Apostila Relações Interpessoais

FACULDADE DE TIMBAÚBA
Relações Interpessoais
Administração
Prof. Roosevelt Suna
[Escolha a data]
“Cuidado com as palavras pronunciadas em discussões e brigas que revelem sentimentos e

pensamentos que na realidade você não sente e não pensa... pois, minutos depois, quando a
raiva passar, você delas não se lembrará mais... Porém, aquele a quem tais palavras foram
dirigidas, jamais as esquecerá...“. - Charles Chaplin
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
Sumário
1. Relações Interpessoais............................................................................................. 3
1.1.1. Constructo ......................................................................................................... 3
1.1.2. Competência Interpessoal ................................................................................. 4
1.1.3. Inteligência Emocional ...................................................................................... 5
1.2. Auto conhecimento ............................................................................................... 6
1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos........................................................ 8
1.4. Conhecimento do outro ........................................................................................ 9
1.5. Percepção e Relações Interpessoais ................................................................... 12
2. Processo de comunicação X relação interpessoal ................................................. 14
2. 1. Comunicação ..................................................................................................... 14
2.1.1. O Processo de Comunicação ........................................................................... 14
2.1.2. Comunicação verbal e não verbal ................................................................... 16
2.1.3. Princípios para uma boa escuta ...................................................................... 17
2.2. Feedback ............................................................................................................. 19
2.2.1. A importância do feedback .............................................................................. 19
2.2.2. Por que é difícil receber feedback? ................................................................. 20
2.2.3. Por que é difícil dar feedback? ........................................................................ 20
2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil .................................................... 20
2.2.5. Preparação para o feedback ............................................................................ 24
2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica ......................................................... 24
2.3. Como superar dificuldades ................................................................................ 25
3. Gerência de conflito .............................................................................................. 26
3.1 Definição .............................................................................................................. 26
3.1.1. Transições na conceituação de conflito........................................................... 26
3.1.2. A visão de relações humanas ........................................................................... 27
3.1.3. A visão interacionista ...................................................................................... 27
3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional ........................................... 27
3.2. O Processo de conflito ........................................................................................ 28
3.2.1. Oposição potencial ou incompatibilidade ....................................................... 28
3.2.2. Cognição e Personalização .............................................................................. 29
3.2.3. Intenções .......................................................................................................... 29
3.2.4. Comportamento............................................................................................... 30
3.2.5. Conseqüências ................................................................................................. 31
3.3 Sugestões para gestão de conflitos ...................................................................... 31
3.4 Conclusão ............................................................................................................ 32
4. Interpretando a linguagem corporal .................................................................... 34
4.1. Fazendo Contato ................................................................................................ 35
4.2. A Descoberta de Padrões ................................................................................... 37
4.3 Cultura local ou nacional .................................................................................... 38
4.4 Exemplos de Linguagem Corporal ..................................................................... 39
5. Referência Bibliográfica.................................................................................... 41
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1. Relações Interpessoais
O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum

tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à
individualidade, à centralização do poder e à valorização dos produtos em vez das
pessoas. Porém, com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível
aumento da escolaridade da população, temos a formação de cidadãos exigentes e
críticos. Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e serviços e,
posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituições perceberam que o sucesso
de sua filosofia está no fator humano, ou seja, em seu interior. Para que ocorra efetivo
desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, além do aprimoramento estritamente
técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal, não é mais possível negar a
necessidade de investir no ser humano. Ao adotar tal postura, a organização estará
visando ao melhor relacionamento entre os membros que a compõem, com o intuito de
melhorar a qualidade de vida no trabalho com conseqüentes reflexos na vida do
indivíduo.
Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter
esperanças de alcançar uma convivência razoavelmente satisfatória e produtiva? Como
trabalhar bem com outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os
outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que não percebem a clareza
de minhas intenções e ações? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e
palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar
problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções e sentimentos de
lado.
Quem já não pensou assim, alguma, vez, em algum momento ou situação?
Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto, é,
reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e
sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em
conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Há, em torno de todos nós, um
universo de coisas com as quais interagimos, mas principalmente pessoas das quais
dependemos mais do que se possa superficialmente avaliar.
Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, intencionais ou
não, constituem o processo de interação humana. Sendo algo complexo, que ocorre
permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não-
manifestos, verbais e não-verbais, pensamentos, reações mentais e/ou físico corporal.
Assim, podemos considerar que um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura
corporal, um deslocamento físico de aproximação ou afastamento constituem formas
não-verbais de interação entre as pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas ou fica
em silêncio, isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de ‘sentir’ a
presença dos outros já é interação.
1.1.1. Constructo
Repetidas vezes utilizado na realidade organizacional da atualidade, o termo
“interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que são objeto de uso
abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto incompreensível fenômenos. Refere-se a
tudo, mas não explica nada.
Para que possamos entender esse termo é importante termos em mente que
ninguém vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa uma característica comum a todos
os seres humanos, só é possível pensar a existência de uma pessoa no convívio com
outras pessoas. Só é possível encontrar felicidade, ser saudável na presença do outro. É
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na presença do outro que me reconheço: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc.
É esse processo de interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o
ser humano nunca será absolutamente independente. Ele depende do outro para se
reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou
insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou
sofrimento e pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis dos
sentimentos de auto-estima de cada um.
O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem entre duas
pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos
participantes é inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmação, podemos
entender que todas as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência de um
processo de interação.
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há
atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos
recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Na media em
que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser
diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos
influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de
simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo
favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado,
sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao
afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades,
com provável queda de produtividade (MOSCOVICI, 1998).
O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo ‘atividade-
interações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com a competência técnica de
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo
de sua capacidade por influencia do grupo e da situação de trabalho.
1.1.2. Competência Interpessoal

Moscovici (1998) afirma que a competência técnica para cada profissional não é
posta em dúvida, uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa ser
competente em sua área específica de atividade. A competência interpessoal, porém, só
é reconhecida para algumas categorias profissionais notórias, tais como assistência
social, magistério, psicoterapia, vendas, serviços de atendimento ao público, em geral.
A Competência interpessoal pode ser entendida como a habilidade de lidar
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada
às necessidades de cada uma e às exigências da situação.
Para o autor supracitado, dois componentes da competência interpessoal
assumem importância capital: a percepção da situação interpessoal e a habilidade de
resolver os problemas interpessoais, de tal forma que não haja regressões.
O processo de percepção muitas vezes precisa ser treinado para uma visão mais
acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento
pessoal e autoconhecimento, como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais
realísticas dos outros e da situação interpessoal. O autoconhecimento só pode ser obtido
com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-
aceitação de componentes do eu cego. Se o indivíduo tem uma percepção mais acurada
de si, então pode, também, ter uma percepção acurada da situação interpessoal, primeiro
passo para poder agir de forma adequada e realística.
O sucesso da interação parece intimamente ligado a dois aspectos
interdependentes: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar
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ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-
rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.
Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para soluções de problemas e
para propostas menos convencionais. Outras habilidades consistem em dar e receber
feedback, sem o que não se constrói um relacionamento autêntico, conducente ao
encontro de pessoa a pessoa, ao invés da relação de sujeito objeto, na percepção de
Martin Buber (apud MOSCOVICI, 1998).
Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao
relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva. Num
relacionamento a médio prazo, é preciso considerar o conteúdo cognitivo e a relação
afetiva em qualquer situação de conflito interpessoal. Muitas vezes, a solução é viável
para o conteúdo cognitivo, mas afeta a relação afetiva. O equilíbrio desses dois
componentes é que fará com que o relacionamento não sofra danos, às vezes
irreversíveis.
Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada realística
das situações interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem
a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autentico, satisfatório
para as pessoas envolvidas.
1.1.3. Inteligência Emocional

Viver com o outro não é fácil. Todas as vezes que as pessoas se deparam umas
com as outras em situação de formação de vínculo social há, naturalmente, uma
intenção particular de cada uma delas em conseguir lograr êxito no relacionamento, e
isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja atingido. A chegada
ao objetivo depende então, necessariamente, desse relacionamento. Embora tanto uma
como outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma interação
produtiva, em grande número de vezes o bom êxito almejado não é atingido. Não é tão
simples desenvolver uma interação adequada.
Cada pessoa possui uma história de vida única, com desejos, ritmos diferentes
de crescimento, interesses, necessidades que são frontalmente diferentes de outra
pessoa. Mesmo nesta sala em que todos têm um mesmo objetivo, cada um tem
interesses, sonhos que divergem de todos os outros. E no processo de nossas relações o
confronto entre nossos interesses dificulta a comunicação. No interior das organizações
econômicas as divergências tendem a se ampliar, e o conflito é sentido de forma mais
contundente com a falência do empreendimento.
Considerarmos que a maioria das situações de trabalho envolve o
relacionamento entre as pessoas, tanto a competência interpessoal, quanto a inteligência
emocional podem exercer forte influência no sucesso ou insucesso das pessoas.
Já a Inteligência Emocional (IE) seria a aptidão emocional ou capacidade para
lidar bem com os nossos sentimentos e também com os sentimentos das demais pessoas.
Podendo ser entendida como um conjunto específico de competências que podem ser
usadas para fins pró ou anti-sociais. Na psicologia, este conceito pode ser definido como
inteligência porque é um aspecto mensurável da habilidade do indivíduo de pensar de
forma abstrata, aprender e se adaptar ao ambiente.
Salovey & Mayer apresentam o seguinte grupo de características de Inteligência
Emocional ordenadas hierarquicamente segundo a sua complexidade.
1) Perceber emoções com precisão: inclui habilidades envolvidas na identificação
de sentimentos nas expressões faciais, nuanças de voz, imagens e outros
estímulos. Ex.: vislumbrar rapidamente quando alguém está triste. Podemos
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considerar esta aptidão como a mais básica, capaz de tornar todos os outros
processos possíveis.
2) Usar as emoções: se refere ao uso das emoções para facilitar o pensamento, que
consiste na habilidade de usar emoções para focar atenção e pensar
racionalmente. Diferentes emoções podem criar diferentes pensamentos e
fornecer mais ou menos capacidade de adaptação diante de um determinado
problema.
3) Entender as emoções: pode ser definida como a atuação da inteligência sobre o
sistema emocional. Isso inclui um entendimento das emoções e a maneira pela
qual elas se combinam, progridem ou transitam, tanto em si mesmo quanto nos
outros. Essa capacidade permite ao indivíduo ter um rico vocabulário de
sentimentos e entender a maneira pela qual os termos são familiarizados.
4) Habilidade de gerenciar emoções: que consiste na habilidade de estar aberto a
sentimentos, regular humor e emoções em si mesmo e nos outros. Essa
habilidade consiste em monitorar, discriminar sentimentos precisamente, reparar
ou modificar esses sentimentos, empregando estratégias que alteram e avaliam a
efetividade.
1.2. Auto conhecimento
Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decisões, está considerando o
mundo real, todo o ser humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no cérebro
pelo conjunto de todos os conhecimentos e experiências passadas. Esse conhecimento
generalizado sobre uma situação ou evento denomina-se esquemas. Os esquemas nos
guiam no reconhecimento e na compreensão de novos exemplos, formando expectativas
do que deve ocorrer.
Estes esquemas sofrem influência de três tipos de filtros:

a) Restrições neurológicas: fazem referência as limitações inerentes aos
nossos sentidos, os quais interligam o cérebro humano com o mundo
exterior.
b) Imposições individuais: fazem referência à experiência particular de
cada ser humano.
c) Imposições sociais: os principais são: a família, a profissão, o partido
político e a religião.
A mente humana não arquiva informações da maneira como chegam por meio
desses filtros.
Os esquemas mentais são úteis e funcionam como verdadeiro filtro que focaliza
as informações mais importantes e que seleciona o que as pessoas deverão perceber a
respeito do mundo que as rodeia (examinando, editando e classificando tudo o que
chega por meio dos nossos sentidos). Esse sistema de crenças pessoais são adquiridos a
partir da interpretação de nossas experiências pessoais e
cria a nossa realidade, servindo como alicerces de nossa
vida.
Porém, qualquer crença que uma pessoa possua é
mais uma opinião subjetiva do que um fato objetivo e
infelizmente, muitas delas podem ser inadequadas.
É preciso que as pessoas se conscientizem dos
seus paradigmas ou pressupostos básicos. A pessoa que
reconhece ser influenciada por suas próprias experiências,
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consegue examiná-las conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e

assumi-las com maior responsabilidade. Somente por meio da reavaliação crítica de
antigas crenças é que podemos mudá-las.
A consciência dos paradigmas faz com que as pessoas se abram para os
conceitos e opiniões dos outros, obtendo, assim, uma visão mais objetiva.
Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando descrevemos
algo, na verdade estamos descrevendo a nós mesmos: nossos paradigmas e percepções.
Quando alguém discorda das nossas opiniões, imediatamente achamos que a
pessoa está errada. Pode-se perceber que cada pessoa vê o mundo por meio das lentes
específicas de sua própria experiência. Porém não devemos perder de vista, que cada
pessoa tem seu próprio mapa de mundo. Contudo, nenhum mapa é mais “real” ou
“verdadeiro” que o mapa do outro. O mapa mais efetivo será aquele que possibilitar
maior número de ações e de escolhas, em oposição a ser o mais “real” ou “exato”;
Este mapa oferece as bases para as centenas de decisões tomadas diariamente. O
comportamento humano é ordenado e intencional, pois é guiado pelo mapa mental de
cada indivíduo. Desta maneira, a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir
de certa maneira, obterá o resultado que deseja. São as informações obtidas das lições
do passado que estabelecem a ligação entre a causa e o efeito. Permitindo que as
pessoas possam optar pelo comportamento que lhes permite alcançar os resultados
desejados.
Luft e Ingham (1950) criaram uma representação em forma de janela, usando
quatro retângulos para ajudar a conceituar e a mensurar o processo de percepção de um
indivíduo em relação a si mesmo e aos outros.
A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma das áreas da
personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relações interpessoais. Assim
como a reformulação empática, a janela de Johari é um instrumento fundamental para
executar e avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforçam e completam a
teoria de campo e a concepção das necessidades interpessoais de Schultz.
De acordo com Moscovici (1995), o quadrante Eu Aberto constitui o
comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Estão nesta
área as características pelas quais, normalmente, a pessoa é conhecida nos grupos dos
quais ela faz parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes sociais mais
expressivas.
O quadrante Eu Cego contém as características de comportamento que são
fáceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa não está ciente, ou
plenamente ciente. É nessa área que a pessoa é freqüentemente mais crítica com o
comportamento dos outros, sem perceber que se comporta da mesma forma.
Exemplos comuns são as reações agressivas em relação a subordinados,
desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista, manifestação nervosa em situações
sob tensão.
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O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que ela conhece,

mas que esconde dos outros. Quando o foco é o relacionamento interpessoal, estas
coisas constituem-se de juízo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de
comportamento e de uma infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e
dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais até os de grande importância
para a “aprendizagem da autenticidade” e desempenho do grupo. Numa situação
autoritária há um grande número de aspectos nessa área da personalidade.
O quadrante Eu Desconhecido inclui todas as coisas das quais a pessoa não está
cônscia e nem os outros estão. São as memórias da infância, potencialidades latentes e
questões desconhecidas da dinâmica interpessoal. Algumas estão muito escondidas e
nunca emergiram, outras, com feedback e abertura no grupo, poderão tornar-se
conscientes.
A mudança de um dos quadrantes implica mudanças nos demais, de maneira que
as linhas que dividem a janela se deslocam horizontal ou verticalmente toda vez que a
pessoa, pela relação com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu
Aberto ocupar um maior espaço na relação, através do reconhecimento e aceitação do
que os outros dizem sobre seu comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha
vertical se move diminuindo também o Eu desconhecido.
As modificações que se podem obter intencionalmente nos campos da pessoa e
do grupo são especialmente as ligadas ao Eu secreto e Eu cego, por meio de
comunicação autêntica, feedback, reformulação empática e sobretudo, com consciência
da estrutura, dinâmica e necessidade pessoal do grupo.
1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos

Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de
diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes,
experiências, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis
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diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação

compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertorio novo: o daquela
pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a
modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores
e subordinados. Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo há
respeito pela opinião do outro, se a idéia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se
uma modalidade de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela
opinião do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando
não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais cria um
certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida do grupo,
principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no
comportamento organizacional e na produtividade.
Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em
dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e têm
possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a
comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras,
distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as
outras, só captam o que reforça imagem das outras e da situação.
Quando o relacionamento interpessoal torna-se harmonioso e prazeroso, permite
que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com integração de
esforços, conhecimentos e experiências para existe uma verdadeira sinergia. Caso
contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo, levando à desintegração de
esforços, à divisão de energias e crescente deterioração do desempenho grupal até sua
eventual dissolução.
Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as relações
interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca e circularmente,
caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e averso, ou
neutro e monótono.
1.4. Conhecimento do outro

No rastro das teorias esboçadas provisoriamente por Lewin (1965) sobre a
relação existente entre solidariedade das relações interpessoais, produtividade e
eficiência do grupo de trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue identificar
como fundamentais três necessidades interpessoais: a inclusão, o controle e a afeição.
Ao longo de sistemáticas e demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de
um grupo somente irá se integrar depois do movimento em que certas necessidades
fundamentais são satisfeitas pelo grupo. Estas necessidades todo ser humano
experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos.
Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos, assim como
os indivíduos, não nascem maduros e produtivos. Ao associar-se as um grupo cada
pessoa irá passando por diferentes fases de atendimento de suas necessidades
interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas
necessidades à medida que os relacionamentos entre diferentes entre os diferentes
membros apresentem características especiais.
Dito desta forma pode-se interpretar que estas necessidades não têm caráter de
grupo, por parecerem necessidades individuais, porém, somente em grupo e pelo grupo
elas podem ser satisfeitas adequadamente. Todo grupo vive e manifesta estes três ciclos
de forma natural, independentemente do conhecimento ou consciência destas fases de
inclusão, controle e afeição.
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A necessidade interpessoal de inclusão é definida comportamentalmente como a

necessidade de estabelecer e manter um relacionamento satisfatório com as pessoas,
tendo em vista sua interação e associação. Manifesta-se pelo desejo de receber atenção e
efetuar interações, sentir-se e perceber-se aceito, integrado, totalmente valorizado por
aqueles aos quais se junta. Todos os membros do grupo experimentam esta necessidade,
quando este se constitui, inicia suas atividades, ou ainda quando um novo componente
passa a fazer parte do grupo.
Ao nível do sentimento, a necessidade de inclusão é definida como a
necessidade de estabelecer e manter e manter um sentimento de mútuo interesse com as
pessoas. No que diz respeito ao autoconceito, a necessidade de inclusão é a necessidade
de sentir que a própria pessoa é significante e tem valor.
Outra característica da fase de inclusão é o fato de as pessoas escolherem facetas
que acham agradáveis para apresentar ao se relacionarem com o grupo, ou de o membro
ser singularmente diferenciado de outras pessoas, porque isto implica que alguém está
interessado nele, para descobrir suas características inconfundíveis. É buscando atender
a um movimento natural que os indivíduos, ao procurarem fazer parte de um grupo,
estão imbuídos daquele espírito norteado pelo “estar junto”, ao mesmo tempo que quer
ser conhecido e adquirir uma identidade. No início, portanto, das relações interpessoais,
há um aspecto comum identificado como uma espécie de comprometimento em deixar-
se envolver.
Schutz (1978) aponta diferentes formas de comportamento dos membros do
grupo dentro da fase inicial de inclusão e vale a pena salientá-las, para que fique claro
que nem todos procedem da mesma forma, tendo em vista o atendimento dessa primeira
necessidade.
Há três tipos claramente distintos de comportamentos de inclusão que vão
apresentando a seguinte intensidade: A pessoa que desenvolve muita atividade,
principalmente no sentido de tomar grandes iniciativas de incluir pessoas no grupo, é
chamada de Supersocial, aqueles que estão moderadamente preocupados em serem
incluídos e incluir os outros no grupo, portanto, desempenham uma atividade pouco
pronunciada, sendo conhecidos como do tipo Social, e, finalmente, os indivíduos que
esperam que os demais tomem toda a iniciativa nesse sentido, aos quais se chama de
Hipossociais. (SCHUTZ, 1978).
A fase de inclusão estará finda quando todos os membros sentirem que têm sua
presença assegurada no grupo e sabem que a sua ausência chama a atenção dos demais
membros.
A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no meio do
tempo de duração de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decisões em
conjunto em áreas de poder, de influência e de autoridade. A necessidade de controle
varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu
próprio futuro, até a necessidade de ser controlado e não assumir responsabilidade.
É importante esclarecer, que após cada um ter assegurado sua presença no
grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos da sua competência pessoal e
responsabilidade por determinado papel comportamental assumido, até o ponto em que
naturalmente seja estabelecido um clima de respeito mútuo.
O controle manifesta-se também por comportamentos dirigidos àqueles que
procuram controlar. Por exemplo, a expressão de independência, rebeldia, relutância,
assim também a condescendência, a submissão, a obediência às ordens, com relação aos
diversos tipos de líderes e influenciadores do grupo. Os temas centrais, nesta fase, são a
discussão das regras, normas e objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competição e a
influência num clima de grupo de confronto, debate e conflito.
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Da mesma forma que na fase anterior, os comportamentos dos diferentes

indivíduos que compõem o grupo serão diferentes entre si em termos de intensidade
com que esse controle é expresso. A pessoa com postura social introvertida tende, no
controle, a submeter-se aos que pareçam mais carismáticos e competentes, abdicando de
qualquer poder, assumindo um comportamento chamado por Schultz (1978) de
Abdicrata.
O extrovertido, por sua vez, comporta-se como Autocrata, ou seja, um
dominador e competidor ao extremo, que não receia influir sobre os outros, e, se preciso
for, assume sozinho o controle do grupo. Tanto o abdicrata quanto o autocrata sofrem de
um sentimento de não ser capaz de cumprir satisfatoriamente suas obrigações, não ser
suficientemente competente, com uma diferença: para o abdicrata este sentimento leva-
o à subordinação, enquanto que, para o autocrata este sentimento é móvel para fazê-lo
tentar provar freqüentemente que é capaz, assumindo muitas responsabilidades.
Para o sociável, o poder e o domínio nenhum problema apresentam, sente-se
bem dando ordens ou não, recebendo ordens ou não, dependendo tudo do que for mais
adequado à situação, apresentando um comportamento Democrata. Ao contrário do
abdicrata e do autocrata, não cultiva temores sobre sua própria inutilidade, estupidez ou
incompetência, sente-se competente e está certo de que as outras pessoas confiarão em
sua habilidade de tomar decisão (SCHUTZ, 1978).
Segundo Bergamini (1982) em geral, nesta segunda fase podem aparecer tensões
e ultrapassá-las significa um passo além na maturidade do relacionamento das pessoas
que compõem o grupo.
O comportamento de afeição refere-se aos laços emocionais próprios do contato
estreito entre duas pessoas, a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos
satisfatórios com outras pessoas no tocante ao amor e à afeição. Esta fase se identifica
quando o grupo se aproxima do término das atividades como grupo, quando estão no
fim da vida. Porém, nesta fase, o relacionamento interpessoal não se transforma num
processo calmo e tranqüilo, exatamente porque as pessoas não têm mais dúvidas sobre
serem aceitas, sobre suas competências ou poder, e elas são francas e diretas, mostrando
todos os aspectos da sua personalidade. É comum o grupo viver um misto de
reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback, avaliações limites e ética
são discutidos e vividos com intensidade e força. O abraço literal ou simbólico é
expressão comum desta fase.
A necessidade de afeição, definida a nível de autoconceito, é a necessidade de
sentir que se é digno de ser amado.
Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases anteriores, há
três atitudes básicas, conforme o amadurecimento social: o primeiro tipo é chamado de
Superpessoal, quando a afeição é intensamente buscada e a conduta se caracteriza
como a grande intimidade e pessoalidade; o segundo tipo é conhecido como Pessoal,
que consegue manter-se bem tanto em relacionamentos próximos como naqueles em
que sejam requeridos maior distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo
conhecido como Impessoal, que se comporta geralmente de forma distante, esperando
que os demais lhe dêem afeição, e que não vidência sinais de maior proximidade ou
intimidade; ou melhor, não parece estar emocionalmente próximo de ninguém.
A partir do que foi visto, pode-se perceber que, numa relação interpessoal a
inclusão está prioritariamente voltada à formação do relacionamento, enquanto o
controle, assim como a afeição, irão aparecer na medida que esse relacionamentos já
estejam estabelecidos. Em resumo, a inclusão está buscando saber quem está dentro ou
fora do grupo, o controle, quem está por cima, dando as ordens e tomando as decisões,
e a afeição, quem está próximo ou distante.
11
Não é difícil observar que essa dinâmica de desenvolvimento de pequenos

grupos aparece dentro do contexto organizacional, aplicando-se com extrema
freqüência ao dia-a-dia dos grupos de trabalho. Cabe lembrar que não necessariamente
todos os grupos chegam a terceira e mais produtiva fase. Há grupos que não
conseguem ultrapassar a primeira e seus membros passam horas trabalhando uns ao
lado dos outros como ilustres desconhecidos. Por outro lado, com freqüência há
contextos organizacionais que favorecem a que os membros dos seus grupos de
trabalho permaneçam eternamente sob a tensão típica da fase de controle, estão todos
apenas interessados em mostrar quem é que da as ordens. Por fim, não se pode ser
pessimista e deixar de mencionar que existem equipes que amadurecem afetivamente,
tornando-se verdadeiros times. No primeiro caso temos uma confusão generalizada, no
segundo, a competição que caracteriza o clima habitual de trabalho, e, no terceiro,
sente-se que a cooperação é o principio norteador das ações dos diferentes membros.
Não devemos esquecer que para se alcançar esse conforto da produtividade
conjunta, a compatibilidade entre os membros é um fator primordial. Cada um deve
buscar se adequar e executar seu papel de forma a facilitar o processo.
1.5. Percepção e Relações Interpessoais

Num ambiente social competitivo como o nosso, torna-se importante
administrarmos nossa imagem. O grande segredo do marketing pessoal é projetar a
nossa imagem através de símbolos facilmente associáveis à imagem que pretendemos
ter. Nada muito complicado. Lembre-se de que os outros iram interpretar a sua imagem
de acordo com conceitos que eles têm na memória, seguindo padrões estabelecidos pela
sociedade. Veja: se a sua intenção é passar a imagem de inteligente, basta evidenciar
símbolos que facilitem a associação da sua imagem a imagem de pessoa inteligente.
Para tanto, você deve pesquisar no seu meio social quais são estes símbolos.
Exemplo: uma pessoa que costuma deixar livros no banco de trás do seu carro,
permanentemente (embora os trocando regularmente, é claro), em pouco tempo será
visto pelo guardador de automóveis, e por todos que ali circulem, como uma pessoa
pressupostamente culta. Se, além desta providencia, ele acrescentar outros “indícios”
como, por exemplo, um adesivo da Biblioteca Nacional no vidro traseiro, certamente
agregará mais peso à sua imagem de homem culto. E esta imagem, certamente, será
retransmitida às outras pessoas.
Segundo Bergamini (2005) é possível deduzir que, se são atribuídas
características de personalidade a uma tal pessoa, conseqüentemente se está pensando
no efeito desse traço na convivência diária. Quando se está falando do meticuloso, por
exemplo, a ele será atribuído um comportamento, no geral, mais lento, que poderá ser
visto como aquele que só atrapalha o serviço. Se a percepção do percebedor estiver
errada, muito pouco poderá ser feito em termos de facilitar o entendimento mais
produtivo entre ambos; uma barreira se levanta, impedindo a comunicação e, por
conseguinte, o entendimento mútuo. Em alguns casos uma pessoa que age com maior
rapidez pode vir a atribuir ao tipo metódico à intenção de sabotagem de suas ações do
tipo: “Ele fica pensando num assunto a vida toda e quando se decide já é tarde demais,
fazendo-me perder boas oportunidades.”
O ponto central aqui reside de que o relacionamento entre as pessoas depende
de como elas se percebem umas às outras. Há uma distorção natural do mundo
percebido como forma de busca de reafirmação da identidade do próprio percebedor.
Isso quer dizer que o observador não é impassível diante da realidade percebida, mas
que ele distorce essa realidade de acordo com aquilo que lhe interessa ver. As pessoas
tendem a interpretar as informações que recebe de um modo congruente com seus
12
conjuntos de crenças, valores e atitudes, moldados por experiências culturais e

ambientais mais amplas. Ao se deparar com o outro, com o qual pretende interagir,
cada pessoa dependerá de suas próprias lentes de percepção social.
Segundo Demarais & White (2005) a primeira impressão é como um filtro. Em
uma primeira impressão, os outros vêem apenas uma pequena amostra de você, uma
ínfima parte da sua vida. Para eles, porém, essa parte representa nesse momento 100%
do que sabem sobre você. Apesar de uma vida inteira de experiências, emoções,
paixões e medos, estranhos não tem como acessar toda essa informação a seu respeito.
Essa minúscula parte de você é tudo o que eles têm, e ainda irão presumir que essa
pequena parte representa o seu todo.
Veja como os outros formam uma imagem a seu respeito:
1. As pessoas recebem informações iniciais – observam a linguagem do seu
corpo, o que você diz e como reage;
2. Baseadas nessas informações, formam uma primeira impressão e definem
quem você é e como esperam que você se comporte no futuro;
3. Então enxergam você com esse filtro. Buscando informações coerentes com a
sua primeira impressão e sequer procuram, e as vezes até ignoram, traços de
comportamento revelados depois que não se encaixam na opinião que fizeram
no primeiro momento.
Isso muitas vezes leva as pessoas com as quais se intera de maneira diferente
daquela que realmente são. Essas distorções se dão, por exemplo, através dos enganos
cometidos por:
Efeito contraste: a avaliação das características de uma pessoa é afetada pela
comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm características
avaliadas como melhores ou piores. Ex.: na seleção de candidatos, contamina-se a
apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte.
Efeito halo: construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com base
em uma única característica (aparência, inteligência ou sociabilidade), seja ela positiva
ou negativa. Ex.: supor que, pelo fato de alguém ser excelente no exporte, isso lhe dê
condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar outro tipo qualquer de desafio.
Estereótipos: ocorrem quando julgamos alguém com base na nossa percepção
do grupo do qual ele faz parte. Deixamos que uma impressão padronizada de um
grupo de pessoas influenciar a percepção de um indivíduo em particular. Ex.: como
todo adolescente de sua idade, ele é irresponsável.
Percepção seletiva: ocorre quando qualquer característica que faça um objeto
ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido. Como não
podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos aos poucos. Mas estes
poucos não são escolhidos aleatoriamente; na verdade, são escolhidos seletivamente,
de acordo com nossos interesses experiências passadas e atitudes. A percepção seletiva
nos permite uma “leitura rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma leitura
imprecisa. Ex.: com o corpo que possui, não poderá passar desapercebido.
Projeção: ocorre quando o percebedor atribui à pessoa percebida suas próprias
características pessoais. Ex.: como eu, ele é tímido, portanto, sei como se sente.
Para Bergamini a percepção de outras pessoas é uma experiência estável, no
sentido de que sempre no preocupamos em perceber as propriedades invariáveis de
outras pessoas. Tentamos criar uma ordem no mundo das pessoas as classificando e ao
seu comportamento. Ex.: Fulano é um intelectual, Beltrano é um artista, e assim por
diante.
13
2. Processo de comunicação X relação interpessoal

Segundo Chiavenato, muitos gerentes prestam pouca atenção à comunicação.
Por quê? Entre as explicações mais comuns, encontrariam as seguintes: “eu já sou um
bom comunicador”, “as pessoas ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu não posso fazer
nada a respeito”, “as boas habilidades de comunicação não podem ser ensinadas; ou
você as possui, ou não.” Porém, não devemos esquecer que a comunicação uma
necessidade básica do ser humano, além da sobrevivência física. Desde os tempos pré-
históricos, os homens, para se alimentarem ou se protegerem de perigos, precisaram da
comunicação a fim de que houvesse entendimento e cooperação entre eles. A verdade é
que a comunicação eficaz é crucial ao sucesso de um gerente, que existem estratégias
que podem melhorar a comunicação.
2. 1. Comunicação
Comunicação consiste na transferência de significado de uma pessoa para outra.
Assim, se não houve nenhuma transmissão de informação ou idéias, a comunicação não
aconteceu. Se ninguém ouviu o que você disse, entendeu a mensagem ou leu o que
escreveu, você não se comunicou. Nesse sentido, identifica-se com o processo social
básico: a interação. É uma troca de experiências socialmente significativas, que exige
um certo grau de ação conjugada, de cooperação.
Portanto, a comunicação possui pelo menos elementos imprescindíveis, o
EMISSOR e o RECEPTOR. Ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação
em todas as instancias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto
pessoalmente como profissionalmente. Minicucci (1992, p. 285) pontua que “... os
problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles
refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos
com outras pessoas”.
Sendo assim, comunicação significa “estar em relação com”, representa a ação
de pôr em comum, de compartilhar as nossas idéias, os nossos sentimentos, as nossas
atitudes. O processo de comunicação é, pois, o sistema básico da experiência social.
Comunicação é a mais freqüente atividade em nossas relações, sejam elas familiares,
sociais ou profissionais. Em nosso dia a dia, consumimos grande parte de nossa
energia em processo de comunicação. Ele é portanto o grande dinamizador em nossas
relações, como também desencadeador de mal entendidos, fofocas, conflitos, intrigas,
distorções e quebras, gerando desconforto e prejuízo no nosso desempenho.
O objetivo neste texto é a comunicação interpessoal, definida por Chiavenato
como a comunicação entre duas pessoas, seja em situações face a face ou em grupo,
no qual as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. O referido autor
chama atenção para o fato desse tipo de comunicação ser diferente da comunicação
organizacional, que abrange a comunicação entre vários indivíduos ou grupos.
2.1.1. O Processo de Comunicação

O processo de comunicação são etapas entre o emissor e um receptor que
resultam na transmissão e compreensão de um significado. O processo pode ser
dividido didaticamente em sete partes: (1) a fonte de comunicação ou emissor, (2) a
codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificação, (6) receptor e (7) o
feedback. (Chiavenato, p.424).
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A comunicação é dinamizada pelo seguinte processo:

EMISSOR CODIFICADOR MENSAGEM
CANAL
FEEDBACK
RECEPTOR DECODIFICADOR
Em qualquer situação de comunicação, por mais simples que seja, o processo

envolve sempre todos os elementos acima.
A fonte ou emissor é o responsável por iniciar o processo de comunicação,
convertendo um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica. O emissor pode
em sua conduta provocar deficiências na maneira de se comunicar desde o início do
contato, quando não explicita os objetivos do que quer comunicar nem estimula a
atenção para o fim, gerando com isso a falha na comunicação, pois o receptor não
saberá onde aquele quer chegar, tampouco se sentirá curioso para tal. Também o meio
de comunicação pode não se adequar ao momento em que está se estabelecendo uma
comunicação, fazendo com que essa comunicação não consiga alcançar o seu receptor.
Então, se torna importante refletir, que a partir do momento que se é emissor, vários
cuidados devem ser tomados para que essa comunicação seja satisfatória. O tipo de
linguagem utilizado na comunicação é por demais importante, pois nem sempre as
pessoas conseguem entender o que é comunicado quando a comunicação vem carregada
de palavras técnicas, conceitos e vocabulário desconhecido pelo receptor.
Além do conteúdo a ser comunicado, neste caso a mensagem, a escolha do
codificador adequado é fundamental, algo que seja comum ao recebedor, a mesma
linguagem, os mesmos símbolos. Então, partindo do princípio de que você deseja
comunicar alguma coisa e que há ambiente favorável para isto, seu objetivo é expressar
seus pensamentos através dos diversos canais de comunicação, ou seja, o meio de levar
a mensagem até o recebedor. Como exemplo, podemos citar: a voz, a fala, a expressão
facial, os gestos, as posturas, a aparência, entre outros.
Tratamos dos problemas que podem ser gerados pelo emissor numa
comunicação, mas não podemos esquecer de quem recebe. Ele também pode
contribuir ou gerar também as falhas de comunicação. Uma vez que a mensagem foi
enviada pelo canal escolhido (por exemplo: o ar para a fala), a mensagem deve ser
decodificada, é interpretada pelo recebedor.
O receptor pode fazer uma “triagem” das mensagens que recebe, ou seja,
selecionar involuntariamente os conteúdos da mensagem, só recebendo o que lhe
convém, o que tem a ver com seu contexto pessoal, não solicitando também
esclarecimento sobre o assunto em pauta, o que denominamos de percepção seletiva.
Dessa forma, o receptor pode esquecer, rejeitar ou até mesmo reprimir dados que lhe
estão sendo passados, pois os mesmos podem conter elementos que não lhe interessam
ou que lhe são ameaçadores e contradizem aquilo que preferem. Também ao receber
uma mensagem podem ocorrer distorções e alterações deliberadas ou não, o que
15
certamente influenciará no rumo dessa comunicação, assim como a formação de

julgamentos e preconceitos sobre o emissor.
De certa forma, nunca podemos ter certeza de que estamos nos comunicando,
pois levando em consideração todos os aspectos expostos, certamente não se tem como
comprovar com segurança que a comunicação está sendo eficiente e alcançando o seu
objetivo.
Quando algum dos elementos da comunicação não se integra aos demais,
constatamos a presença de ruídos, que são as interferências que distorcem a fidelidade
da comunicação. Esses ruídos podem interferir em qualquer dos elementos do
processo. Entre emissor e recebedor atuam todas as características individuais, história
de vida, experiências, valores, preconceitos, antipatias, simpatias, competências,
habilidades, papéis, funções etc. Ao codificar a mensagem, o código pode não ser
comum entre emissor e receptor impedindo a decodificação da mensagem. A seleção
do conteúdo da mensagem pode ser outra fonte de ruído. A inadequação do canal, do
meio para transportar a mensagem pode fazer com que ela não chegue ao destinatário.
Os recursos do recebedor, órgãos de sentido, nível intelectual etc, também são
determinantes para clareza e compreensão da mensagem enviada. Fluindo a mensagem
sem obstáculos até o recebedor, é vital que este responda ao emissor sob pena de
algumas vezes, quebrar de forma irreversível o processo, inviabilizando a comunicação
que só será efetivada com o feedback. Dito de outra forma, o processo pelo qual o
falante analisa os sinais emitidos pelo ouvinte enquanto formula sua própria mensagem,
é chamado de feedback externo. Ao assimilar o significado da mensagem o recebedor
responde ao emissor, realimentando por feedback a dinâmica do processo. Nesse
momento invertem-se os papéis, o recebedor passa a emissor e o emissor a receptor,
mantendo assim a continuidade do sistema, preservando a fidelidade da comunicação
como processo contínuo e reativador.
Se todos os elementos da comunicação estiverem em sintonia, teremos atingido
a grande meta das relações interpessoais: interação e transparência.
2.1.2. Comunicação verbal e não verbal

A eficácia da comunicação começa com a consciência de que a maneira como
dizemos alguma coisa tem mais impacto do que aquilo que dizemos.
De fato, a reação das pessoas àquilo que falamos é provocada muito mais pelo
sentimento que despertamos nelas a partir da forma como falamos do que propriamente
pelo conteúdo em si. A ênfase que colocamos nas palavras influência a maneira como as
pessoas interpretam o que falamos.
A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura
que fazem com que a comunicação seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra
falada os gestos foram tornando-se secundários, contudo eles constituem o
complemento da expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem.
A nossa atitude, postura, expressões faciais e o nosso tem de voz efetivamente
determinam o impacto que causamos no outro quando dizemos alguma coisa.
Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo do estado
emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicológico, traços os
comportamentais secundários e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicação
verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar.
Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente?
Tenha em mente que o corpo não mente. Como qualquer outra espécie, ainda somos
dominados por regras biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos.
16
Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de nós se
constitui de uma confusão de pensamentos, valores e comportamentos que, com
freqüência, entram em conflito. Não devemos perder de vista que, por mais complexa
que uma pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo dessas
inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padrões, é
possível entender melhor os outros (Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da
Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da coerência, ou
concordância, de três aspectos de comunicação. Os resultados das pesquisas mostram
que o impacto total de uma mensagem é:
7% Verbal (apenas palavras que usamos).
38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexões e outros sons).
55% Não-Verbal (gestos e movimentos).
A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos
e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da
metade da eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou seja,
linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito como você está sentado aí,
enquanto lê este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito.
Por isso devemos procurar o maior número possível de informações quando
estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema importância buscar coletar as mais
variadas informações a respeito de alguém, observando sua aparência, a linguagem
corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a menos que
se saiba quais traços podem ser importantes indícios da personalidade e quais são
relativamente menos importantes. A determinação de quais são os critérios mais
importantes dependerá das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento.
Depois de ter identificado as características importantes de alguém, então você terá de
examiná-las e descobrir como as peças se encaixam.
Concluindo, precisamos de uma linguagem verbal adequada ao interlocutor, mas
o segredo da comunicação eficaz é o alinhamento do nosso não-verbal à mensagem que
transmitimos. Somente assim ampliaremos a possibilidade da nossa mensagem ser
efetivamente compreendida e provocar no outro a reação desejada.
2.1.3. Princípios para uma boa escuta

Todavia pode-se pensar que existem maneiras de se minimizar a lacuna entre a
comunicação e a recepção, tornando o processo de comunicação mais eficaz. É na
prevenção desses ruídos que devemos investir toda a nossa disponibilidade e
competência interpessoal, para que possamos preservar e cultivar a qualidade de
nossas relações como fator estruturante em nosso desempenho profissional.
Uma postura interessante a quem quer se comunicar de maneira o mais fiel
possível, seria a de não estabelecer julgamentos e avaliações prévios, ou melhor, não
se precipitar em termos de conclusões. Ao discordar ou concordar de declarações e
posicionamentos, antes mesmo de entender do que se trata, pode prejudicar e alterar
qualquer tipo de comunicação.
Quantas dificuldades seriam evitadas, se todas as pessoas conhecessem e
tivessem a clareza de como se processam as comunicações interpessoais. É
indispensável ser cauteloso, prudente, considerando a nossa natural precipitação em
julgar, em avaliar, em ouvir o que nós queremos e não o que estão falando, em ler
como pensamos e não como está escrito.
Precisamos considerar os nossos preconceitos, as nossas referências que nos
predispõem em relação aos outros, a ponto de não possibilitarmos sequer a
17
oportunidade de o outro se revelar. Fulano? Não preciso nem conhecer! Veio de tal
setor? Nem pensar!
Cristalizamos as pessoas em estereótipos e negamos a elas a possibilidade de
ser, de comunicar-se.
Muitas vezes, nos falta sensibilidade para sentirmos com o outro e, fechados
em nossa limitação dizemos ser dele a responsabilidade por não conseguirmos ser
eficientes em nossa comunicação.
É indispensável considerarmos o colorido afetivo emocional que envolve as
pessoas (emissor e receptor), nas mais diversas situações de comunicação. Ao
comunicar-se o homem o faz por inteiro, sentimento, inteligência e ação. Muitas vezes
a emoção é mais forte e trai o discurso, revelando a nossa verdadeira intenção.
A coerência entre o que sentimos e o que falamos ou escrevemos é
determinante na transparência das comunicações. Essa transparência é fator de
credibilidade, de confiança e de maturidade no estabelecimento de relações
interpessoais produtivas e enriquecedoras, provedoras de espaços cada vez mais
próximos entre pessoas.
Nas relações de trabalho, considerando os diferentes níveis hierárquicos e os
diversos campos de atividade, é a transparência das comunicações, o caminho mais
profícuo para que o desempenho profissional seja eficiente e eficaz, estabelecendo
canais livres e rápidos de comunicação, encurtando distâncias entre pessoas,
dinamizando processos, intensificando relações, efetivando com sua ação a missão da
organização.
Outro aspecto muito importante diz respeito à capacidade de escuta que as
pessoas desenvolvem, pois o escutar propicia a compreensão e conseqüentemente a
comunicação mais correta. Dessa maneira é importante não somente ser compreendido,
mas também procurar compreender, e isso só se consegue se conseguirmos escutar.
Cabe aqui salientar que existem diferenças entre ouvir e o escutar. Para Minicucci
(1992) “Escutar é ouvir com atenção” (p.287) e ouvindo com atenção é que
conseguimos compreender o que os outros estão tentando nos comunicar e abrindo o
canal para que eles também nos escutem e compreendam. Para facilitar essa escuta é
importante também que se peça o maior número de esclarecimentos possíveis, que se
faça perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entenderam,
tentando estar aberto para reconhecer que a pessoa com quem estamos estabelecendo
uma comunicação pode também estar certa em seu pontos de vista.
A seguir são apresentados alguns princípios que podem favorecer uma boa
comunicação:
a. Ter uma percepção positiva do outro: O sentimento que eu tenho do outro vai
influenciar a atenção que eu darei a ele, e, portanto a qualidade da minha escuta.
b. Ter interesse: Escutar requer estar interessado no que o outro esta dizendo.
c. Suspender o julgamento: Sempre que ouvimos alguém, fazemos julgamentos.
Faz parte da natureza humana. E se o colaborador expressar algo que
aparentemente não interessar? O que devemos fazer é suspender o julgamento e
procurar escutar o outro de maneira isenta.
d. Escutar o outro sem interromper: Freqüentemente temos pouca paciência para
escutar, principalmente por acharmos que já sabemos o que o outro esta dizendo
e irá dizer. Para compreender o ponto de vista do outro, precisamos escutar até o
fim e fazermos perguntas para nos certificarmos de que realmente entendemos o
que o outro esta dizendo.
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Visando ainda facilitar o processo de comunicação, poderíamos pensar que a

própria operacionalização dessa comunicação pode contribuir para se atingir ou não as
finalidades da mesma, ou seja, mensagens elaboradas de forma objetiva, clara e
compreensiva, pensando que outra pessoa irá recebê-la e evitando interrupções no
discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. É importante
também ter a prática constante do feedback, pois ao darmos retorno do que queremos,
de que entendemos e de como estamos nos sentindo, certamente estaremos contribuindo
para um melhor nível de comunicação.
Assim, pode-se chegar ao significado mais importante do que é COMUNICAR,
que é também COMPARTILHAR.
2.2. Feedback
O feedback é um processo para fornecer aos colaboradores informações sobre o
grau de eficácia do seu desempenho. É somente através de feedback específico e
oportuno que eles podem tomar consciência do quanto seu desempenho está ou não
adequado às necessidades da empresa – o que estão acertando e onde seu desempenho
pode melhorar. Sem feedback, os colaboradores não terão meios de saber como estão se
saindo, que áreas de desempenho podem necessitar melhorias, ou como efetivar tais
melhorias.
O feedback seja ele “favorável” ou “desfavorável”, é vital para a gerência eficaz,
a fim de manter o bom desempenho ou melhorar o desempenho julgado insuficiente. Os
colaboradores devem possuir critérios constantes e confiáveis a partir dos quais possam
medir seu desempenho, sendo o que o feedback fornece tais critérios. Abaixo segue
algumas orientações para a realização do feedback:
• Mantenha uma atitude positiva frente à pessoa que deixou de fazer o que
havia sido definido no padrão combinado. O feedback não pode ser um
instrumento de manifestação de poder, raiva ou frustração.
• O processo de feedback só faz sentido se for construtivo e dado com atitude

positiva, com a finalidade de desenvolver o colaborador.
• Só podemos dar feedback para comportamentos observados. Não podemos

confundir comportamento com personalidade.
• Uma reunião de feedback eficaz termina com o próprio colaborador definindo

ações e atitudes que o mesmo se compromete implementar.
• Todo feedback implica uma ação de acompanhamento.
2.2.1. A importância do feedback

O feedback tem efeito regulador e informativo, pois recebemos informação
para modificar ou ajustar os comportamentos verbais (voz, fala e conteúdo) e não-
verbais (gestos, postura, olhar, etc.) enquanto nos comunicamos. Sem realimentação
não há comunicação. Neste processo de desenvolvimento da competência interpessoal,
feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento; é a comunicação a
uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação
está afetando outras pessoas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto positivo, quanto negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que
conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e
19
mantermos os acertos.
2.2.2. Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros,
publicamente.
A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações
de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também
recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa
independência esteja sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo
negado.
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que
precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de
ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o comunicador
apontando-lhe também seus erros etc. Às vezes, a resolução de um problema pode
significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos
evitado ou desejado evitar até pensar.
2.2.3. Por que é difícil dar feedback?

Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes.
Daí o perigo de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos
reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo
de nossas próprias motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo
o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada ou
manifesta.
Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão etc., isto é, que
o feedback seja, mal-interpretado, pois, em nossa cultura, feedback ainda é percebido
como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos
de amizade (ou sua negação), status, competência e reconhecimento social. Se o
receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou
pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos
a resistência (defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas que se
radicalizam.
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para receber
feedback ou não deseja nem sentir sua necessidade. É preciso atentar para estes
aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constitui, verdadeiros bloqueios à
comunicação interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos
nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-
se etc.
2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil

O feedback terá uma fórmula, uma receita para viabilizar, num tempo
relativamente curto, a sua prática adequada será: Eu me sinto... (a pessoa que está
dando o feedback diz qual é o sentimento) toda vez que você... (diz o nome da pessoa)
faz... (diz qual é a atitude que causa o sentimento). Referida fórmula está associada a
um padrão que define, segundo, p. Moscovici (1995, p.54), como ele deve ser:
1. Compreenda o contexto: a característica mais importante do feedback é que ele
tem sempre um contexto (onde aconteceu, porque, o que conduziu ao
acontecimento). Nunca simplesmente nos aproximamos de uma pessoa, damos
feedback e nos afastamos. Antes de fornecer feedback, analise as prováveis
20
ações e decisões que levaram a esse momento, em outras palavras, prepare-se

para dar feedback a alguém!
2. Saiba quando fornecer feedback: procure a oportunidade certa antes de

fornecer feedback. Você deve ir além de sua necessidade pessoal de fornecer o
feedback. Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades
do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. O feedback
construtivo só pode ocorrer dentro de um contexto de atenção e interesse da
pessoa que irá receber o feedback. O processo também se torna mais útil quando
é solicitado ao invés de imposto, uma vez que, o receptor tem a oportunidade de
formular perguntas.
3. Seja específico: não seja vago na sua descrição do comportamento em questão.

Procure descrever o comportamento sobre o qual você está fornecendo o
feedback, o mais claramente possível. É preciso levar o colaborador a entender,
exatamente, quais aspectos de seu desempenho são aceitáveis e quais não o são.
Exemplo de feedback úteis:
- “Pedro, os cálculos do seu projeto são muito precisos. O que pode fazer
para aumentar a velocidade? Como você vê o acumulo de serviços?”
- “Quando escutei a sua conversa com o cliente, João, todas as
informações que você forneceu estavam corretas. Porém, qual é o nosso
padrão quanto a auto-apresentação do departamento?”
Questões como estas permitem ao colaborador identificar seus pontos de

aperfeiçoamento em relação aos padrões definidos ou acordados e se não há nenhum
padrão definido, ou se isto, não é claro para o outro, este é o momento para “formalizar”
o contrato com o colaborador sobre quais aspectos ele precisa melhorar. O feedback
deve ser sempre dirigido para aspectos de comportamento, sobre os quais o receptor
tenha controle a respeito.
Por isso, certifique-se de que seu feedback é formulado em termos
compreensíveis para o colaborador. Evite usar jargão ou termos que possam que possam
ser mal entendidos ou mal interpretados.
• Útil: “Você pode detalhar mais a sua descrição da operação contábil
Mauricio, de forma a dar aos seus ouvintes, orientação, etapa por etapa,
sobre o que fazer, começando pela 1º parte? Por exemplo...”
• Inútil: “Eu não gostei da maneira bizarra que você utilizou para fazer a
transferência daquele saldo devedor e quero que você tome mais
cuidado”.
4. Descritivo ao invés de avaliativo: apenas descreva aquilo que você realmente

presenciou sendo ou não feito, sem fazer julgamentos. Quando não há um
julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir
defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar
aquele dado como julgar conveniente. Este critério envolve duas características
muitos comuns e que geralmente comprometem o feedback. A primeira é o teor
de censura, reprovação ou avaliação negativa que o feedback pode incorporar.
- “Você tem mania de escrever rebuscadamente”.
21
É um feedback avaliativo personalizado, isto é, contém juízo de valor pessoal do

emissor e, portanto, tende a gerar resistência por parte de quem vai recebê-lo.
- “A linguagem utilizada neste documento pode dar margem a múltiplas

interpretações. O que pode fazer para torná-la mais direta?”
É um feedback avaliativo neutro, não personalizado. Além disso, falando-se em

neutralidade, o emissor deve cuidar para que, ao dar o feedback, evite “interpretações”
pessoais em lugar de apenas descrever o evento.
- “Você chegou atrasado, certamente porque...” (feedback interpretativo);
- “Você está atrasado, algum problema?” (feedback neutro).
Concluímos que, para propiciar resultados positivos, o feedback deve ser

depurado de componente tais como: opiniões, interpretações e julgamentos de valor que
se sobreponham à realidade dos fatos.
5. Comunique-se diretamente: o feedback deve ser dado pessoal e diretamente.

Isto é indispensável, principalmente quando a natureza do feedback for
“negativa” – de reprovação ou descontentamento. Um feedback “negativo” pode
ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido apropriadamente.
É fatal, para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de feedback

“negativo” dado por terceiros.
Por exemplo, se um gerente precisa “criticar” o trabalho de um colaborador e se
abstém da confrontação, preferindo meios indiretos, o feedback será quase que
certamente destrutivo, na medida em que o receptor possa interpretar a omissão do
comunicador como desapreço.
6. Seja objetivo: para ser benéfico o feedback precisa assegurar a clareza da

mensagem, foco no problema, utilização de exemplos. Em outras palavras, deve-
se evitar rodeios e evasivas.
7. Seja oportuno: de acordo com o princípio da “contemporaneidade”, o feedback

deve privilegiar o aqui e agora. A energia, assim como o contexto, é mais forte e
visível no próprio momento em que o comportamento acontece, e o feedback é
mais efetivo e útil quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para
criar fatos e acontecimentos presentes. Sendo assim, o feedback é mais útil o
mais próximo possível após o comportamento em questão, dependendo,
naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, clima
emocional etc.
8. Seja construtivo: procure ver o que o colaborador está fazendo bem e

comunique o fato a ele. O desempenho eficaz aumentará a probabilidade de ser
sustentado se explicitamente reconhecido, e se, ao ocorrer, obtiver um feedback
positivo. Os bons aspectos do desempenho devem ser reconhecidos.
Mesmo quando o feedback for negativo, deve obrigatoriamente conter

alguma orientação quanto à análise e resolução dos problemas levantados.
22
Uma discussão sobre mau desempenho pode ser construtiva quando conduzida
dentro do enfoque de resolução de problemas. Se os meios para obter-se uma melhoria
fizerem parte integral da discussão, além de fornecer uma orientação ao colaborador de
como melhorar o seu desempenho, facilitará a aceitação do feedback. Por exemplo:
“Ricardo, reparei que durante o calculo de um projeto, você pára e verifica cada página
depois de concluí-la. Uma vez que dificilmente você comete erros, não seria melhor
concluir toda a etapa, tendo em vista ganhar mais tempo?”
Considere sempre que o colaborador pode melhorar. Presumir o contrário
resulta, freqüentemente, em uma “profecia negativa auto-realizável”. As suas atitudes
devem comunicar, ao colaborador, sua crença de que uma melhora é possível. Caso
contrário, o colaborador deixará de melhorar, em parte como reação à sua atitude
negativa pré-concebida.
9. Não sobrecarregue o colaborador com feedback em demasia: há um limite

para as informações sobre desempenho que um colaborador poderá aceitar e
assimilar em determinado instante. Isso é especialmente válido quando o
feedback for para “reorientação” ou “repreensão”.
Cada um dos membros de sua equipe obviamente difere em termos de
quanto poderá “digerir”, mas uma orientação nesses casos é limitar o feedback a
não mais de um ou dois por encontro.
10. Verifique o entendimento do colaborador: a comunicação deve ser precisa,

não permitindo interpretação indevida, e procurar verificar se é uma impressão
individual ou compartilhada por todos. Não pergunte apenas se você foi
compreendido; a maioria das pessoas responderá que sim a tal pergunta. Por
isso, prefira pedir ao colaborador que repita o que ele entendeu do que foi
conversado, ou pergunte como ele irá implantar as mudanças acordadas.
O processo de feedback não termina com uma primeira reunião. É importante que se
realize novos encontros, a fim de se rever a maneira como o que foi acordado está sendo
colocado em prática e, caso necessário, realizar modificações que possam ser
necessárias para aumentar a qualidade do desempenho. De forma a permitir que o seu
feedback adicional seja pertinente, procure acompanhar o desempenho do colaborador,
do feedback inicial e ate a reunião de acompanhamento. Essa segunda reunião deve
contemplar pelo menos dois pontos:
→ Enfatizar sua constante preocupação com o colaborador e o seu interesse
em contribuir com a melhoria de desempenho dele.
→ Deixar bem claro que o colaborador tem a responsabilidade por seu
próprio desempenho.
O fornecimento de feedback não pode ser apenas um evento isolado. O feedback

deve se tornar uma prática regular. Para que os membros de sua equipe melhorem, é
preciso que saibam como estão se saindo com relação aos objetivos e padrões
estabelecidos para suas funções. Cabe a você fornecer tais informações, para que o
trabalho ganhe cada vez mais qualidade e para que cada colaborador sinta que seu
trabalho é acompanhado com verdadeiro interesse e que, portanto, o mesmo tem valor.
23
2.2.5. Preparação para o feedback

Nos casos em que se faz necessário realizar um feedback negativo visando uma
reorientação ou repreensão do colaborador se faz necessário uma preparação previa.
Abaixo segue algumas orientações:
• O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes.
• Quando ocorreram os fatos?
• Quem ou com quem?
• Onde ocorreu?
• Qual o impacto?
• Qual era o contrato combinado?
Posso atribuir ao colaborador a quem vou dar o feedback total responsabilidade pelo
que aconteceu?
→ Teria eu também parte da responsabilidade?
→ Teriam outras pessoas também parte da responsabilidade?
A pessoa a quem vou dar feedback estava preparada para fazer o que dela se
esperava?
→ A atividade estava claramente definida?
→ A pessoa envolvida dispunha de todas as informações necessárias?
→ Tinha a competência necessária?
2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica
Pressupostos:
→ Considerar a crítica como uma oportunidade: de esclarecer o colaborador, de
mudar a própria opinião, de aprender, de aprofundar um relacionamento;
→ A atitude positiva diante de uma crítica é essencial para separar a crítica da

pessoa que a faz;
→ Focar a contribuição que o colaborador está oferecendo e não apenas seu

comportamento – que muitas vezes está imbuído de emoção;
→ Suspender o julgamento. Já que o julgamento é inevitável, podemos fazer a

escolha de suspendê-lo temporariamente, até coletar fatos e dados para um
dialogo produtivo;
→ Tomar consciência do quanto às primeiras impressões podem contagiar nosso

julgamento, criando condições para revides, debates improdutivos, agressões
ou conversas que se desviam do foco principal;
24
→ Escutar o colaborador até o final, sem interromper, sem manifestar impaciência

e sem se desligar da fala do outro. As pessoas que se sentem escutadas tendem
a colaborar mais;
→ Estabelecer regras claras para o diálogo, reunião, apresentação. Fechar acordos

em torno dos limites, métodos do trabalho, de tal forma que, num eventual
desvio, essas práticas possam ser relembradas para sintonizar a equipe com os
objetivos, sem desgaste para o gestor;
→ O colaborador tem a razão, dele, para apresentar a crítica que está apresentando
e mostra mais flexibilidade para mudar o seu ponto de vista quando se sente
respeitado;
→ Agir é diferente de reagir. Quando agimos é porque fazemos uma escolha

consciente e estamos em nosso centro. Quando re-agimos o outro está no
centro e faz as escolhas.
2.3. Como superar dificuldades

1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as
barreiras entre comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais

(defensivas) intensas.
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações

emocionais intensas.
25
3. Gerência de conflito
Em seu dia-a-dia profissional, você estará sempre cercado de conflitos. Eles
podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na
comunicação e diferenças de personalidades. Os conflitos podem ser de toda natureza,
desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes
divergências sobre a estratégia da organização. Sempre que existir uma diferença de
prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Segundo Robbins (2005) o conflito pode
ser um problema sério em uma organização, podendo gerar condições caóticas que
tornam praticamente impossível que os funcionários trabalhem em conjunto.
Porém, os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em sua
empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real
interesse em suas funções. Por exemplo, um supervisor de produção pode procurar a
forma de preparar a maior quantidade possível de produto terminado, às vezes até com
métodos pouco convencionais, enquanto a engenharia pode exigir que se sigam os
processos definidos e testados até que estes métodos sejam avaliados formalmente.
3.1 Definição
Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o
termo acabou por adquirir, diversos temas comuns encontram-se na maioria das
definições. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não
do conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência,
costuma-se estabelecer que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são a
oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores estabelecem
as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito.
Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa
que a primeira considera importante.
Essa definição é propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em qualquer
atividade quando a interação “passa dos limites” para se tornar um conflito entre as
partes envolvidas.
Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas
organizações – incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos,
desacordos baseados em expectativas de comportamentos e assim por diante.
Finalmente, nossa definição é suficientemente flexível para incluir todos os níveis de
conflitos – dos atos explícitos e violentos até as formas mais sutis de desacordo.
3.1.1. Transições na conceituação de conflito

A abordagem mais antiga sobre o assunto assumia que todo conflito era ruim.
Eles eram vistos como contraproducentes, usados como sinônimo de violência,
destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito, por
definição, era danoso e devia ser evitado.
Essa visão tradicional era consistente com as atitudes sobre o comportamento de
grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40. O conflito era visto como uma disfunção
resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e
um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus
funcionários.
Essa conceituação certamente oferece uma abordagem simples de observação do
comportamento das pessoas que criam o conflito. Como todo conflito deve ser evitado,
precisamos apenas prestar atenção às causas dele e corrigir o mau funcionamento, para
melhorar o desempenho do grupo e da organização. Embora as pesquisas recentes
26
venham refutando a idéia de que a redução dos conflitos resulta em melhor desempenho
dos grupos, muitos de nós ainda avaliamos as situações de conflitos utilizando esse
modelo ultrapassado.
3.1.2. A visão de relações humanas

A conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma
conseqüência natural nos grupos e nas organizações. Por ele ser inevitável, essa escola
defende a sua aceitação. Seus seguidores racionalizam sua existência: ele não pode ser
eliminado, e há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o desempenho do grupo.
A visão de relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos
40 até a metade da década de 70.
3.1.3. A visão interacionista

Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito a visão
interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranqüilo e
cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e não responder à
necessidade de mudança e inovação.
A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos
grupos a manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
Em função dessa visão interacionista, fica evidente que dizer que todos os
conflitos são bons ou ruins é uma afirmação ingênua e inapropriada. O que torna um
conflito bom ou ruim é sua natureza.
3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na
verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho;
estes são os conflitos funcionais, uma forma construtiva. Por outro lado, existem
conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas destrutivas ou
disfuncionais de conflito.
O que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As evidências
indicam que precisamos observar o tipo de conflito. Existem três tipos: de tarefa, de
relacionamento e de processo.
O conflito de tarefa está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho.
O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito de
processo relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado. Os estudos demonstram
que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais. Por quê?
Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de
relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreensão
mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Por outro lado, níveis
baixos de conflito de processo e níveis baixos a moderados de conflito de tarefa são
funcionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo.
Muita discussão sobre quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera
incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva
os membros ao retrabalho. Um nível baixo a moderado de tarefa consistentemente tem
demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discussão de
idéias que ajudam o trabalho do grupo. Níveis baixos de conflitos de processo e de
tarefa melhoram o desempenho da equipe.
27
3.2. O Processo de conflito

O processo de conflito pode ser visto como um processo de cinco estágios:
oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização, intenções,
comportamento e conseqüências.
3.2.1. Oposição potencial ou incompatibilidade

O primeiro passo do processo do conflito é a presença de condições que criem
oportunidades para que ele surja. Elas não precisam levar diretamente ao conflito, mas
uma delas precisa existir para que ele apareça. Para efeito de simplificação, essas
condições (que também podem ser consideradas como fontes ou causas de conflitos)
foram condensadas em três categorias: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.
a. Comunicação: A comunicação pode ser uma fonte de conflitos. Eles
representam as forças opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos erros de
compreensão e do “ruído” nos canais de comunicação.
Diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca insuficiente de
informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e
potenciais condições antecedentes para os conflitos. Muita informação, tanto quanto
informação de menos, pode ser fonte de conflitos.
Além disso, o canal escolhido para a comunicação pode influenciar o estimulo à
oposição. O processo de filtragem que ocorre quando a informação é passada de um
membro para outro e a divergência de comunicação por canais formais ou previamente
estabelecidos oferecem oportunidades potenciais de surgimento de conflitos.
b. Estrutura: O termo é utilizado, neste contexto, para incluir variáveis como
tamanho, grau de especialização nas tarefas delegadas aos membros do grupo, clareza
de jurisdição, compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderança, sistemas de
recompensa e o grau de dependência entre os grupos.
As pesquisas indicam que o tamanho e a especialização agem como estimulantes
do conflito. Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a
probabilidade de conflitos. O tempo de casa e os conflitos parecem estar inversamente
relacionados. O potencial de conflito parece maior quando os membros do grupo são
mais jovens e quando a rotatividade é grande.
Quanto maior a ambigüidade na definição das responsabilidades pelas ações,
maior o potencial de conflito. Essas ambigüidades de jurisdição aumentam a luta interna
no grupo pelo controle de recursos e de território.
Os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Por exemplo, a
área de compras esta preocupada com a aquisição de insumos em tempo hábil e a preços
baixos; a área de marketing está preocupada com a colocação dos produtos no mercado
e com o aumento da receita; a área de controle de qualidade está preocupada em
melhorar a qualidade e assegurar que os produtos da empresa atinjam os padrões; e a
área de produção busca a eficiência das operações mantendo constante o fluxo da
produção. Essa diversificação de objetivos entre os grupos é uma grande fonte de
conflitos. Quando os grupos buscam metas diversas, algumas sendo explicitamente
divergentes, o potencial de conflito cresce muito.
Existem algumas indicações de que um estilo mais rígido de liderança –
observação atenta e constante, aliada ao controle do comportamento das pessoas –
aumenta o potencial de conflito, mas as evidências não são particularmente fortes. Um
modelo excessivamente participativo também estimula o conflito. As pesquisas tendem
a confirmar que a participação e o conflito estão altamente correlacionadas, talvez
porque a participação encoraje a promoção das diferenças. Os sistemas de recompensa
também podem gerar conflitos quando o ganho de um se dá com a perda do outro.
28
Finalmente, se um grupo depende de outro (em vez de serem independentes), ou se a

interdependência permite que um grupo tenha ganhos às custas de outro, as forças de
oposição são estimuladas.
c. Variáveis pessoais: Ela inclui o sistema de valores de cada pessoa e as
características de personalidade responsáveis pelas idiossincrasias e diferenças entre os
indivíduos.
As evidências indicam que determinados tipos de personalidade – por exemplo
indivíduos muito autoritários ou dogmáticos, ou aqueles com auto-estima baixa –
tendem a causar conflitos . Ainda mais importantes, e provavelmente uma das variáveis
mais observadas no estudo de conflitos sociais, são os diferentes sistemas de valores. As
diferenças de valores são a melhor explicação para diversas questões, como
preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o grupo e a recompensa
merecida, ou a avaliação da qualidade de um determinado livro.
3.2.2. Cognição e Personalização

Como notamos em nossa definição de conflito, é preciso haver a percepção.
Uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existência das condições
de oposição e incompatibilidade. Contudo, o fato de ser percebido não significa que será
personalizado. Em outras palavras, no nível do sentimento, quando as pessoas se
envolvem emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade, tensão, frustração ou
hostilidade.
Tenha em mente dois pontos. Primeiro, a cognição e personalização são
importantes por serem onde as questões do conflito costumam ser definidas. É a parte
do processo em que os envolvidos decidem sobre o que é o conflito, definindo a
delineação do conjunto de possíveis conseqüências. O segundo ponto é que as emoções
têm um papel preponderante na configuração das percepções. As emoções negativas
produzem excesso de simplificação das questões, diminuição da confiança e
interpretações negativas do comportamento do outro. Já os sentimentos positivos
aumentam a tendência a enxergar os relacionamentos potenciais entre os elementos de
um problema, a ter uma visão mais ampla da situação e ao desenvolvimento de soluções
mais inovadoras.
3.2.3. Intenções
Precisamos interferir nas decisões dos outros para sabermos como respondermos
ao seu comportamento. Muitos conflitos são superestimados simplesmente porque uma
das partes infere erroneamente as intenções da outra. Além disso, costuma haver certa
confusão entre intenções e comportamento, de maneira que o comportamento nem
sempre reflete bem as intenções de uma pessoa.
Podem ser identificadas cinco intenções para a administração dos conflitos:
competir (afirmativa e não cooperativa), colaborar (afirmativa e cooperativa), evitar
(não afirmativa e não cooperativa), acomodar-se (não afirmativa e cooperativa) e
conceder (entre as duas dimensões).
a) Competir: Quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios
interesses, independentemente do impacto disso sobre as outras partes em conflito, ela
está competindo. Exemplos incluem a tentativa de obtenção de metas em detrimento dos
objetivos dos outros, a tentativa de convencer o outro de que você está certo e ele
errado, e a tentativa de imputar a culpa de um problema a outra pessoa.
b) Colaborar: Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os
interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e busca de resultados
mutuamente benéficos. Neste caso, a intenção é de colaborar. As partes buscam
29
solucionar os problemas mais esclarecendo as diferenças do que tentando acomodar

diversos pontos de vista.
Exemplos de desse tipo de intenção são a busca de uma solução ganho-a-ganho
que permita as ambas partes o alcance de suas metas e a procura de uma conclusão que
incorpore as perspectivas das partes.
c) Evitar: A pessoa reconhece que o conflito existe e tenta suprimi-lo ou
livrar-se dele. Exemplos dessa intenção incluem tentar ignorar um conflito e evitar o
contato com pessoas com quem você não concorde.
d) Acomodar-se: Quando uma das partes procura apaziguar a outra, pode
estar disposta a colocar os interesses da outra em primeiro lugar. Em outras palavras,
para que o relacionamento seja mantido, uma das partes é capaz de se sacrificar.
Referimos-nos a esta como intenção de se acomodar. Exemplos são a disposição de
sacrificar seu objetivo para que a outra parte possa atingir o dela, apoiar a opinião de
alguém sem concordar totalmente com ela e desculpar alguém por uma infração e
permitir que outras ocorram.
e) Conceder: Quando uma das partes em conflito abre mão de alguma
coisa, acontece um compartilhamento, podendo-se chegar a um resultado de
compromisso. Nessa intenção de conceder, não há exatamente vencedores e vencidos. O
que há é uma disposição de racionar o objeto do conflito e aceitar uma solução que
satisfaça apenas parcialmente os interesses de ambas as partes. A características mais
importante dessa intenção é, portanto, a disposição de cada uma das partes de abrir mão
de alguma coisa. Exemplos disso podem ser a disposição de aceitar ou expressar uma
concordância parcial em relação a um determinado ponto de vista e assumir
parcialmente a culpa por uma infração.
As intenções oferecem uma orientação geral para as partes envolvidas em uma
situação de conflito Elas definem o propósito de cada uma das partes. Mas as intenções
das pessoas não são imutáveis. Durante um conflito, as intenções podem mudar seja por
reconceituação, seja pela reação emocional ao comportamento da outra parte.
Entretanto, as pesquisas indicam que as pessoas têm uma disposição básica para
administrar os conflitos de uma determinada maneira. Mais especificamente, têm
preferências entre os tipos de intenções aqui descritos. Podemos confiar nessas
preferências com bastante segurança, e as intenções de uma pessoa podem ser
razoavelmente previstas a partir de uma combinação entre características intelectuais e
de personalidade. Seria, portanto, mais adequado encarar as cinco intenções para a
administração de conflitos como razoavelmente fixas, e não como um conjunto de
alternativas que as pessoas escolhem para atender a situações específicas. Isto quer dizer
que, quando confrontadas com uma situação de conflito, algumas pessoas sempre
querem ganhar a qualquer preço, outras procuram uma solução ótima, algumas tentam
fugir dele, outras tentam se acomodar e há as que procuram “repartir a diferença”.
3.2.4. Comportamento
Neste o conflito se torna visível. O comportamento inclui a declaração, as
ações e as reações das partes envolvidas no conflito.
Esses comportamentos geralmente são explícitas de implementar as intenções de
cada uma das partes conflitantes. Mas os comportamentos possuem uma qualidade de
estímulo que os diferencia das intenções. Como resultados de cálculos errados ou de
ações pouco habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes acabam sendo
desviados de suas intenções originais.
30
É um processo dinâmico de interação. De maneira geral, podemos dizer que os

conflitos que atingem o patamar de aniquilador quase sempre são disfuncionais. Já os
que estão confinados a nenhum tipo de conflito são os funcionais.
3.2.5. Conseqüências
O jogo de ação-reação entre as partes gera conseqüências. Essas podem ser
funcionais, quando resultam na melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais,
quando atrapalham seu desempenho.
a. Conseqüências funcionais: Existem inúmeros exemplos de situações em que
níveis baixos e moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a
maioria das pessoas tem dificuldades em pensar no conflito como algo construtivo,
vamos examinar alguns exemplos e rever as evidências das pesquisas. Note que todos
esses exemplos são de conflitos de tarefa ou de processo, deixando de lado aqueles de
relacionamento.
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões,
estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos
membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação
das tensões e fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudanças. As evidências
sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir
que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles
pouco usuais ou defendidos por minoria. O conflito é um antídoto para o pensamento
grupal. Evita que o grupo passivamente “assine embaixo” decisões que podem estar
baseadas em premissas fracas, consideração inadequada das alternativas relevantes, ou
outras debilidades. O conflito desafia o status quo, por isso estimula a criação de novas
idéias, promove a reavaliação das metas e atividades do grupo e aumenta a probalidade
de que este responda às mudanças.
Existem também evidências que indicam que os conflitos podem estar
positivamente relacionados com a produtividade.
A crescente diversidade cultural da força de trabalho pode trazer benefícios às
organizações. A heterogeneidade entre os membros dos grupos e das organizações pode
aumentar a criatividade, melhorar a qualidade das decisões e facilitar as mudanças,
acentuando a flexibilidade das pessoas.
b. Conseqüências Disfuncionais: As conseqüências destrutivas dos conflitos
sobre o desempenho de um grupo ou organização são bastante conhecidas.
Consideremos este pequeno resumo: a oposição fora de controle leva ao
descontentamento, que age para a dissolução dos laços comuns, que acaba causando a
destruição do grupo. Existe também, evidentemente, muita literatura que documenta
como os conflitos – do tipo disfuncional – podem reduzir a eficácia dos grupos. Entre as
conseqüências mais indesejáveis estão as deficiências de comunicação, a redução da
coesão do grupo e a subordinação das metas do grupo à primazia das lutas entre seus
componentes. Em situações extremas, o conflito pode paralisar o grupo e até ameaçar
potencialmente sua sobrevivência.
3.3 Sugestões para gestão de conflitos

O importante é saber reconhecer os conflitos e saber gerenciá-los (ou seja,
resolvê-los) corretamente. A seguir estão algumas estratégias para uma melhor
resolução de conflitos:
1. Pergunte, e não mande: A partir do momento que você faz perguntas ao
invés de dar ordens, você estará convidando os outros a participar da solução de
31
um problema. Neste momento, as pessoas passam a ser cúmplices da solução, e

terão uma atitude mais positiva sobre o assunto.
2. Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você precise dar uma
ordem direta, peça educadamente. O uso de frases como “Você poderia…”,
“Preciso de sua ajuda com o seguinte…” ou “Você estaria disposto a…” fará
com que o outro saia da defensiva e aceite melhor sua requisição.
3. Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e mostre
que você está fazendo tudo o que pode. Às vezes é melhor receber um “não”
bem intencionado do que um “sim” com má vontade.
4. Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo, diga O
QUE você quer diferente, e não QUEM. Por exemplo, se uma pessoa é
responsável por lhe transmitir um relatório semanal, mas tem atrasos regulares
nesta atividade, é mais produtivo dizer “É importante que eu receba o relatório
no dia correto para tomar boas decisões” do que “Não posso tomar boas decisões
porque VOCÊ não manda os relatórios no dia correto”.
5. Esclareça suas decisões: Se você deve tomar uma decisão entre idéias
divergentes de 2 funcionários, sempre explique claramente o porque de sua
decisão, e quais fatores o levaram à escolha. Desta forma, os “rejeitados” se
sentirão melhor com a situação e você poderá manter a equipe unida em torno da
mesma solução.
6. Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos. Além
disso, se você está ouvindo seu interlocutor, e dando sinais corporais ou sonoros
de compreensão, ele estará mais disposto a expressar suas necessidades e aceitar
suas idéias, e suas sugestões e soluções serão mais coerentes.
7. Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum que o assunto
seja levado para o lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto
completamente. Mesmo que seu interlocutor vá por este caminho, mantenha sua
postura serena e profissional. Isto tem 2 objetivos: primeiro, para que você não
diga algo do qual se arrependerá depois, e segundo, para tentar “puxar” o
interlocutor de volta para um clima profissional.
8. Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, não se esqueça
de dar seguimento ao assunto posteriormente. Sem que você saiba, o conflito
pode ter aparecido novamente, ou a solução que você deu ao assunto pode ter
sido ignorada.
3.4 Conclusão
Muitas pessoas assumem automaticamente que os conflitos estão relacionados
com o mau desempenho dos grupos e das organizações. O conflito pode ser tanto
construtivo como destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Ambos os
extremos prejudicam o desempenho. O nível ótimo seria aquele em que houvesse
conflito suficiente para evitar a estagnação, estimular a criatividade, permitir que as
tensões fossem liberadas e iniciasse o processo de mudanças, mas fosse insuficiente
para ser destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades.
Os níveis muito altos ou inadequados de conflito podem prejudicar a eficácia do
grupo ou da organização, resultando em baixa satisfação de seus membros, aumento das
taxas de rotatividade e absenteísmo e, finalmente, reduzindo sua produtividade. Por
outro lado, quando o conflito está no nível ótimo, a complacência e a apatia são
minimizadas, a motivação é melhorada por meio da criação de um ambiente desafiador
e questionador cuja vitalidade torna o trabalho mais interessante, e há o índice de
rotatividade necessário para livrar a organização dos funcionários mais fracos.
32
Não pense que existe uma única intenção da administração de conflito que seja
sempre a melhor! Você precisa escolher uma intenção apropriada para cada situação.
Utilize a competição quando uma ação rápida e decisiva for vital (em
emergências); em assuntos importantes, quando ações impopulares precisam ser
implementadas (na redução de custos, no reforço a regras impopulares e à disciplina);
em aspectos vitais para o bem da organização, quando você souber que está certo; e
contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento não competitivo.
Utilize a colaboração para encontrar uma solução integrativa, quando ambas as
partes tiverem interesses muito importantes para serem comprometidos; quando seu
objetivo for aprender; para fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes;
para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; e para
trabalhar sentimentos que estão interferindo em um relacionamento.
Utilize o não-enfrentamento quando o assunto for trivial ou houver outros
tópicos mais urgentes; quando perceber que não há maneira de satisfazer seus
interesses; quando um rompimento potencial puder exceder os benefícios de uma
solução; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva;
quando o levantamento de informações substituir a decisão imediata; quando outras
pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente; e quando a questão
parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas.
Utilize a acomodação quando perceber que você está errado e permitir que uma
posição melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a
questão for mais importante para os outros do que para você e para satisfazê-los,
garantindo sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde; para
minimizar os danos quando você estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a
estabilidade forem especialmente importantes; e para permitir que os funcionários se
desenvolvam aprendendo com os próprios erros.
Utilize a concessão quando as metas, apesar de importantes, não justificarem
uma ruptura de alternativas mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder
estiverem comprometidos com metas mutuamente exclusivas; para obter acordos
temporários em relação a assuntos complexos; para chegar a soluções rápidas sob
pressão de prazos; ou como último recurso quando a colaboração ou a competição não
tiverem funcionando.
33
4. Interpretando a linguagem corporal
Sempre que nos comunicamos com alguém utilizamos dois tipos de linguagem:
verbal e não verbal. A linguagem verbal compõe-se de palavras e frases. A linguagem
não verbal é constituída pelos outros elementos envolvidos na comunicação, a saber:
gestos, tom de voz, postura corporal, etc.
No mundo todo, consultores estudam cada vez mais a influência da linguagem
corporal na vida profissional das pessoas. Ela é determinante em várias situações, como
reuniões, palestras ou entrevistas. Quem nunca reparou em mãos trêmulas, pernas
irrequietas, batidas nervosas de caneta na mesa ou voz trêmula em momentos de
decisões importantes, tanto em si mesmo como nos outros?
A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura
que fazem com que a comunicação seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra
falada os gestos foram tornando-se secundários, contudo eles constituem o
complemento da expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem.
Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo do estado
emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicológico, traços os
comportamentais secundários e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicação
verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar.
Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente?
Tenha em mente que o corpo não mente. Como qualquer outra espécie, ainda somos
dominados por regras biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos.
Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de nós se
constitui de uma confusão de pensamentos, valores e comportamentos que, com
freqüência, entram em conflito. Não devemos perder de vista que, por mais complexa
que uma pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo dessas
inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padrões, é
possível entender melhor os outros (Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da
Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da coerência, ou
concordância, de três aspectos de comunicação. Os resultados das pesquisas mostram
que o impacto total de uma mensagem é:
7% Verbal (apenas palavras que usamos).
38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexões e outros sons).
55% Não-Verbal (gestos e movimentos).
A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos

e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da
metade da eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou seja,
linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito como você está sentado aí,
enquanto lê este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito.
Por isso devemos procurar o maior número possível de informações quando
estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema importância buscar coletar as mais
variadas informações a respeito de alguém, observando sua aparência, a linguagem
corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a menos que
se saiba quais traços podem ser importantes indícios da personalidade e quais são
relativamente menos importantes. A determinação de quais são os critérios mais
importantes dependerá das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento.
Depois de ter identificado as características importantes de alguém, então você terá de
examiná-las e descobrir como as peças se encaixam.
34
O segredo da leitura da linguagem corporal está na capacidade de captar o estado

emocional de uma pessoa escutando o que ela diz e observando os seus gestos e
atitudes.
4.1. Fazendo Contato

Para se perceber melhor as pessoas é necessário que se faça um esforço
consciente para se envolver com elas. Devendo se concentrar no outro, ouvi-lo
atentamente, observar o modo como se apresenta e age, e pensar cuidadosamente sobre
o que está ouvindo ou vendo.
O fato é que você deve manter-se atento e focar sua atenção no outro para
conseguir decifrar as pessoas, ou todas as pistas do mundo de nada lhe servirão.
Segundo Dimitrius (2000, p. 2) as seguintes habilidades seriam essências para decifrar
pessoas:
a) Passe mais tempo com as pessoas. Para entender a leitura corporal de forma
ampla, muitas pessoas que dominam a técnica recomendam aos estudiosos um
convívio social-visual variado, evitando tornar-se homogêneo ao ambiente e
suas tendências sociais, buscando observar e não participar de forma efetiva e
clara. Se você quer perceber melhor as pessoas, precisa fazer um esforço
consciente para se envolver com elas. Este é o modo de aprender a entendê-las.
Por isso, procure exercitar a sua capacidade de interagir com as pessoas, mesmo
que inicialmente se sinta inconveniente, desajeitado ou vulnerável.
b) Pare, olhe e ouça. Na vida real, as respostas rápidas quase sempre estão erradas.
Leva tempo para observar as pessoas adequadamente. Procure ouvir
cuidadosamente as palavras que são ditas e o modo como são ditas. Dê atenção a
maneira como as pessoas respiram, suspiram, tamborilam os dedos, mexem os
pés, ou mudam de posição na cadeira. Use todos os seus sentidos, o tempo todo.
Não negligencie nem mesmo os cheiros, principalmente os incomuns (perfumes
fortes, odor corporal, cheiro de remédio, etc.). Não existem substitutos para a
paciência e a atenção.
c) Aprenda a revelar algo de si mesmo: é precisa se abrir primeiro para conseguir

que os outros se abram. Conforme a confiança em você aumentar, os outros se
abrirão para você. Porém, não precisa ser um segredo íntimo – na verdade,
muitas pessoas se afastarão se você fizer confidências inadequadas. Você poderá
falar sobre algo que gosta ou não, sobre seu restaurante predileto, um livro ou
um filme.
d) Saiba o que você está procurando. Há uma boa chance de se desapontar, a

menos que saiba o que deseja da outra pessoa. Crie uma lista mental – ou ainda
melhor, escrita – do que você considera verdadeiramente essencial para um bom
relacionamento, quer você esteja procurando um sócio, marido ou funcionário,
reflita sobre a experiência e as características que gostaria que essa pessoa
tivesse. E então, não hesite em comparar sistematicamente seu candidato da vida
real com um virtual. Uma vez que saiba o que está procurando, terá mais
chances de reconhecer quando encontrar.
e) Treine-se a ser objetivo. A objetividade é essencial para decifrar pessoas, mas é

a habilidade que temos mais dificuldade em desenvolver, dentre estas seis.
Infelizmente, como regra geral, quanto mais importante for uma decisão em sua
35
vida, mais difícil será permanecer objetivo. Tendemos a tomar decisões

baseados no que será doloroso ou agradável para nós naquele momento. Nossas
emoções nos cegam para o contexto geral ou para a realidade a longo prazo.
Segundo Dimitri (2000) seriam quatro os estados mentais que
frequentemente minam a objetividade:
• Compromisso emocional: quanto maior o compromisso
emocional, maior a tendência a se comportar de maneira
irracional. Não queremos pensar mal das pessoas que amamos, e
não queremos ver nada de bom naquelas que odiamos. Se tiver
que avaliar alguém com quem está emocionalmente
comprometido, pelo menos esteja consciente de que sua
objetividade provavelmente será menor. Dê a si mesmo um pouco
mais de tempo e de esforço antes de chegar a alguma conclusão
definitiva.
• Carência: não deixe que as suas carências governem seu dia.
Tudo parece mais tentador quando estamos carentes de algo, o
que pode acarretar em escolhas erradas. Sempre que perceber que
está reagindo de modo diferente do que faria normalmente, sendo
afobado, está agindo sob a influencia de alguma carência e não
estará enxergando as pessoas claramente. Pare e considere as
alternativas antes de seguir em frente. Com freqüência é melhor
encontrar uma solução temporária e só depois decidir sobre uma
solução permanente.
• Medo: nosso ponto de vista sempre será de algum modo
distorcido por nosso desejo de evitar a perda, dor ou morte.
Procure ser mais objetivo listando mentalmente as conseqüências
especificas que mais teme em relação a cada uma das suas
escolhas, se obrigando a focalizá-las claramente. Se entender por
que tem medo, e como as outras pessoas podem causar ou
eliminar a dor que tememos, poderá usar esse conhecimento em
beneficio próprio.
• Defesa: ninguém gosta de ser criticado. Frequentemente as
pessoas respondem a isso deixando de ouvir, se concentrando
apenas naquilo que vai dizer para se defender. Evite esse tipo de
comportamento, procure ouvir e aprender. Lembre-se, haverá o
momento e o lugar para você responder, e sua resposta será mais
efetiva se você entender completamente aquilo a que vai
responder. Por isso, sufoque a sua defesa e abre sua mente e
ouvidos.
f) Comece do início, sem desvios nem preconceitos. Procurar reconhecer idéias

preconcebidas é o primeiro passo para superá-las. Assim que estiver consciente
de que está fazendo um julgamento apressado sobre uma pessoa, baseado em
algum preconceito, você poderá se cobrar a procurar mais detalhes, se
impedindo de continuar. O importante não é se você aprova ou não a conduta do
outro, mas no fato de ela ser ou não adequada para uma determinada situação.
Ao avaliarmos a roupa de alguém apenas tendo como base o nosso gosto pessoal
ou os nossos padrões morais, não aprenderemos muito a respeito da sua
personalidade.
36
4.2. A Descoberta de Padrões

Abaixo seguem algumas dicas preciosas que ajudaram a realizar uma leitura
mais precisa:
a) Comece com os traços mais marcantes. Quando conhecemos uma nova pessoa
nos deparamos com uma avalanche de novos estímulos. Para dar ordem a essa
montanha de informações variadas procure restringir sua atenção às informações
mais marcantes. Algo em torno de duas ou três, que apareça mais claramente:
aparência (tamanho, roupas, higiene, etc.), voz, maneirismos, modo de falar, a
linguagem corporal, as ações. Mantenha sua mente aberta, procure comparar as
informações adicionais obtidas com a sua primeira impressão, observando o
desenvolvimento de um padrão. Fique especialmente alerta para novas
informações que não combinem com sua primeira impressão. Caso isso aconteça
reveja sua idéia inicial.
b) Considere cada característica em seu contexto. Para identificar de modo
preciso os padrões nos traços e no comportamento das pessoas, você precisa
considerar o palco em que estes aparecem. Existem muitas interpretações
possíveis para quase todos os aspectos da aparência, da linguagem corporal, do
ambiente, das entonações, palavras e ações de uma pessoa. Uma sais muito
curta usada numa entrevista para emprego numa empresa conservadora
provocaria um franzir de sobrancelhas. A menos que as considere sob a luz
de todas as informações, as chances de acerto serão um pouco melhor do que um
tiro no escuro.
c) Leia os gestos em grupos. Sempre tenha em mente que existem muitas
interpretações para quase todos os aspectos da aparência, da linguagem corporal,
do ambiente, das entonações vocais, palavras e ações de uma pessoa. Por isso,
não tente interpretar um gesto isolando-o de outros.
d) Procure os extremos. A importância de quase todos os traços depende de ser
grande, pequeno, intenso ou sutil. Em outras palavras é uma questão de grau.
Uma pequena tatuagem de uma borboleta no tornozelo é muito diferente de uma
grande rosa no seio. Porém, a importância de qualquer traço, por mais extremo
que seja não será clara até que você saiba bastante sobre alguém para ver um
padrão se desenvolvendo. Ao procurar pelo padrão, dê atenção especial a
qualquer outro traço que seja condizente com os mais extremos.
e) Identifique os desvios do padrão. Qualquer coisa incomum é importante para
compreender as pessoas. Existem dois tipos de desvios que devem ser
observados:
• Traço enganador: é um traço que vai contra outras características da
pessoa. Ele pode vir a revelar a verdadeira natureza de uma pessoa que
consegue disfarçar todas as outras pistas sobre sua personalidade. Até um
pequeno desvio no padrão de alguém pode expor as prioridades dessa
pessoa.
• Ação enganadora: é uma conduta não-condizente com um hábito ou
rotina normal de alguém. Podendo ser ainda mais reveladora uma vez,
que as pessoas cultivam hábitos, mantendo rotinas quase imutáveis a
menos que, algo especifica, as façam mudar. Você sabe que algo está
acontecendo se durante o jantar o seu filho, normalmente falante, ficar
mudo como uma porta.
Um lapso isolado dentro de uma rotina não deve automaticamente abalar sua
crença na precisão do padrão que você viu se desenvolver. Mas deve chamar sua
37
atenção. Qualquer que seja a explicação, ela provavelmente a ajudará a entender

melhor a pessoa.
f) Pergunte a si mesmo se aquilo que você vê reflete um estado mental
temporário ou uma característica permanente. Pessoas boas ocasionalmente
fazem coisas más, e pessoas más às vezes se comportam como anjos. Episódios
isolados não costumam revelar um estado mental permanente. Ao procurar
padrões, pergunte a si mesmo se a pista que está avaliando é um acontecimento
isolado ou não. A pessoa em questão, reage sempre da mesma forma?
g) Faça uma distinção entre traços opcionais e não-opcionais. As características
físicas podem ser divididas em dois grupos principais:
→ Traços opcionais: são aqueles que podem ser alterados de acordo
com o nosso desejo, mudando de acordo com a ocasião, tendem a revelar
apenas quem gostaríamos de ser, ou pelo menos o que desejamos projetar
para os outros. Se recorrermos apenas a eles, podemos não enxergar a
imagem verdadeira da personalidade de alguém. Por isso não dê
importância demais a esses traços em alguém, amenos que você os tenha
visto vezes suficientes, e em circunstancias suficientemente diferentes
para formar uma imagem completa. Ex.: roupas, tatuagens, maquiagens,
acessórios, etc.
→ Traços não-opcionais: apenas aqueles que afetam significativamente
as experiências de vida de uma pessoa, especialmente aqueles que
representam desafios físicos (ex.: cadeiras de rosas), dificultam a
inclusão social normal (ex.: membros de minorias), tendem a revelar
mais a respeito de sua personalidade, o modo de pensar e o
comportamento. Traços faciais, altura, proporção corporal e outros traços
físicos geralmente não merecem uma consideração especial a não ser que
sejam extremamente incomuns, ou que a pessoa decida alterar o que seria
um traço não-opcional permanentemente com cirurgia (isso diz sobre
seus desejos e prioridades). A importância de um traço aumenta se a
pessoa lhe deu importância suficiente pra se dedicar a ele.
h) Dê atenção especial a alguns traços altamente indicativos. A linguagem
corporal não é única e numerável, ou seja, ela sofre influências culturais,
estaduais, sociais e ambientais. É importante não perdemos de vista que a
experiencia de uma pessoa influência a sua maneira de ver o mundo. O historico
sócio-econômuico de alguém pode nos ajudar a avaliá-la. Uma pessoa que
nasceu em um berço de ouro quase sempre verá a vida de forma diferentes do
que alguém que nasceu na pobreza. Se somos vitímas de preconceitos quando
crianças, podemos nos tronar desconfiados e defensivos. Se vivemos sob crítica
constante, provavelmente nos tronaremos intolerantes e julgaremos tudo e todos.
4.3 Cultura local ou nacional

A cultura local ou nacional influência uma pessoa em sua linguagem corporal,
principalmente em movimentos típicos de uma região em especial. Por isso dominar
fatores culturais, sociais, comportamentais e psicológicos criam uma sólida base para a
leitura corporal.
Por exemplo, a Turquia, como todo país, tem a sua própria linguagem corporal.
Pode ser engraçado ou até mesmo estranho para uma pessoa de uma outra cultura tentar
compreender o que uma pessoa está tentando lhe dizer. Entender a linguagem do corpo
é também compreender a cultura de um país.
38
Abaixo segue a descrição de algumas das linguagens corporais principais que

podem ser encontradas na Turquia.
O aperto de mãos não é o comprimento mais comum entre amigos. Um homem
cumprimentará um outro homem beijando-se em ambas as faces do rosto. Um homem
cumprimentará uma mulheres também da mesma maneira. Note que se houver duas
pessoas religiosas (isso é válido entre uma mulher e um homem) eles não se tocariam
nem com um aperto de mão e muito menos com um beijo.
É muito comum na Turquia ver dois homens de mãos dadas ou abraçados um ao
outro andando na rua (os turcos tendem a se tocar muito mais do que os Europeus). Isto
não significa que eles são homossexuais, mas que são apenas bons amigos.
Os Turcos tendem a olhar mais fixamente um ao outro.
Se você ver alguém manter sua mão com palma para cima e juntar os todos os
dedos, isto é um elogio e significa geralmente que algo é " bom". Pode ser feito quando
gostam de um alimento, uma roupa, ou qualquer outro objeto. Este gesto pode também
significar que a pessoa acha uma mulher ou um homem bonito.
Mover a cabeça para os lados significa "eu não compreendo". (Seria o
movimento de dizer não no Brasil ou na Europa).
O gesto de fechar a palma da mão unindo os dedos e golpear com a outra mão
com a palma aberta é considerado obsceno como no Brasil. Este pode ser considerado
um dos gestos mais rudes existentes.
O gesto criado ao unir o indicador e o polegar em um circulo não significa `OK`
como nos USA. Na Turquia este gesto significa que alguém é homossexual.
É rude e uma ofensa apontar seu dedo indicador ou a sola de seu sapato para
uma pessoa.
4.4 Exemplos de Linguagem Corporal

Atenção, lembre-se que esses são apenas indícios, e a linguagem corporal deve
ser sempre interpretada dentro do contexto comunicativo.
Comportamento não verbal Possíveis Interpretações

Movimentação rápida, andar ereto Confiança
Parar com as mãos na cintura Incompreensão, agressividade
Sentar com pernas cruzadas e pequenos
Cansaço, aborrecimento
chutes no ar.
Sentar com as pernas abertas Abertura, relaxamento
Braços cruzados no peito Defensiva
Andar com as mãos nos bolsos, olhando
Falta de entusiasmo, desmotivado.
para baixo
Mãos nas maças do rosto Avaliação, pensamento.
Coçar o nariz, tocar o nariz ao falar. Dúvida, mentira.
Tornozelos fechados Apreensão
Apoiar a cabeça nas mãos, olhar para baixo
Aborrecimento
longamente
Esfregar as mãos Antecipação, ansiedade
Sentar com as mãos para trás da cabeça e
Confiança, Superioridade
de pernas cruzadas
Mãos abertas, palmas para cima. Sinceridade, inocência, abertura
Coçar a ponta do nariz, olhos fechados Avaliação negativa
Batucar com os dedos, olhar o relógio. Impaciência.
39
Estalar os dedos Autoridade

Inclinar/ Virar a cabeça na direção... Interesse
Coçar o queixo Pensando
Desviar o olhar Desconfiança
Roer unhas Ansiedade, insegurança
Puxar ou coçar a orelha Indecisão
40
5. Referência Bibliográfica
BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada à administração de empresas. 3º ed.
São Paulo: Atlas, 1982
BOOTHMAN, Nicholas. Como fazer as pessoas gostarem de você à primeira vista.

Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
DANTAS, M. A.; NORONHA, A. P. P. Inteligência emocional: parâmetros

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DIMITRIUS, Jo-Ellan; MAZZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e

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GARDNER, H. Estruturas da mente: a teoria das inteligências múltiplas. Porto

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MINICUCCU, Agostinho Técnicas do trabalho de grupo. 2. ed. São Paulo: Atlas,

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MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
MAYER, J. D.; SALOVEY, P.; Caruso, D.R.. Inteligência Emocional como Zeitgeist,
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Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
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VEIGA, Francisco C. A autenticidade das relações interpessoais nas organizações.

Dissertação de Mestrado. Florianópolis: UFSC, 2004.
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala: a linguagem silenciosa da

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41

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FACULDADE DE TIMBAÚBA

“Cuidado com as palavras pronunciadas em discussões e brigas que revelem sentimentos e

O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum

1.1.2. Competência Interpessoal

1.1.3. Inteligência Emocional

Estes esquemas sofrem influência de três tipos de filtros:

consegue examiná-las conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e

O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que ela conhece,

1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos

diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação

1.4. Conhecimento do outro

A necessidade interpessoal de inclusão é definida comportamentalmente como a

Da mesma forma que na fase anterior, os comportamentos dos diferentes

Não é difícil observar que essa dinâmica de desenvolvimento de pequenos

1.5. Percepção e Relações Interpessoais

conjuntos de crenças, valores e atitudes, moldados por experiências culturais e

2. Processo de comunicação X relação interpessoal

2.1.1. O Processo de Comunicação

A comunicação é dinamizada pelo seguinte processo:

Em qualquer situação de comunicação, por mais simples que seja, o processo

certamente influenciará no rumo dessa comunicação, assim como a formação de

2.1.2. Comunicação verbal e não verbal

2.1.3. Princípios para uma boa escuta

Visando ainda facilitar o processo de comunicação, poderíamos pensar que a

• O processo de feedback só faz sentido se for construtivo e dado com atitude

• Só podemos dar feedback para comportamentos observados. Não podemos

• Uma reunião de feedback eficaz termina com o próprio colaborador definindo

• Todo feedback implica uma ação de acompanhamento.

2.2.1. A importância do feedback

2.2.2. Por que é difícil receber feedback?

2.2.3. Por que é difícil dar feedback?

2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil

ações e decisões que levaram a esse momento, em outras palavras, prepare-se

2. Saiba quando fornecer feedback: procure a oportunidade certa antes de

3. Seja específico: não seja vago na sua descrição do comportamento em questão.

Questões como estas permitem ao colaborador identificar seus pontos de

4. Descritivo ao invés de avaliativo: apenas descreva aquilo que você realmente

- “Você tem mania de escrever rebuscadamente”.

É um feedback avaliativo personalizado, isto é, contém juízo de valor pessoal do

- “A linguagem utilizada neste documento pode dar margem a múltiplas

É um feedback avaliativo neutro, não personalizado. Além disso, falando-se em

Concluímos que, para propiciar resultados positivos, o feedback deve ser

5. Comunique-se diretamente: o feedback deve ser dado pessoal e diretamente.

É fatal, para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de feedback

6. Seja objetivo: para ser benéfico o feedback precisa assegurar a clareza da

7. Seja oportuno: de acordo com o princípio da “contemporaneidade”, o feedback

8. Seja construtivo: procure ver o que o colaborador está fazendo bem e

Mesmo quando o feedback for negativo, deve obrigatoriamente conter

9. Não sobrecarregue o colaborador com feedback em demasia: há um limite

10. Verifique o entendimento do colaborador: a comunicação deve ser precisa,

O fornecimento de feedback não pode ser apenas um evento isolado. O feedback

2.2.5. Preparação para o feedback

• O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes.

• Quando ocorreram os fatos?

• Quem ou com quem?

• Qual era o contrato combinado?

2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica

→ A atitude positiva diante de uma crítica é essencial para separar a crítica da

→ Focar a contribuição que o colaborador está oferecendo e não apenas seu

→ Suspender o julgamento. Já que o julgamento é inevitável, podemos fazer a

→ Tomar consciência do quanto às primeiras impressões podem contagiar nosso

→ Escutar o colaborador até o final, sem interromper, sem manifestar impaciência

→ Estabelecer regras claras para o diálogo, reunião, apresentação. Fechar acordos

→ Agir é diferente de reagir. Quando agimos é porque fazemos uma escolha