Professional Documents
Culture Documents
Ankara Üniversitesi
Siyasal Bilgiler Fakültesi
İşletme Bölümü
Örgüte Bağlılık
Öğretim Üyesi
Hayat Ebru ERDOST
Hazırlayan
Egemen EROĞLU
03080632
İşletme 4
Ankara
Nisan – 2007
İçindekiler Dizini
Giriş...................................................................................................................3
1. Örgütsel Bağlılık Tanımları ve Benzer Kavramlar..................................4
1.1. Örgütsel Bağlılık Tanımları..............................................................................................4
1.2. Mesleki Bağlılık, İş Arkadaşlarına Bağlılık, Kuruma Bağlılık, İtaat, Sadakat ve İş
Tatmini.......................................................................................................................................4
2. Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması........................................................6
2.1. Tutumsal Bağlılık..............................................................................................................6
2.1.2. Allen ve Meyer'in Yaklaşımı..................................................................................................6
2.2. Davranışsal Bağlılık........................................................................................................10
2.2.1. Becker'in Yan Bahis Yaklaşımı..........................................................................................10
2.2.2. Salancik'in Yaklaşımı..........................................................................................................11
2.3. Çoklu Bağlılık..................................................................................................................11
3. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler....................................................12
3.1. Kişisel Faktörler..............................................................................................................12
3.1.1. İş Beklentileri.......................................................................................................................12
3.1.2. Psikolojik Sözleşme............................................................................................................13
3.1.3. Kişisel Özellikler...................................................................................................................13
3.2. Örgütsel Faktörler...........................................................................................................16
3.2.1. İşin Niteliği ve Önemi..........................................................................................................16
3.2.2. Çalışma Koşulları.................................................................................................................16
3.2.3. Yönetim ve Liderlik..............................................................................................................17
3.2.4. Ücret Düzeyi..........................................................................................................................17
3.2.5. Nezaret..................................................................................................................................18
3.2.6. Örgütsel Kültür.....................................................................................................................18
3.2.7. Örgütsel Adalet.....................................................................................................................18
3.2.8. Örgütsel Ödüller...................................................................................................................19
3.2.9. Takım Çalışması...................................................................................................................19
3.2.10. Rol Belirsizliği ve Çatışması.............................................................................................20
3.3. Örgüt Dışı Faktörler........................................................................................................20
3.3.1. Yeni İş Bulma Olanakları....................................................................................................20
4. Bağlılık Türüne Göre Örgütsel Bağlılığa Etki Eden Faktörler.............21
4.1. Duygusal Bağlılığa Etki Eden Faktörler.......................................................................21
4.2. Devamlılık Bağlılığına Etki Eden Faktörler.................................................................22
4.3. Normatif Bağlılığa Etki Eden Faktörler........................................................................23
4.4. Yönetici Davranışlarının Örgütsel Bağlılığa Etkileri...................................................23
4.4.1. Örgüte Bağlılığı Azaltan Yönetici Davranışları.................................................................23
4.4.2. Örgüte Bağlılığı Artıran Yönetici Davranışları..................................................................24
5. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları..................................................................25
5.1. Örgütsel Bağlılık – Performans İlişkisi........................................................................25
5.2. Örgütsel Bağlılık – Devamsızlık İlişkisi.......................................................................25
5.3. Örgütsel Bağlılık – İşe Geç Kalma İlişkisi...................................................................25
5.4. Örgütsel Bağlılık – İşgücü Devir Oranı ve İşten Ayrılma Niyeti İlişkisi....................25
5.5. Örgütsel Bağlılık – Stres İlişkisi....................................................................................26
Sonuç, Öneri ve Görüşler.............................................................................27
Kaynakça.......................................................................................................29
Giriş
Çalışmamızda öncelikle kavramsal çerçeveyi oluşturacağız. Örgütsel bağlılık kavramını,
literatürdeki farklı bazı yazarlara göre açıklayacak ve mesleğe bağlılık, iş arkadaşlarına
bağlılık, kuruma bağlılık, itaat, sadakat ve iş tatmini kavramlarıyla ilişkilerine değineceğiz.
Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörleri belirttikten sonra, örgütsel bağlılık gruplarına göre
bu bağlılıkları etkileyen faktörleri inceleyeceğiz. Örgütsel bağlılığın sonuçlarını belirttikten
sonra son olarak çalışmanın sonuçlarını ve yöneticilere önerilerimizi belirteceğiz.
3
1. Örgütsel Bağlılık Tanımları ve Benzer Kavramlar
Çalışanların örgüt içinde kalma isteği, örgüt amaç ve değerlerine olan bağlılığıdır
(Çekmecelioğlu, 2006:155).
Kişinin belirli bir örgüt ile girdiği kimlik birliği ve bağlılığın birleşik gücüdüri.
Bir kişinin belirli bir örgüt ile kimlik birliğine girerek oluşturduğu güç birliğidirii.
Çalışanın, örgütüyle girdiği kimlik birliğinin derecesi ve örgütün aktif bir üyesi
olmaya devam etmeye istekli olmasıdıriii.
Kişinin, kimliğini örgüte iliştiren, örgüte karşı takınılan bir tutum veya yöneliştiriv.
Çöl (2004) ise örgütsel bağlılık literatüründe en fazla kabul gören tanımlamanın Porter,
Steers ve Mowday tarafından yapıldığını belirtmektedir. Bu tanıma göre bağlılık; bireyler
örgütle özdeşleştiklerinde ve örgütsel amaç ve değerler yönünde çaba sarf ettiklerinde ortaya
çıkmaktadır. Bu tanıma dayanarak bağlılığın üç unsurdan meydana geldiği ifade edilmektedir.
Bu unsurlar:
4
konusu kavramlar örgütsel bağlılık ile önemli benzerlikler göstermekte, ancak içerik ve
kapsam açısından farklılıklar arz etmektedirler (Çöl, 2004).
Mesleğe bağlılık, bireyin belirli bir dalda beceri ve uzmanlık kazanmak üzere yaptığı
çalışmalar sonucunda mesleğinin yaşamındaki önemi ve ne kadar merkezi bir yere sahip
olduğu ile ilgilidir (Baysal ve Paksoy, 1999).
Ancak bu iki kavram örgütsel bağlılıktan oldukça farklıdır. Örneğin, bir akademisyen,
mesleğini ve iş arkadaşlarını çok sevebilir. Ancak, buradan o akademisyenin çalıştığı
üniversiteyi de sevdiği ve o üniversiteye bağlılık duyduğu sonucu çıkarılamaz (Çöl, 2004).
Kuruma bağlılık, bireyin kurum çıkarlarını kendi çıkarlarına üstün görmesi halidir.
Yüksek düzeyde kuruma bağlılık, kurumun amaç ve değerlerini benimseme, kurum için
büyük çaba göstermeye istekli olma ve kurumda kalma isteği gibi özelliklere yol açar.
Kuruma bağlılık, o kurumla özdeşleşme, o kuruma ait olduğunu hissetmeyi içerir (Baysal ve
Paksoy, 1999).
Sadakat kavramı, tıpkı örgütsel bağlılık gibi, örgüt üyeliğinin sürdürülmesi ile ilgili bir
kavramdır. Ancak iki kavram dayanak noktaları bakımından birbirinden farklılık
göstermektedir. Örgütsel sadakat, kültürel değerlere dayanırken, örgütsel bağlılık işe ve
başarıya dayanmaktadır. Ayrıca örgütsel bağlılık sadakate kıyasla daha geniş, fakat sadakat
bağlılığa nazaran daha güçlü bir duygudur (Çöl, 2004).
İtaat, kaynağını birey dışından alan bir görev duygusudur. Halbuki örgütsel bağlılık dış
çevre kaynaklı değil, içsel bir görev duygusudur. Örneğin hapishanedeki bir mahkumun
verilen emirlere itaat etmesi, hapishaneye bağlılık duyduğu anlamına gelmemektedir (Çöl,
2004).
5
2. Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması
Bu makalede, tutumsal bağlılık, diğer modellerin bazı özelliklerini de kısmen içeren Allen
ve Meyer'in Üç Bileşenli Bağlılık Modeli çerçevesinde incelenecektir.
Allen ve Meyer, 1984 yılında, örgütsel bağlılıkla ilgili bir model geliştirmiştir. 1984
yılında geliştirilen bu model, duygusal bağlılığı ve devamsızlık bağlılığını içermekteydi. Allen
ve Meyer, örgütsel bağlılık modellerine 1990 yılında, orijinali Weiner ve Vardi'nin 1980
yılındaki çalışmalarına dayanan normatif bağlılık isimli üçüncü bir unsuru eklemişlerdir (İnce
ve Gül, 2005:38).
6
Örgütsel Bağlılığın Genel Modeliv
Allen ve Meyer'e göre tutumsal bağlılık, çalışanların örgütle aralarındaki ilişkiyi yansıtan
psikolojik bir durumdur. Bu durum, bireylerin örgütlerdeki davranışlarıyla karakterize
edilmektedir. Belirtileriyse bireyin, örgütte kalmaya devamlılık göstermesidir. Allen ve Meyer
örgütsel bağlılığın üç ana ögeye dayandığını ileri sürmektedir. Bunlar, duygusal bağlılık
(affactive commitment), devamlılık bağlılığı (continuance commitment) ve normatif
bağlılıktır (normative commitment).
7
Duygusal bağlılık, çalışanların organizasyona olan duygusal ilgileri, örgüte katılma ve
örgütle özdeşleşme isteğidir (Çekmecelioğlu, 2006:155). Bireylerin duygusal bağlılığı
anlamına gelmektedir ve bireylerin örgütsel objelere sarılması ve özdeşleşmesini ifade
etmektedir. Çalışanın örgüte duygusal bağlılığını, örgütle bütünleşmesini yansıtmaktadır.
Çalışanların örgütsel amaç ve değerleri kabullenmesini ve örgüt yararına olağanüstü çaba sarf
etmesini içermektedir (İnce ve Gül, 2005:39). Çalışan, örgütün amaçlarını güçlü biçimde
kavradığına inanır ve örgütün bir parçası olarak kalmak ister. Çalışan örgüte bağlanır, çünkü
bunu “ister” (Wikipedia, 2006).
Allen ve Meyer duygusal bağlılık kavramını geliştirmekte büyük oranda Mowday, Porter
ve Steers'ın bağlılık kavramını kullanmışlardır (Wikipedia, 2006).
Allen ve Meyer, devamlılık bağlılığını, Becker'in Yan Bahis Teorisinden yola çıkarak
geliştirmişlerdir. Literatürde bu bağlılık türüne rasyonel bağlılık ve algılanan maliyet de
denilmektedir.
8
de örgütte kalmaya devam edebilmektedir. Çünkü örgütten ayrılmanın kendisi için maliyeti
yüksek olacaktır (İnce ve Gül:40-41).
9
onların sadakatlerini hak ettiğini düşünür. Çalışanların örgüt üyeliğini sürdürme hususundaki
duygulardan kaynaklanan bu bağlılık türünün temelinde sosyalleşme sürecinin, ailevi ve
kültürel değerlerin önemli etkileri bulunmaktadır.
Genel olarak güçlü duygusal bağlılığa sahip olan çalışanlar, örgütte kalmayı istediklerini
hissettikleri için kaldıklarını; güçlü normatif bağlılığa sahip bireylerin örgütte kalmaya
zorunlu olduklarını düşündükleri için kaldıklarını; güçlü zorunlu bağlılığa sahip bireylerin ise
buna ihtiyacı oldukları için kaldıklarını ifade etmektedir (Çekmecelioğlu, 2006:156).
Meyer ve Allen'e göre bu bileşenler birbirini dışlayan bileşenler değildir: bir çalışan, bir
örgüte, aynı anda, farklı yoğunlukta, hem duygusal bağlılık, hem devam etme isteği, hem de
zorunluluk isteği duyabilir (Wikipedia, 2006).
Becker, Yan Bahis Yaklaşımı devamlılık bağlılığını esas alan bir modeldir. Becker'e göre
örgütsel bağlılık, üyelerin bazı yan bahislere girerek tutarlı bir davranış dizisini, o
davranışlarla doğrudan ilgili olmayan çıkarlarıyla ilişkilendirmesidir. Diğer bir ifadeyle
davranışsal bağlılık, kişinin tutarlı bir davranış dizisini sergilemekten vazgeçtiğinde
kaybedeceği yatırımları düşünerek, söz konusu davranış dizisini sürdürme eğilimidir (İnce ve
Gül, 2005:50).
Becker'in Yan Bahis Yaklaşımı, örgütsel bağlılığı, örgütle çalışanın “bahse girme”si
kavramıyla ilişkilendirir. Buna göre kişi, bahse girerek örgütüne yatırım yapar ve zamanla bu
yatırımların miktarı artacaktır. Yatırımlar arttıkça örgütsel bağlılık da -alternatif maliyet
yükseleceğinden- artacak ve alternatif işlerin çekiciliği azalacaktır. Yatırımların artmasına
10
paralel şekilde örgütsel bağlılığın (diğer bir deyişle devamlılık bağlılığının) artması, çalışanı
daha “tutarlı” davranmaya yöneltecek ve bu durum, örgütsel bağlılığı sürekli olarak artıracak
kısır bir döngüye dönüşecektir.
Becker'e göre, çalışanların bağlılık göstermesine neden olan dört yan bahis kaynağı (İnce
ve Gül, 2005:51):
1. Toplumsal beklentiler
2. Bürokratik düzenlemeler
3. Toplumsal etkileşimler
4. Toplumsal rollerdir.
11
3. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler
Bayram (2005:134) örgüte bağlılığı etkileyen on faktörü şöyle sıralamaktadır.
Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler üzerinde yapılan bir araştırmada -yaş, cinsiyet gibi-
demografik faktörlerin örgütsel bağlılık üzerindeki etkilerinin nispi olarak daha az; örgütsel
ödüller ve iş değerlerinin ise, örgütsel bağlılıkla daha güçlü bir ilişki içinde olduğunu
gözlemlenmiştir. Bu bağlamda, güçlü katılımcı değerler sergileyen işgörenlerin daha yüksek
düzeyde örgütsel bağlılık gösterdikleri sonucuna ulaşılmıştır.
İnce ve Gül (2005) ise örgütsel bağlılığı etkileyen faktörleri; kişisel faktörler, örgütsel
faktörler ve örgüt dışı faktörler olarak üçe ayırmaktadır.
3.1.1. İş Beklentileri
İyi tanımlanmış, sınırları belirlenmiş ve net olarak ortaya konulmuş örgütsel beklentilerle
kişisel beklentiler birbirine uyumlu olduğu takdirde örgütsel bağlılık bundan olumlu
etkilenir.vi İş beklentileriyle kişisel beklentilerin birbirlerini tamamlamaları durumunda,
örgütsel hedef, misyon ve değerlerin içselleştirilmesi, örgütle özdeşleşilip, örgüte bağlılığın
artması mümkün olacaktır.
12
3.1.2. Psikolojik Sözleşme
Psikolojik sözleşme, örgütlerde, yöneticiler, çalışanlar ve diğer kişilerin her zaman uymak
zorunda oldukları ve kendilerinden beklenilen davranışlarla ilgili yazılı olmayan kurallar
setidir. Psikolojik sözleşmeyle bireylerin örgüte bağlılıkları arasında açık bir bağlantı
bulunmaktadır (İnce ve Gül, 2005:60).
Literatürde yaş ile örgütsel bağlılık düzeyi arasındaki ilişkinin pozitif mi yoksa negatif mi
olduğuna dair bir konsensüs sağlanmış olduğu söylenemez. Araştırmacıların bir kısmı (Angle
13
and Perry, 1981; Morris and Sherman, 1981; Mathieu and Zajac, 1990; Naumann, 1993;
Hrebiniak and Alutto, 1972) yaşla örgütsel bağlılık arasında aynı yönlü ilişki olduğunu iddia
ederken, diğer bazı araştırmacılar (Alvi and Ahmed, 1987; Kırel, 1999) yaşla örgütsel bağlılık
arasında ters yönlü ilişki olduğunu savunmaktadır. Literatürde, aynı yönlü ilişki savının, ters
yönlü ilişki savına baskın olduğu söylenebilir.
Kırel (1999)'in Türkiye'deki araştırmasında, gençlerin, örgüte, daha yaşlı çalışanlara göre
daha bağlı olduğu bulgusuna ulaşılmıştır.
Angle ve Perry (1981)'ye göre yaşlıların, alternatif bir eğitim alma imkanları
azaldığından, örgüte bağlılıkları artmaktadır.
Allen ve Meyer (1993)'e göre örgütsel bağlılık-yaş ilişkisini, örgütsel bağlılığın her
boyutu için ayrı ayrı incelemek gerekmektedir ve duygusal bağlılık yaşla aynı yönde
gelişmekteyken, devamlılık bağlılığının yaşla ilişkisi söz konusu değildir.
Örgütsel bağlılık ve yaş arasındaki ilişki konusunda ortaya atılan bir sav, daha yaşlı
çalışanların sistem hakkında daha fazla bilgi sahibi olması, dolayısıyla bu iş ya da örgüt için
bir nevi yatırım yapmış olması, bundan ötürü de alternatif işlerin cazibesinin azalmasıdır.
Hrebiniak ve Alutto (1972) genç çalışanların yatırımlarının az olmasını, örgütsel
bağlılıklarının düşük olmasının gerekçesi olarak belirtmektedir.
Daha yaşlı çalışanların, görece genç çalışanlara oranla örgütsel bağlılığının daha yüksek
olmasının sebepleri:
Eğitim düzeyi ile örgütsel bağlılık arasında ters yönlü bir ilişki bulunmaktadır (Angle and
Perry, 1981, pp.1-14; Morris and Steers, 1980, pp.50-57; Steers, 1977, pp.46-56; Glisson and
Durick, 1988, pp.61-81; Shore and et al., 1995, p.1597; Chen and et al., 1996, p.6).
Çalışanın eğitim düzeyi arttıkça örgütsel bağlılığı azalmaktadır. Diğer bir ifadeyle,
çalışanın eğitim düzeyi azaldıkça, örgütsel bağlılığı artmaktadır (İnce ve Gül, 2005:68).
Feinstein (2000:12)'ın Eğitim Düzeyi – Tatmin Düzeyi İlişkisini gösteren aşağıdaki grafiği de
bu ters yönlü ilişkiyi büyük oranda doğrulamaktadır.
14
Eğitim Düzeyi -Tatmin Düzeyi İlişkisi (Feinstein, 2000:12)
Yukarıdaki figür lisans derecesine kadar, eğitim düzeyi arttıkça tatmin düzeyinin
azaldığını göstermektedir. Tatmin bu noktada artmaya başlar. Ama, bu, lisans mezunu olan
çalışanların durumuyla ilişkili olabilir. Araştırmacılar lisans derecesine sahip olan 11
katılımcıdan 10'unun yönetsel pozisyonda olduklarını belirtmişlerdir (Feinstein, 2000:12). Bu
durumun, eğitim düzeyi ile örgütsel bağlılık arasındaki ters ilişkiye bir istisna oluşturmakla
birlikte, lisans eğitimi almış olanların yönetsel pozisyonlarda olması, bu istisnanın “eğitim
düzeyi-örgütsel bağlılık arasındaki ters yönlü ilişki” kaidesinin bozulması sonucunu
doğurmadığı söylenebilir.
İnce ve Gül (2005:68), çalışanın eğitim düzeyiyle örgüte bağlılığı arasındaki ters yönlü
ilişkinin gerekçesini, çalışanın eğitim düzeyi arttıkça, beklentilerinin, örgütün
gerçekleştirebileceğinden daha fazla hale gelmesidir. Ayrıca eğitim düzeyi artan çalışanların
alternatif iş imkanları da artmakta, bu durum da örgütsel bağlılığı azaltmaktadır.
15
Yukarıda belirtilen görüşlerin aksine, eğitim düzeyi ile örgütsel bağlılık arasındaki ters
yönlü ilişkinin yeterince açık ve güçlü olmadığını ve önemsenmemesi gerektiği de
belirtmektedirviii.
İşin niteliği ve öneminin örgütsel bağlılıkla ilişkisi, yüksek statülü çalışanlar için daha
yoğundur. Yüksek statülü çalışanlar için, kararlara katılma, rol belirsizliği ve otonomi gibi
konular, örgütsel bağlılığı, yaş, medeni durum, eğitim gibi kişisel faktörlerden daha çok
etkilemektedir (İnce ve Gül, 2005:71).
İş zenginleştirme, işin niteliği – örgütsel bağlılık ilişkisinde üzerinde durulan bir konudur.
Çalışmalara göre iş zenginleştirme, örgütsel bağlılığı artırmaktadır (İnce ve Gül, 2005:71).
Çok az tatmin duyduğunu belirten çalışanların bağlılık düzeyi 1 iken az tatmin duyan
çalışanların tatmini 3, ne tatmin olduğunu, ne de tatmin olmadığını belirtenlerin bağlılık
düzeyi 3,2, tatmin olduğunu belirtenlerin bağlılık düzeyi 3,9, yüksek tatmin duyduğunu
belirten çalışanların örgütsel bağlılığı ise 5 sayısıyla ifade edilmektedir.
16
Çalışma koşullarından tatmin olma düzeyiyle örgütsel bağlılık arasındaki en güçlü pozitif
ilişki, çok az tatmin duyan çalışanlarla az tatmin duyan çalışanlar arasında
gözlemlenmektedir. Çok az tatmin duyan çalışanların bağlılık düzeyi 1 iken, az tatmin
duyanların bağlılık düzeyi 2 birim artarak 3 olmuştur. Bu kıssadan, yöneticilere “çalışma
koşulları konusunda tatmin edilemeyen çalışan, örgütsel bağlılığı ciddi biçimde düşük olan,
örgüte bağlılık hissetmeyen çalışandır, dolayısıyla her çalışan az da olsa tatmin edilmelidir”
hissesinin çıktığı söylenebilir.
Çalışma koşullarından duyulan tatminle örgütsel bağlılık arasındaki ikinci önemli ilişki,
tatmin olduğunu belirten çalışanlarla, çok tatmin olduğunu belirten çalışanlar arasındadır. Bu
aralıkta örgütsel bağlılık 1 birimin üzerinde artmaktadır. Dolayısıyla yöneticiler bu veriden,
çalışma koşullarından tatmin olan çalışanlarının tatmin düzeyini yükselterek, onların yüksek
tatmin sağlama çabalarının verimli bir şekilde geri dönüşlerle karşılanabileceğini
göstermektedir.
Yapılan bir çalışmadaix ücret düzeyinin, işi bırakmada en önemli etkenlerden biri olduğu
belirtilmektedir. İşi bırakma eğiliminin, örgütsel bağlılığın azalmasının sonucu olduğu
17
düşünüldüğünde, çalışanın hak ettiğinden daha düşük ücretle ücretlendirilmesi halinde
örgütsel bağlılık düzeyinin düşük olacağı, aksi durumda örgütsel bağlılığın artacağı sonucu
çıkarılabilir. Örgütsel bağlılıkla ücret düzeyi arasındaki ilişkide örgütsel adalet kavramı da
devreye girmektedir. Daha adil ücretlendirme, daha yüksek bir örgütsel bağlılık düzeyi
sağlayabilecektir.
3.2.5. Nezaret
İnce ve Gül (2005:73-74), sıkı, yakın, müdahaleci, doğrudan ve sonuca yönelik olmayan
nezaretin örgütsel bağlılığı azaltacağını ve çalışanların sorumluluğu yöneticilere atmaları için
ortam hazırlayacağını belirterek; örgütsel bağlılığı artırmak isteyen yöneticilere, çalışanların,
sorumluluğu yöneticilere yüklemelerine olanak sağlayacak kadar sıkı ve müdahaleci olmayan,
arkadaşça, katılımcı yaklaşımla ve daha çok sonuca yönelik geribildirim şeklinde nezaret
etmelerini önermektedir.
Örgüt kültürü, çalışanların öncelikleriyle örgüt hedefleri arasında bir köprü işlevi görerek,
örgütsel bağlılığı etkiler. Kimlik duygusunun gelişmesini sağlar ve örgütsel amaçlara katılımı
teşvik ederek örgütsel bağlılığın oluşmasını veya güçlenmesini destekler (İnce ve Gül,
2005:76).
Örgütsel bağlılığı etkileyen bir değişken olarak örgütsel adalet, örgüt yönetiminin karar ve
uygulamalarının, çalışanlar tarafından nasıl algılandığıyla ilgilidir (İnce ve Gül, 2005: 76).
Önemli olan, çalışanların adaleti algılayışlarıdır (Fischer, 2004:498).
Örgütsel adalet kavramı iki açıdan ele alınmaktadır (İnce ve Gül, 2005:77):
18
kararların gerekçelerinin adil olarak algılanmasıyla ilgilidir. Örneğin, ücret
toplamlarının neye göre karar verildiğine yönelik, çalışanların algıladığı adalet,
prosedürel adalet kapsamına girmektedir.
Dağıtımsal adalet; iş ve ücret tatmini olmak üzere, kişisel iki çıktı sağlarken, prosedürel
adalet, örgütsel bağlılık ve yöneticilerin adil olarak algılanması olmak üzere örgütsel iki çıktı
sağlamaktadır.
Aynı yönde olan iki görüşle birlikte, literatürdeki diğer çalışmaları da dikkate aldığımızda
prosedürel adalet algısının örgütsel bağlılığı artıracağı üzerinde literatürde konsensüs
oluştuğunu söyleyebiliriz.
Yöneticilerin, adil ödül dağıtımlarının, çalışanların örgütsel bağlılıklarını artıran bir faktör
olduğu belirlenmiştirx (Zahra, 1984:19).
Örgütsel bağlılık, hem içsel (saygı uyandıran bir görev, çalışanın kendisine destek
bulabildiği arkadaşça bir ortam gibi), hem de maddi ödüllerle arttırılabilmektedirxi.
Ödüller konusunda “örgütsel adalet” kavramı da önemlidir. Örgütsel adaletse çalışanların
örgüt hakkındaki adalet algısıdır. Çalışan kişi örgüt tarafından kendisine sunulan ödülleri
yeterli ve adil olarak algılarsa, örgüte daha yüksek düzeyde bağlılık duymaktadır. Çalışana
yapılan ödemede artış, genellikle daha üst düzeyde örgütsel bağlılık sağlamaktadır (İnce ve
Gül, 2005:79).
Takım ruhu ve takım çalışması örgütsel bağlılığı artırmaktadır. Ayrıca, bir takımın verdiği
kararlar ne kadar işbirliği içinde alınıyorsa, örgütsel bağlılık o denli güçlü olmaktadır.
19
Çalışanların, kararlara aktif olarak katılımı da örgütsel bağlılığı artıran bir etkendir.
Yönetimin, çalışanlarının karar sürecine katılımını sağlaması da, onların, çalışanlara verdiği
önemin yüksek olduğu algısını yaratarak, çalışanların örgütsel bağlılığını artırmaktadır (İnce
ve Gül, 2005:80).
Takım çalışması ile örgütsel bağlılık arasında pozitif korelasyon olduğu üzerinde,
literatürde, konsensüs oluştuğu söylenebilir.
Rol belirsizliği ve çatışmasının örgütsel bağlılığa etkileriyle ilgili literatürde iki farklı
görüş bulunmaktadır.
Çalışanın işe başladıktan sonra örgütsel bağlılığını etkileyen en önemli örgüt dışı faktör,
yeni iş bulma olanaklarıdır (İnce ve Gül, 2005:85).
Yeni iş bulma olanaklarının emek arz ve talep yönlerine baktığımızda, emek arzı yönünde
en etkili faktörün -yukarıda belirttiğimiz- çalışanın eğitimli ve kalifiye olması ya da olmaması
olduğunu, emek talebi yönündeyse en önemli faktörün çalışma niyetinde olan işgücünün
istihdam edilemiyor olması olarak ifade edebileceğimiz, işsizlik haddi olduğunu görüyoruz.
İşsizliğin yüksek olması, yeni iş bulma olanaklarını kısıtlayacağından, yüksek işsizlik
ortamında çalışanların örgütsel bağlılıklarının artacağı söylenebilir.
Örgütsel bağlılık literatüründe, yeni iş bulma olanaklarının kısıtlılığının bağlılığı artırdığı
görüşü hakimdir. ABD'de yapılan bir araştırmada, master yapmış öğrencilerin yüksek
olmayan bir ücretle işe başladıklarından altı ay sonra, başka iş teklifi almadıklarında örgütsel
bağlılıklarının arttığı gözlemlenmiştir. Yüksek ücretle işe başladıklarındaysa alternatif iş
imkanlarının bulunup bulunmaması onların örgütsel bağlılık düzeyini değiştirmemektedir
(İnce ve Gül, 2005:86).
20
4. Bağlılık Türüne Göre Örgütsel Bağlılığa Etki Eden
Faktörler
Liderlik: Liderin, etkin, çift yönlü ve iyi zamanlı bir iletişim sistemi kurmasının
bağlılığı artırdığı belirtilmektedir.
1. İşin Zor Oluşu: Çalışanın iş yerindeki görevinin zor ve çaba gerektiriyor olması.
21
7. Kişisel Önem: Çalışanın ortaya koyduğu işin, örgütün amaçlarına önemli katkılar
sağladığı duygusunu güçlendirmeye yönelik teşviklerin varlığı.
9. Katılım: Çalışanın örgüt ve iş ile ilgili her türlü konu ve karara katılımının
sağlanması.
Bu görüşe göre, çalışanın zor, ancak herhangi bir rol belirsizliğine ve çatışmasına yer
vermeyecek ölçüde açık olan işleri, çalışma arkadaşlarıyla uyum içerisinde, niçin
yaptıklarının bilincinde olarak gerçekleştirmeleri, örgüt yönetiminin de çalışanlarına adil ve
eşit bir muamele göstermesi, çalışanların görüş ve önerilerine saygı duyması, değer vermesi,
performans ve beklentileri hakkında bilgi vermesi, duygusal bağlılığını artıracaktır.
2. Eğitim: Çalışanın sahip olduğu eğitimin başka bir örgütte yararlı olup olmayacağı.
4. Yeniden Yerleştirme: Çalışanın örgütten ayrılması halinde bir başka örgüte ve şehre
yerleşmesiyle ilgili görüşleri.
22
5. Emeklilik Primi: Çalışanın mevcut örgütünden ayrılması halinde başta emeklilik
primi olmak üzere hak ettiği çeşitli kazanımları kaybetme korkusu.
Güç gösterileri
Uzlaşma becerileri
23
Yaratıcılık
Düşük kontrol
24
5. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları
25
5.5. Örgütsel Bağlılık – Stres İlişkisi
Örgütsel bağlılıkla stres ilişkisi konusunda iki farklı görüş bulunduğu söylenebilir.
Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanların, diğer çalışanlara göre stresten daha fazla
etkilendiğini savunanların gerekçesi, örgütsel duyarlılıklarının daha fazla olması, örgütsel
tehlike, tehdit ve sorunlardan daha çok etkilenmeleridir.xv
Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanların, diğer çalışanlara göre stresten daha az
etkilendiğini savunanların gerekçesiyse, örgütsel bağlılığın, kişiye, güven ve ait olma duygusu
vermesi ve bu duyguların stresin olumsuz etkilerini azaltmasıdır.xvi
26
Sonuç, Öneri ve Görüşler
İnsan, işletmeler için taşıdığı değerin büyüklüğü henüz tam anlamıyla fark edilememiş bir
üretim faktörü ve karlılığı en yüksek kaynaktır. Bu karlı kaynağa yapılacak yatırımların,
işletmeye, misli halinde kazanç olarak döneceği üzerine, konu üzerinde çalışma yapan bilim
insanlarının ve özellikle büyük işletme yöneticilerinin fikir birliğinde olduğu bilinmekle
birlikte; gerçekte uygulamaların ideal seviyede olduğunu söylemek, en azından bugün için,
güçtür.
Örgütsel bağlılık, örgütün kendisi ile örgüt üyelerinin ilişkisinden doğan bir kavramdır.
Çekmecelioğlu (2006:155), örgütsel bağlılığı “çalışanların örgüt içinde kalma isteği, örgüt
amaç ve değerlerine olan bağlılığı” şeklinde tanımlamaktadır. Buna göre örgütsel bağlılık,
hem örgütün daha iyi çalışmasını sağlayacak hem de çalışanın daha mutlu ve güdülenmiş
olarak çalışmasına yardımcı olacaktır. Dolayısıyla örgütsel bağlılık, hem örgütün yöneticileri
(ya da liderleri) tarafından hem de çalışanlar tarafından arzulanan bir durumdur. Araştırmalar
bağlılığı yüksek olan işgörenlerin, görevlerini yerine getirmede ve örgütsel hedeflere
ulaşmada ekstra çaba sarf ettiklerini göstermektedir. Ayrıca bu tür işgörenlerin örgüt ile
olumlu ilişkiler kurdukları ve daha uzun süre üyeliklerini devam ettirdikleri ifade edilmektedir
(Çöl, 2004).
Örgütsel bağlılığı, Meyer ve Allen'in Üç Bileşenli Örgütsel Bağlılık Modeli'ne göre ele
aldığımızda, ideal örgütsel bağlığın duygusal bağlılık olduğunu görmekteyiz. Normatif
bağlılık, ahlaki bir sorumluluktan; devamlılık bağlılığıysa, bağlılığının sürmekte olduğu işten
çıkmanın maliyetlerinden, bu işe yapılan yatırımların büyük ve bu yatırımlardan
vazgeçilmesinin güçlüğü ve yüksek maliyetinden kaynaklanmaktadır. Duygusal bağlılıksa,
çalışanın, fazladan hiçbir beklentisi ya da sorumluluğu olmaksızın, örgütte bulunmaktan zevk
alması ve örgütte bulunmak isteğinden doğmaktadır. Çalışanın örgüte duygusal bağlılığını,
örgütle bütünleşmesini yansıtmaktadır (İnce ve Gül, 2005:87). Diğer bağlılık türleriyle örgüte
bağlı olmayan fakat normatif bağlılığı yüksek olan bir çalışan, ahlaki sorumlulukları bir
şekilde ortadan kalktığında, artık örgüte bağlılık duymayacaktır. Devamlılık bağlılığı yüksek
olan aynı durumdaki bir diğer çalışan, alternatif işlerin getirilerinin, söz konusu işten
çıkmanın yükleyeceği maliyetlerden yüksek olduğunu düşündüğünde, bu çalışanın da örgütsel
bağlılığı azalacak ya da tamamen ortadan kalkacaktır. Örgüte, duygusal bağlılıkla bağlanan
çalışansa, şartlar değişse dahi örgütsel bağlılığını koruyacaktır, çünkü söz konusu çalışan,
örgütte çalışmayı kendisi istemektedir. Herhangi bir sorumluluk ya da maliyeti dikkate
27
almaksızın, örgütte bulunmaktan memnuniyet duymakta, tatmin olmaktadır.
Çalışanın, örgüte ideal bağlanma türü duygusal bağlılık olduğundan, örgüt yöneticileri,
çalışanlarının, öncelikle duygusal bağlılıklarını artırmaya çalışmalıdır. Örgütsel bağlılığı
artırarak, daha verimli olan ve çalışanların daha yüksek bağlılıkla bağlanacağı bir çalışma
ortamı sağlamak isteyen tüm yöneticiler, duygusal bağlılığa etki eden faktörleri çok iyi
öğrenmeli, öğrenmekle yetinmemeli, bu faktörlerden, örgütleri için en uygun olanları uygun
biçimde kullanmalı, örgütte bu bilgilerin uygulamalarını en kısa zamanda hayata geçirmelidir.
Bazı araştırmacıların bulgularından hareketle; çalışanın zor, ancak herhangi bir rol
belirsizliğine ve çatışmasına yer vermeyecek ölçüde açık olan işleri, çalışma arkadaşlarıyla
uyum içerisinde, niçin yaptıklarının bilincinde olarak gerçekleştirmeleri, örgüt yönetiminin de
çalışanlarına adil ve eşit bir muamele göstermesi, çalışanların görüş ve önerilerine saygı
duyması, değer vermesi, performans ve beklentileri hakkında bilgi vermesi, duygusal
bağlılığını artıracağı söylenebilir. Dolayısıyla yöneticiler, örgüt yönetiminde bu konuları
dikkate alarak, çalışanlarının duygusal bağlılığını artırma konusunda çaba sarf etmelidir.
28
Kaynakça
Bayram, L. (2005). Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Sayıştay Dergisi, Sayı: 59.
ss:125-139.
Baysal A. C. ve Paksoy M. (1999). Mesleğe ve Örgüte Bağlılığın Çok Yönlü İncelenmesinde Meyer-
Allen Modeli, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C: 28, S: 1, s; 7-15
Beck K. and Wilson C. (1998). The Development of Organizational Commitment: The Impact of
Experience of the Police Organization, National Police Research Unit, Report Series No. 122.3
Çöl, G. (2004). Örgütsel Bağlılık Kavramı ve Benzer Kavramlarla İlişkisi, İş, Güç Endüstri İlişkileri
ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt. 6. Sayı:2.
Durna U. ve Eren V. (2005). Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Bağlılık, Doğuş Üniversitesi
Dergisi, 6(2) 2005, 210-219
İnce, M. ve Gül. H. (2005). Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Konya: Çizgi
Yayıncılık.
29
i
İnce ve Gül (2005:2)'ün aktarımı:
Leong C. S., A. Furnham, C. L. Cooper (1996). The Moderating Effect of Organizational Commitment on
the Occupational Stress Outcome Relationship, Human Relations, Vol: 49, No: 10, 1345-1361
ii
İnce ve Gül (2005:3)'ün aktarımı:
Northcraft, G. B. and M. A. Neale (1990). Organizational Behavior, A Management Challenge, The
Dryden Press: USA, 464.
iii
İnce ve Gül (2005:2)'ün aktarımı:
Davis, K. and J. W. Newstorm (1989). Human Behavior at Work, Organizational Behavior, Eight Edition,
McGraw Hill Book Company, New York, 179.
iv
İnce ve Gül (2005:4)'ün aktarımı:
Sheldon, M. E. (1971). Investments and Involvements as Mechanisms Producing Commitment to the
Organization, Administrative Science Quarterly, Vol: 16, 143
v
Durna ve Eren (2005:212)'in aktarımı:
Meyer, J.P. and Herscovitvh, L. (2001). Commitment in the workplace Toward a general model, Human
Resource Management Review, 11 (2001), 299-326.
vi
İnce ve Gül (2005:60)'ün aktarımı:
Cohen, A. (1992). Antecedents of Organizational Commitment Across Occupational Groups: A Meta
Analysis, Journal of Organizational Behavior, Vol: 13, 539-554.
vii
İnce ve Gül (2005:64)'ün aktarımı:
Cohen, A. (1992). Antecedents of Organizational Commitment Across Occupational Groups: A Meta
Analysis, Journal of Organizational Behavior, Vol: 13, 539-554.
viii
İnce ve Gül (2005:68)'ün aktarımı:
Mathieu, J. E. and Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Corralates and
Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin, Vol:108, No:2, 171-194
ix
İnce ve Gül (2005:73)'ün aktarımı:
Byington, J.R. and J.G. Johnston (1991). Influences on Turnover of Internal Auditors, Internal
Auditing,,Vol:7, No:2, 3-10
x
İnce ve Gül (2005:79)'ün aktarımı:
Zahra, S. A. (1984). Understanding Organizational Commitment, Supervisory Management, Vol:29,
No:3, 16-20
xi
İnce ve Gül (2005:79)'ün aktarımı:
Loscocco, K. A. (1990). Reactions to Blue Collar Work: A Comparison of Women and Men, Work
and Occupations, Vol:17, No:2, 152-157
xii
İnce ve Gül (2005:88)'ün aktarımı:
Mathieu, J. E. and Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Corralates
and Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin, Vol:108, No:2, 171-194
xiii
İnce ve Gül (2005:89)'ün aktarımı:
Allen N. J. and J. P. Meyer (1990). Organizational Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis
of Links to Newcomers' Commitment and Role Orientation, Academy of Management Journal, Vol: 33,
No:4, 847-858
xiv
İnce ve Gül (2005:96)'ün aktarımı:
Angle, H. L. and J. L. Perry (1981). An Empirical Assessment of Organizational Commitment and
Organizational Effectiveness, Administrative Science Quarterly, Vol: 26, 1-13
xv
İnce ve Gül (2005:98)'ün aktarımı:
Mathieu, J. E. and Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Corralates and
Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin, Vol:108, No:2, 171-194
xvi
İnce ve Gül (2005:98)'ün aktarımı:
Leong, C. S., A. Furnham and C. L. Cooper (1996). The Moderating Effect of Organizational Commitment
on the Occupational Stress Outcome Relationship, Human Relations, Vol: 49, No: 10, 1345-1361