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Introducción
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) data de 1990, cuando el Nolan
Norton Institute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre
múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la
creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente de las
valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían
que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y
la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico.
David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor
académico. Representantes de una docena de empresas-fabricantes y de servicios , de la industria pesada y de alta
tecnología - se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medición de la
actuación.
En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de medición de
la actuación. Uno de ellos, Analog Devices, describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades
de mejora continua. El caso también mostró la forma en que Analog estaba utilizando un “Cuadro de mando
corporativo”, de nueva creación, que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones
de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los
procesos de fabricación, y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces
era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Analog Devices, acudió a una reunión para compartir
las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se presentó una
gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes
de compensación, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que parecía ser
lo más prometedor para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denominó
como un “Cuadro de Mando Integral” , organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la
del cliente, la interna, y la de innovación y formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y
largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre
perspectivas de actuación externas e internas.
Los descubrimientos del grupo de estudio en un artículo, “El Cuadro de Mando Integral”, Harvard Business
Review (enero-febrero de 1992). En esa época varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan,
para que les ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos
condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces director
general de Rockwater, y Larry Brady, que era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la
FMC Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicación del Cuadro de Mando.
Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo más que un sistema de mediciones. Ambos querían
utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias;
lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio, y hacia la
generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor añadido y a
medida.
El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo resaltar la importancia de
vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una organización. Aunque en
apariencia es una percepción obvia, de hecho la mayoría de organizaciones, incluso las que están implantando
nuevos sistemas de medición de la actuación, no habían alineado las mediciones con la estrategia. La mayoría de
empresas estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes- a través de costes más bajos, mejora
de calidad y tiempos de respuesta más cortos pero no estaban identificando procesos realmente estratégicos:
aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga éxito.
En un segundo artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el
éxito estratégico: “Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de
1993.
A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organización, Renaissance Solutions, Inc. (RSI),
uno de cuyos servicios primordiales era la asesoría sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral
como un vehículo para ayudar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia. Una alianza entre
Renaissance y Gemini Consulting ofreció la oportunidad de integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes
programas de transformación. Estas experiencias refinaron aún más las uniones estratégicas del Cuadro de
Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podrían comunicarse y
ayudar a poner en práctica una sola estrategia. Así pues, en lugar de considerar que las múltiples medidas
requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratégicos permitieron que los indicadores del Cuadro de
Mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones
describieron la trayectoria estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificación de los
empleados, tecnología de la información y productos y servicios innovadores, mejorarían de modo espectacular
su actuación financiera futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando
Integral, no sólo para clarificar y comunicar la estrategia, sino también para gestionarla. En efecto, el cuadro de
Mando Integral había evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de
gestión central.
Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando Integral como la estructura
organizativa central de los procesos de gestión importantes: establecimiento individual y por equipos de los
objetivos, compensación, formación y retroalimentación, distribución de recursos, presupuestos y planificación,
así como estrategia.
Perspectivas
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas
(inversionistas) y propietarios para ser considerados
financieramente exitosos?
Objetivo
Proposición de Valor
Liderazgo en el producto
Cercanía con el Cliente
Excelencia Operacional
Grupos de indicadores
Indicadores centrales
Inductores de actuación o diferenciadores
Inductores de actuación para la satisfacción del cliente
Objetivo
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido
competir.
Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los
objetivos financieros de las empresas.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes
(satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos de clientes y
mercado seleccionados.
Además permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor agregado que
entregarán a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deberá identificarse claramente sus
preferencias en cuanto:
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Imagen
Prestigio
Relaciones y
Servicio
Proposición de Valor
El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son
nuestra principal fuente de financiamiento.
Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningún dinero. Y sin dinero no puede
proporcionar la satisfacción de ninguno de los requerimientos y necesidades de sus empleados,
inversionistas, bancos o nadie más.
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrán: ‘ Si trata de serlo todo para todos, va a terminar
siendo nada para nadie. ’ Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a
diferenciarse y crear una clase única.
En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genéricas del Cliente o diferenciar las
estrategias que puedan ser aprovechables:
Liderazgo en el producto implica que usted es ‘ EL MEJOR. ’. Usted tiene el producto más
innovador y/o el mejor servicio en su campo.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. Tiene que asignar muchos
recursos en Investigación y Desarrollo, además de mercadeo, para tener éxito, y muchas de las
recompensas están sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes que haya una
competencia real
Cercanía con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como: ‘En el que se puede
confiar / su mejor amigo.’. Mantendrá una relación de largo plazo centrada en la relación con el
cliente y la entrega de un servicio excepcional y conveniente.
Las características del producto o servicio, la relación con el cliente, y el servicio son
considerados factores higiénicos.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, será devastador para su negocio. O
se es líder o abandone esta estrategia.
Proposición de Valor
Liderazgo en el Producto
Descripción
“Una compañía que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sitúa sus productos en la
esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable. Sus practicantes se concentran en ofrecer
a sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes.
Lo que un líder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto, punto”.
3M Microsoft
Disney Motorola
Harley-Davidson Nike
Hewlett-Packard Reebok
Intel Revlon
Johnson & Johnson Sony
Mercedes-Benz Swatch
Principales características de las compañías líderes de producto
Mientras que la mano izquierda de una compañía (líder de producto) prolonga la vida de un producto
con modificaciones, mejores y otras variaciones que agregan valor, la mano derecha se dedica a la
siguiente generación.
Es esto una fuente de tensión entre las compañías líderes en producto? !Claro que sí! Pero esta
tensión es lo que hace vibrar a las compañías. Las mantiene ocupadas controlando el equilibrio
dinámico entre una creatividad sin límites y la viabilidad fiscal; entre hacer el producto bien y
lanzarlo al mercado; entre apostar por unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades. Es esta
tensión la que define a las compañías líderes del producto.
Proposición de Valor
Cercanía con el Cliente
Descripción
“Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los consumidores tiene una
relación con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las compañías que
mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un
determinado cliente quiere. Este tipo de compañía tiene como objetivo conocer a sus clientes y los
productos y servicios que éstos necesitan. Continuamente modifica sus productos y servicios, y lo
hace a precios razonables. Su lema es: “Nos ocupamos de usted y de sus necesidades”, o “le
ofrecemos la mejor solución”. El principal activo de las compañías que mantienen estas relaciones
estrechas con sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus cliente.”
Ejemplos de compañías con Cercanía al Cliente
Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes. Las primeras transacciones que una compañía
de este tipo realiza con un nuevo cliente pueden no ser muy rentables en sí mismas. Más bien se
consideran como una inversión para fomentar una relación a largo plazo que con el tiempo
resultará muy rentable.
Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de sus clientes. Crean
y mantienen sistemas con información detallada acerca de sus clientes.
Por regla general ofrecen a sus clientes más de lo que éstos esperan
Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un consumidor individual. Lo
peor que le puede pasar a una compañía de este tipo es perder un cliente.
Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes. Airbone Express, por ejemplo, ofrecen
servicios como entrega puntual, servicio personalizado y reparto en el mismo día.
Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas compañías ofrecen a sus clientes son
productos sólidos, probados y que están pensados para satisfacer sus necesidades específicas.
Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se ocupan de implementar
las soluciones. Johnson Controls, por ejemplo, cuenta con expertos en la utilización de energía que
ayudan a aquéllos de sus clientes que de dedican a la construcción a cambiar los diseños de sus
edificios. Puede que la compañía que mantiene una relación estrecha con sus clientes no tenga la
preparación y los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero
sabe dónde ir a buscarlos y cómo coordinar la propuesta de soluciones.
Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan más cerca de sus clientes. Su lema
es: Hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente.
En realidad, el verdadero atractivo de las compañías que mantienen relaciones estrechas con sus
clientes, que consigue atraer hacia ellas a los clientes más leales, está generado por una combinación
de estrategias, un personal de calidad superior con un know-how incomparable, la aplicación de las
últimas y mejores técnicas para los procesos vitales de los consumidores, y una amplia red de
distribución de sus productos y servicios. Este atractivo indica una cosa: Solución… En la compañía
que mantiene una relación estrecha con sus clientes, la solución es el fundamento de una empresa
agresiva y próspera.
Proposición de Valor
Excelencia Operacional
Descripción
Una astuta combinación de know-how incomparable, aplicación tecnológica y gestión impecable; eso
es lo que hace que una compañía sea líder en excelencia operacional. El secreto para triunfar con esta
disciplina de valor se resume en una sola palabra: fórmula
Indicadores Centrales
Son prácticamente genéricos y se encuentran en toda clase de organizaciones
Cuota de Mercado
Porcentaje de los negocios que recibe de los clientes perteneciente a un segmento dado.
Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporción a las compras totales del negocio.
Número de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de un período a otro.
Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes.
El incremento de clientes
La satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retención y
rentabilidad.
Generalmente pueden emplearse tres técnicas: encuestas por correo, entrevistas telefónicas y
entrevistas personales.
Las cuatro anteriores medidas centrales NO garantizan que una empresa tenga clientes rentables.
Los sistemas de Costeo basado en actividades (ABC) permiten medir la rentabilidad individual y
agregada del cliente.
Indicadores de Actuación
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las empresas
proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en
los segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de
satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.
Imagen y prestigio
Calidad
Precio
Los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio
Los precios más bajos, no necesariamente representan el costo más bajo para el cliente.
Un proveedor puede trabajar con sus clientes para construir un modelo ABC que permita al cliente
calcular la rentabilidad de cada proveedor.
Perspectiva de Procesos Internos
¿ En que actividades debemos distinguirnos para entregar
nuestro proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar
los objetivos Financieros propuestos?
Objetivo
La cadena de valor
El proceso de Innovación
El proceso Operativo
El Servicio Posventa
Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los
objetivos de los accionistas y clientes.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con
el proceso de innovación que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas
soluciones para estas necesidades, sigue a través de los procesos operativos entregando los productos y
servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio posventa
Ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
cumplimiento de pedidos,
aprovisionamiento,
planificación y control de la producción
Se realiza la investigación del mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las
preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado.
Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a asombrarlos, al encontrar
respuestas a dos preguntas cruciales:
1. ¿ Qué gama de beneficios valorarán los clientes en los productos del mañana ?
2. ¿ Cómo podemos adelantarnos, a través de la innovación, a los competidores
para entregar estos beneficios al mercado ?
3. realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos
productos y servicios al mercado.
Porcentaje de productos para los cuales el primer diseño cumple totalmente las especificaciones
funcionales del cliente.
Cantidad de veces que el diseño necesitaba ser modificado
Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo)
Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de
desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente
beneficio para devolver la inversión que se realizó, inicialmente en su desarrollo.
Proceso Operativo
Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al
cliente.
Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes.
Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra, eficiencia de las máquinas,
desviaciones del precio de compra) se complementan con indicadores de calidad y duración del ciclo.
Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los indicadores de costo de
sus procesos.
Servicio Posventa
Incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el
procesamiento de pagos, como por ejemplo la administración de tarjetas de crédito.
Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo del proceso
operativo.
Duración del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solución final del problema
Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa
Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita.
Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturación, cobro y solución de
problemas.
Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante los procesos de producción
pueden ser más significativos por su impacto en el medio ambiente que por el ligero incremento
de los costos de producción.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o
Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros
procesos internos?
Objetivo
Grupos de Variables
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de información
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Objetivo
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas.
Personal,
Sistemas y
Procedimientos
Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene
un interés a largo plazo.
Cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual del negocio.
La retención de los empleados se acostumbra medir por medio del porcentaje de rotación del
personal clave.
La productividad de los empleados
Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral
de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de
los clientes.
El objetivo es relacional el resultado producido por los empleados con el número de empleados
utilizados para producir ese resultado.
El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado.
Para controlar la sustitución de empleados más productivos pero mejor pagados, se puede utilizar
el costo laboral en lugar del número de empleados.
Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la
relación global de cada cliente con la organización, y qué segmentos ocupa cada cliente individual a
fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no sólo para satisfacer al cliente en
cuanto la transacción o relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer las
necesidades emergentes de ese cliente.
Porcentaje de procesos con retroalimentación disponible sobre calidad en tiempo real, tiempos
de los ciclos y costo.
Porcentaje de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso en línea de
información sobre los clientes
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán
de contribuir al éxito de la organización sino se sienten motivados para actuar en interés de la
organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar
Número de sugerencias por empleado y número de sugerencias puestas en práctica, con indicación
de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así como la comunicación a la plantilla de que
sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.
Es importante establecer una estructura de recompensas para las sugerencias puestas en práctica.
Indicadores de mejora
Las organizaciones, además de ahorro en los gastos, también puede buscar mejoras en: calidad,
tiempo o actuación, para procesos específicos de clientes internos.
Indicador de la mitad de la vida
Mide el tiempo necesario para que la actuación del proceso mejore en un 50%.
Puede ser aplicado a cualquier proceso (como costo, calidad o tiempo) que la
organización quiera reducir a cero:
Entregas tardías,
Número de defectos,
Desechos,
Ausentismo
Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los
directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producirá
la actuación deseada durante el período de tiempo especificado.
Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias de
los empleados y su implicación en la mejora del proceso, una empresa debería:
Identificar dónde quiere mejoras en los procesos
Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,
Construir un índice que informe el porcentaje de procesos que están mejorando a la tasa
especificada por las medias vidas estimadas
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organización
Estos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas
con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral.
Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI
Porcentaje del personal expuesto al CMI
Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el CMI
Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el CMI y porcentaje de los
empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales
Introducción
Una visión global del proceso
Desarrollo de la estrategia
Sistemas de control de gestión
Sistemas y desarrollo de la TI
La organización que aprende
De la visión al plan de acción
La elección de una unidad apropiada
¿Cómo debemos organizarnos y quién debe participar en el trabajo ?
Premisas fundamentales
Visión resumida del proceso
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa
2. Establecer/confirmar la visión de la empresa
3. Establecer las perspectivas
4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas
generales
5. Identificar los factores críticos de éxito
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio
7. Establecer el cuadro de mando global
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad operativa
9. Formular metas
10. Desarrollar un plan de acción
11. Implementación del cuadro de mando
Resumen
El propósito de estas páginas es proporcionar una visión general sobre la forma en la que se puede
desarrollar un cuadro de mando. Esta descripción debe tomarse más como un marco adecuado para
el proceso de crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las
que el concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto éxito es que tanto el proceso como el
cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa, contemplando su posición en el mercado y
su organización interna.
Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento de persistencia,
necesario para la creación de unas competencias exclusivas que puedan lograr el reconocimiento y la
recompensa del mercado. Por supuesto que se trata de una cuestión relacionada con la estrategia y
las operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para
desarrollar una lógica convincente, que se pueda comunicar fácilmente, y que lleve a cultivar
realmente dichas competencias. De este modo, el cuadro de mando se utiliza para el control
estratégico y también para el operativo.
Pero los cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere ningún cambio de
estrategia. Algunos estudios de casos muestran la consecuencia del proceso: la empresa puede
ir más directamente a la formulación de aquellos cuadros de mando que se centran en las
características del negocio que resultan críticas para su estrategia.
Para ilustrar esta exposición, se presentara la experiencia de KappAhl, una cadena de venta de ropa al
por menor de Suecia.
Una visión global del proceso
El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados
puedan comprender la situación de la empresa, algo indispensable si ésta quiere alcanzar el
dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. El cuadro de mando integral también nos
aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más
rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión compartida de la
dirección que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de acción será
una realidad tangible y comprensible para todos. Además, con el cuadro de mando separado por área
de actividad, el control de las operaciones se verá localmente como más relevante que con los
modelos anteriores. Los empleados serán más comprensivos y estarán más motivados, o sea,
abiertos al cambio y tendrán la fuerza para implementar las decisiones de la empresa. La
organización mejora su aprendizaje porque es más perceptiva y desarrolla su competencia de forma
continua. El proceso de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de
distintas áreas.
Desarrollo de la estrategia
El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un
método de control del negocio. Sin embargo, el carácter descriptivo del cuadro de mando lleva
frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión de la empresa y a una reconsideración de su estrategia.
Por este motivo, los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al desarrollo de una
estrategia, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la
preparación del cuadro de mando sólo confirmará las estrategias existentes, aunque en el proceso de
cuadro de mando dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas y factores
clave para el éxito.
El cultivo de las competencias de la empresa, debe concentrar sus recursos en un grupo de áreas
seleccionadas.
Este proceso incluye a un gran número de empleados cuya contribución es necesaria de distintas
maneras. Los cuadros de mando para sus diferentes actividades deben ser suficientemente explícitos,
de modo que los empleados dirijan sus esfuerzos en la dirección adecuada y comprendan cuál es su
contribución al esfuerzo general.
Sistemas y Desarrollo de TI
Para que el cuadro de mando se pueda usar en la práctica a través de toda la empresa, el
procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible para el usuario y no demasiado
complicado. La información se tiene que registrar, verificar y poner a disposición. Normalmente el
cuadro de mando utilizará una combinación de datos ya usados en la empresa y de nuevos
indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante informales por naturaleza.
En el diseño del cuadro de mando para control estratégico es natural considerar los aspectos prácticos
de la recolección de datos y de los sistemas existentes. Lo dicho es especialmente cierto en la fase
introductoria, cuando el cuadro de mando de la empresa todavía no ha adquirido su forma definitiva,
pero incluso un sistema provisional requiere soluciones prácticas y respuestas a un número de
preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medición: frecuencia, sistema del control,
persona responsable, etc.
Por extensión, también hay un efecto más cumulativo. A indicador que adquirimos experiencia en el
uso de la base de datos de clientes, o en las ventas en los nuevos segmentos, nuestras suposiciones
sobre las relaciones causales se verán confirmadas o desmentidas. De este modo, el cuadro de
mando integral también puede facilitar el aprendizaje. Como individuos o como empresa
desarrollaremos una mejor comprensión de la relación entre lo que hacemos y el éxito que tiene la
empresa.
Por descontado que es crucial que realmente utilicemos el cuadro de mando. Lo que se necesita es
una estructura de incentivos adecuada y indicadores prácticos para manejar la información que se ha
generado, para que sea atractivo y posible desarrollar un conjunto de prácticas buenas para el cuadro
de mando.
De la visión al plan de acción
Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral, la siguiente figura ofrece
un resumen del mismo.
La visión. En la parte más alta del modelo está la visión de la empresa en su nivel máximo. Por
visión nos referimos a la situación futura que desea tener una empresa. El propósito de la visión es
guiar, controlar y alentar una empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar una
organización en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro.
Perspectivas. La visión general se descompone y describe en términos de diferentes perspectivas.
Las usadas más frecuentemente son la perspectiva financiera y de los accionistas, la de los clientes,
la del proceso interno y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Algunas empresas han
añadido una perspectiva separada, la humana o de los empleados.
Metas estratégicas. La visión se expresa como un número de metas estratégicas más específicas,
que sirven para guiar a la empresa en su búsqueda de la visión.
Factores clave para el éxito. En este nivel se reciben aquellos factores que son críticos para que la
empresa tenga éxito con su visión.
Indicadores estratégicos. Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas
desarrolladas que le permiten a la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos de la empresa para
explotar los factores de éxito considerados indispensables en la consecución de sus metas.
Plan de acción. Finalmente, para completar el cuadro de mando, debe haber una sección que
describa las acciones y los pasos específicos que se necesitarán en el futuro.
Otro factor decisivo para una elección adecuada es la situación de la empresa en el momento. Si la
empresa está en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de cuadro de mando puede ser una
herramienta útil. En tales casos, sería bueno informar al personal de la empresa sobre el cuadro de
mando integral, porque podría ayudar a crear entendimiento y consenso sobre futuras estrategias o
posibles cambios que resultaran del proceso. En estos casos resulta ventajoso comenzar por el
desarrollo de un cuadro de mando del más alto nivel que en la fase siguiente se puede descomponer
en partes apropiadas. Para preparar un cambio necesario en la organización y conseguir el apoyo
adecuado, la alta dirección puede hacer circular el cuadro de mando del más alto nivel para que sea
comentado, pero no sólo para obtener apoyo de las estrategias, sino también para que se abra una
discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso. El primer paso, después que el
cuadro de mando del más alto nivel esté a punto, es dejar que cada departamento u otro grupo
adecuado revise el cuadro de mando y discuta cómo afecta a su situación específica, así como la
contribución que pueda hacer a la realización de la visión y las metas estratégicas de la empresa.
También puede haber una discusión sobre la manera de trabajar con más eficacia e inteligencia, y
sólo después que esta ronda haya finalizado se puede empezar a trabajar sobre cambios en la
organización.
El cambio generalmente es mucho más fácil como resultado del proceso que acabamos de describir;
también recibe más apoyo a indicador que se desarrollan los cuadros de mando para las respectivas
unidades de la nueva organización.
La duración del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa. Como ya hemos
indicado, el proceso en sí es muy importante, por lo que todas las personas involucradas en él deben
tener tiempo suficiente para alcanzar la comprensión necesaria. El tiempo requerido depende
también, en cierto grado, del tamaño y la situación de la empresa. En una empresa pequeña, el
proyecto puede completarse como máximo en seis meses, pero si la organización o la situación son
más complejas, tal vez se necesiten varios años para que toda la empresa quede cubierta. También
cabe destacar que el proceso de un cuadro de mando integral nunca está realmente acabado. Un
estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y Feeny, 1998) describe
los procesos de transformación de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los
cuadros de mando transformadores de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los
cuadros de mando transformadores en los casos de mayor éxito. Los procesos de cambio incluidos
aquí cubren un período de cuatro a seis años en algunas empresas. Dado que una de las
características útiles del cuadro de mando es que forme parte del control estratégico, se debe
mantener vigente y adaptarlo continuamente a los cambio de situación y organización de la empresa.
Además de la discusión y comprensión de la visión en sí misma, una parte central del trabajo consiste
en un análisis más detallado para identificar las perspectivas estratégicas y los factores de éxito. Por
esta razón, en el proceso debe participar activamente el mayor número posible de empleados dentro
de alguna forma de consenso. Resulta particularmente importante que las relaciones causales y las
prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan bien y tengan un amplio apoyo. Si no
existe esta compresión, el proceso será muy frustrante y habrá un alto riesgo de que todo el esfuerzo
resulte inútil.
Para alcanzar la conexión entre la visión y las operaciones del día a día, también es importante que el
proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones. La alta dirección de la empresa debe
dedicarse a elaborar la visión desde el comienzo y así debe hacérselo saber a toda la organización.
Un poco más adelante en el proceso, será necesario comenzar un diálogo en toda la organización
sobre las actividades que se verán afectadas y que contribuirán activamente al éxito de la visión.
Obviamente, el compromiso y la motivación de la alta dirección tiene suma importancia. El máximo
directivo de la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el proceso y debe
participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos básicos del cuadro de mando. En
consecuencia, también debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la más alta prioridad y tenga el
apoyo firme de toda la organización.
Entonces, quién debe verse involucrado en el proceso? Como hemos remarcado antes, el propio
proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los mayores puntos fuertes del
concepto, o sea que es especialmente importante decidir quién participa y cuándo. Además de la
participación activa y el interés de la alta dirección en un nivel global, también es importante hacer
participar tantos líderes de opinión como sea posible en las fases iniciales, especialmente con el
propósito de seleccionar unos cuantos misioneros muy motivados para el trabajo posterior. Cuando
el proceso avanza entonces hacia otras partes de la organización, la mayoría de empleados debería
estar participando de forma más o menos activa. Aunque el grado de participación puede variar
nuestra experiencia nos dice que es conveniente incluir la mayor cantidad de gente posible en las
discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y sobre las
contribuciones al éxito que puedan hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones
sirven con frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una óptica muy distinta.
Dependiendo del tamaño y la complejidad de la empresa, generalmente es una buena idea poner al
frente del proceso a un equipo que gestione el proyecto. La decisión de a quién incluir en la gestión
del proyecto es vital para tener éxito, o sea que la dirección de la empresa debe ir con cuidado y
asegurarse de que el grupo sea visto como representante de toda la organización. No es aconsejable
llenar el proyecto con personas del departamento del controlador, aunque sean las que lo hayan
comenzado. Recordemos que una de las principales ventajas del cuadro de mando es precisamente
que sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables entienden y
aceptan con mayor facilidad. La gestión del proyecto debe seguir los avances del trabajo
continuamente, ofrecer consejos y sugerir ajustes que faciliten la comprensión del proceso como un
todo al tiempo que garanticen la consistencia del cuadro de mando.
Cabe destacar que el modelo debe considerarse como uno muy general, ya que en realidad siempre
debe adaptarse a la empresa en cuestión y a sus características particulares: su sector, tamaño,
propiedad, etc.
Premisas fundamentales
Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del más alto nivel para la
organización es que todas las personas involucradas estén básicamente de acuerdo en las
características generales del sector y de la empresa en sí. Esto quiere decir que la organización debe
tener el tiempo y los recursos necesarios para que todas las personas involucradas en el proyecto
puedan obtener la información necesaria para formarse una opinión bien fundada.
La dirección a menudo subestima los beneficios para la organización que se obtienen cuando los
participantes poseen una imagen global de la situación real dentro y fuera de la empresa.
Se trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de secreto que envuelve estos temas y la
información de esta naturaleza. La dirección no reconoce el alcance del problema y tampoco que
muchos otros empleados necesitan este tipo de información para tomar la decisión correcta y en
especial para responder de forma rápida y dinámica a los deseos de unos clientes que cada vez
discriminan y exigen más. Este punto resulta especialmente importante si se espera que los
empleados cambien su actitud de alguna manera especial. No basta con pedirle a todo el mundo que
actúe de una manera diferente de ahora en adelante. Nuestro comportamiento está gobernado por
valores y actitudes que, a su vez, se basan en nuestra experiencia previa. Para que se produzcan los
cambios necesarios hay que crear una atmósfera que lleve a la experiencia nueva que gradualmente
afectará primero a las actitudes y luego al comportamiento. De todos modos, con frecuencia se
necesita alguna forma de influencia externa para producir una experiencia nueva. Uno de los
propósitos del proceso de cuadro de mando integral es alentar los estimulantes descubrimientos que
son tan esenciales.
Además, estamos completamente convencidos por experiencia de que todo el proceso y la calidad
del trabajo mejorarán de forma destacada si los participantes han recibido una documentación básica
relevante y tienen la oportunidad de cuestionarla y desarrollarla más. La mejor compresión de la
situación que se deriva de darle tiempo e información a la organización resultará muy rentable más
adelante en el proceso, cuando los participantes vuelvan a sus tareas diarias.
Visión resumida del proceso
2-3 días
6 Desarrollar indicadores, En el seminario anterior, si es Ya incluidos más
identificar posible. A veces un cierto arriba; si no, 1-2
intervalo es beneficioso. días
7 Establecer el cuadro de Determinación final de la alta 1-2 días
mando al más alto nivel dirección y el grupo para el
proyecto. Preferentemente, con
la participación de alguien con
experiencia previa en proyectos
de cuadro de mando integral.
8 Desglose del cuadro de Adecuado para un proyecto Toma de 2 hasta X
mando e indicadores por dividido en unidades meses. Para cada
unidad organizativa organizativas apropiadas bajo seminario local,
el liderazgo del grupo entre medio día y
encargado del proyecto. un día como
mínimo
Preferentemente, todo el
personal involucrado debería
participar en el trabajo que el
proyecto adjudica a cada
unidad; una forma adecuada de
trabajar sería un seminario.
Informe sobre avances y
coordinación con la alta
dirección. La ayuda de un
experto constructor de cuadros
de mando resulta
especialmente importante para
alinear los indicadores y los
factores de éxito.
9 Formular metas Propuestas de los líderes de
cada unidad. Aprobación final
de metas por la alta dirección.
10 Desarrollar un plan de Preparación a cargo de cada
acción grupo para el proyecto.
11 Implementación del Asegurada por control activo
cuadro de mando bajo la responsabilidad general
de la alta dirección
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa
El propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las características
y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la posición actual de la empresa y su
papel. Como, además, tenemos que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionará el sector
en el futuro, también estaremos construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante
con la elaboración de nuestra visión y nuestras futuras estrategias. La forma adecuada de hacer este
trabajo es mediante entrevistas individuales, principalmente con los máximos directivos y los líderes
de opinión más influyentes de la empresa.
En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visión de la empresa y sus características desde
todos los ángulos posibles, propósito para el que algunos de los modelos presentados aquí pueden
resultar útiles. El simple enfoque educativo de estos modelos hace que a menudo sean excelentes
catalizadores, o sea que ofrecen una buena base de discusión en este tipo de análisis.
Generalmente se puede decir que las ideas prácticas de la gestión estratégica han recibido la fuerte
influencia del modelo FODA o SWOT (en inglés Strengths/Weaknesses, Opportunities/ Threats, o
puntos fuertes/débiles, oportunidades/amenazas). Este modelo fue desarrollado a principios de los
años setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy (los
puntos fuertes y débiles de la organización) y lo que podría hacer en relación con el entorno exterior
(oportunidades y amenazas externas)
A comienzos de los años ochenta, Michael Porter presentó su modelo de cinco fuerzas competitivas,
en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por las fuerzas estructurales de su sector
particular. Esta visión cambió el enfoque de la empresa a la situación competitiva en el sector.
A finales de los años ochenta y a principios de los noventa, el péndulo volvió atrás y con el enfoque
basado en los recursos, la atención pasó del entorno exterior a los recursos y capacidades de la
empresa individual.
Algunos consideran que este punto de vista es un intermedio entre el análisis SWOT y el modelo de
las cinco fuerza competitivas de Porter. Al tratar con el entorno exterior, una empresa basa su poder
competitivo en sus recursos y capacidades. En los años noventa se desarrollaron estas cuestiones
usando la expresión "competencias básicas" para referirse a ellas. En muchos aspectos, estas ideas se
derivan de la teoría de la estrategia basada en los recursos.
Otro aspecto importante en el que ha evolucionado la teoría en esta área es el abandono de la noción
de que es posible preparar planes estratégicos detallados de largo alcance. En su lugar, se habla de
crear condiciones que favorezcan el desarrollo de las ideas de una empresa.
Dichas ideas estratégicas deben servir de guía a las acciones y decisiones concretas de cada día, para
que la empresa adquiera el dinamismo y el grado de decisión que necesita la mayoría de
organizaciones en casi todos los sectores.
Dado que el paso siguiente es un seminario con el propósito de alcanzar un consenso sobre los
aspectos que tendrán importancia en el futuro, es aconsejable documentar las entrevistas e informar
sobre las opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que aparecen en ellas,
especialmente si hay opiniones que desienten sobre cuestiones esenciales. Durante la preparación del
seminario, también es importante averiguar qué creen que pasará en el futuro las personas
involucradas. Este procedimiento requiere una combinación de investigación y entrevistas con
personas que tienen intereses en la empresa y con gente de los distintos niveles de la empresa. Para
no influir en los participantes y conocer su visión de futuro, hasta puede ser aconsejable comenzar la
conversación simplemente preguntando:
Uno de los propósitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso dentro del grupo, y por eso
no es aconsejable definir más concretamente la industria o el futuro. La ventaja de mantenerse en un
plano general es que deja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan
sobre la industria o el sector. La información sobre estas diferencias puede resultar útil más tarde, al
discutir cuestiones relacionadas con la futura evolución del negocio, como la manera de proporcionar
valor a los clientes en el futuro y, en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboración que se ha de
iniciar. En el seminario, la imagen global que dan los participantes se presentará de forma reducida.
Se trata de una presentación que generalmente servirá como una excelente base de discusión entre ellos y en los
pasos siguientes del proceso.
. Establecer/confirmar la visión
Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global compartida, resulta
esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visión conjunta. El cuadro de mando
aportará a la empresa una visión más centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visión
mal encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad
para comenzar a echar los cimientos de una visión conjunta.
Del párrafo anterior se desprende que hay numerosos modelos y métodos para desarrollar una visión.
Visión:
Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización, que
significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva.
Declaración de misión:
Define el negocio al que se dedica la organización o al que debería dedicarse comparado con los
valores y expectativas de las personas con intereses en ella.
Estrategias:
Principios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales de una organización en un
período concreto. Casi siempre se limitan a la lógica general para alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas:
Indican de una manera más precisa que una declaración de misión lo que se debe alcanzar y el
momento en el que se deben obtener los resultados.
Antes de que se pueda desarrollar una visión común tiene que haber una idea razonablemente
compartida de la situación interna y externa de la empresa. Para establecer la visión se tienen que
considerar una serie de factores:
Por ejemplo, unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar están relacionadas con el efecto de la
evolución de la TI sobre la empresa y el sector . Una consecuencia es que encontramos numerosos
ejemplos de individualización de las necesidades que tienen los clientes de productos y servicios.
Esta tendencia hacia la fragmentación en un número cada vez mayor de sectores está creando
dificultades a la mayoría de las empresas, pero también nuevas oportunidades. Tomando la situación
de la empresa como punto de partida, se traza un posible camino futuro de desarrollo y teniéndolo en
cuenta, se hace una valoración de lo que los clientes probablemente apreciarán y valorarán. En vista
de los drásticos cambios que estamos experimentando en el mundo empresarial y también de los que
esperamos, deberíamos mantener nuestra humildad y guardar las distancias con las "verdades"
establecidas y la experiencia previa. Y especialmente teniendo en cuenta el ritmo del cambio, es
esencial que la mayor parte posible de la organización esté involucrada activamente en una discusión
continua sobre el desarrollo del negocio. Por este motivo, la dirección debe tratar de encontrar
formas de comunicación adecuadas a este tipo de discusión y debate. Una posibilidad interesante en
este sentido es el análisis del entorno o escenario.
El hecho de que consideremos importante una visión establecida no significa que se deba permitir
que la planificación a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino predeterminado. Lo que sí
creemos es que para tener éxito, la empresa debe centrarse en un camino común de desarrollo basado
en una visión común, compartida por toda la organización, de la situación interna y externa y de los
principales factores de éxito. Con este enfoque, la empresa tendrá la flexibilidad y el dinamismo que
necesita para su continua adaptación al cambiante entorno empresarial.
Una vez establecida la visión, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del cuadro de mando,
debemos obtener una última confirmación de la percepción que cada participante tiene de la visión.
Una manera de hacerlo sería pedirle a cada participante que describiera cómo cree que será la
empresa una vez alcanzada la visión. De este modo, todo el mundo daría su opinión desde la
perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un procedimiento adecuado
sería que todos los participantes expresaran con unas pocas palabras clave su interpretación de la
visión desde las diferentes perspectivas, y que luego hubiera una discusión final sobre las prioridades
aparecidas entre las palabras clave mencionadas.
Las preguntas siguientes también pueden resultar útiles antes de que se adopte la visión definitiva.
KappAhl
Pasos 1 y 2
La cadena de venta de ropa al por menor KappAhl se fundó en 1954 y fue uno de los grandes éxitos
de los años cincuenta y sesenta. El propio nombre nos dice mucho sobre la imagen de la empresa.
"Kapp" viene de la palabra sueca Kappa, que simplemente significa abrigo o prenda para intemperie
(para señoras), una expresión sencilla y poco atractiva de la gama de productos. "Ahl" es el nombre
del fundador, Per-Olof Ahl.
En 1990, cuando la empresa ya había crecido mucho y el Sr. Ahl estaba entrado en años, fue
adquirida por KF, la Sociedad Cooperativa Sueca Al mayor, pero los días de gloria se habían
acabado y a pesar de una sucesión de cambios en la dirección, fue muy difícil restaurar la
rentabilidad.
En el otoño de 1995 se nombró a un nuevo CEO, director ejecutivo y responsible máximo. KappAhl
tenía entonces 150 tiendas y 2.000 empleados en Suecia, Noruega y Finlandia. Con ventas de más de
2 billones de Unidades Monetarias (U.M) y una cuota de mercado cercana al 5%, la empresa era una
de las cadenas especializadas en venta de ropa al por menor más grande de los países nórdicos. Pero
las pérdidas crecían, llegando casi a los 150 millones de U.M en 1995. La nueva dirección
reorganizó la empresa, en la sede central se redujo el personal un 25% y se cambió el nombre a
oficina de servicios. Pero se necesitaba algo más.
En conexión con la reestructuración, en el invierno de 1995/96 se inició un proceso para desarrollar
cuadros de mando para KappAhl. Dos consultores contratados para entrevistar a diferentes personas
de la empresa llevaron a cabo una pequeña encuesta, sobre todo para descubrir qué pensaban los
empleados. Su trabajo llevó al primero de varios seminarios, en el que se estableció la visión de
KappAhl. Participaron 25 personas en total, incluyendo un nuevo equipo directivo, más grande. Se
consideraron los puntos fuertes y débiles de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno
natural del negocio y se hicieron ejercicios colectivos sobre el futuro de la empresa. A pesar de que
la discusión se mantuvo en un nivel muy general, comenzó a aparecer un consenso de que KappAhl
había ido demasiado lejos por imitar los esfuerzos de la competencia de dirigirse a un público
objetivo joven. La fuerza y el "alma" de KappAhl estaban en otro tipo de perfil, el de una empresa
de servicios para el público en general pero con una imagen actualizada.
Después del verano de 1996 se revisaron y confirmaron la visión, la declaración de misión y las
principales estrategias. La dirección nombró un grupo para el proyecto formado por el director de
desarrollo de KappAhl, el director general de la subsidiaria finlandesa, el controlador de KappAhl,
un controlador de uno de los departamentos de compras y una directora del proyecto. Ésta última
tenía muchos años de experiencia en distintos cargos de la empresa y en su nueva condición
respondería directamente ante el director general.
El grupo para el proyecto tenía como función continuar el proceso de cuadro de mando integral para:
Proporcionar guías para que una organización relativamente descentralizada alcanzara la visión
global.
Proporcionar herramientas que indicasen dirección y velocidad.
Apuntar que los métodos a usarse a fin de alcanzar metas debían determinarse de forma local
Mostrar un foco de atención más amplio que los valores monetarios solamente.
Proporcionar avisos antes que las cuentas convencionales.
La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con una clara
interrelación entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar de qué manera propone
la dirección desarrollar la organización, así como los productos y servicios ofrecidos con el propósito
de simplificar los procesos y/o añadir valor para los clientes. Estos efectos se deben observar a
continuación desde la perspectiva financiera.
Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratégicas más que en
algún modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa. La conclusión es que pocas
veces se necesita una perspectiva de cada empleado por separado, ya que éstos se consideran como
recursos, especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.
Es difícil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene origen militar: cada
batalla debe servir al propósito estratégico de ganar la guerra. Se puede definir como la relación
entre la visión de la empresa y los planes operativos que se deben seguir día a día. En otras palabras,
una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita
para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visión.
El proceso en sí para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere una
aportación sustancial de recursos. Uno de los motivos es que normalmente hay numerosos aspectos
y variables a considerar: Como en muchas otras áreas, no hay acuerdo sobre cuál es el procedimiento
adecuado para formular la estrategia de una empresa. De todos modos, siempre existe la pregunta
fundamental sobre cómo adquirir y mantener una ventaja competitiva duradera, pregunta que está en
el centro del proceso de desarrollar y formular una estrategia. Las ventajas más destacadas del
modelo de cuadro de mando integral radican precisamente en esta área. El modelo permite
descomponer más fácilmente la visión en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la
gente se siente más identificada y con las que puede trabajar.
Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirle a los participantes que describan las
reglas de procedimiento generales que más fácil y eficazmente llevarían a la empresa a la visión
buscada. La descripción se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de
ellas. Un punto de partida adecuado podría ser la descripción anterior de cómo será la empresa en el
futuro. A partir de ella, se puede identificar reglas de procedimiento y estrategias adecuadas en unos
cuantos aspectos: rentabilidad a corto y largo plazo; formas de competir de la empresa, por ejemplo
en la fijación de precios y en los plazos de entrega; organización de la empresa y por tanto del tipo de
formación que se debe cultivar y del que se debe disponer dentro de ella. Otras estrategias a fijar
están relacionadas con las áreas en las que la empresa desarrollará sus productos y servicios y con la
persona que será responsable del desarrollo. Una vez completada esta fase, el grupo contará con una
declaración para cada perspectiva que indicará las estrategias principales, por orden de prioridad,
para alcanzar la visión buscada.
La perspectiva financiera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras
perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de
las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas. Aquí encontramos
una descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad;
también es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, como por
ejemplo un flujo de caja negativo.
Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costo e inversiones, la cantidad máxima
permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos
de los instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores e indicadores
financieros. Kaplan y Norton se refieren a los tres temmas estratégicos relacionados principalmente
con la tasa de crecimiento y la relación entre productos y producción; reducción de costes y
productividad aumentada; y las reglas básicas de utilización de la capacidad de producción y la
estrategia de inversión. A veces es útil denominar a esta perspectiva como la "perspectiva financiera
y del accionista", algo que tiene dos propósitos. Los propietarios pueden tener unas expectativas más
concretas que las habituales de obtener máximos rendimientos, y en algunos casos, pueden tener
demandas específicas relacionadas con efectos ambientales o sociales. Al considerar una empresa
dentro de un grupo corporativo, la empresa madre también puede incluir otra metas estratégicas
dentro de su perspectiva financiera, como por ejemplo la expansión en un mercado concreto.
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por
qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de
desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta parte del
proceso es el centro del cuadro de mando. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios
adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a
largo plazo, no se generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los
clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del
proceso de compra que siguen los clientes. Debemos desarrollar una idea exacta de lo que significa
para ellos el producto o servicio. Si se trata de un cliente industrial, por ejemplo, debemos
preguntarnos si nuestro producto es un elemento esencial del proceso de crear valor añadido para sus
propios clientes o, por el contrario, no tiene mucha importancia. Debemos descubrir la importancia
que el cliente le da al precio en comparación con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos
de entrega, imagen, relaciones, etc. Hasta que no nos hayamos familiarizado con estos detalles, no
podremos adoptar nuestras estrategias básicas en relación con clientes y mercados y luego avanzar
hacia otras perspectivas. También es importante que estos análisis se basen en lo que el cliente
realmente aprecia, y no en la opción convencional que de él tengamos en la empresa, como sucede
con frecuencia.
Las estrategias elegidas deben basarse en los análisis mencionados y describir, en términos más o
menos convencionales, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las
políticas y reglas aplicables en estas áreas. Los indicadores, que son la consecuencia natural de estas
elecciones estratégicas, deberían proporcionar una visión global desde la perspectiva del cliente. La
información actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente:
Cuotas de mercado.
Fidelidad de los clientes indicado, por ejemplo, por la frecuencia de sus compras.
Entrada de nuevos clientes
Satisfacción de los clientes con el producto/servicio
Rentabilidad por cliente
También es importante conocer enseguida cualquier cambio en las preferencias o actitudes del
cliente. Un método, entre otros, es utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en
los valores básicos que se hayan notado en el índice de satisfacción del cliente, además de estar
atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las
devoluciones, etc. La empresa debe reaccionar antes de sufrir una pérdida significativa de la
fidelidad de sus clientes y el consiguiente daño financiero; en otras palabras, debe estar atenta a los
mínimos cambios y tendencias y ser capaz de responder con rapidez. De todos modos, no debe
sentirse excesivamente atada a los clientes y productos que tienen. Puede tener el potencial,
incluyendo la formación y competencia de sus empleados, para atraer nuevos clientes y ofrecer
nuevos productos, aunque estas posibilidades deberían haber sido exploradas en el segundo paso ya
comentado.
¿ Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran
satisfacer también las expectativas de los accionistas ? Las respuestas deben surgir de esta
perspectiva. Primero tenemos que identificar los procesos de la empresa en un nivel general. El
modelo llamado "cadena de valor" de Porter es útil para este propósito.
El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del
cliente hasta la entrega del producto o servicio. A continuación, dichos procesos son analizados con
mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa
ni indirectamente. Los procesos restantes se describe en términos de costos, tiempo requerido,
certeza de calidad, etc. Los resultados obtenidos nos proporcionarán una base para elegir la forma de
medir estos procesos.
Algunos de los procesos más importantes a describir y analizar son los que tienden a extender la base
de clientes y los que afectan directamente a su fidelidad. Ejemplos de éstos últimos son los procesos
de producción y entrega, así como los relacionados con servicios. También son importantes los
procesos de desarrollo del producto y su relación con las necesidades del cliente.
Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos internos de la empresa. Este análisis
incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita
mejorar. Las conexiones entre los procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran son
cada vez más estrechas, por lo que también se consideran aquí. ¿ Qué tenemos que incluir en las
perspectivas del cliente y del proceso interno? A continuación presentamos dos opciones:
Podemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en la idea de que es un
receptor de los bienes y servicios de la empresa, en cuyo caso debemos ampliar la perspectiva
del proceso interno para que incluya a aquellos socios con los que colaboramos: proveedores
con los que mantenemos una larga relación y con los que incluso podemos compartir sistemas
informatizados, socios que contratamos fuera, y otros.
O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y describir
nuestras estrategias para todas estas relaciones externas, manteniendo un punto de vista
puramente interior para la perspectiva del proceso interno.
En los últimos años, las publicaciones sobre estrategias han identificado una tendencia hacia esta
clase de relación más estrecha entre empresas. Algunos autores se refieren a "constelaciones de
valor" y mantienen que el punto de vista de Porter sobre el proceso interno no alcanza a ver que
hacen falta unas cuantas circunstancias diferentes para que coincidan la satisfacción de las
necesidades del cliente y el éxito en nuestro negocio. Un ejemplo actual es la forma en que deben
coincidir los niveles educativos, las telecomunicaciones, las normativas fiscales y los requisitos
técnicos normales para que la venta de programas a través de Internet tenga éxito. Una situación así
es difícil de entender en términos de flujos, porque en cierto grado puede ser el resultado de una
colaboración planificada o de larga duración entre las partes interesadas.
La forma más limitada de colaboración entre diferentes empresas participantes, que un producto o
servicio concreto necesita para estar a disposición del cliente, recibe el nombre de "organización
virtual". Los proveedores de diferentes elementos constitutivos cooperan, con o sin acuerdo
vinculante, para darle al cliente la impresión de estar haciendo tratos con una empresa que en
realidad no existe en el sentido tradicional.
Hay obvias implicaciones para la creación del cuadro de mando del más alto nivel. Si decidimos
apoyarnos en nuestro socios, o tenemos una dependencia similar de otros participantes de nuestro
entorno empresarial, claramente necesitaremos una estrategia que va más allá de nuestros propios
procesos. Cuando colaboramos para crear valor para los clientes, debemos cultivar relaciones en
varias direcciones. Esta necesidad debe reflejarse en el cuadro de mando a través de indicadores y
metas pensadas para gestionar estas relaciones. En casos de estrecha colaboración, los indicadores
del cuadro de mando se pueden aplicar a condiciones fuera de nuestra empresa en sentido estricto,
pero dentro de nuestra organización imaginaria. También hay implicaciones para la perspectiva de
formación y crecimiento.
Se puede usar una especie de "balance de competencias¨ como ayuda para tomar esta clase de
decisión estratégica.
El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente: la forma habitual de valorar una
empresa es analizar su balance de situación. Este análisis se centra principalmente en el tamaño del
capital de los accionistas, que después de diversos ajustes se acepta en principio como el valor de la
empresa. También está presente la relación entre el capital de los accionistas y el total del activo,
relación que mide el apalancamiento financiero de la empresa. Si ésta está muy apalancada, se
considera que no tiene suficiente protección contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado.
Pero al apalancamiento tampoco debe ser muy bajo. Si la empresa se autofinancia bien, tendrá que
obtener beneficios por encima de lo normal, requisito que puede evitar que se expanda tan
rápidamente como su mercado. En consecuencia, rara vez encontramos una empresa que se
autofinancie completamente.
Trazando una analogía entre competencia y el desarrollo de ésta podemos preparar un balance de
competencias. En el lado del activo encontramos las capacidades y competencias necesarias para el
éxito. El lado del pasivo muestra la financiación de las capacidades y competencias, o sea, quién las
proporciona. Tradicionalmente, las empresas han autofinanciado al 100% su propio know-how.
Dado que el know-how es cada vez más un bien perecedero, se puede cuestionar si una estrategia de
este tipo resulta apropiada. Al igual que con la autofinanciación en el sentido convencional, hay
razones para temer que una política similar con respecto a la competencia perjudicaría al crecimiento
de la empresa. En nuestro modelo, la empresa realiza un análisis en el lado del activo para
determinar los tipos de conocimiento y las capacitaciones a incluir entre sus competencias básicas y
luego decide estratégicamente cuáles deben ser financiados con la ayuda de socios externos, con la
retención temporal de la competencia externa, etc.
Para llegar a una estrategia adecuada sobre competencias, especificando las áreas en las que la
empresa invertirá para desarrollar su propia competencia desde dentro y aquéllas en las que recurrirá
a la colaboración y los contactos externos, las siguientes preguntas pueden resultar útiles:
Otro modelo que ha demostrado ser útil para desarrollar estrategias de competencias es la matriz de
competencias de Hamel y Prahalad:
Además de desarrollar estrategias de competencias como ya hemos visto, también debemos describir
la infraestructura interna para la transmisión de información y el proceso de toma de decisiones en
términos generales, o dicho de otro modo, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar
la organización del aprendizaje indispensable para la férrea defensa de la posición en el mercado. Se
trata de una estructura que lleva a desarrollar y mantener un alto grado de motivación y un enfoque
apropiado en la misión común
Este paso significa dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas anteriormente y pasar a
discutir y juzgar qué es lo que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles son los elementos que
afectarán más a los resultados. En otras palabras, la empresa tiene que decidir ahora cuáles son los
factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad. Una forma adecuada de
empezar este proceso sería formar grupos de discusión para determinar, por ejemplo, cuáles son los
cinco factores más importantes para alcanzar las metas estratégicas establecidas previamente. En la
sesión conjunta posterior, que resume y continúa la discusión, generalmente se alcanza un acuerdo
amplio sobre un conjunto de factores reales que son indispensables para tener éxito. La lista de éstos
será la base para proceder a desarrollar los indicadores clave.
Alineación horizontal y vertical de los factores para tener éxito
La alineación vertical es más o menos automática, pues para cada indicador se van identificando los
factores para tener éxito y se les va clasificando por orden de prioridad. La forma más sencilla de
alinear los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera un
diagrama de flujos (ver figura 3.12) y verificar que las diferentes perspectivas se relacionen
naturalmente unas con las otras. Es importante evitar cualquier posibilidad de que la buena
puntuación de un factor de éxito se logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene especial
importancia con respecto a los indicadores que se desarrollan a continuación.
KappAhl
Pasos 3 - 5
En el otoño de 1996, el grupo para el proyecto trabajó en los distintos pasos del desarrollo de un
cuadro de mando al más alto nivel. Para que los miembros del grupo pudieran concentrarse en su
tarea, estuvieron reunidos varios días lejos de casa. El cuadro de mando resultante fue revisado y
ajustado después de ser presentado ante el grupo más numeroso del seminario. Esta fase tuvo un
impacto directo sobre la reestructuración en marcha.
El cuadro de mando para KappAhl finalmente incluyó las cinco perspectivas habituales, y para cada
una de ellas se formularon estrategias.
En un examen más detallado, encontramos que cada uno de los factores involucraba varios aspectos
diferentes. KF es un grupo corporativo grande que normalmente puede resistir una adversidad
financiera durante un tiempo, pero en aquel momento se encontraba ahogado por problemas
simultáneos de rentabilidad en varias unidades. Cuáles serían las implicaciones para la perspectiva
financiera que, como sabemos, representa las expectativas de los accionistas?. De cuánto tiempo
disponía KappAhl, y cuál podría ser su papel en el esquema corporativo general? Y desde la
perspectiva de los clientes, bastaría con satisfacerlos en general o debería la empresa concentrarse en
un segmento en particular? Fue en este punto que la idea de volver a nuestros clientes "originales¨
comenzó a tomar cuerpo.
Para los procesos, los factores de éxito estaban ligados con la relación entre compradores y tiendas.
Qué forma de desarrollo se vislumbraba? Cómo podía KappAhl ir un paso por delante? Difícilmente
siguiendo las últimas modas, con las nuevas tendencias. Por ejemplo, cuáles eran los beneficios
potenciales de la innovación técnica, considerando los mejores procesos internos?
Aplicando un razonamiento similar, se identificaron tres o cuatro factores de éxito para cada
perspectiva. Por ejemplo, los tres factores críticos para alcanzar los niveles deseados de beneficio y
flujo de caja fueron "menos variaciones estacionales", "mayores rebajas de precios" y "un enfoque
más empresarial". Como factor de éxito para la satisfacción del cliente se fijó el "servicio percibido
como cumplimiento de expectativas", o en otras palabras, que la empresa tenía que prestar más
atención al punto de vista del cliente. Queremos destacar el uso de la palabra "servicio" en lugar de
la simple expresión "lo que el cliente compra".
El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes
indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar
un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en
conflicto con la metas a largo plazo. Los indicadores de la diferentes perspectivas no deben llevar a
la suboptimización, sino que deben ajustarse a la visión globalizada y servir de apoyo a la estrategia
general.
Esta fase se trata como si fuera un solo paso, aunque en la práctica se ha visto con frecuencia que
conviene dividirla en dos parte. Primero se proponen los indicadores, y luego se estudia la
posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia lógica. Aquí se
utiliza lo que se conoce sobre las relaciones causa-efecto que se pueden medir.
La siguiente figura muestra un ejemplo de cómo se pueden analizar y representar gráficamente las
relaciones causa-efecto entre las iniciativas estratégicas y los indicadores elegidos.
7. Establecer el cuadro de mando global
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su
aprobación y presentación, es importante que todos los miembros de la organización reciban
información sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de
mando. También es ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria con textos
explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que explicativos, posibles
enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el proceso continuo de desglosar el
cuadro de mando.
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa
Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los indicadores al
más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.
De la figura anterior se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la organización de una empresa:
la empresa, la unidad de negocio, el departamento o función, el grupo y el individuo. Dado que uno
de los propósitos del cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qué forma la
visión de la empresa y sus metas generales afectan las operaciones de todos los días, es necesario
desglosarlo para que sea tangible y comprensible.
Si la organización es tan plana y pequeña que todo el mundo puede ver el efecto del cuadro de
mando al más alto nivel sobre su propio trabajo, no se necesita un desglose mayor. Nuestra
experiencia nos dice que tales casos son extraños; por regla general, el cuadro de mando tiene que ser
desglosado para que la empresa se beneficie de todo el potencial y toda la fuerza que tiene el método
del cuadro de mando integral. Además, el proceso de desglosar el cuadro de mando presupone que
en una fase anterior del trabajo la empresa ya haya determinado la forma organizativa más apropiada
para la utilización óptima de la competencia interna y externa, así como de la experiencia pasada.
El éxito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido por distintas actividades
realizadas por diferentes unidades pertenecientes a varios niveles de la organización. Si se supone
que la mayor cantidad posible de empleados tiene que ver cómo su trabajo ayuda a que la empresa
alcance buenos resultados con sus indicadores al más alto nivel, éstos tienen que detallarse al
máximo. Por lo tanto, la utilidad de cada indicador como agregado es importante: ¿ cómo se pueden
desglosar los diferentes indicadores para cada departamento, división e individuo ?
Con frecuencia existe la pregunta de a qué nivel comenzar el desglose del cuadro de mando. ¿ Es
posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visión y un cuadro de mando para una
unidad funcional, por ejemplo, o el cuadro de mando siempre se tiene que basar en las estrategias y
metas globales de la empresa? Como en tantas otras situaciones, la respuesta es según los casos.
Cuando la empresa consiste de un cierto número de distintas unidades de negocio que son
independientes entre sí desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca relación
entre el cuadro de mando al más alto nivel y los cuadros de mando para estas unidades en el nivel
inferior . En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa desarrolle su propio
cuadro de mando al más alto nivel, pero en otros casos, en los que las diferentes partes de una
empresa están claramente interrelacionadas, generalmente es preferible tener una visión global
compartida así como metas estratégicas generales. De este modo, se puede pedir que los grupos
describan en sus cuadros de mando cómo pueden ayudar y ayudarán a que la empresa alcance los
más altos factores del éxito. Si hace falta, los grupos deben añadir al cuadro de mando al más alto
nivel cualquier factor de éxito exclusivo propio.
Recomendamos que se desarrollen guías que faciliten las fases subsiguientes del trabajo. Dichas
guías deben cubrir todas las preguntas, desde cómo interpretar el cuadro de mando al más alto nivel
hasta qué se espere de cada individuo en particular. Para evitar malas interpretaciones, una sencilla
lista de palabras y conceptos puede ser de gran ayuda.
KappAhl
Pasos 6 - 8
Los razonamientos del grupo para el proyecto llevaron a la presentación de un cuadro de mando al
más alto nivel para KappAhl delante del grupo de 25 miembros. El cuadro de mando se había
desarrollado incluyendo los factores de éxito, los indicadores y las metas, pero en cambio los planes
de acción habían quedado deliberadamente fuera, porque su preparación correspondería a las
unidades responsables una vez que el cuadro de ando al más alto nivel hubiera sido aprobado por la
dirección.
Algunos elementos del cuadro de mando aparecen en la siguiente figura:
Los indicadores adoptados no reflejaban todos los detalles de las estrategias y los factores de éxito,
pero tenían la ventaja de ser tangibles y claros. Por ejemplo, los indicadores usados para la
perspectiva financiera fueron beneficio, porcentaje de rebaja de precios y beneficio bruto por metro
cuadrado. Cada indicador especificaba su método de medición, para asegurar que los datos
requeridos estuvieran en realidad disponibles. Un aspecto interesante del cuadro de mando al más
alto nivel de KappAhl es que incluye algunos indicadores de los resultados de unidades que están
bastante abajo en la organización, cuando se considera que estos indicadores son los principales
inductores de resultados de factores fundamentales para toda la empresa. Esto quiere decir que el
cuadro de mando para la empresa como un todo no incluye la medición indiscriminada de la
oportunidad, sino que mide la eficacia con la que cumple con sus cometidos la unidad cuya actividad
resulta más crítica para dicha oportunidad.
Toda esta documentación se entregó a 15 grupos diferentes encargados del proyecto correspondientes
a unidades de la organización formal, que en aquellos momentos era de nueva formulación, con una
autoridad altamente descentralizada. Se les pidió a los grupos que preparasen cuadros de mando para
sus respectivas unidades en KappAhl, y cada unidad tenía que determinar de qué forma podía
contribuir a alcanzar la visión reflejada en el cuadro de mando al más alto nivel. De todos modos, el
proceso en este punto se limitaba a la oficina de servicios (lo que anteriormente se denominaba casa
central) en Gotemburgo, donde todas las partes de la empresa estaban representadas. Cada unidad
adaptó su propio cuadro de mando a los requisitos de sus actividad particular. Esta etapa del proceso
involucró a todo el personal de la oficina de servicios, quien participó en reuniones de grupo de
medio día o de todo un día de duración entre dos y cinco veces. Durante esta fase, que tuvo lugar en
el otoño de 1996, el grupo para el proyecto actuó como caja de resonancia de todas las ideas.
Como ejemplo, los responsables de la selección de productos identificaron a la forma en que las
prendas quedan puestas como un factor crítico para el éxito desde el punto de vista del cliente. En
cambio, desde el punto de vista del proceso, el mismo grupo identificó al desarrollo de nuevos
soportes informáticos como un factor crítico para el éxito, cuyo indicador es la reducción del tiempo
necesario para procesar un pedido.
Al desarrollar indicadores KappAhl no buscaba que fueran idénticos para todos los niveles de la
organización, sino que hubiera una consistencia lógica entre todos ellos. En esta situación crítica
para la empresa, el proceso impulsaba a los empleados a explicar sus ideas sobre la manera en que
sus departamentos podían extender el esfuerzo general. Nunca hubo falta de sugerencias sobre
mejoras o de desacuerdos sobre la base de que tal cosa podía hacerse de una forma mejor, pero pocas
veces fue posible ver si una sugerencia en realidad sería buena para la empresa. Era un momento en
el que todo el mundo se daba cuenta de la complejidad de la situación y de la necesidad de paciencia
y persistencia para realizar los cambios necesarios.
El proceso también hizo ver que no todo el mundo tenía que entender cada una de las metas
estratégicas generales y de los factores de éxito, pero sí que debían concentrarse en aquellos que les
afectasen directamente, y el cuadro de mando es un método valioso para lograrlo.
KappAhl siguió adelante con los pasos siguientes en las distintas unidades de la empresa - o sea, de
la oficina de servicios - antes de extender el proceso a las numerosas tiendas de la organización
medio año más tarde. Debido a que las condiciones en las distintas tiendas eran naturalmente
bastante similares, la empresa decidió que una tienda en cada uno de los tres países preparase
primero un cuadro de mando de prueba y que lo sometiese a la evaluación del grupo para el proyecto.
Por este motivo, la mayoría de las tiendas no se vio envuelta en el proceso hasta el otoño de 1997,
más de dos años después de su inicio.
9. Formular metas
Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a corto y a
largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas
necesarias a tiempo. Como se indicó, es esencial que estas metas sean coherentes con la visión
global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. Por esta razón, deben alinearse
tanto horizontal como verticalmente. También es importante crear un proceso para especificar las
responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El proceso debe dar respuesta a las
siguientes preguntas:
¿ De qué modo?
¿ Para qué unidades?
¿ Con cuánta frecuencia?
¿ Y por supuesto, también quién?
10. Desarrollar un plan de acción
Finalmente, para completar el cuadro de mando, también debemos especificar los pasos que se han
de dar para alcanzar las metas y la visión establecidas. Este plan de acción debe incluir a todas
aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado
que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el grupo acuerde una
lista de prioridades y un calendario, porque así se evitarán muchas expectativas no manifestadas que
más adelante pueden ser fuerte de frustración e irritación. En combinación con los indicadores que
se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la dirección para ejercer su
función de control.
KappAhl
Pasos 9 - 10
El grupo para el proyecto mantuvo continuos contactos con las 15 unidades distintas mientras éstas
desarrollaban sus cuadros de mando, por un lado para ayudar con su experiencia y por otro para
vigilar que el proceso mantuviera su ritmo y se adaptara a los propósitos indicados en el cuadro de
mando al más alto nivel de KappAhl, Se tomó la decisión de proveer información escrita a los
grupos, porque era importante asegurarse de que los indicadores estaban bien definidos y las metas
fijadas a niveles razonables. Por ejemplo, es fácil decir que los tiempos de espera entre el concepto y
el tiempo deben reducirse, pero ¿ podemos determinar cuando apareció el concepto, y registrar dicha
determinación como base para medir ? En este caso se eligió un indicador más sencillo: el tiempo
que va desde que se pasa el pedido hasta que el producto está disponible en la tienda.
También es importante observar si hay posibilidad de conflicto entre metas. Por ejemplo se
consideró ilógico maximizar el porcentaje de ventas cerradas si se hacía los mismo con la cantidad
media por venta. Si se logra persuadir a los clientes que dudan para que compren, el monto de sus
compras generalmente será limitado, o sea que la media baja. Aquí es muy importante tener claras
las prioridades, o explicar que ambos indicadores sirven a un propósito más alto.
Resulta interesante que, después de un tiempo, KappAhl decidiera añadir una quinta perspectiva, la
de los empleados, a las cuatro habituales Bajo la forma de una cadena de valores combinados y de
un análisis causal, la empresa también intenta mostrar cómo se relacionan los indicadores de
diferentes partes de la organización con la línea de negocio de la empresa en general.
11. Implementación del cuadro de mando
Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente para que cumpla
con la función encomendada de herramienta dinámica de gestión. Con este fin, será necesario contar
con Delphos.
También es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la organización en los
aspectos diarios de la gestión. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada
unidad, tendrá una función natural en los informes y el control mediante su impacto en la
operaciones de cada día. El plan de implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir
formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme partes del trabajo
diario de la empresa.
Lo anterior es por supuesto tan fundamental que no se puede considerar como un simple paso de la
fase introductoria. Lo destacamos aquí porque sólo cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una
parte dinámica y funcional de la actividad diaria de la empresa se puede decir que su introducción ya
es completa.
Ejemplo KappAhl - pasos 11
KappAhl
Paso 11
El director general tuvo gran parte del mérito por la importancia que le dio al proceso de establecer
un cuadro de mando. Sus propias acciones y las del grupo encargado del proyecto que le
representaba permitieron que el proceso fuera muy visible. También fue significativo que dicho
grupo estuviera formado por personas que en virtud de su cargo y personalidad demostraron la
prioridad del proyecto. Cabe destacar que en el grupo había representantes del departamento de
contabilidad, pero que no dominaban el proceso. El director del proyecto, por ejemplo, no era
contable. Aunque la meta final fuera financiera, por supuesto, las ideas de todos se centraban en el
uso de otros indicadores para describir las condiciones relacionadas con los empleados y los clientes.
Además., el proceso encajaba de forma natural con la nueva organización., más fluida, que hacía su
aparición al mismo tiempo. El desarrollo, la planificación y el seguimiento (mensual) se basaban en
el cuadro de mando de cada unidad respectiva. Por otro lado, el cuadro de mando todavía no estaba
ligado al sistema de incentivos, aunque la idea se hubiera discutido.
Dos años después de iniciar el proyecto del cuadro de mando, a mediados de 1998, ya casi ha pasado
a ser el proceso de control más importante. Se acaban de revisar las metas estratégicas y han
desglosado los indicadores destinados a las diferentes partes de la organización.
Se están introduciendo nuevos sistemas de medición, así como nuevos puntos de venta y sistemas de
información para los almacenes. La dirección también ha comenzado a analizar causas y efectos de
otra manera.
Resumen
Indicadores
Ejemplos generales
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Ejemplos particulares
Recursos Humanos
Instituciones educativas
Perspectiva Financiera
Generales
Perspectiva de Clientes
Renovación y desarrollo
Recursos humanos
1. Aumento medio de los incentivos garantizado por la categoría del puesto y por el rendimiento
laboral.
2. Índice de talento.
3. Gasto de desarrollo de competencias por empleado
4. Relación de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores
5. Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores de alto y bajo rendimiento)
6. Número de calidad de equipos con funciones interrelacionadas
7. Número de tipo de “proyectos especiales” para desarrollar empleados con alto potencial
8. Número de sugerencias generadas y/o implementadas
9. Porcentaje de empleados cuya retribución tiene un componente vinculado al rendimiento
10. Porcentaje de empleados con planes de carrera
11. Porcentaje de salario que es variable
12. Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado
13. Distribución de los incentivos al rendimiento
14. Distribución del aumento de incentivos por categorías.
Instituciones educativas
Académicos
Tecnología
Infraestructura
42.Número de Locales.
43. Número de laboratorios de cómputo.
44. Número de laboratorios especializados.
45. Número de aulas.
46. Número de aulas de Teoría, con elementos audiovisuales y PC.
47. Número de baños, disponibles para los alumnos.
48. Número de computadoras de administrativos.
49. Número de computadoras de Académicos.
Bienestar estudiantil
50. Becados.
51. Recategorizaciones.
52. Prorrogas de Pago.
53. Atenciones médicas.
54. Eventos sociales de Confraternidad.
55. Convenios con entidades productivas y de servicios, para prácticas pre-profesionales.
Proyección Social
Financieros
Ejemplos de implementación
Mueblería ACME
Introducción
Creando su estrategia ganadora
Misión/Visión
Perspectivas
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Relaciones Causa-Efecto
Mediciones
Introducción
Para efectos de comprender la implementación práctica de un Cuadro de Mando Integral, tomaremos
como ejemplo la compañía ACME, que es una cadena de tiendas de ventas al por menor vendiendo
una amplia variedad de mercadería de consumo: equipo para jardinería, mueblería, antigüedades,
libros, ropa para hombre, y perfumería.
Considere a ACME . como un negocio, pues las diferentes actividades tienen el mismo propietario, y
ellos comparten mucho de los recursos en común, incluyendo partes de su organización (y su CEO).
Debemos hablar también acerca de ACME . como parte existente del negocio de detallistas, lo que
define completamente la industria en la cual participe y compite.
Para efectos de Delphos, un negocio puede ser definido como: cualquier compañía o grupo
compartiendo la misma estrategia hacia la consecución de la misión.
Para mayor claridad estratégica es conveniente ver el negocio desde diferentes perspectivas.
Veamos a ACME desde el punto de vista del cliente. Como consumidor, ¿Compra ropa de hombre
por las mismas razones por las cuales compra equipo de jardinería? ¿Valora el mismo producto o
detalle de funcionamiento, cuando compra muebles o que cuando compra perfumes? Probablemente
no.
“Cuando busco ropa de hombre, Yo quiero mis artículos a la medida de las marcas que me dan la
imagen que Yo prefiero. Cuando compro artículos de jardinería debo admitir que solo quiero los
precios bajos. Comprando muebles, yo quiero a un vendedor amigable y conocedor, grandiosos
productos, servicio a domicilio, y el mejor financiamiento disponible. Comprando una loción para
después de afeitarme, básicamente quiero una fragancia de un cierto estilo de vida y lo quiero
empacado para reflejar ese estilo de vida.”
Para vender sus productos, ACME , tiene que diseñar diferentes estrategias para cada una de esas
actividades.
Para atraer consumidores, la ropa para hombre podría tener una amplia selección de tallas de una
limitada selección de lo último en marcas. Para el departamento de muebles, debería ser una
combinación de: parqueo gratis, bajos precios, el mejor servicio, servicio a domicilio el mismo día y
una financiación sobresaliente.
Todos estos ejemplos son lo que llamamos: el valor de proposición del cliente, una parte de la
estrategia de negocios. Esto es lo que ofrece el negocio al cliente a cambio de su dinero. Si el
consumidor cree en el valor de su oferente, le comprara. (Tenga en cuenta que el precio es solamente
un elemento, si bien es uno muy importante, en esta ecuación de valores.)
Cuando decida cuales actividades empaquetar en Delphos, debe tener cuidado de no empaquetar
actividades con diferentes valores de proposiciones de clientes aún cuando estas sean encontradas en
la misma locación geográfica, ejemplo: En la misma tienda.
Así, si dos negociosos se están acercando a sus clientes con muy diferentes valores de proposición,
deberían ser tratados como negocios separados en Delphos.
Por otro lado, ¿Cómo podría tratar diferentes negocios de ACME como un solo negocio?
Quizá el departamento de ropa para hombre y el de perfumería (para hombre) podrían. ¿Y
posiblemente el departamento de muebles y antigüedades podrían?
Por supuesto, no hay respuesta correcta para ninguna de estas preguntas. Decidir cuales actividades
se empaquetan como un negocio son la clase de las decisiones ejecutivas que la compañía tendrá que
hacer. Muy probablemente, las personas en cada departamento van a contestar esas preguntas de
manera muy diferente. Eso es lo que es el mercadeo.
Para efectos de este instructivo, usted será el accionista mayoritario y CEO de Mueblería ACME,
subsidiaria de ACME , ubicada en la capital de su país..
Finalmente, debe determinar como ellos contribuyen al esfuerzo de su negocio y a los riesgos que
ellos encaran estando envueltos en la empresa.
Usted debe considerar su competencia como otro actor (con un interés, negativo en su negocio).
Cuando discuta los requerimientos y necesidades de sus clientes asegúrese también de haber
cubierto las cuatro ‘ P ’ del mercadeo:
Para crear una estrategia ganadora a largo plazo, hay que crear un plan donde todo lo suyo (sus
bienes) y los requerimientos y necesidades de los actores sean satisfechos, usando sus diferentes
contribuciones para alcanzarlo. Esta es la misma esencia de una estrategia ganadora.
Misión/Visión
MISION
La declaración de la misión debería contener de cinco a ocho de los más importantes valores
corporativos.
“ Hacer dinero proveyendo muebles populares y de alta calidad a precios accesibles. Vamos a usar
nuestro conocimiento, creatividad y nuestro espíritu de trabajo para hacer que cada cliente se sienta
especial, y disfrute su compra con nosotros ”.
VISION.
¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser
considerados financieramente exitosos?
Guías Generales.
Incremento en la Productividad.
Los ingresos normalmente crecen si se encuentran nuevas fuentes de ingresos (más clientes) o por
el incremento del valor de la proposición al cliente (precios más altos).
Resumiendo, se desea:
Incrementar la productividad
¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos financieros que
estamos buscando?
El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son
nuestra principal fuente de financiamiento.
Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningún dinero. Y sin dinero no puede
proporcionar la satisfacción de ninguno de los requerimientos y necesidades de sus empleados,
inversionistas, bancos o nadie más.
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrán: ‘ Si trata de serlo todo para todos, va a terminar
siendo nada para nadie. ’ Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a
diferenciarse y crear una clase única.
En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genéricas del Cliente o diferenciar las
estrategias que puedan ser aprovechables:
1. Un Producto Líder.
3. Excelencia Operacional.
Producto Líder, implica que usted es ‘ EL MEJOR. ’. Usted tiene el producto más innovador y/o
el mejor servicio en su campo.
Precio, calidad, servicio y la relación con el cliente se mantienen en un nivel de ‘higiene’ , es decir, si
se tienen esas características no necesariamente motivará a que los clientes le compren, pero si no las
tiene, definitivamente No le comprarán.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. Tiene que asignar muchos
recursos en Investigación y Desarrollo, además de mercadeo, para tener éxito, y muchas de las
recompensas están sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes que haya una competencia real
Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el Producto dentro de un
segmento pequeño de mercado.
Cercanía con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como: ‘ En el que se puede
confiar / su mejor amigo.’. Mantendrá una relación de largo plazo centrada en la relación con el
cliente y la entrega de un servicio excepcional y conveniente.
Las características del producto o servicio, la relación con el cliente, y el servicio son considerados
factores higiénicos.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, será devastador para su negocio. O se es
líder o abandone esta estrategia.
Guías Generales
Debe seleccionar la proposición genérica como punto de partida. Para el caso de Mueblería ACME
se escogerá: Cercanía con el Cliente.
En el nicho de mercado donde se encuentra Mueblería ACME es difícil competir bajo el esquema de
Liderazgo en el Producto, puesto que los competidores son provistos por los mismos fabricantes.
Por otro lado, sino se tiene control sobre la Cadena de Valor, es imposible competir bajo el esquema
de Eficiencia Operacional.
De ahí que la opción más viable es enfocarse en la relación con el cliente y el servicio. Por estudios y
entrevistas al consumidor, han revelado que existe la necesidad del concepto de almacén que se
centra en la alta calidad de la mercancía y que sean financiados de una manera atractiva para el
cliente. Un estudio demostró la existencia de la sensibilidad a los precios bajos al igual que a
cómodos pagos mensuales.
Los clientes también parecen valorar factores de conveniencia como fácil parqueo y empleados con
conocimiento amplio para que los asesore en una mejor decisión de compra.
Los clientes también desean que los muebles adquiridos sean entregados, con exactitud, en un plazo
no mayor a 24 horas.
Amigo de confianza.
Diferenciadores.
Relación.
Servicio.
Conveniencia.
Factores de Higiene.
Precio
Calidad.
Selección
Basado en las expectativas de los clientes, se pueden añadir las siguientes características:
Imagen deseada.
Diferenciadores
¨ Relación.
¨ Servicio.
- Conveniencia.
- Precio.
Proporcionar financiamiento.
- Calidad.
Calidad en muebles.
- Selección.
Normalmente la calidad debe ser considerada un factor de higiene en la propuesta de Cercanía con el
Cliente, aunque estudios han revelado que la alta calidad es un factor de confianza dentro del nicho
de mercado de Mueblería ACME.
· Calidad en muebles.
· Proporcionar financiamiento.
Básicamente lo que estamos planteando es: ' Sabemos que no tenemos los precios más bajos, pero
puede tener estos muebles en casa dentro de las próximas 24 horas y sus pagos mensuales van a
ser menores que cualquiera de nuestros competidores. Y le prometemos que comprar con nosotros
va a ser conveniente, fácil y agradable’.
Perspectiva de Procesos Internos
¿ En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición de valor como
se describió en la perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar los objetivos en nuestros
Objetivos Financieros?
Almacén.
Camiones.
Conocimiento.
Destrezas gerenciales.
Espíritu de equipo.
Organización.
Procedimientos
Conciencia de Calidad .
El valor monetario del capital intelectual está definido como la diferencia entre el valor de mercado
de la compañía y el precio de las venta de los activos tangibles. El capital intelectual puede ser
dividido en Capital Estructural y Capital Humano. El Capital Humano es básicamente el personal al
cual se considera imprescindible para su negocio. El Capital Estructural es todo el resto: un buen
sistema documentado de procedimientos, una base de datos de cliente, una marca o simplemente
estar en la posición correcta o conocer a las personas correctas para explotar una oportunidad.
Nota:
Las cuatro perspectivas revisadas son llamadas las cuatro perspectivas genéricas. Estas son las
cuatro perspectivas que se aplican a cualquier negocio. Sin embargo muchos negocios eligen
implementar perspectivas adicionales, tales como Perspectiva de los Empleados, perspectiva del
Medio Ambiente, la perspectiva del Proveedor, etc.
Relaciones Causa-Efecto
Al analizar detalladamente la definición de las cuatro perspectivas, se puede observar que existe una
secuencia importante entre ellas. Para una organización que lo que busca es utilidad económica, la
secuencia es:
Los objetivos estratégicos pueden estar ligados mediante una relación causa - efecto:
Nuestra compañía va a ‘Incrementar el valor de mercado’ (FINANCIERO) mediante ‘El
crecimiento de los ingresos’ (FINANCIERO), ‘Reducción de costos administrativos’
(FINANCIERO) y “Reducir el costo promedio de almacenaje”.
Para alcanzar ‘El crecimiento en los ingresos’ (FINANCIERO) debemos convencer al cliente de
nosotros somos “Confiables, amigables y convenientes” (CLIENTE) y proveemos “Modelos
populares” (CLIENTE).
Para ser ‘Confiables, amigables y convenientes’ (CLIENTES), necesitamos que los clientes se
encuentren con “Empleados amigables y agradables”, (CLIENTE), ‘Disponibilidad y conocimiento
de los empleados’ (CLIENTE), asegurar un servicio ‘Profesional y manejo adecuado de reclamos’
(CLIENTES), proveer ‘Estacionamiento fácil’ (CLIENTE), garantizar ‘Entrega dentro de las
siguientes 24 horas’ (CLIENTE) y la ‘Aprobación de crédito rápido’ (CLIENTE) y entrega de
‘Muebles de Calidad’ (CLIENTE) con ‘Acceso al financiamiento’ (CLIENTE).
Para dar a nuestros clientes ese sentimiento de ‘Disponibilidad y conocimiento de los empleados’
(CLIENTE) tenemos que asegurarnos “Suficientes empleados en la tienda todo el tiempo”
(PROCESO INTERNO), para lo cual “Todos los empleados pasarán por un entrenamiento básico de
ventas” (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO).
Etc.
Observe como todos estos objetivos están relacionados en una larga cadena de causa y efecto,
pasando a través de las diferentes perspectivas descritas.
Note también como esas cadena de causa y efecto pueden ser fácilmente divididas en ‘Estrategias’,
que podrían denominarse, por ejemplo:
Éxito financiero.
Mejorar la utilidad operacional.
Escoger los productos correctos.
Mediciones
Crear una estrategia ganadora es solo el primer paso en la implementación de un Cuadro de Mando Integral. El
siguiente paso es medir el éxito o fracaso de su estrategia.
¿Medir Qué?
Por extraño que resulte, este tópico es donde la implementación de muchos Cuadros de Mando
Integral fallan, debido a :
Muchos gerentes son propensos a introducir medidas, de alguna manera operativas y rutinarias,
obviándose las más importantes y que son precisamente las que son relevantes a los objetivos
estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral está desbalanceado. No más del 22% de las medidas deberían ser
Financieras, cerca del 23 – 25% deben ser orientadas al cliente, aproximadamente el 28% – 30%
debe ser cubierto por la perspectiva de procesos internos y el 23 – 25% debe cubrir la perspectiva de
Aprendizaje y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral tiene muy pocos indicadores causa o relevantes. Los indicadores
causa son medidas que pueden ser usados para predecir el futuro. Por ejemplo, el número de
catálogos distribuidos puede ser usado como un indicador que me puede pronosticar el número
futuro de visitantes a la tienda. El número de nuevos matrimonios puede ser usado como un
indicador relevante en las ventas futuras de muebles.
Tome en cuenta que cuando se establece un indicador como relevante, es relativo al objetivo
estratégico específico, por lo que obviamente podría no ser relevante para otro objetivo y viceversa.
Los indicadores que miden la consecución del objetivo los llamaremos indicadores efecto.
Si el “número de carros pequeños nuevos” es el indicador efecto del objetivo “Incrementar la flotilla
de vehículos pequeños”, puede ser utilizado como un indicador causa para el objetivo: “Entregar los
productos correctos en la dirección correcta en el tiempo establecido”.
Para encontrar las mejores medidas, deberá considerar, mediante una “lluvia de ideas”, entre 50 y 60
medidas, luego deberá enfocarse en 25 a 35 medidas que realmente medirán la consecución de la
visión, debido a :
Recomendación
Sí nuestra tienda de muebles fue medida en el número de artículos vendidos en lugar del margen de
contribución acumulada de los muebles vendidos, el enfoque va a estar en la venta de tantos
artículos como sea posible.
Puesto que es fácil vender artículos baratos, probablemente se notará rápidamente una caída en los
ingresos. Enfocarse en los ingresos tiene la misma debilidad.
Un buen Cuadro de Mando Integral
Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral
debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio. Con ello se quiere destacar que en Cuadro de Mando Integral es mas que una
lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en
perspectivas...el Cuadro de Mando Integral es la representación en una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro
de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
#1:Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a
través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño
#2: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores,
deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente
en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus
accionistas.
#3: Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores guía (causa): Además de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que
reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas
de valor e indicadores guía- causa). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que
propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.
#4: Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que hacen mención
Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro
como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados,
particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.
#5: Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos:
Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los
logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
#6: Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: El Cuadro de Mando Integral es el
resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del
negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.
Indicador de Resultados
Objetivos Indicador Guía (causa) Iniciativas
(efecto)
Financieros
Valor Económico Agregado
(EVA)
Maximizar Valor Agregado Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos
Retornos (ROCE)
Cliente
Programa de Seguimiento a
Profundidad de Relación
Retención del Cliente Clientes Clave
Generar Confianza en el
Cliente Reclamos Resueltos vs
Satisfacción del Cliente Programa de atención ágil de
Total
Reclamos
Procesos
Entender Necesidades del Nuevas Necesidades
Horas con Clientes Programa de Mercadeo
Cliente Detectadas
Diseñar Soluciones para el Ciclo de Desarrollo del Programa "Soluciones
Mejoras en Procesos
Cliente Producto Integrales"
Unidades Entregadas
Ventas Cruzadas de
Dar Sevicio al Cliente Programa "Justo a Tiempo"
Productos
Costo Unitario
Aprendizaje
Efectividad del Personal Ingresos por Empleado
Mejorar Ambiente de Programa "El Mejor
Satisfacción del Empleado Reclamos Laborales
Trabajo Empleado"
Entrenamiento por Persona
Competencias para Ventas Progreso Programa de
Desarrollo de Competencias
Cruzadas Autoaprendizaje
Autoaprendizaje
Errores típicos en la implantación de un Cuadro de Mando Integral
1.- Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una tarea de la Gerencia
Media, no liderada por el Gerente General o Equipo Ejecutivo
Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero definitivamente, como
sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden organizacional y de apoyo a
toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable.
2.- El CMI se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados su
desarrollo:
Aún cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Guía, debe haber involucramiento del
equipo ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación estratégica reflejada en el CMI, en la
definición de los objetivos e indicadores claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan
el logro de la estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los "dueños" o
responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que dan forma y cuerpo al conjunto
de elementos de la estrategia de la organización, es decir, de su CMI.
Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas
ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de
sus miembros, individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas
percepciones individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo el el
proceso de "las cuatro fases" de implantación al que hemos hecho referencia con anterioridad.
"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos
hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la película Wag The Dog
(Mentiras que Matan): "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las
oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el CMI: no esperar a tener "todo perfectamente
definido" para arrancar su implantación.
4.- Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores).
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con
un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir según un programa de
implantación medida por medida
Manejar el causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El CMI
es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en cuanto a su
visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores,
sus metas y sus iniciativas. La dinámica es además promovida por el diálogo que se propicia alrededor
de la estrategia (CMI). En el proceso de diálogo decisional en torno al CMI como herramienta de
desempeño del negocio en el logreo de su estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo,
operacional por un lado, y estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación
(golpes de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.
El CMI lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que
tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún cuando
haga uso de los mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento de resultados. El
aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente del reporte a través de un EIS.
Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la estrategia a través del CMI,
todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los resultados del CMI. También
su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la orientación estratégica de la organización.
El CMI no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el
involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este involuctramiento debe propiciarse por todos
los medios (intranets, email, newsletters, videos, viodeoconferencias, cursos, encuentros cara a cara,
etc).
EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientación estratégica de quienes guían a la
organización... el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseño e implantación".