Administração da Produção e Operações

O Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)

1. Operação do MRP: Insumos e Resultados Fundamentais

Na própria concepção do MRP fica fácil distinguirmos os insumos fundamentais, sem os quais o
sistema não pode operar. Como vimos, o MRP, a partir da programação da produção de produtos finais
(de demanda independente, portanto), determina a programação da compra, fabricação ou montagem de
suas partes componentes. As perguntas básicas que devemos habilitar o MRP a responder são, pois as
seguintes:

a) Que partes componentes serão necessárias para cumprir a demanda de produtos finais?
b) Em que quantidades são essas partes necessárias?
c) Quando são essas partes necessárias?

Para responder às três perguntas acima, os seguintes insumos são necessários:

- o Plano Mestre de Produção;

- a Lista de Materiais
- os relatórios de controle de estoques

Daqui a pouco, serão feitos alguns comentários mais detalhados às funções dos insumos citados.
Por ora, basta dizer que o Plano Mestre de Produção estabelece quais os produtos finais que serão feitos,
em que datas e em que quantidades; a Lista de Materiais fornece a composição de cada produto, ou seja,
dá a base para a sua “explosão” e, por último, os relatórios de controle de estoques dizem quais são as
quantidades eventualmente remanescentes de cada um dos itens, sejam eles produtos finais ou
componentes.
Como resultados principais de sua operação, o sistema MRP fornece:

- o controle de estoques dos componentes;

- a programação da produção a curto prazo para esses componentes;
- o planejamento das necessidades de capacidade, em um nível de detalhamento maior do
que aquele dado pelo Planejamento Agregado.

A Figura 17.1 mostra os insumos e os resultados associados à operação do sistema MRP:

Figura 17.1 – Operação do MRP: Insumos e Resultados Fundamentais

Plano Mestre de Produção Controle de Estoques

MRP Programação da Produção

Lista de Materiais

Relatorios de Controle Planejamento detalhado das

de Estoques necessidades de capacidade

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2. O SISTEMA MRP

Detalharemos um pouco mais o papel de cada insumo apresentado.

§ Plano Mestre de Produção

O Plano Mestre de Produção, ou simplesmente PMP, estabelece quais produtos serão feitos e em que
datas. Além da demanda determinada por previsão, o PMP também incorpora demanda de outras fontes:
carteiras de pedidos de clientes, necessidades de estoques de segurança, demanda de armazéns de
distribuição, etc. O horizonte de tempo coberto por um PMP é variável, indo de poucas semanas até 6
meses ou mesmo um ano. Neste ponto, é bom frisar que o horizonte de tempo de um PMP deve cobrir
todos os tempos de espera envolvidos na produção do item. Exemplificando, imaginemos um produto cuja
produção abranja as fases seguintes:

Tempo de Espera
Compras de Matérias-Primas 2 semanas
Fabricação interna dos componentes 3 semanas
Submontagens 1 semana
Montagem final 1 semana
Total 7 semanas

Neste caso, o PMP deve cobrir pelo menos 7 semanas, para que seja possível trabalhar com o sistema
MRP: além disso, se não existirem estoques de matérias-primas, componentes e submontagens, a data
mais próxima em que se poderá obter o produto final será daqui a 7 semanas, fazendo-se hoje o pedido de
compra das matérias-primas.
O Plano Mestre de Produção, portanto, é fundamental para que o MRP possa determinar quanto de
cada parte ou componente deve ser adquirido e quando programar a produção. Dado um produto final, as
suas partes constituintes são dadas pela Lista de Materiais.

§ Lista de Materiais

A Lista de Materiais de um produto final é uma lista estruturada de todos os componentes desse
produto. Ela mostra a relação hierárquica entre o produto e os componentes – quanto de cada componente
é preciso para se ter uma unidade do produto. Uma forma de visualizar essa relação hierárquica é através
da árvore de estrutura do produto, que aparece na Figura 17.2:

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Figura 17.2 – Árvore de estrutura para um produto P

NÍVEL ZERO P

NÍVEL 1 A (2) B (1) C (3)

G (2)
NÍVEL 2
D (1) E (1) H (1)

NÍVEL 3 F (4) F (3)

A árvore é dividida em níveis hierárquicos, numerados de forma crescente quanto maior for a
desagregação. Assim, o nível 0 (zero) corresponde ao próprio produto final; o nível 1 aos agrupamentos
primários de componentes que, combinados, fornecem diretamente a produto final; o nível 2 aos
agrupamentos secundários de componentes que formam os agrupamentos primários, e assim por diante.
Para cada um dos componentes ou agrupamentos de componentes, o numero que comparece entre
parênteses na Figura 17.2 representa quantas unidades são necessárias para formar uma unidade do
agrupamento imediatamente superior. Vemos então que, para uma unidade de P (produto final), são
necessárias duas unidades de A, uma de B e três de C; por sua vez, para uma unidade de A, são necessárias
uma unidade de D e uma de E, e assim por diante.

Exemplo 17.1

Levando em conta a árvore de estrutura do produto da Figura 17.2, determinar quantas unidades de cada
componente final são necessárias para se obter 200 unidades do produto final P.

Solução:

Temos, para os subconjuntos A, B e C:

1 unidade de P corresponde a

- 2 unidades de A; logo, 200 unidades de P correspondem a

200 x 2 = 400 unidades de A;

- 1 unidade de B; logo, 200 unidades de P correspondem a

200 x 1 = 200 unidades de B;

3
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- 3 unidades de C; logo, 200 unidades de P correspondem a

200 x 3 = 600 unidades de C;

Para o subconjunto D:

1 unidade de A corresponde a 1 unidade de D; logo, 400 unidades de A correspondem a 400 x 1 = 400

unidades de D;

Para os componentes E, F, G e H:

1 unidade de A corresponde a 1 unidade de E; logo, 400 unidades de A correspondem a 400 x 1 = 400

unidades de E;
1 unidade de D corresponde a 4 unidades de F; logo, 400 unidades de D correspondem a 400 x 4 = 1.600
unidades de F;
1 unidade de B corresponde a 1 unidade de H; logo, 200 unidades de B correspondem a 200 x 1 = 200
unidades de H;
1 unidade de B corresponde a 3 unidades de F; logo, 200 unidades de B correspondem a 200 x 3 = 600
unidades de F;
1 unidade de C corresponde a 2 unidades de G; logo, 600 unidades de C correspondem a 600 x 2 = 1.200
unidades de G;

A consolidação dos resultados é imediata, pois apenas o componente F aparece em dois

subconjuntos:

A: 400 unidades; B: 200 unidades; D: 400 unidades; E: 400 unidades; F: 2.200unidades; H: 200
unidades.

§ Relatórios de controle de estoques

O último insumo básico de que se vale o sistema MRP são os relatórios de controle de estoques. Cada
item ou componente da Lista de Materiais deve ter seu estoque rigorosamente controlado, de forma que,
estabelecida uma certa quantidade necessária, saiba-se exatamente quanto se precisa adquirir desse item.
Tipicamente, esse controle pode incluir, por exemplo:

- o código de identificação do componente;

- a quantidade atual em estoque;
- as quantidades eventualmente já encomendadas;
- o tempo de espera;
- o tamanho do lote de compra, fabricação ou montagem, etc.

A cada nova transação, o sistema de controle deve ser hábil para se atualizar, qualidade essa
importante para o bom funcionamento do MRP.

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3. Dinâmica de Processamento do MRP

A dinâmica de processamento no MRP parte da quantidade desejada de um produto final numa

data especificada, informações essas fornecidas pelo Plano Mestre de Produção. A partir daí, faz-se a
“explosão” do produto nas necessidades dos componentes, com a devida defasagem de tempo.
Recordando a árvore de estrutura do produto, os subconjuntos e componentes do nível 1 devem estar
disponíveis antes da data em que o produto deva estar pronto; para se saber quanto significa antes, é
preciso conhecer o tempo que se leva para montar os subconjuntos e conjuntos do nível 1 para se chegar
ao produto final. O que acabamos de dizer é ilustrado pelo diagrama de montagem no tempo da Figura
17.3, que é referente ao produto P cuja árvore está na Figura 17.2;

Figura 17.3 – Diagrama de montagem no tempo para o produto P

Compra matéria prima Fabricação Sub montagem G

para G G

Compra H Montage
m P
Submontagem de B
Compra matéria Fabricação
prima para F G

Sub montagem D
Sub
montagem
A
Compra Compra matéria prima para E
matéria
prima para E

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

No diagrama da Figura 17.3, fizemos várias suposições; a primeira delas refere-se à data em que o
produto P deverá estar pronto, qual seja, ao final da semana 12. Supomos verdadeiros também todos os
elementos da Figura 17.3 que especificam que componentes são fabricados ou comprados, bem como os
tempos de espera para sua obtenção. Exemplificando, como a montagem final demora uma semana, ela
deve começar ao início da semana 12 (ou final da semana 11). Nesta data, deverão estar disponíveis os
subconjuntos A, B e C. Focalizando o subconjunto B, vemos que sua montagem deve começar ao início
da semana 9 (ou final da semana 8), já que ela tomará três semanas. Ao final da semana 8, então, deverão
estar disponíveis os componentes H e F. como o componente H, após a compra, demora duas semanas
para ser entregue, a Ordem de Compra deve ser colocada no fornecedor ao final da semana 6 (ou início da
semana 7). Por sua vez, o componente F é fabricado internamente, com o tempo de espera de uma semana;
a Ordem de Fabricação deverá ser emitida ao final da semana 7(início da semana 8). Finalmente, a
matéria-prima para fabricar o componente F demora três semanas para ser entregue, motivo pelo qual sua

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Ordem de Compra deve ser colocada ao final da semana 4 (ou início da semana 5). O mesmo raciocínio de
caminhar “de frente para trás” vale para os outros subconjuntos (A e C).
Ao “explodir” o produto em seus componentes, usando as informações do Plano Mestre de
Produção e da Lista de Materiais, o que se obtém são as Necessidades Brutas de cada componente.
Eventualmente, poderá haver algum estoque remanescente ou mesmo algum pedido anteriormente
encaminhado que gere algum recebimento programado de material. Após obter as Necessidades Brutas, o
MRP calcula as Necessidades Líquidas, descontando o estoque já disponível em mãos e os recebimentos
programados:

Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas – Estoque Disponível – Recebimentos Programados

Embora a igualdade acima não deixe provisão alguma para os estoques de segurança, se
convenientes, é claro que eles podem somar-se originalmente às Necessidades Brutas.
Uma Liberação de Ordem (de compra, fabricação ou montagem) deve levar em conta a quantidade
do componente, e ser expedida numa data tal que ele deverá estar disponível exatamente no momento em
que seja necessário. Não há obrigatoriedade de que a quantidade do item constante da ordem de compra,
fabricação ou montagem seja exatamente igual às Necessidades Líquidas. Evidentemente, esta é a solução
mais simples e direta, mas existem outras opções, que serão discutidas no item 4 mais adiante. Apenas de
passagem e como exemplo, é possível pedir em quantidades fixas, iguais ou não ao Lote Econômico do
componente.
A programação fornecida pelo MRP geralmente traz as seguintes informações, item por item:

- uma escala de tempos, geralmente semanal;

- a identificação do item;
- as Necessidades Brutas e suas datas;
- o Estoque Disponível;
- os Recebimentos Programados e suas datas;
- as Necessidades Líquidas e suas datas;
- as datas e quantidades de cada Liberação de Ordem.

Para ajudar visualmente nos dois exemplos que se seguem, o leitor pode acostumar-se com as
informações acima colocadas numa tabela como a seguinte:

ITEM:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necessidades
Brutas
Estoque
Disponível
Recebimentos
Programados
Necessidades
Líquidas
Liberação de
Ordem

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Na tabela comparecem todas as informações mais relevantes que foram apresentadas: o Estoque
Disponível e os Recebimentos Programados são subtraídos das Necessidades Brutas, gerando então as
Necessidades Líquidas; a linha Liberação de Ordem mostrará ao mesmo tempo a quantidade a pedir e a
data em que a ordem deverá ser expedida.

Exemplo 17.2

Para uma certa mesa de cozinha, é conhecida a demanda (Necessidades Brutas) para as próximas
12 semanas, que é de 100 unidades, prevendo-se uma entrega de 40 unidades ao início da Semana 5 e
outra de 60 unidades ao início da Semana 11, segundo a tabela abaixo:

ITEM: MESA DE COZINHA

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necessidades Brutas 40 60

A mesa é composta por um tampo, um tronco e oito suportes idênticos; quatro dos suportes
acoplam-se à parte superior do tronco para que o tampo se ajuste, enquanto os outros quatro acoplam-se à
parte inferior, para o devido apoio da mesa no solo:

São conhecidos ainda os seguintes tempos de espera e estoques remanescentes:

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Item Operação Tempo de espera Estoque remanescente

Mesa montagem 1 semana 5 unidades
Tampo fabricação 1 semana 15 unidades
Tronco fabricação 2 semanas 12 unidades
Suportes fabricação 1 semana 90 unidades

Pede-se:

a) desenvolver um diagrama de montagem no tempo;

b) preencher uma tabela MRP para cada um dos itens: mesa, tampo, tronco e suportes, assumindo que
as quantidades requisitadas são exatamente iguais às Necessidades Líquidas.

Solução:

a) diagrama de montagem;

O diagrama de montagem no tempo, mostrado abaixo, leva em conta as seqüências operacionais e os

tempos de espera respectivos:

FABRICAÇÃO FABRICAÇÃO
SUPORTES SUPORTES

FABRICAÇÃO MONTAGEM FABRICAÇÃO MONTAGEM

TAMPO MESA TAMPO MESA

FABRICAÇÃO FABRICAÇÃO
TRNCO TRNCO

SEMANA Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tomando por base a Semana 5, para que a mesa esteja então pronta ao início dessa semana, é
necessário que comece a ser montada ao início da Semana 4 (uma semana para a montagem). Como os
suportes e o tampo têm prazo de espera de uma semana, sua fabricação deve ser iniciada ao início da
Semana 3; o tranco, porém, por ter tempo de espera de duas semanas, deve ter iniciada sua fabricação ao
início da semana 2.

b) Montagem da tabela MRP para a mesa e seus componentes

Na montagem das tabelas, começamos pelo produto final (mesa) e, de posse das Necessidades
Líquidas de mesas montadas, calculamos as Necessidades Líquidas dos componentes. Cada mesa
necessitará de um tampo, um tronco e oito suportes. Como a montagem das mesas requer uma semana,

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todos esses componentes deverão estar disponíveis uma semana antes da entrega das mesas. Adiante
apresentamos as tabelas para todos os itens:

ITEM: MESA

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necessidades Brutas 40 60
Estoque Disponível 5 0
Recebimentos 0 0
Programados
Necessidades 35 60
Líquidas
Liberação de Ordem 35 60

ITEM: TAMPO

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necessidades Brutas 35 60
Estoque Disponível 15 0
Recebimentos 0 0
Programados
Necessidades 20 60
Líquidas
Liberação de Ordem 20 60

ITEM: TRONCO

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necessidades Brutas 35 60
Estoque Disponível 12 0
Recebimentos 0 0
Programados
Necessidades 23 60
Líquidas
Liberação de Ordem 23 60

9
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ITEM: SUPORTES

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necessidades Brutas 280 480
Estoque Disponível 90 0
Recebimentos 0 0
Programados
Necessidades 190 480
Líquidas
Liberação de Ordem 190 480

Levando em conta apenas a parte esquerda das tabelas, ou seja, os valores correspondentes às
Necessidades Brutas de 40 mesas na Semana 5, temos as seguintes explicações para a construção das
tabelas:
MESA: As Necessidades Brutas são de 40 mesas na Semana 5; no entanto, há um Estoque
Disponível de 5 mesas, o que reduz as Necessidades Líquidas a 35 mesas. A Liberação de Ordem para a
montagem dessas 35 mesas é feita na Semana 4, por causa do tempo de espera de uma semana.
TAMPO: Cada mesa corresponde a um tampo; sendo 35 as Necessidades Líquidas das mesas, isso
corresponde também a 35 tampos (Necessidades Brutas) colocados na Semana 4. como existe um Estoque
Disponível de 15 tampos; as Necessidades Líquidas reduzem-se a 20 tampos. A Liberação de Ordem para
eles deve ser colocada na Semana 2, devido ao tempo de espera para a fabricação, de uma semana.
TRONCO: Cada mesa corresponde a um tronco, motivo pelo qual as Necessidades Brutas de
troncos são 35. existindo um Estoque Disponível de 12 troncos, as Necessidades Líquidas são de 23
troncos. A Liberação de Ordem deve ser feita na Semana 2, devido ao tempo de espera para a fabricação,
de duas semanas.
SUPORTES: Cada mesa corresponde a 8 suportes, levando às Necessidades Brutas de 8 x 35 =
280 suportes. Havendo um Estoque Disponível de 90 suportes, as Necessidades Líquidas reduzem-se a
190 suportes. A Liberação de Ordem é colocada na Semana 3, devido ao tempo de espera de uma semana.
O leitor poderá facilmente explicar agora a parte direita das tabelas, que correspondem às
Necessidades Brutas de 60 mesas na Semana 11, reparar que agora não existe Estoque Disponível para
qualquer um dos itens.

Exemplo 17.3

Refazer o exemplo anterior, assumindo agora que a mesa e seus componentes têm os seguintes
lotes de montagem e fabricação:
Mesa: 70 unidades; Tampos: 70 unidades; tronco: 70 unidades; Suportes: 560 unidades.

Solução:

No exemplo 17.2 a quantidade que constava da Liberação de Ordem era exatamente a quantidade
necessária de cada item para cumprir a demanda, abordagem essa chamada às vezes de “lote por lote”.
Independentemente das Necessidades Líquidas da mesa e de seus componentes, cada Liberação de Ordem
envolverá as quantidades pré-definidas, o que poderá acarretar a existência de estoques ao longo do
tempo.

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 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 1

JUST-IN-TIME
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 2

1 Sistema Just-in-Time
O sistema Just-in-Time (JIT), foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão,
por Taiichi Ohno. Pode-se dizer que compreende métodos desenvolvidos para combater o
desperdício. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é
considerada um desperdício. Dessa forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espaço,
refugos e retrabalhos são formas de desperdício e conseqüentemente devem ser eliminadas
ou reduzidas ao máximo.
Posteriormente, o conceito de JIT se expandiu, e hoje é mais uma filosofia gerencial,
que procura não apenas eliminar os desperdícios mas, também, colocar o componente certo,
no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo (Just-in-Time) de
atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de só
produzir nos casos (Just-in-Case) em que sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem
menores, custa mais baixo e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.
Além de eliminar desperdícios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos
colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para
atender, em tempo, o próximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT, onde a
qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo, se
identificar algo que não esteja dentro do previsto. Deverá, também, estar preparado para
corrigir a falha ou então pedir ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria impensável
nos sistemas tradicionais de produção em massa, onde a linha jamais poderia ser parada.
A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor
retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e
melhoria na qualidade, objetivo de todos.

1.1 Elementos de um sistema Just-in-Time

Um sistema JIT deve apoiar-se em sete elementos básicos, sem os quais serão muito
pequenas as chances de sucesso. Por exemplo:

• 1 Programa mestre (master plan). No JIT, o programa mestre de produção (ou

programa de montagem final) tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os
postos de trabalho, como também os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. No
mês corrente o programa mestre é balanceado em bases diárias, a fim de garantir carga
uniforme para as máquinas e para os fornecedores.

• 2 Kanban. O JIT usa um sistema simples (chamado kanban) para retirar as peças em
processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do
processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em contêineres e
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 3

somente alguns desses contêineres são fornecidos à estação subseqüente. Quando todos
os contêineres estão cheios, a máquina pára de produzir, até que retorne outro contêiner
vazio, que funciona como uma “ordem de produção”. Assim, estoques de produtos em
processo são limitados aos disponíveis nos contêineres e só são fornecidos quando
necessário. O programa de montagem final puxa as partes dos postos anteriores e estes,
por sua vez, também puxam as partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente
até chegar aos fornecedores externos. Se o processo pára em decorrência da quebra de
uma máquina ou problema de qualidade, as máquinas que ainda estão funcionando irão
também parar tão logo seus contêineres estejam cheios. A Figura 1 mostra
esquematicamente o funcionamento do sistema. Nos sistemas convencionais a
necessidade de manter as máquinas em operação acaba produzindo peças e componentes
ainda não solicitados. A fim de desocupar espaço essa produção acaba sendo empurrada
para o posto subseqüente no processo produtivo.
•

Figura 1. Esquema de um sistema “puxe”

 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 4

• 3 Tempos de preparação (set-up time). O objetivo do JIT é produzir lotes ideais de

uma unidade. Na maioria dos casos é economicamente inviável, devido aos custos de
preparação das máquinas, comparados com os custos de manutenção dos estoques. O
que se procura é reduzir os tempos de preparação (set-up time) ao máximo. Tempos de
preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos
mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chaves do sistema
JIT. Com tempos de preparação mais curtos e um menor número de peças em processo,
o sistema torna-se muito mais flexível às mudanças na demanda do produto final.

• 4 Colaborador multifuncional. Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o

colaborador multifuncional torna-se necessário. Nesse esquema produtivo não há lugar
para o preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador,
que deverá estar preparador para efetuar as manutenções de rotina e também pequenos
reparos na máquina. Dar ao operador da máquina tais habilidades faz parte do programa
de manutenção produtiva total (TPM – Total Productive Maintenance). Isso requer uma
maior amplitude das habilidades dos colaboradores do que a manufatura tradicional. O
JIT requer não somente mais habilidade, exige também muito mais espírito de equipe e
coordenação, já que estoques não estão disponíveis para cobrir problemas no sistema.

• 5 Layout. O layout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é
mantido no chão da fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É
mantido em recito aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo
normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas
horas. Isso leva a uma substancial redução nos espaços necessários.

• 6 Qualidade. A qualidade é absolutamente essencial no sistema JIT. Não só os defeitos

constituem desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há
estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da
qualidade, pois os defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O
sistema é projetado para expor os erros e não os encobrir com os estoques.

• 7 Fornecedores. O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado com o

JIT. Aos fornecedores é solicitado que façam entregas freqüentes (até mesmo várias
vezes por dia) diretamente à linha de produção. Os fornecedores, como visto na figura
16.1, recebem os contêineres vazios, assim como os postos de trabalho internos, já que
são vistos como uma extensão da fábrica. Mudanças nos procedimentos de entrega,
como maior proximidade, são muitas vezes necessárias para que o fornecedor seja
perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores também se requer que
entreguem itens de qualidade perfeita, já que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 5

recebimento (é o free pass). É necessária uma mudança radical na maneira como

usualmente vemos os fornecedores. Eles são nossos parceiros e não adversários.

Como se pode ver, o JIT afeta praticamente todos os aspectos de operação de uma fábrica:
tamanho dos lotes, programação, qualidade, layout, fornecedores, relações trabalhistas e
muitos outros. Enquanto, os efeitos são de conseqüência profunda, assim, são também os
benefícios potenciais: giros de estoque de 50 a 100 vezes por ano, qualidade superior a
substanciais vantagens de custos (15% a 30%).

Figura 2

A Figura 2 apresenta um esquema do envolvimento das várias áreas da empresa com

o sistema JIT.
Pode-se notar através da Figura 2 que é um ciclo fechado, isto é, o sistema JIT
levanta problemas que são analisados através das técnicas de melhoria/solução de
problemas. No processo de procura das soluções, todos os colaboradores devem ser
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 6

envolvidos, independentemente de seu nível hierárquico. Esse processo não tem fim. A
empresa deve melhorá-lo sempre. É a melhoria contínua, ou kaizen.
Uma analogia do JIT já se tornou clássica, por aparecer em praticamente todos os
compêndios que tratam do assunto, é vista na figura 3. A produção é vista como um curso
de água, o nível é visto como o estoque e, no fundo do curso de água, estão as pedras, que
são os problemas, como excesso de refugo, layout inadequado, longos tempos de
preparação etc. Quando o nível está alto, ou seja, os estoques estão altos, ele encobre todas
as pedras e, aparentemente, está tudo bem. Porém, quando baixamos o nível, os problemas
ficam à vista.

Figura 3

Essa analogia é muito boa, porque ressalta a abordagem de solução de problemas, que
está no coração do sistema JIT.
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 7

2 O Sistema Kanban
O Kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no
sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban (Kahn + Bahn) significa uma marcador
(cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um
processo seqüencial. O Kanban é um subsistema do JIT. Os dois termos não são sinônimos.
O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais
peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagens
subseqüentes. Isso é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem.
Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedição, que deve ser
aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores de máquinas e
fornecedores recebem as ordens de fabricação, que são os cartões Kanban, dos postos de
trabalho subseqüentes. Se a produção parar, qualquer que seja o motivo, por um certo
tempo, o posto pardo não mais enviará cartões Kanban para o posto que o precede, e este
também acabará parando tão logo complete os contêineres que estava enchendo, e assim
sucessivamente.
O Kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões e contêineres. Por
exemplo, oito contêineres são usados entre os postos A e B (A fornece para B), e cada
contêiner tem capacidade para 20 peças. O estoque máximo que pode existir entre os dois
postos é 160 unidades (8 x 20).
Para controlar o movimento dos contêineres há dois tipos principais de cartões Kanban:
de acordo com a Figura 4, cartões de produção (CP) e cartões de movimentação (CM)
(transporte). Esses cartões são usados para autorizar a produção e identificar as peças em
qualquer contêiner. Os cartões Kanban podem ser feitos de papel, de metal ou de plástico.
Abaixo um exemplo de cartão.

Cartão de produção (CP)

Código da peça: 3XYW CP n.º 3 de 8
Nome da peça: Eixo principal
Posto de trabalho: 3J
Capacidade do contêiner: 20 unidades
Materiais necessários:
• Barra de aço – Código : XYW3A
• Localização – Prateleira: C3-P17-L9

Cartão de movimentação (CM)

Código da peça: 3XYW CP n.º 6 de 8
Nome da peça: Eixo principal
Posto de retirada: A
Posto de recebimento: B
Capacidade do contêiner: 20 unidades
Localização no estoque: Prateleira: C7-P3-L4
Figura 4
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 8

No curso normal dos acontecimentos, os oito contêineres irão circular como

demonstrado na Figura 5, ou seja:

• O operador em B vê um contêiner vazio e pega seu CM.

• Dirige-se à expedição do posto A com o contêiner vazio e o respectivo CM.
• Na expedição de A, deixa o contêiner vazio, retira o CM, pega um contêiner cheio e
coloca nele o CM que está em sua mão.
• O contêiner cheio que acabou de pegar contém um CP, o qual é retirado e colocado em
um quadro, indicando ao operador do posto A que ele pode encher outro contêiner.
• O operador do posto B leva o contêiner cheio para seu posto de trabalho, encerrando-se
o ciclo.

Figura 5

O aspecto significativo do sistema kanban é sua natureza visual. Todas as peças são
colocadas em contêineres de um mesmo tamanho. O acúmulo de contêineres vazios indica
problemas no posto de produção, e o acúmulo de contêineres cheios é um sinal de que a
linha está parada. O lote de produção deve ser igual à capacidade do contêiner.
O sistema Kanban, como descrito acima, vem sofrendo modificações. Hoje, são
comuns os sistemas sem cartões.
O número de contêineres necessários para operar uma linha é função de sua
capacidade, da demanda e de seu tempo de circulação. Ou seja:
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 9

DT
n=
C
Onde:

n = número de contêineres
D = demanda de fabricação
T = tempo gasto para um contêiner completar um ciclo completo, isto é, encher, esperar,
movimentar, esperar, esvaziar e retornar para ser novamente enchido.
C = capacidade do contêiner em números de peças, usualmente menor que 100 % da
demanda diária.

Observação: A capacidade do contêiner é também função do tamanho e do peso da peça

2.1 Exemplo

O posto de trabalho B monta peças em que um dos componentes é produzido no

posto A. A demanda, devidamente estabilizada, é de 5,5 unidades por minuto. A empresa
deseja implantar um sistema Kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de
contêineres já disponíveis e que têm capacidade para 160 unidades do componente. Os
tempos, em minutos, de preparação, de operação, de transporte e de espera são dados a
seguir:

Tempos e Postos
Movimentos A B
(min.)
Preparação 6 8
Operação/unidad 0,2 0,6
e
Movimentação 3 2
Espera 12 24

a) Determinar o número de contêineres necessários para operar o sistema.

b) Um estudo de melhoria de métodos deu como resultado uma redução de 40% nos
tempos de preparação e de 20 % nos de espera. Qual o efeito no número de contêineres
necessários?
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 10

Solução:

a) O tempo T necessário para o contêiner completar o ciclo é:

T = (6 + 8) + 160(0,2 + 0,6) + (3 + 2) + (12 + 24)

T = 183 min .

DT
n=
C
5,5unidades / min .x183 min . / ciclo
n= = 6,29
160unidades / contêiner
n = 7contêineres

b) O tempo T necessário para o contêiner completar o ciclo é:

T = 0,6 x(6 + 8) + 160 x(0,2 + 0,6) + (3 + 2) + 0,80 x(12 + 24)
T = 170,2 min .

5,5 x170,2
n= = 5,85
160
n = 6contêineres

Há a redução de um contêiner.

3 Sistema JIT Versus MRP

Uma discussão que ocorre com freqüência entre os estudiosos da administração das
operações é sobre qual sistema é melhor para uma certa empresa. Na realidade eles não são
mutuamente exclusivos, podendo pacificamente, pois existem grandes diferenças entre
ambos.
O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano
de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Por seu lado, o sistema JIT dá
ênfase à eliminação dos desperdícios e conseqüentemente ao aumento do retorno do capital
investido. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável, ao contrário
do JIT.
O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados – alguns deles chegam a custar
mais de 1 milhão de dólares. O JIT utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartões
coloridos, eliminando praticamente a necessidade de computadores.
 Just in Time – Prof. Décio, Pag. 11

O JIT necessita de um programa mestre estabilizado em base de demanda diária. O

MRP permite um plano mestre de demanda variável. Evidentemente é possível ter os dois
sistemas operando simultaneamente na mesma empresa, para produtos diferentes, um de
demanda estável e outro de demanda variável.
Tanto o MRP quanto o JIT têm suas particulares áreas de vantagem. Na produção
repetitiva o JIT fornece os melhores resultados. O sistema MRP produz melhores resultados
para ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, onde a produção, por
natureza, é não repetitiva.

6 Referências Bibliográficas

1 CAVANHA FILHO, Armando Oscar. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2001.

2 CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply

Chain. São Paulo: Atlas, 2001.

3 DAVIS, Mark et alli. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre:

Bookmann, 2001.

4 MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de

Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.

5 MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção.

São Paulo: Saraiva, 1998.

6 MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle da produção. São Paulo:

Iman, 1996.

7 POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma

abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2001.

8 SLACK, Nigel et alli. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2000.

Produtividade
Exemplos:

I. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou 70

milhões de reais em um certo ano utilizando 350 trabalhadores com carga horária de
170 h/mês.

Solução:

MO = (H) x (h/mês) x (meses/ano)

MO = 350 x 170 x 12 = 714.000 H. h/ano
OUT = $70.000.000,00 / ano

→ PMO = 70. 000.000,00 = $98,04 / H. h

714.000

II. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas de produto P. Qual a

produtividade da mão-de-obra?

Solução: IN = MO = 714.000 H. h/ano

OUT = 1.400.000 t/ano

→ PMO = 1.400.000 = 1,96 t / H.h

714.000

III. A empresa alfa, em um mês, produziu 35.000 unidades de seus produtos, que foram
vendidos a R$ 12,00 cada. Os gastos foram de R$ 357.000,00. Qual sua
produtividade total?

Solução: OUT = 35.000 x R$ 12,00 = R$ 420.000,00

IN = R$ 357.000,00

→ P = 420.000 = 1,18 = 118 %

357.000

1
Produtividade (P) IN OUT

§ P TOTAL = OUT = Valor produzido (VP) = Quantidade produzida (QP)

IN Valor consumido (VC) Quantidade consumida (QC)

§ P PARCIAL = OUT = VP = QP
IN PARCIAL VC QCM

IN → TRABALHO, CAPITAL, ENERGIA… N = (1…T)

(H. h) / t ($/ t) combustível T = Σ IN

Custo da Qualidade

CUSTO ($) Custo Total (Ct)

Região que o
Região que o
custo da falha
custo da falha Região onde o
é maior que o
é maior que o custo da falha
de controle
de controle é menor que o
∆F ∆C
de controle
Custo do
Controle (Cc) Custo da Falha (Cf)

Ponto ótimo
- QUALIDADE + QUALIDADE

Fig. 1 – Custos da Qualidade

Custo total = Custo de controle + custo da falha

Custo de controle = custo de prevenção + custo de avaliação
Custo da falha = Custo da falha interna + custo da falha externa

C C = CP + C A
CT = CC + CF CF = CF INT. + CF EXT.

2
 Introdução à Engenharia de Produção - Prof. Décio

Exercícios Propostos

Exercício 1 - MRP (Plano Mestre – Estrutura do Produto)

Um determinado produto P é montado agregando-se vários componentes Kn. A montagem de
cada componente, por sua vez, requer uma certa quantidade q de outros componentes. A
Figura a seguir representa a estrutura do produto, com seus componentes e suas respectivas
quantidades requisitadas Kn(q). A quantidade q corresponde ao necessário para a montagem
de uma (1) unidade do item ao qual o componente está agregado.

Nível Zero Produto P

A(2) B(1) C(3)

1

2 D(1) E(1) H(1) G(2)

F(4) I(3)
3

A empresa recebe um pedido para fornecimento de 5 unidades de P.

a) Quantas unidades do componente C são necessárias para atender ao pedido?
b) E de F?
c) De H?

Exercício 2 - KANBAN
Na linha de produção de uma determinada fábrica, o posto de trabalho B monta peças em que
um dos componentes é produzido no posto A. A demanda estabilizada é de 6 unidades por
minuto. A empresa deseja implantar um sistema Kanban entre os postos A e B, utilizando um
conjunto de carrinhos de transporte já disponíveis. Cada carrinho tem capacidade para 42
unidades do componente. Os tempos e movimentos (em minutos) calculados são apresentados
na tabela a seguir:
Postos
Tempos e Movimentos
A B
(T1) Set-up 1,5 2
(T2) Operação/unidade 0,3 0,2
(T3) Movimentação 1,5 1
(T4) Espera 1 1,5
a) Determinar o número de carrinhos necessários para operar o sistema.
b) Qual a redução necessária no tempo total de espera para que o sistema possa operar com
4 carrinhos?

Dados: n = DT/C; n - no. de carrinhos; D - demanda; T – tempo total do ciclo; C - capacidade de cada
carrinho.