus necesidades.

• La decisión acertada de considerar las necesidades del cliente reflejados en el análisis “tabla
de tablas”-
Luego del premio:

• Luego de recibir el premio se convirtió en una organización formada por 1800 equipos
humanos e impulsada por datos, con un sistema de sugerencias denominada “Ideas Brillantes”
generando casi 20000 ideas (6284 de ellas útiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un
avanzado método de encuestas a sus clientes y un replanteamiento de los deseos de estos como
meta de toda la empresa.

• El Estudio de Causas de los problemas mediante Equipos humanos denominados

“Destacamentos”.

b.- Oportunidades

Antes al Premio:

• Búsqueda de reconocimiento al logro y alcance de Objetivos.

• La empresa Florida Power & Light aceptó el apoyo por parte de la empresa Kansai Electric
Power Company.

• El nuevo programa de mejora de la calidad del FPL incorpora el despliegue de política, equipos
humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano.

• Los cuatro principios importantes: Satisfacción del cliente (Externo e interno), Administración
de hechos (Experiencias, intuiciones, instinto), respeto a la gente (Igualdad de trato entre los
participantes de proyecto, participación de todos los trabajadores) y El ciclo PHVA (planifique,
haga, verifique y actúe).
Luego del premio:

• El cambio de pensamiento continuo, orientación hacia el cliente no hacia el suministro.

c.- Debilidades

Antes al Premio:

• Las fallas internas de la empresa al volverse más apática y desmañada, el aumento de la

burocracia, la inflexibilidad en las operaciones y la nula diferenciación de clientes sin tener en
cuenta sus necesidades individuales.

• Baja innovación tecnológica en administración.

• Precipitación en formar equipos humanos antes de capacitar un número suficiente de Jefes de

equipos o facilitadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de solución de
problemas.

• En la transición del cambio del APO (Administración Por Objetivos) al APO MEJORADA se paso
por alto a la Administración media, generando conflictos y una amenaza de esta administración.

• La actitud negativa de resolver problemas para luego nunca más saber de ellos.

• La pérdida de confianza de sus clientes a raíz del accidente de The Three Mile Island.

Luego del premio:

 • El alcanzar el premio Deming para FPL fue hacer realidad sueños con tanto esfuerzo y
dedicación en pro a la excelencia de la calidad , en caso esto no se mantuviera constante la
probabilidad de que este premio se trate solo de un reconocimiento y no de una cultura
organizacional era más fuerte.

d.- Amenazas

Antes al Premio:

• Amenazas de la competencia debido al alza de tarifas eléctricas: Las empresas como las de
acero y las de papel encontraban que era más económico aprovechar sus subproductos del vapor
para satisfacer sus necesidades en vez de comprar energía y quizá vender los sobrantes también.

• El aumento de las tarifas en los años 70 por la crisis del petróleo origino una clientela Hostil al
alza de precios y cada vez más sensibles a las variaciones caprichosas del servicio.

• FPL sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos

ambientalistas Originado por el accidente Nuclear de The Three Mile Island, en Pensylvania.

Luego del premio:

• El tema de seguridad, pese a los esfuerzos destinados en su mejora continuó siendo uno de las
principales Amenazas que de alguna u otra forma afectan la cultura de calidad obtenida antes,
durante y después del premio alcanzado.

5.- Conclusiones y Recomendaciones:

5.1.- Conclusiones
 • FPL comprendió que su estructura y estrategia corporativa tenía que pasar de una mentalidad
reglamentada a una más apropiada para una empresa dedicada a los negocios en una industria
altamente competitiva.

• Es resaltante el alto compromiso asumido en FPL por todas las partes de la Empresa en
fomentar y mantener una nueva metodología, al elevar el nivel de participación de los empleados
a través de equipos de trabajo multidisciplinarios enfocados en la identificación de oportunidades
de mejora, así como en corrección y eliminación de problemas.

• La evolución del proceso de calidad de forma constante lograda por FPL se refleja en un
cambio espectacular en la visión de la empresa y su estructura organizacional.

• La aplicación de técnicas y metodologías en la calidad, así como la consecuente obtención del

premio Deming, trajo consigo reacciones que pocos se esperaban; por una parte las críticas de la
prensa debido a la gran inversión recursos asignados para la obtención de este reconocimiento y la
pérdida del motivación de los empleados.

5.2.- Recomendaciones

• Desarrollar una sólida cultura de mejora continua es tal vez la mayor ventaja que puede
ostentar una empresa puesto queOur people share the strong belief that no matter how well we
may be performing now, we can always get better. su gente comparte la firme convicción de que
no importa lo bien que se pueden realizar las cosas ahora, siempre se puede mejorar.

• Promover la participación de los Equipos de trabajo para que la calidad de servicio sea
sostenible.

• Motivar a los trabajadores para que sigan dando “Ideas Brillantes”.

• Incidir en capacitación y sensibilización en la seguridad para que este sistema madure y se

vuelva más proactivo.