CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DA BAHIA

Departamento de Administração e Processos Industriais Químicos - DAPIQ

DANILO OLIVEIRA SANTOS

A LINHA DE ATENDIMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO

BANCÁRIA DA REDE PÚBLICA: UMA ABORDAGEM AOS
ESTUDOS DA HABILIDADE INTERPESSOAL

Salvador
2005
 2

DANILO OLIVEIRA SANTOS

danolisan@yahoo.com.br

A LINHA DE ATENDIMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO

BANCÁRIA DA REDE PÚBLICA: UMA ABORDAGEM AOS
ESTUDOS DA HABILIDADE INTERPESSOAL

Monografia apresentada ao Curso de

Administração com habilitação em administração
hoteleira, Centro Federal de Educação Tecnológica
da Bahia, como requisito parcial para obtenção do
título de Bacharel em Administração.

Orientador: Profª. Luciana Silva Santos

Salvador
2005
 3

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________
Profª. Dra. Miriam Vasquez
Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia

________________________________________________
Profª. Luciana Silva Santos
Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia

________________________________________________
Prof. Dr. Adriano de Oliveira Sampaio
Universidade Federal da Bahia
 4

minha família e amigos,

e a quem possa interessar.
 5

AGRADECIMENTOS

Ao Todo-Poderoso e a toda legião da Inteligência Suprema do Universo, pela constante

emissão de bons fluidos e inspiração ao meu raciocínio.

Aos meus pais, pelos ensinamentos e educação que permitiram minha configuração e
formação humana.

A Profª Luciana Santos, parceira nessa publicação, pela sua paciente atenção e
dedicação durante a orientação, permitindo consolidar decisivamente a ascensão dessa
pesquisa.

Aos amigos, colegas e professores, pela constante convivência, contribuindo para o

desenvolvimento de uma parcela do meu aprendizado nessa vida.

Aos funcionários do Banco do Brasil, por terem se disponibilizado a colaborar na

realização dessa pesquisa.

A todos aqueles que, mesmo indiretamente, contribuíram de alguma forma para essa
realização.
 6

O avanço do conhecimento
e da compreensão do que somos e do que fazemos
não pode ser feito sem dor.

Omar Aktouf (1997)

 7

RESUMO

Essa pesquisa teve como objetivo analisar a importância que é dada a habilidade
interpessoal e ao conhecimento técnico no meio que envolve atendimento a clientes em
uma instituição bancária da rede pública, assim como verificar qual o grau de eficiência
que esses profissionais apresentam frente as relações que envolvem a inteligência
emocional. Foi pressuposto que as habilidades interpessoais podem ser assimiladas
conforme o tempo de atuação do funcionário no seu meio profissional. Acredita-se que a
convivência e a participação retroativa com os problemas interpessoais favorece ao
aprendizado no âmbito interpessoal. A fim de alcançar os objetivos propostos, foi
apresentado um arcabouço teórico justificando a importância da competência
interpessoal e técnica no relacionamento com clientes, além de uma metodologia
qualitativa para o estudo do corpus dessa pesquisa. A pesquisa indicou que os
funcionários do Banco do Brasil apresentam um fascínio pelo conhecimento técnico,
ficando a habilidade interpessoal em segundo plano. Os profissionais apresentaram um
grau de assimilação das habilidades interpessoais abaixo ao esperado. Foi confirmada a
possibilidade de assimilação da competência interpessoal conforme o tempo de atuação
do funcionário na linha de atendimento.

Palavras-chave: habilidade interpessoal, inteligência emocional, competência técnica,

relacionamento, atendimento a clientes.
 8

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 Idade.................................................................................................... 45
Gráfico 02 Sexo..................................................................................................... 45
Gráfico 03 Estado civil.......................................................................................... 46
Gráfico 04 Número de filhos................................................................................. 46
Gráfico 05 Nível de escolaridade.......................................................................... 46
Gráfico 06 Tempo para assimilar "macetes" e técnicas de "jogo de cintura" na
linha de atendimento........................................................................... 47
Gráfico 07 Nível de estresse percebido na linha de atendimento.......................... 47
Gráfico 08 Aspectos que facilitam o envolvimento interpessoal no que se refere
a experiência com atendimento ao público em outras empresas......... 48
Gráfico 09 Eventos que mais dificultam o trabalho no atendimento.................... 48
Gráfico 10 Situação que mais desaponta, conforme o dilema colocado............... 49
Gráfico 11 Reações desencadeadas pelo funcionário, perante o cliente em
desequilíbrio emocional...................................................................... 49
Gráfico 12 Idade (2).............................................................................................. 51
Gráfico 13 Sexo (2)............................................................................................... 51
Gráfico 14 Estado civil (2).................................................................................... 52
Gráfico 15 Número de filhos (2)........................................................................... 52
Gráfico 16 Nível de escolaridade (2)..................................................................... 52
Gráfico 17 Tempo para assimilar "macetes" e técnicas de "jogo de cintura" na
linha de atendimento (2)...................................................................... 53
Gráfico 18 Nível de estresse percebido na linha de atendimento (2).................... 53
Gráfico 19 Aspectos que facilitam o envolvimento interpessoal no que se refere
a experiência com atendimento ao público em outras empresas (2)... 54
Gráfico 20 Eventos que mais dificultam o trabalho no atendimento (2)............... 54
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LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Direcionamento de elementos entre objeto e processo....................... 24

Tabela 02 Blocos de perfis profissionais e suas ações características................. 40
Tabela 03 Aspectos facilitadores para o envolvimento interpessoal no
atendimento......................................................................................... 57
Tabela 04 Eventos que dificultam o trabalho no atendimento............................. 58
Tabela 05 Comparação entre a Amostra Geral e a Sub-Amostragem.................. 60
 10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 11

2 MARCO TEÓRICO............................................................................................... 14
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO EM BANCOS........................ 14
2.1.1 A evolução bancária........................................................................................... 14
2.1.2 Estratégia de Relacionamento............................................................................ 15
2.1.3 As funções da linha de atendimento em bancos................................................. 18
2.1.4 A técnica da oferta: venda de produtos e serviços.............................................. 20
2.2 O PROCESSO E O OBJETO................................................................................ 23
2.2.1 Definição e compreensão.................................................................................... 23
2.3 HABILIDADE INTERPESSOAL........................................................................ 25
2.3.1 Compreensão das habilidades interpessoais....................................................... 25
2.3.2 Competência Interpessoal................................................................................... 28
2.3.3 Inteligência Emocional ...................................................................................... 29
2.4 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS............................... 32
2.4.1 A Percepção........................................................................................................ 32
2.4.2 Interferências na comunicação........................................................................... 33

3 METODOLOGIA................................................................................................... 35
3.1 Corpus e Instrumentos da pesquisa....................................................................... 35
3.2 Procedimentos para coleta de dados...................................................................... 36
3.3 Procedimentos para análise dos dados................................................................... 37
3.4 Parâmetros de avaliação do questionário............................................................... 39
3.5 Operacionalização da tabulação............................................................................ 43

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................... 45
4.1 Apresentação dos resultados.................................................................................. 45
4.2 Análise e avaliação dos resultados........................................................................ 56

5 CONCLUSÃO......................................................................................................... 62

REFERÊNCIAS...................................................................................................... 65

APÊNDICE.............................................................................................................. 67
 11

1 INTRODUÇÃO

Mesmo com a disseminação global do conhecimento e da informação na

atualidade, o alcance do aprendizado pode se tornar muito difícil para os indivíduos
quando se objetiva consolidar a competência. Porque a competência não é apenas uma
singularidade, é um conjunto de abrangências que vão capacitar o indivíduo para um
determinado desígnio.

Então, é muito comum hoje em dia uma organização contratar um determinado

profissional pelo seu grau de competência. Logicamente que existem vários tipos de
competências – vez que para cada determinado fim, tipos de competências são mais
apropriados. Por exemplo, para se obter bom êxito no relacionamento com clientes em
instituições organizacionais, se faz necessário a evidência da competência interpessoal
para o bom desenrolar no envolvimento com pessoas. Porém, em contrapartida, sabemos
que para a execução de qualquer atividade operacional é indispensável a competência
técnica. A competência técnica consiste no saber necessário para executar determinada
operação de trabalho em uma profissão.

Parte-se do princípio onde todo profissional deve ter conhecimento sobre o objeto,
que pode estar correlacionado com diversas matizes de ações, como o conhecimento de
informações operacionais e de uma norma, o conhecimento sobre as características de um
produto, o conhecimento sobre as propriedades de um serviço, a operacionalização de
uma maquina, etc. Mas o conhecimento de toda essa operacionalização, apenas, não é
suficiente. Faz-se necessário também adquirir as habilidades processuais, ou seja,
assimilar a competência interpessoal para, através dela, fazer valer os objetos.

Essa pesquisa pretende identificar qual a importância e prioridade dada aos

conhecimentos técnicos e interpessoais pelos funcionários que trabalham no atendimento
 12

do Banco do Brasil e verificar o entrosamento que eles demonstram apresentar com as

relações interpessoais, especificamente com ao que tange a inteligência emocional, além
de que forma é assimilada essas relações. Também vamos tentar esclarecer se existe um
estereótipo sobre o perfil de atendentes na linha de frente dessas instituições. A idéia
central é buscar a compreensão de como a competência técnica e a competência
interpessoal podem dispor no universo que envolve atendimento a clientes na linha de
frente de uma instituição bancária da rede pública e como essas duas vertentes da
competência podem interferir no andamento da operacionalização do profissional.

Para tanto, explanamos sobre toda a estratégia e operacionalização do Banco do

Brasil, identificando as funções e atividades inerentes aos atendentes da linha de
atendimento, permitindo a compreensão do dia-a-dia profissional deles na linha de frente.

Em seguida, analisamos as dimensões das habilidades interpessoais explicando

seus conceitos, assim como suas correlações e implicâncias com o meio profissional -
dando uma compreensão realística da sua importância. Depois apontamos as premissas
necessárias junto com as razões que justificam o preenchimento dessa competência para
um profissional da linha de atendimento. Posteriormente discorremos sobre a inteligência
emocional a fim de chamar a atenção para a necessidade da gestão das emoções no meio
profissional.

Por conseguinte, explicamos o que vem a ser o binômio objeto-processo nas

relações operacionais do atendimento, além da diferença entre ambos e suas distinções.

Somente então fechamos a fundamentação teórica entrando na esfera da

comunicação nas relações interpessoais, onde contextualizamos os aspectos e
propriedades mais importantes nessa vertente. Salientamos também para a importância da
percepção nos processos que envolvem necessidade de observação e interpretação de
fatos.
 13

O atendimento parte do pressuposto do contato físico, demandando habilidades

específicas para lidar com as variáveis, portanto não deve ser embasado apenas por regras
formais e processos algoritimizados para se conseguir um resultado – principalmente
quando esse resultado tem como variável os interesses humanos. Os procedimentos que
envolvem relações interpessoais devem ir mais além do que as regras e os métodos
formais ditam, pois os seres humanos respondem também por estímulos emocionais,
ultrapassando os argumentos da razão disponibilizado pelas técnicas.

Então, nada melhor do que adicionar ao contexto profissional processos

heurísticos, ou seja, procedimentos pedagógicos que estimulem o indivíduo a perceber
conscientemente o problema por si mesmo, e posteriormente apontar as alternativas e
soluções. Logo, acreditamos que o desenvolvimento gradativo e autônomo da
competência interpessoal in locu, juntamente com o conhecimento técnico, facilita a
autonomia e o bom desenvolvimento dos atributos profissionais dos funcionários da linha
de atendimento a clientes em uma instituição bancária.
 14

2 MARCO TEÓRICO

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO EM BANCOS

Devido a perspectiva dessa pesquisa está direcionada a linha de atendimento em

uma instituição bancária da rede pública, especificamente o Banco do Brasil, iremos dar
uma noção de como funciona o dia-a-dia desses profissionais, suas principais funções e
atividades, assim como seus deveres e obrigações para com os clientes e à própria
organização.

A idéia é que, após termos compreendido toda a operacionalidade e as

funcionalidades técnicas desses profissionais, possamos correlacioná-las com os conceitos
e teorias direcionados ao conhecimento interpessoal e suas matizes, devidamente
apresentados nos capítulos seguintes.

2.1.1 A evolução bancária

Antigamente os bancos sempre mantiveram o status de instituições imponentes,

com suas construções imperiais, tudo para impressionar a clientela e impor respeito
perante ela. Os bancos eram os agentes ativos, sendo os clientes meros passivos. Pois
vivenciava-se uma contingência organizacional totalmente diferente naquela época, onde a
pequena demanda e a quantidade limitada de bancos desfavorecia a concorrência. Os
serviços também eram limitados, restringindo-se apenas a proteger o dinheiro alheio.
 15

Hoje em dia, os bancos modificaram muito essa imagem e a evolução comercial

apontou para necessidades de mudanças. As agências bancárias mudaram sua arquitetura
interna, os ambientes ficaram mais aconchegantes e os funcionários já se correlacionam
mais profundamente com os clientes. Essa abertura vai permitir um maior grau de
envolvimento com as pessoas criando-se a necessidade de relacionamento propriamente
dito, e não apenas um mero atendimento.

2.1.2 Estratégias de Relacionamento

Relacionamento com cliente não corresponde apenas ao simples contato com

pessoas na linha de atendimento, mas a todos os esforços voltados para criar, manter e
firmar um relacionamento contínuo. No entanto, a estratégia de relacionamento define a
forma como o funcionário vai se envolver com sua clientela.

Para Weisinger (1997) um relacionamento deve consistir de alguns fatores básicos.

Além das relações ao longo do tempo e da troca de informações sobre sentimentos,
pensamentos e idéias, é necessário que as partes envolvidas no relacionamento supram as
necessidades um do outro:

A fórmula para estabelecer um relacionamento sólido e produtivo é a reciprocidade: cada

um se esforça para suprir as necessidades do outro, (...) pois sem ela o relacionamento se
torna explorador. (WEISINGER, 1997, p.158)

Não deve-se confundir relacionamento com clientes e vendas a clientes, pois o

primeiro aponta para um processo de ligação duradoura, enquanto o segundo indica
apenas uma comercialização de produtos/serviços – onde o interesse maior seria a relação
compra-venda, sem preocupação com a fidelização. Nesse último caso, não há muita
 16

preocupação com as conseqüências do pós-venda ou se o cliente vai voltar ao

estabelecimento para futuras negociações:

Os princípios da venda pessoal e da negociação são descritos como orientados para

transação, isto é, seus princípios são ajudar o vendedor a fechar uma venda específica com
um cliente. Contudo, em muitos casos, a empresa não está simplesmente procurando
fechar uma venda: ela está interessada em conquistar um cliente específico para atendê-lo
durante muito tempo, (...) principalmente se as duas partes puderem formar um
compromisso de relacionamento. (KOTLER, 1998, p.617)

Pretende-se esclarecer, no entanto, que marketing de relacionamento se aplica

melhor em situações nas quais identificam-se clientes chaves e não para clientes a curto-
prazo, acredita-se que marketing de transação é “mais apropriado para trabalhar com
clientela de vida curta, bem como baixos custos de transação, como os compradores de
produtos e serviços padronizados (commodities).” (KOTLER apud JACKSON, 1998,
p.620)

Porém não significa dizer que clientes com baixo potencial financeiro serão
descartados, a empresa (especificamente instituições bancárias) pode ainda “manter o
cliente que esteja disposto a receber nível inferior de serviço a preço mais baixo – esse
cliente seria tratado com base em transação, em vez de com base em relacionamento.”
(KOTLER apud ANDERSON & NARUS, 1998, p.620). Mas mesmo nesse contexto
sempre deverá haver relações humanas cordiais, o envolvimento interpessoal sempre deve
proceder.

Cabe necessariamente que os funcionários de instituições bancárias saibam

aproveitar clientes potenciais direcionando-os para níveis de segmentos equivalentes e
compatíveis com suas disponibilidades financeiras – sendo que a recíproca também é
verdadeira. Pois aqueles clientes segmentados com base em transação (conforme nome já
sugere), poderão futuramente apresentar crescimento excepcional, podendo assim serem
encaminhados para um nível de segmentação com base em relacionamento.
 17

Mas para desenvolver marketing de relacionamento o funcionário deve ter a

capacidade de conhecer o seu cliente. Principalmente quando as carteiras de clientes da
organização sofrem variações especificamente quanto ao perfil sócio-econômico. Essa
variação vai implicar em formas de tratamento diferenciado, conforme o nível de
comunicação adequado para o momento.

Na maioria das vezes acredita-se que os clientes estratégicos1 devem receber um

tratamento diferenciado em relação aos clientes comuns, por conseguinte, modificam-se
os níveis de trivialidades, os níveis de informações factuais e os níveis de idéias e
pensamentos. Mas, para usar esses diferenciais de tratamento se faz necessário,
primeiramente, identificar o nível do seu interlocutor, o qual pode não ter nenhuma
correlação com o fator dele ser cliente estratégico, por exemplo – o que vem a exigir do
funcionário sensibilidade social e flexibilidade de ação:

Um determinado nível de comunicação é conveniente em determinadas circunstâncias, ao

passo que outro não é; às vezes você está se comunicando num nível, mas parece que
outro seria mais adequado. (WEISINGER, 1997, p.176)

Nos seus escritos, Minicucci (2001) também sinaliza para necessidade de

adaptação no relacionamento, onde relata:

(...) Não posso ter uma reação uniforme para com todos os casos. Se assim agir, não terei
flexibilidade de comportamento, faltou-me empatia (compreender o comportamento de
cada um, com suas peculiaridades). (MINICUCCI, 2001, p.26)

1
Clientes estratégicos são aqueles que apresentam alto potencial financeiro e de envolvimento operacional
com a organização (KOTLER, 1998).
 18

2.1.3 As funções da linha de atendimento em bancos

Considera-se como linha de atendimento em instituições bancarias todos os

funcionários que possuem ligação com clientes, com os quais desenvolvem negócios,
orientando e resolvendo problemas vinculados aos usuários correntistas e não-correntistas.
Não será enquadrado como linha de atendimento as transações disponibilizadas em
terminais de caixas, por se tratar especificamente de um serviço de cunho público-social.

Conforme o nome já sugere, a obrigação dos funcionários da linha de atendimento

consiste em dar assistência, atendimento àqueles clientes que se apresentam na agência.
Pode se tratar de uma simples orientação e/ou informação até a resolução de um problema
vinculado às transações bancárias, as quais devem ser acessadas com o auxílio de um
terminal de computador, via sistema de informações. Também cabe a esses funcionários a
prática de ações rotineiras como abertura e fechamento de contas, emissão de informações
gerais, atualização de cadastro, consulta a investimentos, emissão de cartões, e atividades
similares.

Paralelo a essas ações vem a questão da oferta, onde o funcionário deve oferecer
produtos e serviços, como: opções de investimentos, ações, seguros, financiamento,
capitalização, dentre outros produtos. No entanto faz-se necessário o conhecimento sobre
todas essas disposições, suas características e funcionalidades, a fim de melhor saber
orientar o cliente. Além dessas disponibilidades, existem os serviços para o governo que
os bancos públicos são responsáveis em disponibilizar, como: pagamento de benefícios
INSS, PASEP, emissão de CPF, repasses de recursos do governo, arrecadações (FGTS,
tributos federais), dentre outros. Conhecer e saber manipular a maioria dos aplicativos no
sistema de informações é de suma importância, e indispensável para o executar da maioria
dessas ações.
 19

Dependendo do segmento do atendimento, existe a possibilidade de um

determinado funcionário atender a demandas diferenciadas de clientela, tanto
financeiramente como culturalmente, fazendo-se necessário o conhecimento de todos os
objetos para satisfazer a necessidade, também variada, de todos os perfis de clientes.

Alguns dos principais objetivos de mercado, segundo consta no Manual do Gerente

de Relacionamento do Banco do Brasil, seguem abaixo relacionados:

a) Desenvolver gerenciamento do relacionamento com o cliente, a fim de que se

possa registrar todos os contatos e negociações realizados em quaisquer dos
canais de relacionamento utilizados;

b) Desenvolver sistema de informações de marketing com conteúdo sobre a

concorrência, estratégias de relacionamento, produtos e serviços consumidos;

c) Realizar estudos sobre a preferência de canais de comunicação dos clientes e

disponibilizar a oferta de produtos e serviços por internet, palmtop, e-mail,
celular, call-center, auto-atendimento e agencias, conforme os segmentos
comportamentais e níveis de relacionamento;

d) Estruturar programa de recompensas que integre todas as vantagens oferecidas

aos clientes, considerando valores e expectativas dos segmentos comportamentais
e níveis de relacionamento, inclusive com aplicativos que permitam o
gerenciamento e operacionalização;

e) Desenvolver e capacitar a força de vendas para atender as expectativas dos

clientes, de acordo com os segmentos comportamentais e níveis de
relacionamento, inclusive para prestar consultoria e assessoria em investimentos
financeiros;
 20

f) Desenvolver pesquisa com vista a apurar a satisfação dos clientes, observando os

segmentos comportamentais e níveis de relacionamento;

g) Expandir a prestação de serviços de compra e venda de ações por Internet;

Capacitar o gerente de relacionamento a sua venda e intensificar as ações de
comunicação em praças com alta propensão de consumo;

h) Desenvolver negócios para não correntistas, focando investimentos, seguros,

título de capitalização, cartão de crédito, crédito direto ao consumidor,
pagamentos, arrecadação e cobrança.

Observa-se que a maioria dessas atuações envolve contato com o cliente, exigindo
esforço e iniciativa por parte do funcionário. Tanto que essas atividades são reativas. O
funcionário poderá estar perdendo oportunidades preciosas de realizar grandes negócios
caso deixe a rotina ditar o ritmo do seu trabalho. O que se espera de um bom funcionário é
uma atitude pró-ativa, empreendedora e gabaritada, focada em resultados. Logo, a
capacitação não pode ser esquecida, pois parte-se do princípio onde o profissional para ser
eficaz e produtivo deve buscar o autodesenvolvimento, além das informações e
conhecimentos mínimos.

2.1.4 A técnica da oferta: venda de produtos e serviços

Apesar da simples venda não ser a intenção principal em uma estratégia de

relacionamento, faz-se necessário entender a dinâmica do ato de vender e se estamos
 21

preparados para isso. Tanto que o pós-venda já caracteriza um indício de relacionamento,

pois há possibilidade de uma certa continuidade na comercialização.

A idéia é que se entenda o ato de vender como o ato de ofertar, de oferecer e de

sugerir. A oferta sinaliza para colocar a disposição do mercado produtos e serviços que
atendam as necessidades do cliente. Um apelo, por parte do gerente, para que um cliente
de sua carteira passe a acompanhar suas transações via Internet é uma forma de oferta,
onde se sugere orientação.

A definição mais simples do ato de vender nos leva a idéia de troca por dinheiro,
de negociar com alguém. Kotler (1998) vai mais além, explica que “o conceito de venda
assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente, não comprarão o
suficiente dos produtos da organização. Assim, a organização deve empregar um esforço
agressivo de venda e de promoção.” (KOTLER, 1998, p.36)

No momento da venda, ficam frente a frente as expectativas e apreensões do

cliente e as habilidades do vendedor que intermédia as necessidades da empresa. O
vendedor precisa causar uma boa impressão e, para tanto, deve adotar uma postura serena,
respeitosa e cordial. O clima de confiança precisa ser criado:

A falta de habilidade ou conhecimento causa uma reação de desagrado imediata nos

clientes. Se eles não confiarem no indivíduo com o qual estão tratando, perderão a
confiança na organização. O indivíduo também perde a autoconfiança e tende a evitar
oportunidades de prestar bons serviços, prejudicando ainda mais a reputação da empresa.
(WALKER, 1991, p.40)

Ainda assim, os serviços diferem de acordo com o atendimento de necessidades

pessoais, uma vez que não se trata necessariamente de um produto físico, palpável. Assim
Kotler (1998) define serviço:
 22

Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja
essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não
estar vinculada a um produto físico. (KOTLER, 1998, p.412)

No entanto fica evidente que alguns serviços exigem a presença do cliente. Logo,
os serviços baseados em pessoas devem ser prestados com funcionários experientes e
especializados, tanto no conhecimento dos produtos/serviços bancários, quanto no
conhecimento das habilidades de relacionamento com pessoas.
 23

2.2 O PROCESSO E O OBJETO

2.2.1 Definição e compreensão

Sabe-se que instituições bancárias são excepcionalmente voltadas à intermediação

financeira, embora também disponibilizem empréstimos, financiamentos, capitalização,
seguros, investimentos, além dos serviços a correntistas e não-correntistas. Logo, toda a
força funcional dos funcionários deverá estar voltada ao conhecimento desses objetos -
fala-se, agora, do conhecimento técnico. Todos esses objetos são ofertas que o Banco tem
para disponibilizar, enquadrando a intensidade dessas ofertas de acordo com a capacidade
de cada cliente, e considerando vários aspectos: necessidades e expectativas quanto ao
relacionamento; seu grau de interesse pelos produtos e serviços da instituição; a
rentabilidade do cliente e seu grau de fidelidade ao Banco; e, por fim, os objetivos da
empresa com relação ao cliente e/ou ao segmento a que pertence.

É baseado nesses aspectos que a oferta de produtos e serviços (objetos) são

definidas, assim como os meios para a consecução dessas ofertas. E é justamente a partir
da exploração dessas condições que o funcionário terá embasamento técnico para alcançar
as metas bancárias estabelecidas. Para isso será necessário amplo envolvimento com o
cliente, a fim de conhecê-lo melhor, podendo então sentir suas expectativas e interesses
com o Banco.

Nesse contexto Walker (1998) enfatiza a necessidade de dois aspectos, o

conhecimento e a habilidade, sendo que este último refere-se ao processo, ou seja, a forma
como o profissional formula as perguntas estabelecendo um ‘clima’ favorável, conforme
Moscovici (1985) assegura.
 24

Moscovici (1985) acredita que conhecer um determinado conteúdo é tão

importante como saber demonstrá-lo, onde o “saber” entra como o conhecimento técnico,
enquanto que o “saber demonstrar”, na forma de habilidade interpessoal.

Na sua literatura, Walker (1998, p. 40) cita alguns elementos importantes a serem
avaliados em relação aos aspectos que envolvem habilidades e conhecimentos no
relacionamento. Cada elemento pode estar direcionado ao objeto, ou seja, ao
conhecimento que o indivíduo apresenta sobre os produtos/serviços e suas funcionalidades
(conteúdo técnico), ou então direcionado ao processo: a forma como o indivíduo se
relaciona com seus clientes para fazer valer os objetos determinados. Abaixo, conforme
mostra a tabela, direcionamos a qual foco determinados tipos de elementos se enquadram:

Tabela 01 – Direcionamento de elementos entre

objeto e processo

Elementos Direcionamento
Conhecimento Técnico OBJETO
Conhecimento do Produto OBJETO
Conhecimento do negócio e da organização OBJETO
Habilidades para lidar com os clientes PROCESSO
Habilidades para lidar com reclamações e agressão PROCESSO
Capacidade de ser educada e cortês PROCESSO

Observa-se que os três primeiros elementos sugeridos por Walker (1998) são
realmente direcionados ao conhecimento do objeto, enquanto os três últimos elementos se
apresentam como fundamentais para o processo. Essa ocorrência também segue o mesmo
raciocínio de Moscovici (1985, p.27), o qual afirma que “em cada profissão, na verdade,
os dois tipos de competências são necessários, embora em proporções diferentes”. Esses
dois tipos de competência as quais Moscovici (1995) aborda, são justamente referente ao
conhecimento técnico e ao conhecimento das habilidades interpessoais, os quais
representam o “objeto” e o “processo” respectivamente.
 25

2.3 HABILIDADE INTERPESSOAL

Para discorrer sobre as habilidades interpessoais usaremos principalmente

Agostinho Minicucci e Fela Moscovici, ambos são psicólogos e escreveram sobre as
relações interpessoais tanto no plano conceitual quanto no plano pragmático. Para
discorrer sobre inteligência emocional usaremos Hendrie Weisinger e Daniel Goleman,
ambos peritos nessa vertente, onde o primeiro aborda sobre o controle das emoções no
trabalho, e o segundo generaliza a gestão das emoções a todo o meio social.

2.3.1 Compreensão das habilidades interpessoais

A habilidade interpessoal é a capacidade de lidar com o sentimento dos outros, é a

aptidão para sentir o que os outros pensam e sentem, assim considera Minicucci (2001).
Então, para haver o relacionamento interpessoal é necessário haver interação entre duas ou
mais pessoas, partindo do princípio que profissionais que atuam na linha de atendimento
devem saber compreender e lidar com seus clientes, além de dominar o conhecimento
técnico e específico à sua função.

É sabido que haverá situações em que o individuo que atua na linha de

atendimento a clientes deverá ter a capacidade de gerenciar conflitos. A ocorrência de
conflitos vai implicar em problemas, conforme Minicucci (2001, p.25) cita que “relações
interpessoais são eventos que se verificam no lar, na escola, na empresa. (...) Quando há
conflito no relacionamento interpessoal, diz-se que há problemas nas relações humanas”.

Outro plano importante que compreende as relações interpessoais é sobre a

exteriorização dos sentimentos. Bordenave (2002) faz referência a esses sentimentos,
 26

intercalado-os no que chamou de função expressiva da comunicação nas relações

interpessoais, discorrendo o seguinte:

As pessoas não só desejam e precisam receber comunicação, participar na comunicação,

mas ainda mais basicamente desejam expressar suas emoções, idéias, temores e
expectativas. A pessoa quer sair de seu mundo interno, do fechamento em si mesmo, e
exteriorizá-lo (...) (BORDENAVE, 2002, p.31)

Não é à toa quando o cliente tende a exteriorizar suas emoções e sentimentos,

muitas vezes até de forma áspera e agressiva, quando se sente insatisfeito e prejudicado
nas suas transações com a empresa. Assim sendo, as ações passam a serem desencadeadas
muito mais pela emoção, ficando a razão menos enfatizada. Para o conviver com a razão
existe a lógica, então podemos usar o conhecimento técnico. Já para o conviver com as
emoções deve-se usar as habilidades interpessoais, além dos pormenores da razão.
Minicucci (2001), assim se pronuncia sobre a correlação entre conhecimento técnico e
interpessoal:

Muitos outros cursos têm sido programados para levar o indivíduo a enfrentar problemas
nas relações inter e intrapessoais e vaciná-las contra a agressividade, dando-lhe melhor
eficiência no seu relacionamento com os outros. (...) Sabe-se que o administrador eficiente
tem de ser capaz de compreender e lidar com os problemas econômicos e técnicos, mas
precisa também ser capaz de compreender e de lidar com pessoas (comportamento
interpessoal). (MINICUCCI, 2001, p. 25)

Apesar de Minicucci (2001) direcionar a necessidade de lidar com pessoas a figura

do Administrador, fica evidente que essa competência atribuída ao Administrador também
se enquadra, e se faz necessária, para qualquer funcionário (independente do seu nível
hierárquico) que tenham envolvimento direto com pessoas nas organizações.

Ainda em seus escritos sobre relações interpessoais, Minicucci (2001, p.25)

sinalizou para um grupo de psicólogos que trabalharam em treinamento em Relações
Humanas, que chegaram as seguintes conclusões no âmbito das relações interpessoais:
 27

a) Grande parte do nosso trabalho é feito por meio de contato com os outros, quer
como indivíduo, quer como grupo.
b) A eficiência em lidar com outras pessoas é muitas vezes prejudicada pela falta de
habilidade, de compreensão e de trato interpessoal.
c) As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e têm traquejo
interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano.
d) A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeiçoar sua
habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas
relações interpessoais.

No tópico “b” da conclusão acima, abordada por Minicucci (2001), os psicólogos

afirmam que a ausência da tríade habilidade-compreensão-trato interpessoal vai interferir
na capacidade de lidar com pessoas. Percebe-se claramente que eles usam a terminologia
“falta de”, dando entendimento a algo que está ausente, vazio, porém que pode ser
preenchido. Essa possibilidade de preenchimento se confirma no tópico “d”, o qual aponta
para a possibilidade de apreensão.

Nota-se também que no início do trecho “d” faz-se uma correlação com a
experiência, onde se afirma que a possibilidade de aperfeiçoamento da habilidade
interpessoal é comprovada pela experiência. Essa experiência2 citada pode estar vinculada
à prática no exercício constante da profissão. Caso sim, estaria-se correlacionando o fato
de adquirir o aprimoramento da habilidade interpessoal com o tempo de atuação do
indivíduo na linha de frente, ou seja, a assimilação dessa habilidade seria diretamente
proporcional ao grau de complexidade dos problemas ocorrentes, assim como a freqüência
com que esses acontecimentos (problemas) ocorrem - onde o funcionário logicamente
estaria inserido nesse ambiente. Enfim, a prática constante dos processos de trabalho na

2
Assim o Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa (1998) define um dos conceitos de experiência:
habilidade, perícia, prática, adquiridas com o exercício constante duma profissão, arte ou ofício; prática da
vida.
 28

linha de frente desencadearia a assimilação das habilidades interpessoais no

relacionamento com a clientela.

2.3.2 Competência Interpessoal

Considerando as dimensões que envolvem serviços, Schonberger (1997) cita o

conceito de competência como sendo “a posse das habilidades e conhecimentos
necessários para prestar o serviço.” (SCHONBERGER, 1997, p.26)

A competência interpessoal é imprescindível para aqueles profissionais que

precisam saber lidar e se resolver com diversos tipos de clientelas, onde necessariamente
devem ter capacidade de se relacionar adequadamente, obtendo bom senso de percepção e
sabendo administrar as emoções – pois a conduta pessoal é tão importante quanto ao
desempenho profissional, dando necessidade de focar o desenvolvimento humano nessas
duas competências. Moscovici (1985) se posiciona sobre os tipos de competência:

Cada tipo ou dimensão de competência é interdependente da outra. Assim, a maneira pela

qual um gerente, advogado, médico, faz as perguntas (tendo ou não estabelecido um
“clima” psicológico favorável e uma relação de confiança) pode influenciar as
informações que recebe. Neste exemplo, a competência interpessoal (processo) é tão
importante quanto a competência técnica de formular as perguntas adequadas (conteúdo
das perguntas). (MOSCOVICI, 1985, p.27)

O relacionamento com cliente não é somente ter um contato, mas todos os esforços
estratégicos voltados para conseguir fidelização dos mesmos, garantir o nível de satisfação
deles e conhecer a complexidade das suas necessidades. A identificação dos valores dos
clientes serve como requisito para a orientação sobre os desejos e necessidades dos
mesmos (satisfação das suas necessidades), assim como para a obtenção de melhores
resultados para a empresa.
 29

Mas para conhecer bem o cliente, além do envolvimento via relacionamento

humano, existe a necessidade da capacidade de percepção. Moscovici (1985) acredita que
a percepção e a habilidade propriamente dita são fatores indispensáveis para se lidar
eficientemente com relações interpessoais. Ele cita a flexibilidade perceptiva e
comportamental3, a troca de feedback4, e a dimensão emocional-afetiva predominante,
como componentes que devem estar englobados na competência, em forma de
habilidades:

Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada realística das

situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que conduzem a
conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as
pessoas envolvidas. (MOSCOVICI, 1985, p.28)

No entanto, é baseado nas duas extremidades da competência, a técnica e a

interpessoal, que Moscovici (1985) analisa as vertentes do aprendizado, julgando essas
duas premissas do conhecimento como determinantes para que o funcionário fique apto
para um bom rendimento na linha de atendimento.

2.3.3 Inteligência Emocional

Assim, Weisinger (1997) define inteligência emocional:

A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções – isto é, fazer

intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma
ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus
resultados. (WEISINGER, 1997, p.14)

3
Necessidade de um indivíduo conduzir-se apropriadamente de acordo com as peculiaridades existentes
no meio, evitando reações uniformes.
4
Fala-se da retro-alimentação, verificar o desempenho de acordo com as respostas percebidas no meio.
 30

Fala-se de uma espécie de autoconsciência, onde o próprio indivíduo deve

perceber o seu excesso comportamental, procurando equilibrá-lo com manobras que
permitam neutralizar as instabilidades emocionais. Weisinger (1997) sinaliza para ações:
reprimir pensamentos destrutivos, desarmar a raiva, relaxar para reduzir o nervosismo,
cessar comportamentos contraproducentes, como fundamentais para se reduzir as
instabilidades emocionais – principalmente a raiva e a ansiedade.

Sabemos que instabilidades emocionais sempre estarão suscetíveis a ocorrer no

desenrolar com as relações humanas no trabalho. É por essa razão que sinalizamos a
necessidade do profissional saber gerenciar essas instabilidades em um relacionamento
interpessoal, uma vez que o cliente não tem consciência da dimensão do desequilíbrio
emocional que pode causar.

Então, tudo indica que a autoconsciência sobre os eventos que envolvem a emoção
nas relações interpessoais deve partir do funcionário, o qual deve estar atento a alguns
requisitos. Segundo ainda Weisinger (1997, p. 15), a inteligência emocional provém de
quatro componentes fundamentais. São eles:

a) A capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma emoção;

b) A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem
facilitar sua compreensão de si mesmo ou de outrem;
c) A capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado delas;
d) A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento
emocional e intelectual.

A não adequação aos critérios descritos anteriormente, pode desencadear

desarmonia nas emoções e nos pensamentos, podendo ocasionar prejuízos no desempenho
profissional. Goleman (1995) explica essa situação com argumentos científicos, entrando
na esfera psico-biológica, assim discorrendo:
 31

Vejam só o poder que têm as emoções em perturbar o próprio pensamento. Os

neurocientistas usam o termo “memória funcional” para a capacidade de atenção que
guarda na mente os fatos essenciais para concluir uma determinada tarefa ou problema,
sejam os aspectos ideais que buscamos quando examinamos vários prospectos, sejam os
elementos de um problema de raciocínio num teste. O córtex pré-frontal é a região do
cérebro responsável pela memória funcional. Mas os circuitos que vão do cérebro límbico
aos lobos pré-frontais significam que os sinais de forte emoção – ansiedade, raiva e afins –
podem criar estática neural, sabotando a capacidade do lobo pré-frontal de manter a
memória funcional. É por isso que, quando estamos emocionalmente perturbados,
dizemos: “Simplesmente não consigo raciocinar” – é porque a contínua perturbação
emocional cria deficiências nas aptidões intelectuais, mutilando a capacidade de aprender.
(GOLEMAN, 1995, p. 40-41)

Com toda essa explanação, acreditamos que deve haver uma certa atenção, por
parte dos profissionais que trabalham na linha de atendimento de instituições bancárias,
para com a necessidade de usar a gestão das emoções. Para isso, deveria-se dar, também,
importância aos relacionamentos interpessoais nas situações que envolvem atendimento a
clientes, em detrimento a exacerbação do conhecimento técnico.

Conforme ainda Goleman (1995), as situações que envolvem pura decisão lógica e
racional (situações que envolvem o objeto5 - conhecimento técnico) podem ser
prejudicadas caso o desequilíbrio emocional esteja ocorrendo:

Pensem, também, no papel das emoções na mais “racional” decisão que tomamos. Dr.
Antonio Damásio, fez meticulosos estudos sobre o que, precisamente, está comprometido
nos pacientes com danos no circuito pré-frontal (amígdala). O processo decisório deles é
muitíssimo falho – e, no entanto, não revelam absolutamente nenhuma deterioração no
Q.I. ou em qualquer capacidade cognitiva6. Apesar de o intelecto estar inato, fazem
escolhas desastrosas nos negócios e na vida pessoal e podem mesmo entrar em
interminável obsessão sobre uma decisão tão simples como, por exemplo, para que horas
marcar um encontro. (GOLEMAN, 1995, p.41)

5
Recorra ao capítulo O processo e o objeto (p.23) caso necessite rever explicação do termo “objeto”.
6
Capacidade de aquisição de um conhecimento; conhecimento, percepção.
 32

2.4 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

A comunicação é a ferramenta indispensável para desencadear relacionamento

humano, principalmente quando se trata da comunicação falada. Quase todos os aspectos
das relações interpessoais envolvem comunicação. O mero emitir e ouvir das palavras não
consolida um processo de comunicação eficiente, é necessário haver percepção e
compreensão daquilo que o interlocutor pretender abordar e exprimir.

2.4.1 A Percepção

Para Bordenave (2002), o primeiro passo da comunicação é a percepção. Segundo

sua explicação, o processo de assimilação da informação recebida pela percepção,
denomina-se de interpretação, enquanto que a resultante dessa interpretação origina o
significado pessoal que os interlocutores atribuem ao percebido (objetos, pessoas,
situação, eventos, etc.).

Ainda sobre o processo da comunicação humana, Bordenave (2002) explica que a

percepção é um fenômeno de informação sobre o meio ambiente, e afirma que “é
impossível que A e B percebam a realidade exatamente da mesma maneira.”
(BORDENAVE, 2002, p.19). Nesse contexto, o autor nega a possibilidade de duas
pessoas enxergarem um mesmo ocorrido de formas absolutamente semelhantes.

Todavia, Bordenave (2002) justifica sua afirmação acima:

 33

(...) a dinâmica mental interna de A e B consta de repertórios diferentes de experiências,

conhecimentos, crenças, valores, atitudes. A e B possuem, também, repertórios diferentes
de signos7 e, segundo parece, os signos de que se dispõe influenciam a percepção. Além
disso, A e B têm habilidades perceptivas diferentes: um deles enxerga melhor que o outro,
o segundo ouve melhor que o primeiro, etc. (BORDENAVE, 2002, p.19)

2.4.2 Interferências na comunicação

Um dos problemas básicos da comunicação é a possibilidade da mensagem chegar

ao destinatário com significados diferentes do que o emissor quis transmitir. Trata-se de
uma não-conformidade, onde o mal-estabelecimento da comunicação se desencadeia pela
ocorrência de interferências: filtragem, ruído e bloqueio.

Minicucci (2001) explica esses três fatores de interferência da comunicação:

a) Filtragem: Quando uma mensagem é recebida apenas em parte, embora a

comunicação exista. Nesse caso há a ocorrência do diálogo, as mensagens são
emitidas. Porém a parte receptora desconsidera trechos da mensagem,
descartando aquilo que não gostaria de ouvir, fazendo juízo apenas da
verbalização a qual acha que convém.

b) Ruído: Quando a mensagem é distorcida ou mal-interpretada. Aqui há a

modificação do contexto da mensagem parcialmente, ou seja, parte do
conteúdo chega equivocado.

c) Bloqueio: Quando a mensagem não é captada e a comunicação interrompida. A

mensagem não chega ao receptor, não sendo concretizado o diálogo.

7
Os signos são qualquer coisa ou estímulo físico utilizados para representar objetos, qualidades, idéias ou
eventos. São fundamentais para o processo da comunicação, na medida que permitem a compreensão
mútua da mensagem. (BORDENAVE, 2002)
 34

Da mesma maneira, Bordenave (2002) também aponta para as possíveis

interferências suscetíveis de ocorrerem na comunicação, onde cita as “dis-funções” como
sendo as conseqüências não-intencionais da comunicação: “dis-funções são as
conseqüências indesejáveis e, neste sentido, todas as ações de comunicação podem ter
efeitos funcionais e disfuncionais.” (BORDENAVE apud MERTON, 2002, p.33)

Já sobre a melhoria nas habilidades básicas de comunicação, Moore (2000) assim

se posiciona:

Todos concordam que “a habilidade pessoal”, na maioria das vezes, faz diferença, (...) e
isso contribui para que os funcionários realizem melhor seu trabalho, e a maneira como as
pessoas são tratadas afeta, obviamente, seu desempenho no trabalho. (MOORE, 2000,
p.73)

A forma como os profissionais se comunicam com os clientes é de suma

importância. As palavras devem ser mensuradas, assim como o sentimento com que elas
são emitidas deve ser revelado de acordo com a situação. Alem disso, o funcionário deve
optar pelos recursos da comunicação que vão facilitar nos processos para otimizar o
diálogo. Alguns requisitos como, saber ouvir, levar o outro a falar, levar o outro a decidir,
fazer recapitulações, melhoram a emissão e recepção de mensagens.

A arte da comunicação sugere quanto ao uso apropriado dos canais de

comunicação, onde o processo - forma de se expressar e de emitir o esclarecimento -
torna-se tão importante quanto ao conteúdo da mensagem discutida.
 35

3 METODOLOGIA

3.1 Corpus e Instrumentos de pesquisa

Para alcançar os objetivos a que se propõe este trabalho, optamos por avaliar os
dados sob uma perspectiva qualitativa, adotando uma amostragem aleatória não-
representativa dos funcionários do Banco do Brasil - corpus desta pesquisa. A ferramenta
de obtenção dos dados foi um questionário composto de questões em sua maioria
estruturadas.

A estruturação do questionário apresentou questões heterogêneas com respostas

predominantemente objetivas, algumas envolvendo escalas de variáveis categóricas
ordinais. Houve ocorrências de questões com escala tipo Likert, envolvendo variações de
03 (três) a 08 (oito) pontos; questões do tipo “sim” e “não”; questões de múltipla escolha;
e questões de escolha enumerativa de proposições.

Os questionários foram aplicados em 07 (sete) agências bancárias do Banco do

Brasil, envolvendo funcionários da Agência Barra Avenida, Agência Pituba, Agência São
Pedro, Agência Cidade Alta, Agência Piedade, Agência Brotas e Agência Liberdade,
todas situadas na cidade de Salvador. Elas correspondem a 18% do total de agências
situadas nessa cidade. O Banco do Brasil apresenta um total de 39 agências situadas nessa
capital. O número da amostragem dos pesquisados totalizou 49 entrevistados.

A escolha por uma amostra não-representativa aleatória deu-se por se tratar de uma
pesquisa de ordem qualitativa – e não quantitativa – ou seja, o objetivo não é obter uma
amostra representativa do número total de funcionários de cada agencia do Banco do
 36

Brasil, não podendo esse achado ser generalizado - mesmo com o questionário revelando
alguns dados quantitativos.

No entanto, as agências alvos da aplicação do questionário foram definidas

considerando a necessidade de buscar uma amostragem heterogênea, evitando focar
agências situadas em bairros/regiões com o mesmo perfil sócio-econômico e cultural. Esse
critério visou o alcance de agencias situadas em regiões de classe media e baixa, com
predominâncias comerciais, residenciais, turísticas, de entretenimento e lazer.

Não podemos afirmar a priori uma correlação onde uma agência bancária situada
em um bairro com um determinado nível sócio-econômico vai apresentar,
predominantemente, uma carteira de clientes, também, de igual nível sócio-econômico ao
bairro onde se situa.

Como critério de aplicação do questionário foi considerado, como requisito, a

atuação dos funcionários na linha de atendimento a clientes (exceto atendimento no
caixa). Foi feito um pré-teste durante a aplicação que consistiu em analisar as 07 (sete)
primeiras amostras respondidas, antes de seguir adiante com a aplicação em massa. O
instrumento de aplicação teve como objetivo colher informações quanto ao perfil pessoal,
comportamental, interpessoal, profissional, além de questões envolvendo eventos em
relações interpessoais.

3.2 Procedimentos para coleta de dados

Antes de cada aplicação, era solicitada permissão ao Gerente de Administração de

cada agência bancária. Uma vez liberada a permissão, o pesquisador ia de encontro aos
funcionários, priorizando a disponibilidade que cada um apresentava.
 37

Os funcionários respondiam ao questionário perante a presença do pesquisador, o

qual se colocava a disposição em situações de dúvida – embora o questionário sendo
didaticamente auto-explicativo. Os funcionários entrevistados apenas sabiam se tratar de
uma coleta de dados para pesquisa acadêmica ligada a vertente de atendimento a clientes.

3.3 Procedimentos para análise dos dados

As Questões 01, 03, 05, 06, 07, 08, 11 letra “a” e 11 letra “b” foram categorizadas
e descritas segundo a freqüência de resposta.

Para a Questão 02, foi dado peso (de 1 a 3 pontos) a cada extremidade graduada na
escala, conforme ilustração abaixo:
3 pontos

2 pontos

2 pontos

3 pontos
1 ponto

1 ponto

Impulsivo o-----o-----o-----o-----x-----o Controlado

No exemplo acima, o entrevistado assinalou com o “x” na área correspondente a

opção “Controlado” (visualizada em cor laranja na escala acima), com intensidade 2, logo,
serão somados 02 (dois) pontos à opção “Controlado” na tabulação dessa qualidade. Esses
pontos serão somados, conforme ocorrências, a cada qualidade devida, formando uma
categorização de freqüência segundo a quantidade numérica de pontos somados.
 38

Para a Questão 01, no que se refere às descrições, especificamente tratando-se no

tópico “Grau de Instrução”, serão registradas na tabulação apenas as maiores ocorrências
sobre o(s) curso(s) e modalidade(s) descritas pelos pesquisados.

Para a Questão 03 e Questão 04, no que se refere às descrições, serão registradas

na tabulação apenas a média aritmética referente ao tempo médio de atuação dos
funcionários na linha de atendimento a clientes.

Para a Questão 05, no que se refere às descrições, serão registradas na tabulação

apenas as maiores ocorrências dos setores descritos pelos entrevistados.

Para a Questão 09 e Questão 10, foi atribuído peso a cada proposição. Usando-se
uma marcação enumerativa, essas pontuações foram somadas a fim de categorizar a
ocorrência das proposições em ordem de prioridade - conforme pontos somados.

Na escala enumerativa cada proposição deve ser pontuada ordinalmente (de 1 a 4

pontos) conforme ordem crescente de prioridade, no entanto todas as proposições são
citadas, todas são ocorrentes, apenas variam quanto a intensidade, construindo-se por
conseguinte uma ordem de prioridade de importância dada a cada uma proposição.

Abaixo, segue a escala de pontos atribuídos à enumeração dada a cada proposição

na Questão 09 e na Questão 10:

a) Questão 09:

Proposição enumerada com prioridade “1”: recebe 4 pontos

Proposição enumerada com prioridade “2”: recebe 3 pontos
Proposição enumerada com prioridade “3”: recebe 2 pontos
Proposição enumerada com prioridade “4”: recebe 1 ponto
 39

b) Questão 10:

Proposição enumerada com prioridade “1”: recebe 5 pontos

Proposição enumerada com prioridade “2”: recebe 4 pontos
Proposição enumerada com prioridade “3”: recebe 3 pontos
Proposição enumerada com prioridade “4”: recebe 2 pontos
Proposição enumerada com prioridade “5”: recebe 1 ponto

3.4 Parâmetros de avaliação do questionário

O questionário foi desenvolvido com o intuito de direcionar os entrevistados às

respostas mais fidedignas possíveis. Para tanto, foi confeccionado um questionário
baseado com indagações e eventos indiretos, cujas proposições, disponíveis em
determinadas questões, foram previamente interpretadas - conforme lógica da
fundamentação teórica sustentada pelos autores que as asseguram. Esse raciocínio se
aplica às questões 08, 09, 10, 11a e 11b. Abaixo segue explicação sobre a interpretação
dessas questões:

a) Questão 08

Essa questão permite traçar qual o perfil profissional das pessoas que trabalham no
atendimento. Os verbos disponíveis nela formam 4 (quatro) blocos, onde cada um se
caracteriza com um tipo de perfil, conforme abaixo indicado:
 40

Tabela 02 – Blocos de perfis profissionais e suas ações características

Facilitadores e
Gestores Metódicos Postergadores
Colaboradores
Aconselhar Ajudar Analisar Desistir
Coordenar Concordar Criticar Distrair (-me)
Dirigir Consentir Desaprovar Fazer Concessões
Iniciar Contribuir Julgar Retrair (-me)
Liderar Prestar Favores Resistir Ser evasivo

b) Questão 09

Nessa questão apresentam-se quatro proposições atribuídas como facilitadoras para

o envolvimento interpessoal. A proposição 01 e a proposição 03 asseguram que a
assimilação das habilidades interpessoais está vinculada com a percepção e a convivência
com as pessoas.

A Proposição 02 aponta para um caráter endógeno, ou seja, o indivíduo já nasce

com a capacidade de se relacionar nas situações interpessoais.

Já a Proposição 04 sustenta que o treinamento pode disponibilizar técnicas para

melhor lidar com as pessoas.

No entanto, as Proposições 02 e 04 invalidam que as habilidades interpessoais

podem ser desenvolvidas durante a atuação in locu. Enquanto que as Proposições 01 e 03,
caso ocorrentes em primeiro plano, permitem concluir que a habilidade interpessoal pode
ser aprimorada com o tempo de atuação e convivência dos problemas interpessoais in
locu.
 41

c) Questão 10

Essa questão vai esclarecer quanto a importância que é dada a situações que
envolvem o conhecimento técnico (objeto) e ao conhecimento interpessoal (processo), ou
seja, se o que mais atrapalha o funcionário no atendimento são situações que envolvam o
domínio do objeto ou do processo – além de outros fatores. A opção 04 e 05 apontam para
a prioridade ao conhecimento técnico. A opção 02 e 03, envolvem o conhecimento
interpessoal. A opção 01 aponta para subjetividade comercial entre as partes (“outros
fatores”).

d) Questão 11a

Nessa questão encontraremos duas proposições, onde:

A Proposição 01 envolve uma situação onde o funcionário é ofendido por um

cliente. No contexto dessa proposição não fica evidente a razão pela qual o suposto
funcionário foi ofendido, apenas percebe-se que o funcionário ficou abalado e, em
decorrência dessa vulnerabilidade emocional, não teve mais estrutura para oferecer o
seguro ao cliente. Então o abalo emocional contribui para barrar a ação de ofertar um
produto/serviço por parte do funcionário, ou seja, ele ficou passivo a agressividade do seu
interlocutor (cliente). Logo, a problemática foi oriunda de um problema envolvendo falta
de habilidade interpessoal, onde o funcionário não deveria deixar-se abalar pela grosseria
emitida pelo cliente.

A Proposição 02 envolve uma situação onde o funcionário é chamado à atenção

por não ter conhecimento técnico suficiente. Nesse contexto já existe uma causa, ou seja, a
ofensa (“ser chamado à atenção”) foi derivada da falta de informação do funcionário –
onde se o mesmo soubesse responder ao questionamento do cliente provavelmente não
 42

seria advertido. Então percebe-se que o problema não foi oriundo da falta de habilidade
interpessoal, mas sim pela ausência parcial do conhecimento técnico.

Então a Proposição 01 prioriza importância às disfunções causadas pelas relações

interpessoais. Enquanto que a Proposição 02 prioriza a importância para conseqüências
causadas pela ausência do conhecimento técnico. Apesar de ambas as alternativas
apontarem para desapontamentos na relação de trabalho, aqueles que optarem pela
Proposição 01 confirmam que o abalo emocional interfere no seu desempenho
profissional. Como nosso foco é justamente identificar a ocorrência das habilidades
interpessoais, aqueles que optarem por essa proposição serão entendidos como incapazes
de gerir sua emoção – sendo, conseqüentemente, negativados quanto a vertente da
inteligência emocional.

e) Questão 11b

Nessa questão encontramos um evento, onde é disponibilizado 03 (três) opções de

reação para com o acontecido. Apesar de todas as ações apontarem para formas
alternativas de solucionar o problema, é necessário salientar que a situação pede a solução
IMEDIATA, e ainda, conforme o contexto, fica evidente que o cliente está envolvido pela
emoção, descontrolado e insatisfeito.

Conforme Weisinger (1997) se posiciona, o profissional percebendo o

desequilíbrio emocional do cliente, deve tentar, em primeiro plano, gerir a emoção do seu
interlocutor, tentando amenizar a agressividade desencadeada pelo mesmo - o que só
poderia ser alcançado através da Proposição 01. Weisinger (1997) explica essa
circunstância:
 43

Acalmar significa reduzir a excitação emocional da pessoa. (...) ela (presume-se) desconhece a
reação de relaxamento, você tentará fazer com que fique menos agitada, pois até que isso aconteça
será impossível haver pensamentos racionais ou qualquer tipo de conversa sensata. Uma vez que
ela se mostre mais calma, você vai ajudar a redirecionar a conversa, para baixar ainda mais o nível
de excitação. (WEISINGER, 1997, p.190)

A Proposição 02 seria uma manobra ideal para ser usada, caso a ação da
Proposição 01 já tivesse sido executada – e não como a ação imediata. Pois somente com
o esgotamento da emoção poder-se-ia questionar sobre a razão.

Já a Proposição 03 é totalmente improcedente para a reação imediata. Interromper

um cliente descontrolado pode induzi-lo a reativar ainda mais seu descontrole emocional.

No entanto, consideramos que aqueles que optarem pela Proposição 02, na

Questão 11a; e pela Proposição 01 na Questão 11b, apresentam melhor condição de
raciocínio quanto ao controle emocional, “conseguem manter sua perspectiva emocional
assim como evitar o contágio emocional, portanto estarão em posição de ajudar uma
pessoa descontrolada a dominar-se.” (WEISINGER, 1997, p.190)

3.5 Operacionalização da tabulação

O primeiro passo da tabulação deu-se na formatação geral dos dados obtidos

através da aplicação dos questionários, levando em consideração a amostragem total de
entrevistados (49 entrevistados).

Dessa amostragem geral, selecionou-se uma sub-amostragem para uma segunda

observação e formatação de dados (o que equivaleu a 20,4% da amostragem geral). Essa
sub-amostragem compreende o conjunto daqueles funcionários que foram bem sucedidos
nos eventos que envolveram relações interpessoais (Questão 11a e Questão 11b). Essa
 44

manobra vai permitir analisar qual o perfil pessoal, comportamental e profissional

daqueles que foram bem sucedidos nessas questões, ou seja, nas relações interpessoais –
alvo de um dos objetivos da pesquisa.

Para a análise dos outros objetivos da pesquisa, necessitou-se apenas da

amostragem geral da tabulação dos questionários.
 45

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

A amostra estudada resultou em 51 entrevistados. Houve perdas de dois casos

(3,9%), ficando a amostra com um numero de 49 entrevistas.

4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

a) Os gráficos abaixo apresentam o resultado da tabulação dos questionários8

referente à AMOSTRAGEM GERAL dos entrevistados:

Gráfico 01 - Idade

18 a 25
10% 0% 19% 26 a 35
36 a 45
46 a 55
40% mais de 55
31%

Gráfico 02 - Sexo

35%
Masculino
Fem inino
65%

8
Consultar arcabouço do questionário aplicado, disponibilizado no apêndice (pág. 67).
 46

Gráfico 03 – Estado civil

6%
Solteiro
44%
Cas ado
50% Outros

Gráfico 04 – Número de filhos

15% Nenhum
43% Um
Dois
38%
4% Mais de dois

Gráfico 05 - Nível de escolaridade

2º Grau co mpleto
14% 12%
3º Grau inco mpleto

3º Grau co mpleto
33%
41%
P ó s Graduado (ndo )
 47

Gráfico 06 - Tempo para assimilar "macetes" e

técnicas de "jogo de cintura" na linha de atendimento

50 46,81%
45
40
Porcentagem (%)

35
30
23,40%
25
20
15 10,64%
8,51%
10 4,26% 4,26%
5 2,13%
-
0
m s

O s
ai 5 a s

5 s

s
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de o

ro
an

an
m
es

es

an

ut
1
1
3

s
m

Tem po

Gráfico 07 - Nível de estresse percebido

na linha de atendimento

16% 2% 4%
A usente
27% B aixo
M o derado
A lto
M uito A lto
51%
 48

Gráfico 08 - Aspectos que facilitam o envolvimento interpessoal

no que se refere a experiência com atendimento ao público

22% 27% Opção 01

Opção 02
Opção 03
26% 25% Opção 04

Legenda:
Opção 01 – A convivência no dia-a-dia com os problemas que ocorrem.
Opção 02 – A predisposição (o dom) que cada pessoa já apresenta para com o relacionamento humano.
Opção 03 - O esforço que o funcionário faz para perceber e descobrir, por si próprio, formas de gerir a
emoção alheia.
Opção 04 - Treinamento prévio na área de Relações Humanas, a fim de se aprender técnicas para lidar
com pessoas.

Gráfico 09 - Eventos que mais dificultam o trabalho no atendimento

21% 16% Opção 01

Opção 02
Opção 03
18%
25% Opção 04
20% Opção 05

Legenda:
Opção 01 - A não aceitação, por parte do cliente, em relação a diretrizes e estabelecimentos impostos pelo
Banco sobre seus produtos e serviços.
Opção 02 - Lidar com a forma agressiva e indelicada por parte de alguns clientes.
Opção 03 - Não conhecer bem o cliente, antes de ofertar um produto/serviço ou começar alguma negociação.

Opção 04 - Não conhecer bem os produtos e serviços do Banco.

Opção 05 - Não estar atualizado com alguns processos que foram modificados recentemente pelo Banco
 49

Gráfico 10 - Situação que mais desaponta, conforme o

dilema colocado

29%
Opção 01
Opção 02
71%

Legenda:
Opção 01 - Perder a oportunidade de vender um seguro, porque ficou abalado
com uma grosseria humilhante que o cliente te atribuiu no início do atendimento.
Opção 02 - Ser chamado a atenção por um cliente, com uma frase do tipo:
“Você trabalha no Banco e não sabe me responder isso?!”, por não ter
sabido informar e/ou ter esquecido sobre um determinado procedimento.

Gráfico 11 - Reações desencadeadas pelo funcionário,

perante o cliente em desequilíbrio emocional

41% Opção 01
49%
Opção 02
Opção 03
10%

Legenda:
Opção 01 - Espero o cliente esgotar toda a sua agressividade, tentando somente depois
amenizar a situação questionando-o e esclarecendo-o com empatia sobre o problema.
Opção 02 - Interrompo-lhe imediatamente, a fim de evitar que seu escândalo chame a
atenção dos outros clientes e desencadeie desequilíbrio emocional em mim também,
passando posteriormente a questioná-lo mais sobre detalhes do ocorrido.
Opção 03 - Tento argumentar com o cliente, pedindo gentilmente ao mesmo para aguardar
o processo de análise do Banco, a fim de emitir um posicionamento mais seguro
e preciso por parte da agência.
 50

No que se refere a experiência com atendimento ao público em outras empresas:

• 52,17% responderam que já trabalharam com atendimento ao público em

outra(s) empresa(s);
• Enquanto 47,83% responderam que nunca tiveram experiência com
atendimento ao público em outra(s) empresa(s).

Quanto a atuação em outros departamentos do Banco do Brasil, além da linha de

atendimento:

• 66 % afirmaram já terem trabalhado em outros setores do Banco;

• Enquanto que 34% deles sempre atuaram na linha de atendimento ao
público.

A média aritmética referente ao tempo de atuação dos funcionários na linha de

atendimento ao público deu-se numa margem de 65 meses, ou seja, algo equivalente a 5
anos e cinco meses (quase cinco anos e meio).

As 03 (três) ações que os funcionários do Banco do Brasil mais desenvolvem na

linha de atendimento, em ordem de prioridade, foram: “contribuir”; “analisar” e “ajudar”.

Quanto ao jeito de ser de cada funcionário, eles se julgaram como sendo (nessa
ordem de prioridade): atenciosos, pacientes, calmos, flexíveis e estáveis.

E quanto a formação acadêmica prevaleceu a área de humanas (88%), como sendo

a mais ocorrente entre os entrevistados da amostragem geral.
 51

b) Os gráficos abaixo apresentam o resultado da tabulação dos questionários9

referente à SUB-AMOSTRAGEM10 dos entrevistados (o equivalente a
20,4% da amostragem geral):

Gráfico 12 – Idade (2)

18 a 25
10% 0% 10% 26 a 35
20% 36 a 45
46 a 55
mais de 55
60%

Gráfico 13 – Sexo (2)

20%

Mas culino
Fem inino
80%

9
Consultar o questionário aplicado, disponibilizado no apêndice (pág. 67), a fim de tomar conhecimento
do corpo do mesmo.
10
Vide explicação para “sub-amostragem” no tópico: Operacionalização da tabulação (pág. 43)
 52

Gráfico 14 – Estado Civil (2)

20% 30% Solteiro

Cas ado
Outros
50%

Gráfico 15 – Números de filhos (2)

30% 30% Nenhum

Um
Dois
0%
Mais de dois
40%

Gráfico 16 – Nível de escolaridade (2)

2º Grau co mpleto
10% 10%
10%
3º Grau inco mpleto

3º Grau co mpleto

70% P ós Graduado (ndo )

 53

Gráfico 17 - Tempo para assimilar "macetes" e

técnicas de "jogo de cintura" na linha de atendimento (2)

50% 50%
50
Porcentagem

40
30
(%)

20
10
- - - - - -
0

os
m s
es

es

os

s
o
ê

de o

ro
an

an
m

es

es

an

ut
ai 5 a
1

5
m
1

O
3
3

s
m

Tem po

Gráfico 18 - Nível de estresse percebido na linha de atendimento (2)

20% 0% 10%
A usente
B aixo
M o derado
40% A lto
30% M uito A lto
 54

Gráfico 19 - Aspectos que facilitam o envolvimento interpessoal

no que se refere a experiência com atendimento ao público (2)

25% 26% Opção 01

Opção 02
Opção 03
19% Opção 04
30%

Legenda:
Opção 01 - A convivência no dia-a-dia com os problemas que ocorrem.
Opção 02 - A predisposição (o dom) que cada pessoa já apresenta para com o relacionamento humano.
Opção 03 - O esforço que o funcionário faz para perceber e descobrir, por si próprio, formas de gerir a
emoção alheia.
Opção 04 - Treinamento prévio na área de Relações Humanas, a fim de se aprender técnicas para lidar
com pessoas.

Gráfico 20 - Eventos que mais dificultam o trabalho no

atendimento (2)

24% 18% Opção 01

Opção 02
Opção 03
15%
Opção 04
26% 17% Opção 05

Legenda:
Opção 01 - A não aceitação, por parte do cliente, em relação a diretrizes e estabelecimentos impostos
pelo Banco sobre seus produtos e serviços.
Opção 02 - Lidar com a forma agressiva e indelicada por parte de alguns clientes.
Opção 03 - Não conhecer bem o cliente, antes de ofertar um produto/serviço ou começar alguma negociação.

Opção 04 - Não conhecer bem os produtos e serviços do Banco.

Opção 05 - Não estar atualizado com alguns processos que foram modificados recentemente pelo Banco.
 55

No que se refere a experiência com atendimento ao público em outras empresas:

• 30% responderam que já trabalharam com atendimento ao público em

outra(s) empresa(s);
• Enquanto 70% responderam que nunca tiveram experiência com
atendimento ao público em outra(s) empresa(s).

Quanto a atuação em outros departamentos do Banco do Brasil, além da linha de

atendimento:

• 70 % afirmaram já terem trabalhado em outros setores do Banco;

• Enquanto que 30% deles sempre atuaram na linha de atendimento ao
público.

A média aritmética referente ao tempo de atuação dos funcionários na linha de

atendimento ao público deu-se numa margem de aproximadamente 63 meses, ou seja,
algo equivalente a 5 anos e três meses.

As 03 (três) ações que os funcionários, enquadrados como bem sucedidos nas

relações interpessoais do Banco do Brasil (grupo da sub-amostragem), mais desenvolvem
na linha de atendimento, nessa ordem de prioridade, foram: “contribuir”; “ajudar” e
“coordenar”.

Quanto a área referente a formação acadêmica desses entrevistados, prevaleceu a

área de humanas (100%) com unanimidade, prevalecendo o curso de Administração e
afins, seguido do curso de Direito.
 56

4.2 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

a) Amostragem Geral dos dados:

Considerando a tabulação geral dos dados, encontramos uma população

predominantemente masculina (65%), a maioria jovem-adulta (71%), apresentando
relações conjugais (50%), com mais da metade possuindo filho(s) (57%), e apontando
para um índice de escolaridade alto, com prevalência do nível superior completo (41%).

Dessa população, 66% dos entrevistados, sinalizaram já terem trabalhado em

outros setores do Banco, além da linha de atendimento. Percebe-se então que a grande
maioria dos funcionários tem conhecimentos de outras dimensões dos processos
bancários, o que pode favorecer a ampliação do conhecimento técnico – uma vez que
estariam inseridos em aprendizados, técnicas, visões e processos diferentes.

O tempo médio aritmético de atuação na linha de atendimento, verificado a cada

funcionário, ficou em uma média de 5 anos e cinco meses. Consideramos esse tempo
como um período suficiente para considerar os entrevistados como dotados de autonomia
operacional na linha de atendimento, uma vez que a média aritmética do tempo citado pela
mesma população indicou para 1 ano (47% dos entrevistados) como sendo um período
suficiente para assimilar os “macetes” na linha de atendimento.

Dessa mesma população 52% citaram já ter tido experiência com atendimento ao
público em outra empresa, ou seja, mais da metade dos entrevistados que atuam no
atendimento do Banco do Brasil já apresentavam alguma experiência anterior como
atendentes.
 57

Sobre os aspectos que poderiam facilitar o envolvimento interpessoal na linha de

atendimento, conforme questionado no questionário (Questão 09), foi dado uma vertente
de 04 proposições. Cada proposição apontava para aspectos diferenciados, cujas
implicações seguem abaixo relacionadas:

Tabela 03 - Aspectos facilitadores para o envolvimento interpessoal

no atendimento

*Questão 09*
Aspecto Implicação
Necessidade de convivência com os problemas.
A convivência
Proposição 01 A experiência continua in locu permite a assimilação
no dia-a-dia
espontânea dos problemas.
O individuo já nasce com a capacidade interpessoal.
Proposição 02 O dom
É um fator endógeno.
É uma questão retroativa. Exige do individuo uma
Proposição 03 Esforço pessoal
tentativa de resposta para um determinado evento acontecido.
Exige aprendizado de técnicas, fora do campo de atuação,
Proposição 04 Treinamento em RH
para lidar com as instabilidades.

Observou-se que os entrevistados identificaram os aspectos de “convivência no

dia-a-dia” (27%), seguida pelo aspecto “esforço pessoal” (26%), como sendo os mais
relevantes facilitadores no envolvimento interpessoal. Por conseguinte veio as opções
“dom” (25%) e “treinamento em RH” (22%), como aspectos secundários. Observa-se
então que as duas primeiras ocorrências “convivência no dia-a-dia” e “esforço pessoal”,
ambas apontam para situações onde envolve a necessidade de se estar em contato direto
com os clientes (o que não necessariamente é imprescindível nas duas outras opções: “o
dom” e “treinamento em RH”), ou seja, em ambos os aspectos primordiais o indivíduo
precisa estar atuando in locu para desenvolver e/ou tomar conhecimento das ações.

Outro questionamento é quanto a heterogeneidade dos valores percentuais nos

resultados dessas proposições. As três primeiras proposições (proposição 01, 02 e 03),
referente a Questão 09 do questionário, apresentaram-se com apenas um ponto percentual
de diferença entre elas (27%, 25% e 26%respectivamente). Mas se faz necessário salientar
 58

que essa questão não foi do tipo múltipla escolha (escolha de apenas uma alternativa
dentre várias). Preferimos optar pela escala enumerativa de pontuação, pois já sabia-se
que todas as proposições disponibilizadas no quesito eram relevantes – necessitávamos
apenas conhecer em qual ordem de importância.

A margem de diferença significante (muito próxima) na porcentagem de

ocorrência das proposições, na Questão 09, a qual questiona sobre os aspectos que mais
facilitam o envolvimento interpessoal no atendimento, também pode estar correlacionada
com o fato de todas as proposições terem se apresentado com muita sensibilidade para o
entrevistado, justificando a coerência dos aspectos dados (proposições) com o
envolvimento interpessoal no atendimento.

Já quanto a ordem dos eventos que mais dificultam o trabalho no atendimento

(Questão 10), encontramos que os fatores mais ocorrentes estão correlacionados com o
objeto. Isso fica evidente ao analisarmos o teor das proposições:

Tabela 04 - Eventos que dificultam o trabalho no atendimento

*Questão 10*
Ocorrência
Evento Relação
percentual
A não aceitação de diretrizes e estabelecimentos impostos pelo
Proposição 01 16% Objeto
Banco por parte de alguns clientes.
Lidar com a forma agressiva e indelicada por parte de alguns
Proposição 02 18% Processo
clientes.
Não conhecer bem o cliente, antes de ofertar um
Proposição 03 20% Processo
produto/serviço ou começar alguma negociação.
Proposição 04 25% Não conhecer bem os produtos/serviços do Banco. Objeto
Não estar atualizado com alguns processos que foram
Proposição 05 21% Objeto
modificados recentemente pelo Banco.

Significa entender que as dificuldades evidentes na linha de atendimento são

desencadeadas muito mais pela possibilidade de insuficiência do conhecimento técnico
(objeto) do que pela possibilidade de ausência da habilidade interpessoal (processo). O
fato de justamente ambos os eventos direcionados ao objeto terem ocorrido em primeira
instância, enfatiza essa tendência quanto ao objeto – ficando, então, o conhecimento do
objeto como o mais relevante para facilitar o trabalho na linha de atendimento.
 59

É mister relembrar que a maioria dos entrevistados julgou a linha de atendimento a

clientes com um índice alto de estresse (51%). Nesses termos, subentender que o
desconhecimento do objeto pode se tornar um dos responsáveis, mesmo que
indiretamente, pelo clima organizacional desfavorável no setor de atendimento, seria algo
a ponderar, ou seja, a não transparência do conhecimento técnico demonstrado pelo
funcionário, poderia se tornar um evento de reprovação por parte do cliente – podendo vir
a desarmonizar as relações interpessoais.

Quanto a Questão 11, letra “a” e letra “b”, apenas 18,4% dos entrevistados tiveram
êxito quanto a capacidade de controle e gestão da emoção (inteligência emocional) – eles
assinalaram a alternativa exata, conveniente a cada caso colocado11. Essa população foi
bem sucedida em ambas as situações colocadas na Questão 11.

Outro resultado importante a ser destacado foi o fato de ter formado uma
população de 41,8% onde todos optaram pela proposição 02 (Questão 11a), e pela
proposição 03 (Questão 11b) - tratou-se da maior população quanto a combinação de
respostas envolvendo as Questões 11a e 11b. Essas duas proposições refletem justamente
o perfil de pessoas que estão mais antenadas para o conhecimento técnico e para os fatos
racionais – em detrimento a esfera dos eventos emotivos. Essa mesma população, apesar
de não fazer parte do grupo daqueles que foram bem sucedidos nos eventos que
envolveram relações interpessoais (trata-se da sub-amostragem), apresentar-se-iam como
bem sucedidos em partes nas questões interpessoais – pois acertaram a Questão 11a
(optaram pela proposição 02), porém erraram na Questão 11b (optaram pela proposição
03).

Outrossim essa mesma população de 41,8%, considerada como a mais antenada

para o conhecimento técnico e para os fatos racionais, é uma ocorrência que serve para

11
Consulte o tópico: Parâmetros de avaliação do questionário (pág.39), para melhor compreensão.
 60

sustentar os eventos ocorridos na Questão 10 (sobre os eventos que dificultam o trabalho

no atendimento). Na Questão 10, prevaleceu as ocorrências referentes a ausência do
conhecimento do objeto (46% no total) como os fatores que mais podem dificultar o
trabalho no atendimento.

Então, constatou-se uma população que apresentou um perfil técnico-racional

(41,8%), e outra população que indicou para a ausência do objeto como evento que pode
dificultar o trabalho no atendimento (25% + 21% = 46%)12 – assegurando a importância
dada pelos entrevistados ao conhecimento técnico (objeto).

b) Sub-Amostragem dos dados

Observou-se que não houve a formação de um perfil pessoal significante por parte
dessa amostragem em relação a Amostragem Geral. Percebemos apenas: o aumento da
população adulta; o mantimento da porcentagem do estado civil dos casados; e a
percepção da diminuição do nível de estresse, conforme indicamos na tabela:

Tabela 05 - Comparação entre a Amostra Geral e a

Sub-Amostragem

Comparação entre a Amostra Geral e a Sub-Amostragem

Amostra Geral Sub-Amostragem
Idade prevalecente 40% com 36-45 anos Idade prevalecente 60% com 36-45 anos
Estado civil 50% são casados Estado civil 50% são casados
Nível de estresse 51% consideram alto Nível de estresse 30% consideram alto

A media aritmética de atuação na linha de atendimento praticamente se manteve

para ambas as amostragens.

12
Consultar Tabela 04 (pág. 58) para verificar a análise.
 61

No que se refere às ações mais executadas por ambas as populações, as ações

“contribuir” e “ajudar” apontaram para ações comuns entre ambas as amostras. O
diferencial foi que a população geral apontou um caráter mais analista, enquanto a
população da sub-amostragem, um caráter mais coordenador.

Os fatores que mais dificultam o trabalho no atendimento praticamente seguiram o

mesmo raciocínio da amostragem geral, quando prevaleceu a indicação do
desconhecimento dos fatores ligados ao objeto como os que mais dificultam o trabalho
(Gráfico 20).

Sobre os aspectos que facilitam o envolvimento interpessoal, houve divergência

geral de opiniões em relação à amostragem geral, conforme pode ser visualizado na
comparação do Gráfico 19 com o Gráfico 08. A população da sub-amostragem apontou o
fator “dom” como o que mais facilita o envolvimento interpessoal. Não esqueçamos que
essa mesma população tratou-se do grupo que foi bem sucedido nas questões que
envolveram relacionamento interpessoal. Acreditamos que pelo fato desse grupo já ter
assimilado a habilidade interpessoal em um bom nível, julgam-na como uma habilidade
que flui. Como já flui, não precisa mais ser assimilada, não há mais esforço para adquiri-
la, acham, então, que já “possuem o dom”, ao invés de dizerem que possuem competência
interpessoal. Pois o dom não se aprende nem se assimila, é inerente a cada ser humano.

Devida a pouca disparidade entre os perfis de cada amostra (Amostragem Geral e

Sub-Amostragem), não ficou evidente a percepção de um estereótipo (perfil) àqueles que
foram bem sucedidos nos eventos interpessoais.
 62

5 CONCLUSÃO

O remate dessa pesquisa permitiu conhecer várias vertentes que envolvem a

dinâmica da habilidade interpessoal com a linha de atendimento do Banco do Brasil,
principalmente quando colocado o conhecimento técnico também em questão.

O grau de eficiência referente a habilidade interpessoal e a gestão emocional

apresentou um nível relativamente baixo, mesmo com a maioria da população estudada
apresentando formação profissional na área de humanas (88%).

Não foi encontrado um perfil profissional e comportamental para aqueles

funcionários que obtiveram êxito nas relações interpessoais, os dados apenas indicaram
uma maturidade na experiência de vida, justificada pelo aumento da média da idade dessa
população e pela ocorrência de laços conjugais e familiares em maior intensidade.

Ficou evidente que a assimilação da habilidade interpessoal tem realmente uma

correlação com a convivência in locu, onde realmente se faz necessário haver a
convivência direta com os clientes, dando oportunidade à apuração da percepção dos
acontecimentos, fatos e eventos reais, para a assimilação da realidade. Apenas o tempo de
atuação necessário do traquejo interpessoal na linha de atendimento para se consolidar a
competência interpessoal, direcionaremos como indeterminado. Apesar da contribuição
dos estudos da enquête indicarem esse período para uma margem entre 06 (seis) a 12
(doze) meses, devemos interpretar esse resultado com moderação. Partimos do princípio
onde a dimensão da complexidade de uma linha de atendimento é muito ampla, trata-se de
vivencias que envolve as relações humanas, a qual não pode ser facilmente quantificada
com números.
 63

Os funcionários da linha de atendimento do Banco do Brasil apresentaram um

fascínio pelo conhecimento técnico, uma espécie de glorificação desse tipo de
conhecimento. O interesse deles ficou muito mais voltado a necessidade extrema de
suprir o conhecimento operacional, as funcionalidades dos produtos e serviços, suprir a
necessidade do objeto, enfim.

Acreditam que, sendo eles preenchido pelo conhecimento técnico, se sentirão mais
seguros nas suas relações no atendimento. Mas será que a presença da capacidade técnica-
profissional, somente, resolveria o problema do alto nível de estresse detectado no
ambiente de trabalho deles?

Cabe fazer uma análise mais profunda sobre o que desencadeia esse estresse –
verificar se ele está vinculado a dificuldade na convivência com as relações interpessoais,
a alta carga de trabalho a realizar, ou a capacitação técnica insuficiente. O autor, na sua
condição de observador participante, atribuiu que o desequilíbrio emocional fosse
desencadeado devido a ocorrência de problemas nas relações interpessoais – o que não
ficou evidente nessa pesquisa.

A importância da assimilação das habilidades interpessoais, nesse caso, ficou em

segundo plano. Tanto que o desconhecimento sobre o cliente, assim como a instabilidade
emocional possível de ser desencadeada por ele, não foram considerados como os
principais eventos que podem prejudicar o trabalho na linha de atendimento.

Percebemos realmente que existe a necessidade da apreensão das duas

competências, a técnica e a interpessoal, conforme Moscovici (1985) assegura. Nesses
termos, o raciocínio mais adequado seria sinalizar que no atendimento do Banco do Brasil
a competência técnica seria mais relevante do que a interpessoal. Essa probabilidade
difere dos ideais de Aktouf (1997), o qual aponta a necessidade da chamada à
sensibilidade aos aspectos humanos, à abertura de espírito, ao desvio da norma, à vivência
 64

desde o interior das situações, como essenciais para a melhor compreensão dos fatos e
apuramento da criatividade e ideais de mudança – em detrimento a exacerbação das
estratégias e técnicas profissionais (conhecimentos formais).

Outra evidência para a fuga ao conhecimento técnico pode estar vinculada a

questões puramente culturais e imperativas do banco. Analisemos a missão do Banco do
Brasil então:

Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de

clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e
contribuir para o desenvolvimento do país. (BANCO DO BRASIL, 2005)

Percebemos que uma das ênfases da sua missão aponta para a necessidade do
fortalecimento do compromisso entre os funcionários e a empresa, ao invés da ênfase nos
clientes. Possa ser que nesse compromisso existam fortes padrões culturais voltados ao
alcance de resultados operacionais (metas) – daí necessidade ampla do funcionário focar
nos conhecimentos técnicos. Ao cliente, apenas é feita uma pequena vinculação, onde
citasse o alcance do atendimento as expectativas – porém não fica claro o que seriam essas
“expectativas”.

Salientamos que varias análises ainda podem ser estudadas frente aos estudos aqui
verificados. Recomendamos, além da verificação de qual(is) fator(es) desencadeia(m)
estresse na linha de atendimento, analisar e estudar mais profundamente a cultura
organizacional do Banco do Brasil. Acreditamos que o poder institucional do Banco possa
causar alguma interferência na operacionalização da linha de atendimento das agências.
 65

REFERÊNCIAS

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 3 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1985.

MINICUCCI, Agostinho. Relações humanas: psicologia das relações interpessoais. 6 ed.

São Paulo: Atlas, 2001

WALKER, Denis. O Cliente em primeiro lugar: o atendimento e a satisfação do cliente

como uma arma poderosa de fidelidade e vendas. São Paulo: Makron Books, 1991.

MOORE, Dick. Funcionários felizes = clientes satisfeitos. Banas Qualidade. n. 95, p. 70-
75, abr. 2000.

SCHONBERGER, Richard & KNOD, Edward. Serviço sincronizado. São Paulo:

Pioneira, 1997.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é

ser inteligente. 62 ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

WEISINGER, Hendrie. Inteligência emocional no trabalho: como aplicar os conceitos

revolucionários da I.E. (...). 11 ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BORDENAVE, Juan E. D. Além dos meios e mensagens: introdução à comunicação

como processo, tecnologia, sistema e ciência. Petrópolis: Vozes, 2002.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.

WESTWOOD, John. O Plano de marketing. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1996.
 66

ODIORNE, George S. Administração por objetivos: um sistema de liderança

administrativa para os nossos dias. Rio de Janeiro: Record, 1979.

CASTRO, Cláudio de Moura. O ensino de administração por um principiante. Revista de

organização e sociedade. Publicado em set. 2001. (ensaio)

AKTOUF, Omar. Ensino de administração: por uma estratégia para a mudança.

Montreal (Quebec), ago. 1997. Entrevista realizada por Luiz Alcione Albandes Moreira e
Eduardo Paes Barreto Davel.

BANCO DO BRASIL. Serviços para o governo. Disponível em:

<http://www.bb.com.br/appbb/portal/gov/ep/srv/fed/index.jsp> Acesso em: 12 jun. 2005.

______. Manual do gerente de relacionamento. [200?].

 67

APÊNDICE

Questionário referente a pesquisa de campo vinculada ao trabalho monográfico desenvolvido no

curso de Administração do CEFET-BA

QUESTIONÁRIO

Questão 01. Preencha os dados abaixo:

Idade: ( )18 a 25 ( )26 a 35 ( )36 a 45 ( )46 a 55 ( )mais de 55

Sexo: ( ) M ( )F
Estado Civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Outros
Nº de filhos: ( ) Nenhum ( ) Um ( ) Dois ( ) Mais de dois
Grau de instrução: ( ) 2º Grau completo
( ) 3º Grau incompleto, cursando: ______________________________
( ) 3º Grau completo, graduado em: ____________________________
( ) Pós-graduado (ndo) em: __________________________________

Questão 02. Marque quanto ao seu jeito de ser na escala graduada13:

Impulsivo o-----o-----o-----o-----o-----o Controlado

Estável o-----o-----o-----o-----o-----o Instável
Introvertido o-----o-----o-----o-----o-----o Extrovertido
Nervoso o-----o-----o-----o-----o-----o Calmo
Paciente o-----o-----o-----o-----o-----o Impaciente
Atencioso o-----o-----o-----o-----o-----o Indiferente
Convincente o-----o-----o-----o-----o-----o Sugestionável
Inovador o-----o-----o-----o-----o-----o Conservador
Rígido o-----o-----o-----o-----o-----o Flexível
Falante o-----o-----o-----o-----o-----o Ouvinte
Sorridente o-----o-----o-----o-----o-----o Sério

Questão 03. Já trabalhou antes, ou trabalha, com atendimento ao público, em outra (s) empresa (s)?

( ) Não ( ) Sim Caso sim, quanto tempo atuou? ____________________________________________

Questão 04. Há quanto tempo atua/atuou na linha de atendimento a clientes no Banco? (não
considerar atendimento no caixa)

_______________________________________________________________________________________

Questão 05. Em quais outros departamentos do Banco já trabalhou, além da linha de atendimento a
clientes?
( ) Não se aplica ( ) Trabalhei nos seguintes setores: ___________________________________________

13
FONTE: FELA MOSCOVICI, 1985, p.175-176. (adaptado)
 68

Questão 06. Quanto tempo de atuação, na linha de atendimento a clientes, você acha necessário para o
funcionário assimilar os “macetes”, além das técnicas que envolvem “jogo de cintura”, as quais
possibilitam otimizar e aumentar a eficiência no local de trabalho?

( ) 1 mês ( ) 3 meses ( ) 6 meses ( ) 1 ano ( ) 3 anos ( ) 5 anos ( ) mais de 5 anos ( ) Outros _____

Questão 07. Assinale o nível de estresse percebido por você no setor de atendimento a clientes:

( ) Ausente ( ) Baixo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muito Alto

Questão 08. Abaixo encontra-se uma lista de verbos que descrevem ações. Primeiro leia todos os
verbos, depois pense no seu ambiente de trabalho e marque 06 (seis) verbos (no máximo) que melhor
descrevem como você age no dia a dia14:

( ) Coordenar ( ) Aconselhar ( ) Desistir

( ) Prestar favores ( ) Ser evasivo ( ) Desaprovar
( ) Analisar ( ) Resistir ( ) Distrair-me
( ) Retrair-me ( ) Concordar ( ) Criticar
( ) Ajudar ( ) Dirigir ( ) Consentir
( ) Julgar ( ) Contribuir ( ) Liderar
( ) Fazer concessões ( ) Iniciar

Questão 09. Leia as quatro proposições abaixo, depois enumere-as de 1 a 4, na ordem do mais
importante para o de menor importância, segundo sua opinião, considerando os aspectos que
facilitam o envolvimento interpessoal (capacidade de lidar e negociar com clientes) na linha de
atendimento:

01 ( ) A convivência no dia-a-dia com os problemas que ocorrem.

02 ( ) A predisposição (o dom) que cada pessoa já apresenta para com o relacionamento humano.
03 ( ) O esforço que o funcionário faz para perceber e descobrir, por si próprio, formas de gerir a emoção
alheia.
04 ( ) Treinamento prévio na área de Relações Humanas, a fim de se aprender técnicas para lidar com
pessoas.

Questão 10. Leia as cinco proposições abaixo, depois enumere-as de 1 a 5, na ordem do mais
importante para o de menor importância, segundo sua opinião, considerando a ordem dos eventos que
você acha que mais dificultam o trabalho no atendimento:

01 ( ) A não aceitação, por parte do cliente, em relação a diretrizes e estabelecimentos

impostos pelo Banco sobre seus produtos/serviços.
02 ( ) Lidar com a forma agressiva e indelicada por parte de alguns clientes.
03 ( ) Não conhecer bem o cliente antes de ofertar um produto/serviço ou começar alguma negociação.
04 ( ) Não conhecer bem os produtos/serviços do Banco.
05 ( ) Não estar atualizado com alguns processos que foram modificados recentemente pelo Banco.

14
FONTE: FELA MOSCOVICI, 1985, p.189. (adaptado)
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Questão 11. Assinale apenas uma alternativa para as seguintes situações abaixo:

a) Qual das duas situações abaixo poderia te deixar mais desapontado?

01 ( ) Perder a oportunidade de vender um seguro, porque ficou abalado com uma grosseria humilhante que
o cliente te atribuiu no início do atendimento.

02 ( ) Ser chamado a atenção por um cliente, com uma frase do tipo: “Você trabalha no Banco e não sabe
me responder isso?!”, por não ter sabido informar e/ou ter esquecido sobre um determinado procedimento.

b) Um cliente reclama sobre uma contestação de débito na conta dele, em um determinado dia, no valor de
R$ XX,00. Você averigua no sistema e realmente encontra o débito, conforme o questionado. Então você
vira o monitor e mostra ao cliente – está evidente a ocorrência do débito, porém o cliente fica mais irritado
ainda e perde o controle emocional, não aceitando o débito julgado e passando a reclamar furiosamente sem
parar. Nesse contexto, sua reação IMEDIATA seria:

01 ( ) Espero o cliente esgotar toda a sua agressividade, tentando somente depois amenizar a situação
questionando-o e esclarecendo-o com empatia sobre o problema.

02 ( ) Interrompo-lhe imediatamente, a fim de evitar que seu escândalo chame a atenção dos outros clientes
e desencadeie desequilíbrio emocional em mim também, passando posteriormente a questioná-lo mais sobre
detalhes do ocorrido.

03 ( ) Tento argumentar com o cliente, pedindo gentilmente ao mesmo para aguardar o processo de análise
do Banco, a fim de emitir um posicionamento e parecer mais seguro e preciso por parte da agência.