Professional Documents
Culture Documents
SERIA ECONOMICĂ
Sibiu
Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA
Sibiu
2
Copyright © Ioan-Constantin PETCA, Strategii şi
politici de resurse umane, 2009
Toate drepturile asupra acestei ediţii aparţin autorului.
Editura BURG:
Sibiu (România), 550324
Str. Calea Dumbrăvii, nr.28-32
Tel. +40 269 233 568, +40 369 401 002
Fax. +40 269 233 576
3
CUPRINS
5
Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN STRATEGIILE, POLITICILE ŞI
PROCEDURILE DE RESURSE UMANE
6
– potenţialul uman diferă de moştenirea genetică, factorii biologici,
influenţele sociale, culturale, educaţionale, conjuncturale, familiale etc.;
– manifestă rezistenţă şi adaptabilitate la schimbări;
– deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt cele mai
dificile;
– valorificarea resurselor materiale, financiare şi informaţionale depinde
de valorificarea resurselor umane ale organizaţiei.
7
– elaborarea programelor de carieră“.6
Definirea termenului de „Management al resurselor umane“ reflectă creşterea
preocupărilor societăţii în ceea ce priveşte problemele membrilor săi.
„Managementul resurselor umane presupune o abordare totală, globală,
interdisciplinară şi profesională a problematicii resurselor umane din cadrul unei
organizaţii“.7
În acest sens se pronunţă şi M. Armstrong: „Managementul resurselor umane
poate fi definit ca o abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate
cele mai preţuite active ale unei organizaţii,oamenii, care, muncind în organizaţie,
contribuie individual şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia“.8
Diferenţele care apar în definiţiile prezentate, dincolo de disputa lor
terminologică, explică acele deosebiri inerente ce apar în interpretarea problematicii
complexe a resurselor umane. Potenţialitatea umană, de care trebuie să ţină seama
managementul, acoperă o arie largă de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale,
raţionale, iraţionale, de credinţă etc. Pe de altă parte, cunoaşterea aspectelor umane
nu este monopolul ştiinţei, numeroase alte modalităţi vin să se alăture acesteia sau,
chiar să o depăşească: religia, axiologia, arta, ştiinţele oculte etc.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a
demonstra că o organizaţie poate obţine succesul prin intermediul angajaţilor săi.
Activităţile de bază ale managementului resurselor umane sunt următoarele:
a) Organizarea
– proiectarea organizatorică;
– proiectarea posturilor de muncă;
– dezvoltarea organizaţiei.
b) Asigurarea resurselor umane
– planificarea resurselor umane;
– recrutarea şi selecţia.
c) Dezvoltarea resurselor umane
– conceperea proceselor pentru asimilarea cunoştinţelor profesionale;
– asigurarea posibilităţilor de învăţare;
– dezvoltarea managerială;
– planificarea şi dezvoltarea carierelor.
d) Managementul recompenselor
– sisteme de salarizare echitabile şi transparente;
– corelarea recompenselor financiare cu rezultatele obţinute;
– asigurarea unor recompense non-financiare pentru angajaţi.
e) Managementul performanţei
– gestionarea performanţei în funcţie de obiectivele obţinute;
6 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Economică, 1997, p. 7
7 Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., Foundation of Personnel / Human Resource
8
– îmbunătăţirea performanţei prin satisfacerea nevoilor de învăţare şi
dezvoltare.
f) Raporturile de muncă
– crearea unui climat de încredere;
– gestionarea relaţiilor de muncă cu sindicatele şi membrii acestora;
– implicarea angajaţilor în problemele de interes comun.
9
– comunicarea;
– consultanţa;
– competenţa;
– coordonarea.
Preocupaţi de justificarea apariţiei şi dezvoltării unui management
internaţional al resurselor umane şi de complexitatea unui asemenea concept,
numeroşi specialişti au încercat să-l definească cât mai bine să-i identifice cauzele
care l-au generat şi chiar să creeze modele prin care să se realizeze dimensiunile
sale.Cel mai elaborat model, acceptat ca instrument de lucru, orientare a cercetărilor
şi recunoscut pentru utilitatea lui este „Modelul Morgan“. P.V. Morgan introduce trei
dimensiuni, fiecare din acestea conducând ulterior la trei variante:
– funcţii îndeplinite de resursele umane;
– ţări implicate în managementul internaţional al resurselor umane;
– categorii de angajaţi.
În concepţia lui P.V. Morgan managementul internaţional al resurselor umane
constituie tocmai interacţiunile care apar între cele trei categorii de dimensiuni ale
modelului conceput.
10
Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE RESURSE UMANE
12
2.3. Consideraţii generale despre organizarea structurală
Resurse umane
Structură de producţie
Administrarea
Recrutare, selecţie Asigurări sociale, Protecţia şi
resurselor umane, Legislaţia muncii
şi evidenţă conversie securitatea
planificarea şi şi salarizare
resurse umane profesională, muncii
normarea muncii
şomaj
13
Pentru organizaţiile mici şi mijlocii există serviciu sau birou de resurse
umane.
14
– asigurarea condiţiilor pentru participare a salariaţilor;
– evaluarea acţiunilor de formare profesională.
d) Promovarea resurselor umane:
– elaborarea criteriilor de promovare;
– identificarea metodelor de promovare;
– organizarea cursurilor de promovare;
– elaborarea unui plan de promovare.
e) Stabilirea necesarului de resurse umane:
– elaborarea necesarului de resurse umane;
– normarea muncii;
– dimensionarea grupurilor de muncă;
– analiza şi descrierea posturilor de muncă, elaborarea fişelor de posturi;
– proiectarea şi completarea structurii organizatorice;
– elaborarea R.O.F. şi R.O.I.;
– fundamentarea planului de muncă şi salarii.
f) Strategia şi politicile de resurse umane:
– crearea unei bănci de date în domeniu;
– elaborarea strategiei resurselor umane;
– formularea politicilor de resurse umane;
– realizarea unui program de asigurare pe termen lung cu resurse
umane;
– elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.
g) Probleme sociale:
– elaborarea contractului colectiv de muncă;
– negocierea şi realizarea prevederilor din contractul colectiv de muncă şi
din contractele individuale de muncă;
– îmbunătăţirea protecţiei muncii şi a igienei în muncă;
– facilităţi social-culturale.
15
Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI ŞI PROCEDURI UTILIZATE ÎN
DOMENIUL RESURSELOR UMANE
1 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura R.A.I., 1998, p. 106
c. Puncte forte şi vulnerabile ale organizaţiei
Punctele forte caracteristici interne pozitive ale organizaţiei pe care aceasta le
poate utiliza pentru a-şi atinge obiectivele. Punctele vulnerabile sunt caracteristici
interne care pot împiedica realizarea obiectivelor organizaţionale.
Analiza punctelor forte şi a celor vulnerabile se concentrează asupra unor
domenii organizaţionale specifice, cum ar fi: producţia, aprovizionarea, desfacerea,
cercetarea şi dezvoltarea, finanţele etc.
d. Stabilirea obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt
Obiectivele au implicaţii asupra muncii, evaluării performanţelor, acordării
recompenselor şi evoluţiei carierei. Acestea reflectă preocuparea pentru utilizarea
unor resurse umane motivate şi implicate puternic, pentru obţinerea unor produse de
calitate şi pentru satisfacerea în cel mai înalt grad a cerinţelor consumatorilor.
e. Formularea strategiilor
Strategia poate fi formulată atât la nivelul organizaţional cât şi la nivelul
componentelor structurale. Ea trebuie să precizeze obiectivele fundamentale pe
termen lung, adoptarea cursului de acţiune precum şi modalitatea de alocare a
resurselor necesare ducerii la îndeplinire a acestora.
f. Implementarea strategiilor
O implementare eficientă a strategiei necesită corelaţii structurale şi
funcţionale capabile să producă rezultatele dorite de către organizaţie.
În strategiile privind resursele umane, un loc important îl deţine evaluarea
structurii şi potenţialului acestui fond strategic.
Strategiile de resurse umane se concretizează, de obicei, în politici şi
programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opţiunile strategice şi
resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.
17
Acest tip de strategie urmăreşte respectarea unor valori umane cum sunt:
interesele, dorinţele sau aspiraţiile angajaţilor în concordanţă cu utilizarea potenţialului
fizic şi intelectual de care dispun aceştia.
Valorile organizaţionale relevante sunt în general de natura: echităţii, dreptăţii,
realizării performanţei, realizării personale, comunicării, dorinţei de siguranţă etc.
c. Strategia de resurse umane orientată spre resurse
Compartimentul de resurse umane, trebuie să identifice şi să pună la
dispoziţie toate informaţiile necesare privind personalul şi să sugereze contribuţia
acestuia în cadrul strategiei organizaţionale.
De asemenea, realizarea acestui tip de strategie implică schimbarea atitudinii
şi comportamentului managerilor faţă de importanţa acordată anumitor categorii de
resurse în detrimentul altora.
18
În această perspectivă managerii trebuie să înţeleagă că problemele generale
de natură economică şi cele de resurse umane se influenţează reciproc şi în stabilirea
acestor legături, trebuie ţinut cont de faptul că strategiile pentru schimbare se cer
integrate şi cu schimbările produse în mediul intern şi extern.
Realizarea concordanţei verticale necesită:
– cunoaşterea aptitudinilor şi comportamentului de care este nevoie
pentru implementarea strategiei;
– cunoaşterea practicilor de management al resurselor umane de care
este nevoie pentru obţinerea acelor aptitudini şi comportamente;
– capacitatea de a implementa prompt sistemul dorit de practici ale
managementului resurselor umane.
b. Realizarea concordanţei orizontale – corelarea şi susţinerea reciprocă
a strategiilor de resurse umane
Obiectivul urmărit este să se ajungă la coerenţă. Pentru aceasta trebuie
identificate posibilităţile prin care una din practici să poată sprijini pe o alta, să fie
căutate cerinţele comune ce pot fi îndeplinite prin iniţiative specifice în domeniile
diferite ale practicii de resurse umane.
În calea implementării strategiilor de resurse umane pot apare numeroase şi
diversificate bariere. Barierele de care se izbesc adesea autorii strategiilor de resurse
umane atunci când încearcă să implementeze iniţiative strategice sunt cele provocate
de incapacitatea de a înţelege necesităţile strategice ale organizaţiei, rezultatul fiind
că iniţiativele strategice de resurse umane sunt considerate irelevante şi chiar
contraproductive. Problema se complică şi mai mult dacă nu s-a făcut o evaluare
corespunzătoare a factorilor de mediu şi culturali care influenţează conţinutul
strategiilor. Iniţiativele concepute deficitar şi irelevante, uneori fiindcă sunt pur şi
simplu rezultatul unui curent la modă în momentul respectiv, iar alteori fiindcă a avut
loc o analiză insuficient digerată a practicii optime, care nu se potriveşte cu cerinţele
organizaţiei, se dovedesc complet inutile.
19
– confirmă concordanţa strategiei generale cu strategia de resurse
umane;
– se referă la toate segmentele de resurse umane;
– sunt transparente pentru angajaţi, în măsura în care acest aspect nu
prejudiciază organizaţia în raport cu concurenţa acesteia;
– sunt transparente necondiţionat pentru responsabilii diferitelor
departamente ale organizaţiei;
– sunt elaborate de managerii organizaţiei, cu ajutorul tuturor angajaţilor
care dovedesc interes şi competenţă în materie.
a. Politica generală
Politica defineşte modul prin care organizaţia îşi îndeplineşte
responsabilităţile sociale faţă de angajaţii ei. Ea este expresia valorilor organizaţiei
despre modul în care trebuie trataţi oamenii.
Naşterea şi dezvoltarea unei organizaţii este marcată de asumarea unor
angajamente în materie de valori cum sunt:
– condiţiile de muncă;
– calitatea vieţii;
– echitatea;
– consideraţia.
b. Politici specifice
Printre politicile specifice sunt menţionate următoarele:
b1.Politica şanselor egale. Organizaţia acordă tuturor angajaţilor şanse de
evoluţie sensibil egale şi oportunitatea de a se manifesta profesional şi social în
aceeaşi măsură.
20
b2.Politica de integrare instituţională. Organizaţia aplică programe pentru
perfecţionarea profesională a tuturor angajaţilor.
b3.Politica paternalistă. Organizaţia face toate eforturile pentru a se evita
şomajul, pentru asigurarea protecţiei şi securităţii muncii, se preocupă de problemele
sociale ale angajaţilor.
b4.Politica participativă. Organizaţia acordă o parte semnificativă din profit
angajaţilor care participă activ la dezvoltarea planurilor şi programelor acesteia.
b5.Politica motivării. Organizaţia iniţiază programe pentru adaptarea şi
integrarea angajaţilor în realizarea obiectivelor stabilite.
b6.Politica acceptării primatului organizaţiilor sindicale. Organizaţia identifică
mijloacele prin care se subordonează, din punct de vedere social, obiectivelor
sindicatelor.
b7. Politica protecţionistă. Organizaţia se protejează pe sine, ca entitate,
urmărind promovarea acelor segmente de resurse umane care se dovedesc capabile
de performanţe, de eficacitate şi eficienţă.
b8. Politica standardelor de performanţă. Organizaţia sprijină şi promovează
acele resurse umane care dovedesc performanţă şi identifică mijloacele necesare
generalizării fenomenului.
Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită
schimbărilor contextuale, astfel încât să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare, să
valorifice schimbările din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament
organizaţional performant.
21
Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNCĂ
23
Sarcinile de muncă sunt, de regulă, concrete, bine definite în spaţiu şi în timp;
de cele mai multe ori sunt repetibile sau periodice, pe durată îndelungată de timp.
Responsabilitatea atribuirii de sarcini de muncă posturilor aparţine
managerilor. Lor le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor
obiective şi de a stabili funcţiile posturilor.
Postul 1 Postul 3
Postul 2
Postul 4
Obiectivul 1
Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizează un post de muncă este cu atât mai
ridicată cu cât caracterul obiectivelor are o cotă sporită de incertitudine. Este astfel
posibil ca proiectarea posturilor să conducă la o suprapunere parţială a sarcinilor
prevăzute pentru posturi care vizează realizarea aceluiaşi obiectiv.
De asemenea, este posibil, ca printr-o greşită proiectare a posturilor să existe
sarcini de muncă ce nu revin nici unui post.
Postul 1 Postul 3
Postul 2
Obiectivul 1
24
pregătirii profesionale dovedite, salariatului i se conferă autorizarea de a aborda
sarcinile profesionale singur sau în echipă, simultan sau în succesiunea altor activităţi.
Acestuia i se conferă dreptul de a hotărî asupra succesiunii, tempoului şi duratei
activităţilor pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie îi aduce salariatului
satisfacţia recunoaşterii valorii umane şi profesionale.
O poziţie ierarhică superioară presupune calificare adecvată, sarcini de mai
mare anvergură sau importanţă, responsabilităţi sporite dar şi facilităţi şi recompense,
inclusiv salariale, superioare. Salariaţilor care au competenţe de rang superior li se
recunoaşte autoritatea şi sunt solicitaţi să avizeze activităţi aferente posturilor
subordonate.
Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizează obligaţia
salariaţilor să gireze pentru calitatea, cantitatea şi termenele la care activităţile
corespunzătoare postului vor fi îndeplinite.
Practica managerială a resurselor umane are de aplicat, pe lângă altele, şi
regula responsabilizării fiecărui salariat, indiferent de poziţia pe care o ocupă pe scara
ierarhică a organizaţiei. Acest atribut transferat salariaţilor reprezintă unul dintre
principalele mijloace pentru motivarea şi evaluarea salariaţilor din punct de vedere
profesional şi moral.
Pentru posturile cu activităţi foarte concrete, definirea acestora este o
chestiune de rutină; pentru posturile de conducere, centrul de greutate îl reprezintă
realizarea obiectivelor organizaţiei, inclusiv atingerea performanţei.
Ca urmare, proiectarea corectă a caracteristicilor postului (obiective – sarcini
– competenţe –responsabilităţi) trebuie abordată ca un proces dinamic;
managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactivă post –
salariat.
Se poate rezuma că, la proiectarea posturilor, trebuie să fie luate în
considerare:
– variabilele mediului exterior organizaţiei:
– caracteristicile mediului economic;
– cererea, respectiv oferta pieţei muncii;
– gradul de pregătire a populaţiei active şi disponibile;
– pragul atins de dezvoltarea tehnologică în domeniul de activitate
al organizaţiei.
– variabilele mediului interior organizaţiei:
– capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior;
– politica de dezvoltare a organizaţiei;
– resursele organizaţiei.
– caracteristicile segmentului activ recrutat de organizaţie:
– pregătirea generală;
– pregătire profesională;
– indicatori ai motivării.
25
Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu
organizaţiei cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale
acesteia.
Analiza postului
Decizii de Evaluarea
Evaluarea postului – Cerinţe de
recrutare şi
muncii decizii de competenţă
selecţie
remunerare
26
Indiferent de forma utilizată, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât
mai cuprinzătoare a postului şi a cerinţelor sale.
b. Specificaţia postului. Se referă la caracteristicile cerute ocupantului
pentru a putea obţine performanţă pe postul respectiv.
Specificaţia postului descrie cerinţele legate de educaţie, experienţă,
perfecţionare, abilităţi fizice sau intelectuale, îndemânare, abilităţi specifice cerute de
muncă respectivă, putere de decizie etc.
Pentru a fi fidele, specificaţiile postului trebuie să fie stabilite pe baza unei
profunde înţelegeri a activităţilor postului şi să fie rezultatul judecăţilor mai multor
persoane: angajaţii postului respectiv, manageri, analişti ai posturilor etc.
Procesul de analiză a postului are o serie de avantaje pentru angajaţi:
– deţinătorul postului obţine o imagine mult mai clară asupra
responsabilităţilor sale;
– asigură angajatului baza de date pentru a susţine necesitatea unor
schimbări în cadrul postului cestuia;
– oferă angajatului informaţii relevante privind unele evaluări pe care
acesta doreşte să le cunoască;
– permite individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor
obiective pe termen scurt.
27
– reţinerea angajaţilor din cauza temerii că observarea ar putea să
le pericliteze postul;
– analizele anterioare pot duce la superficialitate;
– consum mare de timp;
– cerinţele critice sau evenimentele mai rare nu pot fi observate.
c. Autofotografierea
Prin intermediul acestei metode informaţiile referitoare la sarcinile postului
sunt furnizate de însăşi ocupantul postului.
Metoda are mari limite datorită tendinţelor de supraevaluare a sarcinilor de
către ocupantul postului şi a subiectivismului lui.
d. Interviul
Interviul este considerat ca fiind o metodă de bază a analizei postului datorită
cantităţii mari de informaţii ce pot fi deţinute cu ajutorul lui.
Pentru ca informaţiile furnizate să fie cât mai complete şi corecte interviul
trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
– întrebările ce-l alcătuiesc necesită să fie clare, concise şi la obiect;
– să se reţină fapte şi nu impresii;
– crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea
opiniilor.
e. Chestionarele
Varietatea chestionarelor – generale sau specializate – utilizate pentru
obţinerea informaţiilor necesare este deosebit de mare.
De regulă, acestea conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să
ofere o descriere cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un post. Pentru
posturile existente, ocupanţii completează chestionarul care va fi apoi verificat de şeful
ierarhic şi înmânat analistului. Dacă postul analizat este nou, atunci şeful ierarhic este
cel care completează chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care
există altele similare în cadrul organizaţiei, răspunsurile vor fi oferite de ocupanţii
acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor prezintă avantajele uşurinţei şi
rapidităţii de administrare, evitării pierderilor de timp de muncă (pot fi completate în
afara programului de lucru), scăderii costurilor analizei (financiare şi de timp), atunci
când numărul angajaţilor care ocupă acelaşi timp de post este mai mare, posibilităţii
cuantificării rezultatelor şi procesării lor utilizând calculatorul. În schimb, dezavantajele
chestionarelor se referă la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun
chestionar, la pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor, la
absenţa contactului psihologic dintre analist şi ocupantul postului, cu efecte negative
asupra cooperării şi motivării acestuia din urmă.
f. Tehnica incidentelor critice
Tehnica presupune culegerea unor informaţii deosebite privind
comportamentul de muncă în unele situaţii speciale sau critice, culese de la şeful
direct, angajaţi sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metode se referă
28
cu precădere la rezultatele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă, evaluate
în situaţiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei se
concentrează asupra comportamentelor de muncă, observabile şi măsurabile,
necesare pentru desfăşurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se referă la costul
ridicat exprimat în timp, pentru reţinerea şi clasificarea incidentelor, surprinderea cu
precădere a performanţelor foarte înalte sau foarte slabe obţinute în activitate,
pierzându-se din vedere cele medii.
O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combinarea
diferitelor metode de obţinere a informaţiilor, astfel încât acestea din urmă să fie cât
mai precise, eliminându-se subiectivismul în culegerea lor.
29
Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE
Planificarea necesarului
Analiza postului
de resurse umane
Analiza postului
Analiza postului
31
– mesajul de recrutare influenţează procesul propriu-zis.
Dacă se are în vedere legătura candidaţilor cu organizaţia care doreşte noi
angajări aceasta poate apela fie la recrutarea de candidaţi din interiorul său, fie la
atragerea candidaţilor, din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare.
a. Recrutarea internă
Ea se poate face prin:
– manageri, care apelează la memoria proprie sau la sugestiile
superiorilor pentru identificarea celui mai potrivit candidat;
– inventarierea calităţilor necesare pentru identificarea candidatului
potrivit;
– afişarea postului liber;
– prevederea unor condiţii de recrutare în contractul colectiv de muncă.
Avantajele recrutării interne sunt:
– este mai rapidă şi se face cu costuri mici;
– este cunoscută bine competenţa persoanei care ocupă postul;
– timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul
cunoaşte organizaţia;
– creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor promovări;
– scad şansele de părăsire a organizaţiei de către angajaţii competenţi şi
serioşi.
Dezavantajele recrutării interne sunt:
– se creează un efect de „propagare“ de posturi libere în momentul
promovării sau transformării unui angajat;
– se pot manifesta favoritisme;
– la un ritm rapid de extindere a organizaţiei, posibilităţile de completare
a posturilor de muncă cu personalul deja existent pot fi depăşite;
– s-ar putea face promovări înainte ca angajatul promovat să fie pregătit
pentru noul post;
– dacă toate recrutările se fac numai din surse interne, se pierde din
flexibilitatea angajaţilor.
b. Recrutarea externă
Recrutarea externă apelează la sursele umane din afara organizaţiei. Ea este
necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă
un interes deosebit din partea resursei umane superior calificate.
Avantajele recrutării externe sunt:
– se evită efectul „propagării“ postului liber;
– se aduc idei şi puncte de vedere noi;
– se realizează economii în pregătire;
– candidaţii sunt gata pregătiţi;
– persoanele venite din afară pot fi mai obiective.
Dezavantajele recrutării externe sunt:
– costurile cercetării pieţei externe sunt mai mari;
32
– evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure;
– descurajează angajaţii proprii deoarece se reduc şansele lor de
promovare;
– necesitatea unei perioade de adaptare şi integrare în organizaţie.
Înaintea stabilirii surselor externe la care se apelează este necesar să se
precizeze nivelul geografic de interes, care poate fi local, regional sau naţional.
Definirea ariei geografice de recrutare depinde de importanţa postului vacant.
33
Planificarea Identificarea
Alegerea Instruirea Recrutarea
resurselor mijloacelor
recrutorilor recrutorilor profesională
umane de recrutare
34
Recrutarea extremă poate fi realizată prin intermediul a două metode şi
anume: informală şi formală.
Metoda informală
Se adresează unui segment îngust din piaţa forţei de muncă, în sensul că
angajează foşti salariaţi sau foşti studenţi care au lucrat în regim de colaborare.
Cu toate că are un grad mare de subiectivism, foarte multe din posturile de
muncă se ocupă prin metoda informală.
Metoda formală
Metoda presupune cercetarea pieţei forţei de muncă pentru identificarea de
candidaţi care nu au avut legături anterioare cu firma respectivă.
Cele mai utilizate metode de recrutare profesională sunt următoarele:
a. Publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei.
b. Reţinerea candidaturilor spontane.
c. Apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele
aflate în căutarea unui loc de muncă.
d. Agenţiile de recrutare.
e. Recrutarea în şcoli, licee şi universităţi.
f. Recrutarea prin mass-media.
g. Recrutarea prin Internet.
35
– verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidaţi;
– informarea candidaţilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru
selecţie;
– efectuarea preselecţiei, în vederea eliminării din concurs a candidaţilor
care nu corespund cerinţelor minime impuse posturilor vacante sau
care urmează a fi create;
– efectuarea testelor medicale;
– obţinerea referinţelor privind candidaţii şi verificarea celor prezentate de
candidaţi în dosarele de concurs;
– verificarea cazierului candidaţilor;
– evaluarea candidaţilor prin mijloace proprii;
– luarea deciziilor privind selecţia intermediară sau selecţia finală;
– administrarea documentelor şi procedurilor privind selecţia.
Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea şi importanţa
dimensionării corespunzătoare a compartimentului de resurse umane şi
responsabilitatea organizaţiei de a ocupa această structură managerială cu specialişti
de valoare confirmată.
Atribuţii/responsabilităţi ale reprezentanţilor compartimentelor care au
locuri de muncă vacante:
– informează candidaţii asupra caracteristicilor posturilor scoase la
concurs;
– propun, organizează şi efectuează teste specifice;
– evaluează dosarele de concurs;
– solicită candidaţilor informaţii şi referinţe suplimentare;
– decid asupra rezultatelor selecţiei intermediare sau a celei finale.
Atribuţii/responsabilităţi ale specialiştilor din afara organizaţiei:
– propun, organizează şi efectuează teste generale şi specifice;
– evaluează complet sau parţial dosarele de concurs;
– propun lista candidaţilor câştigători.
Atribuţii/responsabilităţi ale reprezentanţilor conducerii organizaţiei:
– evaluează (uneori) dosarele de concurs;
– verifică dacă procedurile de selecţie aplicate corespund politicii şi
practicilor organizaţiei;
– verifică rezultatele selecţiei efectuate de propriul compartiment de
resurse umane sau de reprezentanţii compartimentelor care oferă locuri
de muncă şi analizează propunerile specialiştilor din afara organizaţiei.
Atribuţii/responsabilităţi ale organizaţiilor neutre, strict specializate:
– organizează complet procedura de selecţie profesională;
– indică organizaţiei beneficiare de servicii lista candidaţilor care pot fi
angajaţi imediat;
36
– indică organizaţiei beneficiare de servicii lista candidaţilor care pot fi
angajaţi condiţionat.
Avantajele şi dezavantajele sunt, în general, următoarele:
avantaje:
– asigurarea confidenţialităţii asupra obiectivelor, structurii şi
performanţelor organizaţiei;
– realizarea rapidă a selecţiei;
– efectuarea selecţiei cu cheltuieli minime;
– cunoaşterea directă a candidaţilor oferă selecţiei o calitate
suplimentară;
– cunoaşterea directă a candidaţilor le poate oferi acestora posibilitatea
de a-şi proba calităţile şi aptitudinile;
– selecţia este mai puţin stresantă pentru candidaţi.
dezavantaje:
– în anumite circumstanţe, calitatea selecţiei poate fi mai slabă
(personalul compartimentului de resurse umane nu este suficient de
competent);
– opiniile altor structuri de evaluare pot pune în evidenţă aspecte care ar
putea ameliora selecţia.
Implicarea directă a reprezentanţilor conducerii organizaţiei în faza finală a
evaluării candidaţilor este necesară, mai ales când posturile scose la concurs sunt de
mare complexitate sau de mare răspundere.
Este cunoscut faptul că există firme specializate în recrutarea şi în selecţia
personalului. Acestea deţin adevărate baze de date privind oferta şi cererea de pe
piaţa muncii. Munca de adunare a informaţiilor privind potenţialii candidaţi pentru
diferitele profesii şi ocupaţii este răsplătită prin comenzile pe care aceste organizaţii le
obţin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selecţie a
personalului pentru locurile de muncă vacante sau pentru noile structuri funcţionale.
Aceste organizaţii specializate în „vânătoarea de creiere“ şi în „inventarierea“ continuă
a solicitărilor şi oportunităţilor de muncă au o mare importanţă pentru că asigură o
înaltă calitate a selecţiei, obiectivitate majoră în evaluarea candidaţilor şi rapiditate în
procesul asigurării cu personal pentru organizaţia care a solicitat un astfel de serviciu.
Costul selecţiei este ridicat, dar calitatea şi promptitudinea serviciilor reprezintă o
compensaţie importantă.
Referitor la responsabilitatea selecţiei este evident că ea revine forurilor
superioare ale organizaţiei care oferă locuri de muncă, dacă importanţa posturilor este
deosebită; transferul responsabilităţii selecţiei finale se face către conducerea
departamentelor beneficiare sau, în funcţie de importanţe şi de complexitatea
posturilor, de către responsabilii departamentului de resurse umane. Astfel spus, cu
cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de
specialiştii din cadrul compartimentului resurse umane.
37
5.2.2. Procesul de selecţie al resurselor umane
La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează
efortul organizaţional de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate efectua pe
cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu,
aspect fizic, etc. sau pe cale ştiinţifică, utilizând criterii riguroase de alegere şi folosind
drept metode de selecţie testele, chestionarele şi probele practice.
Invitarea şi primirea candidaţilor la sediul organizaţiei reprezintă primul
contact direct al acestora cu organizaţia care a scos postul la concurs. Primirea
candidaţilor reprezintă o formă evoluată de comunicare a organizaţiei cu publicul; ca
urmare, reprezentanţii departamentelor trebuie să aibă calificarea adecvată.
Candidaţi
Analiza
CV-urilor ş a Candidaţi
scrisorilor de respinşi
intenţie
Administrarea
testelor şi
probelor de
Candidaţi
selecţie a
respinşi
candidaţilor
Candidaţi
admişi
Perioada de
Interviul final
probă
Angajaţi
38
Informarea candidaţilor asupra obiectivelor, performanţelor şi structurii
organizaţiei reprezintă un aspect necesar. Organizaţia trebuie prezentată onest,
concis şi clar.
Candidaţilor le vor fi prezentate procedurile, etapele şi coordonatele
temporare care au fost adoptate pentru selecţie. Procedând astfel, candidaţii îşi pot
planifica şi alte activităţi, inclusiv cele personale.
Cei care sunt programaţi pentru interviu trebuie să ştie că acesta nu este un
monolog, un interogatoriu, o dezbatere sau o confesiune.
Interviul nu reprezintă un concurs; este o etapă de autoverificare şi de
verificare a potenţialului intelectual, profesional şi fizic.
În timpul interviului, solicitantul postului trebuie să facă dovada capacităţii
intelectuale, maturităţii comportamentului, aptitudinilor şi competenţelor.
Etapa a doua a selecţiei este constituită de testele privind profesia. În funcţie
de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise, probe orale,
aplicaţii practice, teste medicale speciale şi altele. Frecvent, candidaţilor li se poate
cere realizarea unui proiect care se constituie ca o aplicaţie în termeni reali. Proiectul
poate fi realizat la sediul firmei, într-un interval de timp dar şi poate fi prezentat chiar la
interviu.
Etapa finală a selecţiei este evaluarea generală a performanţelor candidaţilor
şi aplicarea criteriilor strict eliminatorii. După eliminarea candidaţilor care nu întrunesc
condiţiile minime de angajare, se continuă selecţia prin compararea calităţilor,
defectelor, pretenţiilor de salarizare, aptitudinilor, pregătirii şi prestaţiei la probele
selecţiei, pentru candidaţii rămaşi în cursă. Urmează adoptarea deciziei de angajare şi
orientarea candidaţilor respinşi spre alte posturi pe care firma le poate oferi.
5.3. Integrarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei
Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigură
asimilarea caracteristicilor noilor angajaţi în mediul socio-profesional şi adaptarea
acestora la cultura grupului şi a organizaţiei din care urmează a face parte.
Practica managementului resurselor umane demonstrează faptul că, în mare
măsură, reuşita integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei
organizaţii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. În context, este
recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizaţiei şi la cel al
compartimentului.
Primirea la nivelul organizaţiei presupune familiarizarea noului angajat cu o
serie de elemente, dintre care semnificative sunt:
– cunoaşterea organizaţiei, prin efectuarea unei vizite la
compartimentele, secţiile, atelierele etc. din cadrul acesteia;
– cunoaşterea informaţiilor privind diferitele produse şi servicii şi a
facilităţilor asigurate de organizaţie propriilor salariaţi;
– cunoaşterea „cărţii de vizită“ a organizaţiei.
Primirea la nivel de compartiment, secţie sau atelier este indicată să se facă
de către şeful acestora şi să urmărească:
39
– efectuarea unei vizite detaliate în compartiment, secţie, atelier etc., în
timpul căreia noul angajat să se familiarizeze cu locul şi condiţiile de
muncă, cu poziţia pe care o va ocupa în structura organizatorică etc.;
– vizitarea spaţiilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul,
sala de mese, vestiarul, grupul social etc.;
– prezentarea postului şi a fişei aferente lui, cu precizarea elementelor
specifice acestuia.
După efectuarea primirii şi începerea activităţii noului angajat, procesul de
integrare a acestuia în viaţa economico-socială a organizaţiei este coordonat de către
un „tutore“, al cărui rol constă, în esenţă, în:
– familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de lucru;
– acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le
întâmpină;
– punerea în contact cu diferite persoane din cadrul organizaţiei sau din
afara acesteia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcţie de caz, de la
câteva luni până la un an. În acest interval se recomandă organizarea de către
specialiştii compartimentului de resurse umane a unor întâlniri cu angajatul,
urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol
deosebit în organizaţiile care utilizează perioada de probă în activitatea noului angajat,
deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizaţiei
şi, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.
40
Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE
Una din cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii muncii o
constituie îmbunătăţirea performanţei umane, ceea ce poate determina creşterea
calităţii produselor şi serviciilor firmei.
Motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor, a satisfacţiilor
profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Performanţa profesională
individuală este determinată de motivaţia salariatului, de capacitatea şi de dorinţa lui
de a se instrui, precum şi de a se perfecţiona; pe de altă parte, performanţa
profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea
intelectuală pentru realizarea obiectivelor.
Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate
şi loialitate.
Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi
„mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este
impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi
cuantificabile dar şi energie umană, competenţe, abilităţi, stări, relaţii şi altele diverse
care nu sunt măsurabile. Productivitatea este determinată de motivaţie şi de sistemul
managerial privind resursele umane.
Productivitatea muncii poate fi calculată formal prin raportarea câştigurilor
obţinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea
respectivelor produse. Această formulă generală este greu de aplicat, ţinând cont de
faptul că productivitatea muncii are valenţe diferite: individuale, organizaţionale şi
chiar naţionale. Pe de altă parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate în
termeni financiari, după cum nici toate „mărimile de intrare“ nu pot fi evaluate în
aceeaşi termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activităţi precum recrutarea, selecţia,
integrarea şi perfecţionarea profesională continuă a personalului.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa, fiind, în termeni
matematici, supraunitară. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea
individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate şi
timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeaşi mărime poate fi dată de valoarea
adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin
acţiunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului
că activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru
calculul productivităţii, deşi acest aspect al muncii este necesar.
Productivitatea la nivel de organizaţie este media ponderată a productivităţii
tuturor membrilor organizaţiei. Pentru firme cu producţie preponderent fizică,
productivitatea la nivel de organizaţie poate fi exprimată ca fiind costul total al muncii
pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la
productivitatea individuală medie. Criteriul productivităţii la nivel de organizaţie este
important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeaşi natură.
Productivitatea la nivel naţional este expresia performanţei sociale; nivelul
ridicat al productivităţii este garanţia prosperităţii generale.
Creativitatea este o altă formă de exprimare a performanţei individuale.
Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare, de
instruire şi de creaţie. Majoritatea firmelor de succes încurajează creativitatea şi
finanţează cercetarea, chiar dacă aceasta este empirică.Firmele de mare anvergură
investesc în cercetare, pentru a-şi asigura şanse de supravieţuire în viitor; beneficiul
pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica performanţei individuale care asigură stabilitate
firmei şi siguranţă pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea reprezintă atitudinea
de ataşament şi comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelată cu
motivaţia şi, direct, cu politica privind resursele umane.
Motivaţia pozitivă determină loialitate şi echilibru social: demotivarea conduce
la absenteism sau la tendinţa de părăsire a organizaţiei.
Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin:
– atragerea în cadrul organizaţiei a persoanelor care împărtăşesc cultura
acesteia şi care consimt, fără constrângeri, să participe la atingerea
obiectivelor ei strategice;
– încurajarea comunicării în cadrul organizaţiei;
– asigurarea echităţii în relaţiile de muncă;
– asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor într-un program
coerent;
– aplicarea unei politici salariale, în acord cu fluctuaţiile mediului exterior;
– aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.
Satisfacţia în muncă este starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este
recunoscută participarea la realizarea produselor şi serviciilor de calitate. Insatisfacţia
este starea de nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut
rezultatele aşteptate de către ei înşişi sau de către superiori. Evaluarea stării de
satisfacţie este, de regulă, proprie individului dar este determinată şi de atitudinea
colegilor şi a superiorilor.
Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: nivelul salarial,
recompensele de altă natură, recunoaşterea valorii profesionale şi umane,
posibilitatea de perfecţionare, de creaţie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor
şi dobândirea dreptului de control asupra calităţii muncii prestate. Atingerea
satisfacţiei în muncă este influenţată şi de evaluarea obiectivă sau subiectivă a
muncii. Satisfacţia în muncă depinde de capacitatea şi de angajamentul individului în
abordarea sarcinilor de serviciu, dar şi de compatibilitatea dintre calificarea,
competenţele şi abilităţile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.
42
6.2. Obiectivele evaluării performanţelor umane
Explicit Implicit
– analizează progresul; – motivează salariaţii;
– asigură feed-back-ul; – menţine contactul cu
– identifică soluţii pentru salariaţii
disfuncţionalităţile – încurajează
apărute; comunicarea
– asigură soluţii pentru – evidenţiază
atingerea performanţei; performanţa;
– planifică acţiuni – asigură o politică de
preventive; echitate
– identifică nevoile de – asigură satisfacţia în
instruire şi dezvoltare muncă
43
Caracterul evaluării performanţei trebuie să fie pozitiv, constructiv şi orientat
spre viitor. Asemenea caracteristici pot fi asigurate dacă sunt îndeplinite anumite
condiţii:
– rezultatele evaluării sunt reale;
– rezultatele evaluării au fost confirmate prin mijloace şi tehnici paralele;
– rezultatele evaluării au fost verificate de către evaluatori independenţi
– mijloacele şi tehnicile de investigare au fost anterior omologate.
44
Criteriile de performanţă trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În
vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic
pentru a constitui o bază sigură de referinţă.
Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu
gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după
caz, cuantificabile. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la
un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar
ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi
comportamentului individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta
organizaţiei şi la locul de muncă.
Criteriile de performanţă trebuie să fie obiective, pentru a nu conduce la
demotivare sau la conflicte de muncă. Ele vizează identificarea rezultatelor
înregistrate de salariat în activitatea depusă într-un anumit interval de timp; concepute
anume, acestea se pot constitui într-o sursă de evaluare a potenţialului acestuia
pentru viitor.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor
mai importante particularităţi psihologice, de comportament şi de personalitate, a celor
mai adecvate calificări, competenţe şi abilităţi specifice unui post.
Astfel, pentru:
– manageri: memorie, capacitate de organizare şi de gestionare a
timpului, nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării, personalitate,
creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de iniţiativă şi decizie,
autonomie, sens la responsabilităţii, încredere în sine ş.a.;
– personalul de birou: inteligenţă, memorie, capacitatea de a învăţa
pe baza experienţei, atenţie, nivelul vocabularului şi de corectitudinea
scrierii, aptitudini în redactarea unei adrese, dinamism, iniţiativă,
autonomie, încredere în sine, rezistenţă la stres, spirit de organizare,
mod de prezentare ş.a.;
– personalul muncitor: inteligenţă aplicată, memorie, capacitatea de a
învăţa, atenţie, dexteritate, vigilenţă, reacţie la anomalii, forţă fizică,
vivacitate, rezistenţă la munci de rutină, spirit de echipă, rapiditate,
precizie, punctualitate ş.a.;
– comercianţi: inteligenţă, memorie, capacitatea de a învăţa pe baza
experienţei, atenţie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice,
dinamism, iniţiativă, energie şi disciplină, perseverenţă, încredere în
sine, rezistenţă la agresiune, dorinţă de progres, ambiţie, autonomie.
Un aspect important de relevat este că nu toate aspectele şi caracteristicile
au aceeaşi pondere, pentru toate locurile de muncă omoloage; condiţiile concrete de
muncă, managementul privind resursele umane, condiţiile sociale şi altele determină
realizarea performanţelor diferite, chiar dacă, formal, indivizii au acelaşi statut social şi
profesional.
45
Pe de altă parte, criteriile de performanţă au ponderi diferite, în funcţie de
natura organizaţiei, de managementul acesteia, de condiţiile economice şi sociale şi
de politica privind resursele umane.
Tabelul nr. 6.1
Caracteristici principale ale calificativelor
46
– costuri;
– timp (durata în care au fost realizate produsele şi serviciile);
– eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare;
– modul de realizare a produselor şi serviciilor.
Identificarea şi cuantificarea acestor indicatori reprezintă o problemă dificilă
pentru oricare organizaţie. Procesul evaluării performanţelor se finalizează prin
acordarea calificativelor salariaţilor care au fost supuşi testelor de evaluare.
Convenţional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfăcător, slab şi
foarte slab.
6.4. Procesul de evaluare a performanţelor umane
Procesul de evaluare a performanţelor umane defineşte ansamblul
procedurilor standardizate ce vizează obţinerea informaţiilor privind comportamentul
profesional al angajaţilor organizaţiei cuprinşi în sistemul ierarhiei manageriale.
Promovare
Productivitate
Definirea obiectivelor Motivare
evaluării Salarii
Concediere
Evaluarea
Alegerea criteriilor de performanţelor
evaluare pentru Evaluarea
potenţialului
În funcţie de
complexitatea
Alegerea metodelor şi postului, de
stabilirea periodicităţii muncă şi de
criteriile de
evaluare
Evaluarea
performanţelor Asigurarea climatului Pregătirea
favorabil evaluatorilor şi a
resurselor
celor evaluaţi
umane
Puncte tari şi
Culegerea
puncte slabe ale
informaţiilor
activităţilor
Recomandări
Comunicarea
pentru
rezultatelor evaluării
perfecţionare
47
Pe baza considerentelor prezentate se pot preciza etapele pe care procesul
de evaluare a performanţelor umane îl poate urma:
– definirea obiectivelor evaluării;
– alegerea criteriilor de evaluare;
– alegerea metodelor de evaluare şi a periodicităţii lor;
– asigurarea unui climat favorabil;
– culegerea informaţiilor;
– comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
– inventarierea şi analiza informaţiilor privind evaluarea performanţelor
umane.
Este posibil ca unele organizaţii să adopte o altă ordine a etapelor menţionate
dar nu poate renunţa la nici una dintre acestea, atunci când se află în pragul adoptării
unor decizii strategice majore.
A. Calitatea performanţelor
scăzută înaltă
B. Atenţia la detalii
scăzută înaltă
1 3 5 7 9 11
C. Calitatea generală
inacceptabilă medie remarcabilă
1 2 3 4 5
D. Calitatea produselor
48
3 – multe greşeli; 4 – puţine greşeli; 5 – câteva
greşeli)
A. Calitatea muncii
Munca este Produsul Calitate De obicei execută Calitate
rareori conţine defecte medie a munca la un nivel excepţională
satisfăcătoare frecvente muncii superior a muncii
Nivelul performanţei
1 2 3 4 5
B. Cantitatea muncii
1 2 3 4 5
Inferioară Superioară
Nivelul performanţei
1 2 3 4 5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
49
Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt
Adaptarea la
condiţii noi şi
la lucrări noi:
Se Cu mici Adaptare Mai lent în Se
– durata
acomo- dificultăţi, satisfăcă- adaptarea adaptează
instruirii.
dează se toare, dar la condiţiile lent.
uşor şi adaptează cere o noi. Necesită
repede la în mod instruire Necesită instructaje
condiţiile satisfăcător mai instructaje repetate 50
noi de ; necesită îndelungată complete şi
muncă instructaj decât în amănunţite
normal mod
obişnuit
Termină lucrul la
Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
timp
Este de acord
Refuză De regulă, De regulă,
să lucreze ore Da
întotdeauna refuză acceptă
suplimentare
Este cooperant
Nu De regulă, nu De regulă, da Da
şi săritor
Acceptă
Atunci când
observaţiile Niciodată Foarte rar De regulă, da
este vinovat
critice
Se străduieşte
Numai atât
să-şi Este În
cât să nu aibă De regulă, da
îmbunătăţească dezinteresat permanenţă
probleme
performanţele
51
a4. Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care
pot caracteriza o persoană. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv,
respectiv (– 1) pentru un atribut negativ; în final se obţine un „scor“ care poate fi util
prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiţii
similare.
Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu
particularităţile locului de muncă.
Tabelul nr. 6.3
Scala pe puncte
se marchează cu „x“ numai atributele
care definesc persoana evaluată
Prietenos Corupt Dispreţuitor
Harnic Tenace Egoist
Retras Conservator Radical
Agresiv Serviabil Leut
Aproape Aproape
niciodată întotdeauna
1 2 3 4 5
Atunci când sunt aplicate
politici sau procedee noi,
notează şi evaluează
1 2 3 4 5
Atunci când vorbeşte angajaţilor
menţine contactul vizual
1 2 3 4 5
Când dă instrucţiuni
foloseşte notiţele
1 2 3 4 5
Discută schimbările de politici
sau de procedee înainte de
aplicarea lor
1 2 3 4 5
52
Consemnările sunt clare,
concise şi uşor de înţeles
b. Metoda comparativă
Metoda are în vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu
ceilalţi angajaţi, nu atât în vederea ierarhizării acestora, cât, mai ales, pentru
realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine
stăpânit pentru au duce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne.
b1. Comparaţia simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup de
muncă în sens descrescător, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv
până la cel mai puţin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda mai este
cunoscută şi sub numele de „ordonarea rangurilor“.
Metoda este uşoară, dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenţei dintre
performanţele celor evaluaţi este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realităţii.
De asemenea, ierarhizarea salariaţilor poate fi influenţată de subiectivismul
evaluatorilor şi de presiunile care pot să apară din partea managerilor. Pe de altă
parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanţe superioare
persoanelor cotate la fel, dar aparţinând altui grup. Principalul dezavantaj al metodei
constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de
performanţă cu performanţele efective ale salariaţilor.
Ca urmare, metoda comparaţiei simple trebuie folosită în asociere cu o alta,
complementară.
b2. Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în
dublet ocupă posturi de muncă identice sau echivalente.
Criteriul: Criteriul:
calitatea produselor creativitatea
A B C D A B C D
53
A – – – A + + +
B + + + B – + –
C – – + C – – –
D – – – D – + –
Scopul metodei constă în identificarea celui mai performant salariat dintre cei
doi supuşi evaluării. Procedeul se repetă şi se generalizează, pentru toţi salariaţii,
dacă numărul acestora nu este prea mare.
Matematic, numărul perechilor de angajaţi evaluaţi este dat de relaţia:
n (n − 1)
N perechi =
2
în care:
n – numărul total de salariaţi
În final, printr-un simplu program informatic se obţine ierarhia salariaţilor
pentru momentul evaluării. Metoda este importantă pentru că permite realizarea
evoluţiei în carieră pentru fiecare salariat.
b3. Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi
identificaţi salariaţii corespunzători diferitelor niveluri de performanţă care să verifice
distribuţia normală Gauss.
Tabelul nr. 6.4
Compararea prin distribuire forţată
54
Nivelul 5: angajatul realizează o performanţă remarcabilă 10%
e. Eseul scris
Tehnica constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a
realizărilor, neîmplinirilor, disfuncţionalităţilor şi a altor aspecte care au legătură cu
procesul muncii.
Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor să surprindă aspecte pe
care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat.
Evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a surprinde atât aspectele care se
referă la performanţa însăşi cât şi cele referitoare la problemele manageriale.
55
Evaluarea finală trebuie să fie făcută şi pe baza altor tehnici, care să completeze şi,
eventual, să confirme informaţiile prezentate în eseu.
56
Dintr-o eroare de procedură, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant,
după un singur criteriu, făcându-se abstracţie de celelalte aspecte ale muncii şi
performanţelor lui. O scală restrânsă de valori este irelevantă; nu poate fi apreciată
performanţa profesională prin compararea productivităţii şi ratei accidentelor de
muncă, de exemplu.
b. Efectul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când
evaluatorul ia în considerare, în mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare,
celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezultă, ca şi la precedenta eroare,
că salariatul dovedeşte sau nu excelenţă, pe baza unui singur criteriu. Se poate
considera că evaluatorul este „orbit“ de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant,
realizând o eroare grosolană care poate avea urmări importante pentru salariat şi
pentru organizaţie. Greşeala este gravă, pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt
apreciate cvasiautomat, fără alte verificări.
Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii
efectuează o muncă de rutină, când sunt conservatori, când nu se implică real în
această formă de activitate sau când nu sunt instruiţi adecvat.
c. Eroarea evaluării logice constituie o „aplicaţie“ a erorii de halou;
evaluatorii tind să acorde calificative p baza aşa-ziselor considerente logice, ştiinţifice,
matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fără voie, argumentele de ordin psihologic,
psiho-social sau cele legate de context.
d. Standardele de performanţă neclare apar atunci când aspectele care
urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificabile sau formalizate; eroare se produce atunci
când indicatorii de calitate sunt greu de definit („rezultatul este superior“, „activitatea
este bună“, „rezultatele sunt excepţionale“, „activitatea depusă a fost nemulţumitoare“
etc.). Este sarcina specialiştilor şi evaluatorilor să găsească formulele cele mai
adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fişele sau pentru celelalte documente de
evaluare a performanţei.
e. Eroarea din indulgenţă şi eroarea din severitate apare atunci când
evaluatorii, greşit selecţionaţi sau inadecvat pregătiţi, au tendinţa de a supraevalua
salariaţii sau de a-i subevalua.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea
managerilor de a menţine salariaţii într-o stare de veche permanentă, dorinţa
managerilor de a-şi demonstra puterea, tendinţa unor manageri de a se prezenta ca
exigenţi în faţa superiorilor, teama unor superiori că performanţa unor subalterni le-ar
putea afecta poziţia, dorinţa unor manageri de a îndepărta din colectivul de muncă
anumite persoane etc.
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendinţa unor
manageri de a ascunde erorile de organizare, dorinţa unor manageri de a câştiga
bunăvoinţa subalternilor, tendinţa de protejare a unor salariaţi, teama superiorilor de a
nu fi penalizaţi dacă nivelul general al performanţei este scăzut, tendinţa superiorilor
de a evita apariţia tensiunilor între salariaţi şi între aceştia şi conducere, lipsa de
interes a superiorilor faţă de organizaţie.
57
f. Ameninţarea individuală reprezintă acea problemă particulară care se
manifestă atunci când unele persoane refuză procedeul sau tehnica utilizată; desigur
că îndepărtarea acestora din cadrul organizaţiei reprezintă cea mai facilă soluţie;
identificarea cauzelor refuzului respectiv este o îndatorire a specialiştilor care fac
evaluarea, a şefilor direcţi şi a managerilor.
Se constată că această atitudine o manifestă salariaţii cu cele mai slabe
rezultate profesionale; organizaţia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva şi de
a le schimba, după caz, locul de muncă.
g. Înclinaţia spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor
dominaţi de prejudecăţi; pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta,
sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relevante.
h. „Efectul recent“ se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt
cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denotă faptul
că managerii nu consemnează sistematic toate evenimentele, activităţile şi
fenomenele care se petrec în cadrul compartimentului din care face parte persoana
evaluată.
Evaluatorul nu ţine cu rigurozitate evidenţa problemelor care privesc locurile
de muncă aflate în subordine.
Pe de altă parte, cunoscând comportamentul şefului, subordonaţii dovedesc
că pot face lucruri remarcabile, dar numai înaintea perioadei de evaluare.
i. Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele
evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiaşi
compartiment; ca urmare, pentru că sunt comparate două persoane şi nu
performanţele realizate de către persoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet,
nici obiectiv. Rezultatul este că salariaţi relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt
clasificaţi superior faţă de alţii din alt compartiment, dar care, în realitate, sunt mai
buni.
Pe de altă parte, dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate
mulţumitoare, iar ceilalţi salariaţi ai grupului sunt neperformanţi, persoana cu rezultate
medii va fi clasificată ca fiind, prin comparaţie directă, excelentă. Pentru ca evaluarea
să fie obiectivă, este obligatoriu ca performanţele unui individ să fie comparate doar
cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv.
j. Eroarea similarităţii este opusă erorii de contrast; evaluatorul apreciază
unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dacă acestea sunt similare cu
ale lui însuşi. Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-şi recunoască trăsăturile
de comportament în persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru
aprecierea performanţei înseamnă a submina procesul de evaluare; în context,
subliniem importanţa selectării şi pregătirii evaluatorilor.
k. Erorile neintenţionate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor
evaluării; datorită complexităţii procesului de evaluare, în special pentru
compartimentele sau unităţile de mari dimensiuni, multitudinea informaţiilor poate
58
releva ca importante unele aspecte şi, pe de altă parte, le poate estompa pe celelalte,
deşi importanţa sau semnificaţia unora sau altora este greşit interpretată.
Pentru prevenirea erorilor neintenţionate este necesar ca pregătirea criteriilor
pentru analiza datelor obţinute în urma evaluării să fie atent pregătite.
l. Erorile intenţionate se comit atunci când organizaţia, în întregul ei,
practică o politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizaţia va
pierde treptat persoanele cele mai bine pregătite.
m. Încrederea în evaluatori apare atunci când persoanele supuse evaluării
obţin calificative mult diferite, din partea diferiţilor evaluatori. Neconvergenţa evaluării
pentru aceeaşi persoană poate induce stări de tensiune sau de confuzie, dacă
salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferiţii
evaluatori; de o astfel de situaţie pot profita salariaţii care au diferite probleme
referitoare la procesele de muncă şi care o pot exploata în avantajul lor.
n. Ajustarea informaţiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la
constatarea unor abateri mari faţă de standardele de performanţă normale; cu bună
ştiinţă, evaluatorii estompează performanţele ieşite din comun au care sunt mult sub
limita de admisibilitate.
Ajustarea informaţiilor se poate petrece şi atunci când evaluatorii nesocotesc
standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de muncă, aplicând
standarde proprii sau preferenţiale. O practică, din păcate frecvent întâlnită, este
aceea că rezultatele evaluării sunt „confecţionate“ chiar înainte ca procesul să fie
finalizat; încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizaţiilor
neperformante.
o. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenţi
la situaţii diferite sau la nuanţe; dacă un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu,
mediocru, următorul salariat va primi cu mare probabilitate, acelaşi calificativ.
Desigur că o asemenea situaţie nu putea fi acceptată în organizaţii.
p. Suma problemelor = zero reprezintă o stare de spirit. Oamenii, inclusiv
evaluatorii, consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile, acestea
trebuie să fie compensate de rezultate favorabile, performante. Acestea din urmă vor
fi atribuite, fără acoperire, aleator, ultimului eşalon de salariaţi supuşi procesului de
evaluare, pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate şi să se
încadreze în distribuţia normală.
Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu
sunt obiectivi, rezultatele evaluării sunt eronate, organizaţia va pierde din credibilitate
şi din prestigiu.
r. Fetişul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai
aspectele măsurabile, cuantificabile, sunt relevante; se pierd din vedere următoarele:
dimensiunea umană a proceselor de muncă, problemele personale ale salariaţilor,
aspectele privind organizarea muncii, comunicarea şi relaţiile interumane, în general.
59
6.7. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performanţelor
umane
Regulile principale de care trebuie să se ţină seama în acest proces sunt:
– este obligatoriu ca salariaţilor să le fie comunicate rezultatele evaluării
performanţelor lor;
– este obligatoriu ca rezultatele evaluării să le fie prezentate salariaţilor
direct de către şeful direct sau de către superiorii acestuia;
– momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un
prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătăţirea
performanţelor;
– managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze
aspectele pozitive şi să aducă mulţumiri salariaţilor, chiar dacă
aceştia au şi puncte slabe;
– managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele
negative; nu este admis ca managerii să facă morală salariaţilor, să îi
compare cu alte persoane sau să le interzică să-şi expună liber
punctele de vedere.
Rolul managerilor în activitatea de evaluare a performanţelor resurselor
umane este extrem de important; aceştia trebuie să asigure o pregătire completă a
procesului şi să stabilească mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la
contraperformanţă.
60
Capitolul 7. SĂNĂTATEA ŞI SECURITATEA ÎN MUNCĂ
1 Legea nr. 90/1996. Legea protecţiei muncii; Legea nr. 346/2002 privind asigurarea
62
– evitarea riscurilor;
– evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
– combaterea riscurilor la sursă;
– adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea
locurilor de muncă şi alegerea echipamentelor şi metodelor de muncă
şi de producţie, în vederea atenuării, cu precădere, a muncii monotone
şi a muncii repetitive, precum şi a reducerii efectelor acestora asupra
sănătăţii;
– luarea în considerare a evoluţiei tehnicii;
– înlocuirea a ceea ce este mai puţin periculos cu ceea ce nu este
periculos sau a ceea ce este mai puţin periculos;
– planificarea prevenirii;
– adoptarea măsurilor de protecţie colectivă cu prioritate faţă de măsurile
de protecţie individuală;
– evaluarea performanţei referitoare la protecţia muncii şi sănătăţii
angajaţilor;
– aducerea la cunoştinţă salariaţilor a instrucţiunilor corespunzătoare;
– combaterea stresului.
Angajatorul are obligaţia să organizeze instruirea angajaţilor săi în domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă.
Instruirea se realizează periodic, prin modalităţi specifice stabilite de comun
acord de către angajator, împreună cu comitetul de securitate şi sănătate în muncă şi
cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor.
Locurile de muncă trebuie să fie organizate astfel încât să garanteze
securitatea şi sănătatea salariaţilor.
Angajatorul trebuie să organizeze controlul permanent al stării materialelor,
utilajelor şi substanţelor folosite în procesul muncii, în scopul asigurării sănătăţii şi
securităţii angajaţilor.
De asemenea, angajatorul răspunde pentru asigurarea condiţiilor de acordare
a primului ajutor în caz de accidente de muncă, pentru crearea condiţiilor de
preîntâmpinare a incendiilor, precum şi pentru evacuarea salariaţilor în situaţii
speciale şi în caz de pericol iminent.
Pentru asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă se poate dispune limitarea
sau interzicerea fabricării, comercializării, importului ori utilizării cu orice titlu a
substanţelor sau preparatelor periculoase pentru salariaţi
63
apărarea vieţii, integrităţii corporale şi sănătăţii salariaţilor şi altor persoane
participante la procesul de muncă.
În vederea asigurării condiţiilor de protecţie a muncii şi pentru prevenirea
accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale, angajatorul are următoarele obligaţii:
– să adopte în faza de cercetare, proiectarea şi execuţie a construcţiilor,
a echipamentelor tehnice, precum şi la elaborarea tehnologiilor de
fabricaţie, soluţii conforme normelor de protecţie a muncii, prin a căror
aplicare să fie eliminate riscurile de accidentare şi de îmbolnăvire
profesională a salariaţilor şi a altor persoane participante la procesul de
muncă;
– să solicite inspectoratului teritorial de muncă autorizarea funcţionării
unităţii din punct de vedere al protecţiei muncii, să menţină condiţiile de
lucru pentru care s-a obţinut autorizaţia şi să ceară revizuirea acesteia
în cazul modificării condiţiilor iniţiale în care a fost emisă;
– să stabilească măsurile tehnice, sanitare şi organizatorice de protecţie
a muncii, corespunzător condiţiilor de muncă şi factorilor de mediu
specifici unităţii;
– să stabilească pentru salariaţi şi pentru ceilalţi participanţi la procesul
de muncă atribuţiile şi răspunderea ce le revin în domeniul protecţiei
muncii;
– să elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecţie a
muncii, corespunzătoare condiţiilor în care se desfăşoară activitatea la
locul de muncă;
– să asigure şi să controleze prin compartimente specializate sau prin
personalul propriu, cunoaşterea şi aplicarea, de către toţi salariaţii şi
participanţii la procesul de muncă, a măsurilor tehnice, sanitare şi
organizatorice stabilite, precum şi a prevederilor legale în domeniul
protecţiei muncii;
– să ia măsuri pentru asigurarea de materiale necesare informării şi
educării salariaţilor şi participanţilor la procesul de muncă: afişe,
pliante, filme etc.;
– să asigure informarea fiecărei persoane, anterior angajării în muncă
asupra riscurilor la care aceasta este expusă la locul de muncă,
precum şi asupra măsurilor de prevenire necesare;
– să asigure, pe cheltuiala unităţii, instruirea, testarea şi perfecţionarea
profesională a persoanelor cu atribuţii în domeniul protecţiei muncii;
– să angajeze numai persoane care, în urma controlului medical şi a
verificării aptitudinilor psihoprofesionale, corespund sarcinii de muncă
pe care urmează să o execute;
– să ţină evidenţa locurilor de muncă cu condiţii deosebite: vătămătoare,
grele, periculoase, precum şi a accidentelor de muncă, bolilor
profesionale, accidentelor tehnice şi avariilor;
64
– să asigure funcţionarea permanentă şi corectă a sistemelor şi
dispozitivelor de protecţie, a aparaturii de măsură şi control., precum şi
a instalaţiilor de captare, reţinere şi neutralizare a substanţelor nocive
degajate în desfăşurarea proceselor tehnologice;
– să prezinte documentele şi să dea relaţiile solicitate de inspectorii de
muncă, cu prilejul controalelor şi al cercetării accidentelor de muncă;
– să nu modifice starea de fapt rezultată din producerea unui accident
mortal sau colectiv, în afară de cazurile în care menţinerea acestei stări
ar genera alte accidente ori ar periclita viaţa accidentaţilor şi a altor
persoane participante la procesul de muncă.
Salariaţii au următoarele obligaţii:
– să îşi însuşească şi să respecte normele de protecţie a muncii şi
măsurile de aplicare a acestora;
– să desfăşoare activitatea în aşa fel încât să nu expună la pericol de
accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât şi
pe celelalte persoane participante la procesul de muncă;
– să aducă la cunoştinţă conducătorului locului de muncă orice
defecţiune tehnică sau altă situaţie care constituie un pericol de
accidentare sau îmbolnăvire profesională;
– să aducă la cunoştinţa conducătorilor locului de muncă accidentele de
muncă suferite de propria persoană şi de alte persoane participante la
procesul de muncă;
– să oprească lucrul la apariţia unui pericol iminent de producere a unui
accident şi să îl informeze de îndată pe conducătorul locului de muncă;
– să utilizeze echipamentul individual de protecţie din dotare,
corespunzător scopului pentru care a fost acordat;
– să dea relaţiile solicitate de organele de control şi de cercetare în
domeniul protecţiei muncii.
Coordonarea şi controlul activităţii de protecţie a muncii sunt exercitate de
către Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale. Acesta are următoarele atribuţii
principale:
– coordonează elaborarea normelor de aplicare a legii şi a altor acte
normative în domeniul protecţiei muncii;
– colaborează cu ministerele şi cu organele lor teritoriale specializate, în
domeniul protecţiei muncii;
– autorizează, din punct de vedere al protecţiei muncii, funcţionarea
persoanelor juridice şi fizice şi retrage autorizaţia în cazul modificării
condiţiilor pentru care a fost emisă;
– atestă persoane fizice şi abilitează persoane juridice pentru a presta
servicii în domeniul protecţiei muncii;
– cercetează, sub aspectul cauzelor şi răspunderii juridice, accidentele
de muncă colective, accidentele de muncă mortale, accidentele care au
produs invaliditate, precum şi accidentele tehnice şi avariile care ar fi
65
putut pune în pericol sănătatea sau viaţa salariaţilor şi a celorlalţi
participanţi la procesul de muncă;
– avizează prototipurile sortimentelor de echipament individual de
protecţie şi de lucru, în vederea introducerii acestora în fabricaţie;
– organizează, împreună cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării,
activitatea de pregătire generală în domeniul protecţiei muncii pentru
instituţiile de învăţământ gimnazial, liceal, profesional, de ucenici,
tehnic, de maiştri, postliceal şi superior;
– desfăşoară activităţi de informare-documentare cu privire la protecţia
muncii, asigurând elaborarea şi editarea de cărţi, reviste, broşuri,
pliante, afişe şi alte publicaţii;
– elaborează, în colaborare cu Ministerul Sănătăţii şi cu Institutul
Naţional de Statistică şi Studii Economice, sistemul de raportare şi
evidenţă a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale.
Ministerul Sănătăţii emite norme obligatorii privind igiena muncii şi avizează
standarde şi acte normative, elaborate de alte organe, care privesc sănătatea
salariaţilor la locul de muncă. Astfel:
– asigură şi răspunde de organizarea activităţii de asistenţă medicală
preventivă, de urgenţă, curativă şi de recuperare medicală ce se
acordă prin unităţile sanitare;
– îndrumă şi controlează modul de aplicare a normelor de igienă şi
sanitar-aniepidemice în mediul de viaţă al populaţiei şi la locul de
muncă;
– coordonează, îndrumă şi controlează activitatea unităţilor de asistenţă
medicală de urgenţă şi la locul de muncă;
– avizează şi aprobă, după caz, proiectarea şi realizarea investiţiilor în
domeniul sanitar.
66
echipamentului individual de protecţie, elaborat de Ministerul Muncii, Familiei şi
Protecţiei Sociale.
Degradarea sau pierderea echipamentului individual de protecţie înainte de
termenul de utilizare prevăzut, din vina purtătorului, atrage răspunderea acestuia
pentru prejudiciul cauzat, potrivit legii.
Sortimentele de echipament individual de protecţie pot fi comercializate şi
utilizate numai după certificarea calităţii de protecţie a acestora de către organisme
recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale.
Alimentaţia de protecţie se acordă, obligatoriu şi gratuit, de către angajator,
persoanelor care lucrează în locuri de muncă cu condiţii grele şi vătămătoare, pe baza
normelor elaborate de către Ministerul Sănătăţii şi Ministerul Muncii, Familiei şi
Protecţiei Sociale.
Alimentaţia de protecţie se va asigura în timpul lucrului, când organismul
uman este cel mai solicitat şi expus la noxe, în scopul sporirii rezistenţei acestuia şi
evitarea îmbolnăvirilor profesionale.
Acordarea alimentaţiei trebuie făcută, cu respectarea măsurilor igienico-
sanitare specifice.
Materialele igienico-sanitare se acordă, obligatoriu şi gratuit, de către
persoanele juridice şi fizice persoanelor care îşi desfăşoară activitatea în locuri de
muncă al căror specific impune o igienă personală deosebită.
Locurile de muncă cu condiţii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive,
penibile sau altele asemenea şi sunt stabilite prin contractele colective de muncă.
Categoriile de materiale igienico-sanitare, precum şi locurile de muncă unde
se impune acordarea acestora se stabilesc pe baza normelor elaborate de Ministerul
Sănătăţii.
67
– determinarea comportamentului individual şi colectiv în vederea
respectării normelor şi măsurilor de protecţie a muncii.
Transpunerea în practică a obiectivelor de mai sus se realizează prin
informare, popularizare, reamintire, atenţionare-avertizare, educare, conştientizare
etc.
68
– accidente chimice;
– accidente electrice;
– accidente produse de radiaţii;
– accidente complexe.
d. După natura leziunilor provocate asupra organismului:
– contuzii, plăgi, înţepături, tăieturi, striviri;
– arsuri;
– entorse, fracturi, amputări;
– leziuni ale organelor interne;
– intoxicaţii acute;
– asfixieri;
– electrocutări;
– insolaţii;
– iradieri;
– leziuni multiple.
e. După locul leziunii:
– la cap, la trunchi, la membrele superioare, la membrele inferioare;
– cu localizări multiple.
f. După momentul în care se resimt efectele:
– accidente cu efect imediat;
– accidente cu efect ulterior
69
– măsurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente.
În caz de deces al persoanei accidentate în muncă, unitatea medico-legală
competentă este obligată să înainteze inspectoratului teritorial de muncă, în termen de
7 zile de la data decesului, o copie de pe raportul de constatare medico-legală.
Elementele consemnate în procesul-verbal permit stabilirea drepturilor de
asigurări sociale pentru salariatul accidentat şi constituie temei al răspunderii juridice a
celor vinovaţi pentru producerea accidentului.
În situaţia în care o persoană se consideră neîndreptăţită de concluziile
procesului verbal de constatare, îl poate ataca în justiţie, în integralitatea sa ori numai
în ceea ce priveşte unele menţiuni ale sale.
Înregistrarea accidentului de muncă se face în baza procesului-verbal de
cercetare, de către persoana juridică precum şi de către persoana fizică, la care s-a
produs accidentul astfel:
– accidentele suferite de ucenici, elevi şi studenţi în timpul desfăşurării
practicii profesionale se înregistrează de către persoana juridică unde
se desfăşoară practica;
– accidentele suferite de cei care îndeplinesc sarcini de stat sau de
interes public, inclusiv în cadrul unor activităţi culturale şi sportive, dar
numai în timpul şi din cauza îndeplinirii acestor sarcini se înregistrează
la persoana juridică ce a organizat acţiunea respectivă;
– accidentele suferite de orice persoană ca urmare a unei acţiuni
întreprinse din proprie iniţiativă, pentru prevenirea ori înlăturarea unui
pericol ce ameninţă avutul public sau pentru salvarea de vieţi omeneşti,
acesta se înregistrează de către persoana fizică sau juridică unde s-a
produs evenimentul; în cazul accidentului de această natură, produs în
afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizică şi care nu are
nici o legătură cu acestea, înregistrarea se face de către primăria în a
cărei rază teritorială s-a produs;
– accidentul suferit în timpul şi pe traseul normal al deplasării de la locul
de muncă la domiciliu şi invers, se înregistrează de către persoana
fizică sau juridică la care este înregistrat accidentatul.
Accidentele de muncă înregistrate de persoanele juridice şi fizice se
raportează de către acestea la inspectoratul teritorial de muncă.
70
Spre deosebire de accidentul de muncă, când lezarea organismului este
bruscă şi violentă, în cazul bolilor profesionale, acţiunea factorilor nocivi se manifestă
printr-un proces patologic lent, care afectează fie starea generală a organismului, fie
anumite aparate sau organe.
Clasificarea bolilor profesionale.
a. În funcţie de natura factorului nociv care le-a generat:
– intoxicaţii provocate de inhalarea, ingerarea sau contactul epidermei cu
substanţa toxică;
– pneumoconioze provocate de inhalarea pulberilor minerale, netoxice;
– boli provocate prin expunere la energia radiantă;
– boli provocate prin expunere la temperaturi înalte sau scăzute;
– boli provocate prin expunere la zgomote şi vibraţii;
– boli provocate prin expunere la presiune atmosferică ridicată sau
scăzută;
– alergii profesionale;
– dermatoze profesionale;
– cancerul profesional;
– boli infecţioase şi parazitare;
– boli provocate de suprasolicitare.
b. După tipul de expunere la acţiunea factorului nociv:
– boli cronice;
– boli acute.
c. După modul de acţiune al factorului nociv asupra organismului:
– boli cu acţiune generală;
– boli cu acţiune locală.
Un rol deosebit de important în prevenirea producerii bolilor profesionale în
joacă medicii specializaţi în medicina muncii şi inspectoratele teritoriale de poliţie
sanitară şi medicină preventivă.
71
Bolile profesionale înregistrate de persoana juridică şi de persoana fizică se
raportează la inspectoratul de poliţie sanitară şi medicină preventivă al judeţului,
respectiv al municipiului Bucureşti.
72
Capitolul 8. PROTECŢIA SOCIALĂ ŞI ASISTENŢA SOCIALĂ
74
În cazul asiguraţilor cu statut de salariat sau asimilat acestuia, contribuţia de
asigurări sociale este suportată atât de salariat, cât şi de angajator.
Cota contribuţiei individuale de asigurări sociale se stabileşte prin legea
anuală a bugetului asigurărilor sociale de stat.
În sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale, persoanele
asigurate, care îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege, au dreptul la următoarele
tipuri de pensii:
– pensie pentru limită de vârstă;
– pensie anticipată;
– pensie anticipată parţială;
– pensie de invaliditate;
– pensie de urmaş.
În afara pensiilor, asiguraţii din sistemul public pot beneficia de următoarele
drepturi de asigurări sociale:
– concediu şi indemnizaţie pentru incapacitate temporară de muncă;
– prestaţii pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţii de
muncă, incluzând:
– indemnizaţie pentru reducerea timpului de muncă cu o pătrime din
durata normală;
– indemnizaţie pentru trecerea temporară în altă muncă;
– indemnizaţie pentru carantină;
– tratament balnear care nu este suportat, potrivit legii, de la
asigurările sociale de sănătate;
– reabilitare profesională;
– bilete de odihnă pentru asiguraţii unităţilor în care nu este
reglementată constituirea fondului social.
– concediu şi indemnizaţie de maternitate;
– concediu şi indemnizaţie pentru creşterea copilului sau îngrijirea
copilului bolnav;
– ajutor de deces.
75
c. Pensia anticipată
Obţinerea unei pensii anticipate cu cel mult 5 ani înaintea împlinirii vârstelor-
standard de pensionare presupune ca asiguraţii să depăşească stagiul complet de
cotizare prevăzut de lege cu cel puţin 10 ani.
Cuantumul pensiei anticipate parţiale este diminuat în funcţie de stagiul de
cotizare realizat şi de numărul de luni cu care s-a redus vârsta standard de
pensionare.
d. Pensia de invaliditate
Asiguraţii care şi-au pierdut total sau cel puţin jumătate din capacitatea de
muncă din cauza accidentelor de muncă, a bolilor profesionale, a tuberculozei, a
bolilor obişnuite şi a accidentelor care nu au legătură cu munca beneficiază de pensie
de invaliditate.
Pentru obţinerea unei pensii de invaliditate, asiguraţii care şi-au pierdut
capacitatea de muncă din cauza unor boli obişnuite sau a unor accidente care nu au
legătură cu munca trebuie să îndeplinească un stagiu de cotizare în raport cu vârsta
sau cel puţin jumătate din acest stagiu.
La împlinirea vârstei standard pentru obţinerea pensiei pentru limita de vârstă,
beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoasă dintre
pensii.
e. Pensia de urmaş
Se acordă copiilor şi soţului supravieţuitor, dacă persoana decedată era
pensionar sau îndeplinea condiţiile pentru obţinerea unei pensii.
76
– indemnizaţie pentru reducerea timpului de muncă cu 1/4 din durata
normală.
Aceste două indemnizaţii se acordă, la propunerea medicului curant, cu avizul
medicului expert al asigurărilor sociale, pentru cel mult 90 de zile într-un an
calendaristic.
– indemnizaţia pentru carantină;
– tratament balnear;
– tratament balnear şi reabilitare profesională.
j. Ajutorul de deces
Ajutorul de deces se acordă, la cerere, în cazul decesului asiguratului, al
pensionarului sau unui membru de familie al acestora.
Primeşte ajutorul de deces persoana care face dovada că a suportat
cheltuielile ocazionate de deces şi care poate fi: soţul supravieţuitor, copilul, părintele,
tutorele, curatorul, moştenitorul sau, în lipsa acestuia, oricare persoană care face
această dovadă.
77
specializate de protejare a persoanelor, grupurilor şi comunităţilor cu probleme
speciale, aflate temporar în dificultate, care nu au posibilitatea de a realiza prin
mijloace şi eforturi proprii un mod normal şi decent de viaţă“.2
Potrivit definiţiei3 agreate de către National Association od Social Workers
(N.A.S.W.), scopul fundamental al profesiei de asistent social este acela de restaurare
a capacităţii de funcţionare socială normală a indivizilor, grupurilor şi comunităţilor. Alţi
autori4 definesc asistenţa socială ca o „instituţie care, inserată în ansamblul organizării
sociale, are ca funcţie de a asigura, prin canalul organismelor publice sau private, un
ajutor social membrilor comunităţii, şi de a da astfel satisfacţie multiplelor trebuinţe ale
omului“.
Activitatea asistenţială are două dimensiuni principale:
a. dimensiunea economică.
b. dimensiunea socială şi psihosocială
Prestaţiile din domeniul economic şi psiho-social presupun angajarea
eforturilor umane şi materiale ale instituţiilor de stat, ale organizaţiilor
nonguvernamentale şi ale voluntarilor.
În prezent, activitatea de asistenţă socială din România se realizează, la
nivelul instituţiilor guvernamentale, pe plan naţional şi local, după cum urmează:
a. Prestaţii pentru familie şi copii:
– alocaţii de stat pentru copii;
– ajutoare pentru mamele cu mulţi copii;
– ajutoare pentru soţiile de militari în termen;
– indemnizaţii de naştere;
– ajutoare ocazionale;
– alocaţii de întreţinere pentru plasament familial.
b. Prestaţii pentru persoanele cu dizabilităţi:
– ajutoare trimestriale;
– ajutor social lunar pentru handicapaţi;
– pensii sociale pentru handicapaţi;
– şcoli speciale pentru handicapaţi;
– cămine-atelier.
c. Instituţii pentru minori:
– centre de primire minori;
– leagăne;
– şcoli de reeducare;
– cămine-şcoală.
2 Zamfir, E., Zamfir, C. (coord.), Politici sociale. România în context european, Bucureşti,
Editura Alternative, 1995, p. 100
3 Barker, R.L., The Social Work Dictionary, Silver Spring, Maryland, National Association
1970, p. 21
78
d. Prestaţii pentru persoane de vârsta a treia:
– cămine de pensionari;
– cămine spital pentru bolnavi cronici.
e. Prestaţii pentru persoanele cu dificultăţi materiale:
– alocaţii de sprijin pentru şomeri;
– prestaţii pentru cantinele de ajutor social.
Pe lângă activitatea desfăşurată de personalul salariat, aceste organizaţii
(cum sunt, de exemplu, Asociaţia Nevăzătorilor, Asociaţia Surzilor, Casele de Ajutor
Reciproc ale Pensionarilor, Organizaţia „Pentru copiii noştri“ etc.) se sprijină pe
acţiunea voluntarilor. Voluntarii (proveniţi din rândul studenţilor – în special al celor de
la facultăţile de profil socio-uman şi medical, al cadrelor medicale, al cadrelor didactice
şi al altor categorii profesionale) sunt persoane care desfăşoară gratuit diverse
activităţi de tip asistenţial, în cadrul căminelor de copii, al centrelor de primire minori,
în domeniul asistenţei medicale pentru săraci etc. Activitatea voluntarilor se
desfăşoară sub îndrumarea şi sub supravegherea organizaţiilor nonguvernamentale şi
a unor instituţii de stat, care se preocupă de pregătirea lor teoretică şi de formarea
deprinderilor specifice acţiunii asistenţiale.
Societatea instituită
i/e
i/e
i/e
Asistenţa
socială
i/e i/e
i/e
Grupuri marginale Societatea locală
79
Medierea este legată, în teoria şi în practica asistenţei sociale, de un alt
concept, acela de tranzacţie. Existenţa diferenţelor dintre indivizi, grupuri umane sau
comunităţi conduce la crearea unui spaţiu intersubiectiv, în care se produc acţiuni de
schimb. Conceptul de tranzacţie permite studierea schimburilor care au loc între
societatea instituită şi excluşi – ca proces de impunere a valorilor societale; de
normalizare sau de integrare, iar pe de altă parte studierea schimburilor ce se produc
în interiorul populaţiei marginale şi/sau deviante.
Tranzacţiile sunt, de asemenea, modalităţi de reliefare a condiţiei de excluşi sau de
integraţi a actorilor sociali, ca şi de evidenţiere a operaţiilor care se produc la frontiera
dintre normalitate şi anormalitate în diferite domenii ale socialului.
În calitatea ei de entitate instituţională, asistenţa socială este produs al
societăţii organizate şi reprezentant al normelor acestei societăţi.
Raţiunea de a fi a asistenţei sociale o reprezintă tocmai reglarea raporturilor
dintre o lume a normalităţii şi una a marginalităţii. O asemenea misiune este
complicată şi de multe ori ideologizată.
80
BIBLIOGRAFIE
82