ANALISIS DE LOS PROCESOS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVOS DE LAS

ESCUELAS DE FORMACIÓN DEPORTIVA DEL SUR, DE LA LOCALIDAD DE SUBA

Samuel Aguilar

José Hever Gómez Díaz

ESCUELA DE EQUITACIÓN CEMIL

ÁREA METODOLOGIA DE LA INVESTIGCION
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION DE ADMINISTRACION Y GERENCIA
DEPORTIVA
BOGOTÁ, D.C.,
1
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11 DE NOVIEMBRE DE 2010
PROYECTO DE INVESTIGACION
 Samuel Aguilar
2
José Hever Gómez Díaz

Proyecto de Investigación para optar por el titulo de Especialización de

Administración y Gerencia Deportiva

Docente:

Betty Zárate Cohecha

ESCUELA DE EQUITACIÓN CEMIL

ÁREA METODOLOGIA DE LA INVESTIGCION
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION DE ADMINISTRACION Y GERENCIA
DEPORTIVA
BOGOTÁ, D.C
2

11 DE NOVIEMBRE DE 2010
Página

Nota de Aceptación
 __________________

__________________
3
__________________

__________________

__________________

Presidente del Jurado

_________________

Jurado

________________

Jurado

Bogotá, D.C, 14 de Diciembre de 2010

3
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 4

A mi esposa Luz Miriam Nieto a nuestros hijos Ever Darío Gómez,

Ana Luisa Gómez, María Fernanda Gómez
Adriana María Aguilar Martínez, Andrea Catalina Aguilar Martínez
Erica Paola Aguilar Martínez que las amo mucho y a mis campeoncitos
María Paula Cantor Aguilar y Nicolás Mauricio Cantor Aguilar
4
Página
 AGRADECIMIENTOS

Queremos expresar nuestros agradecimientos; primero que todo a nuestro Dios,

5 que nos ha dado la gran riqueza de laboriosidad y esfuerzo para poder realizar
este trabajo.

Luego a nuestra maestra Bethy Zarate Cohecha, que con sus sabias
enseñanzas que llegaron a nuestro corazón dadas con amor e inteligencia nos
motivo a desarrollar esta investigación.

También a nuestro director de programa Erick López que siempre nos acompaño
en este proceso a través de sus enseñanzas.

“Enseñar con amor alegría y sabiduría, hace un aprendizaje feliz y

enriquecedor”

Samuel y José.
5
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 CONTENIDO

Pág.

6
1. Línea de investigación

2. Investigación de problema

3. Objetivo General

4. Objetivos Específicos

5. Justificación

6. Antecedentes

7. Marco Referencial

7.1 Marco Conceptual

7.1.1 Definición de términos

7.1.2 Deporte formativo

7.1.3 Escuela de formación deportiva

7.1.4 Deporte Educativo

7.1.5. Pedagogía didáctica en las escuelas de formación deportiva

7.1.6 Modelo curricular de las escuelas de formación deportiva

7.1.7 Objetivos de las escuelas de formación deportiva

7.1.8 Fines de las escuelas deportivas

7.1.9 La formación deportiva

7.1.10 Eficiencia y eficacia

6

7.1.10.1 Eficacia
Página
 7.1.10.2 Eficiencia

7.1.11 La gestión de calidad total

7.1.12 La gestión del deporte a través de la calidad

7.1.13 Conceptos actuales de la calidad

7
7.1.14 el valor de la calidad

7.1.15 Desarrollo del pensamiento administrativo

7.15.1 Frederick Wilson Taylor

7.1.15.1.1 Nueva Visión de la Administración Empresarial propuesta de

Frederick Wilson Taylor

7.15.2 Elton Mayo

7.1.15.2.1 La Escuela del Comportamiento Humano

7.15.3 Peter F. Druker

7.1.15.3.1 Escuela Neoclásica

7.1.15.3.2 La Administración y el Desarrollo Organizacional

7.15.4 Max Weber

7.15.5 Edwards W. Deming

7.15.6 Henry L. Gantt

7.15.7 Hugo Munsterberng

7.15.8 Walter Diel Scott

7.15.9 Harrington Emerson

7.15.10 Harlow S. Pearson

7
Página
 7.15.11 Henry Fayol

7.15.11.1 Capacidades que Constituyen el Valor del Personal de las

empresas

7.1.15.11.2 Principios Generales de la Administración Según Fayol

8
7.1.15.11.2.1 Principios de la División del Trabajo

7.1.15.11.2.2 Principios de la Autoridad – Responsabilidad

7.1.15.11.2.3 Principios de la Disciplina

7.1.15.11.2.4 Principios de la Unidad de Mando

7.1.15.11.2.5 Principios de la Unidad de Dirección

7.1.15.11.2.6 Principios de la Subordinación de los intereses Individuales

al Interés General

7.1.15.11.2.7 Principio de La Remuneración

7.1.15.11.2.8 Principio de la Centralización

7.1.15.11.2.9 Principio de Cadena de Mando

7.1.15.11.2.10 Principio del Orden

7.1.15.11.2.11 Principio de la Equidad

7.1.15.11.2.12 Principio de la Estabilidad Personal

7.1.15.11.2.13 Principio de la Iniciativa

7.1.15.11.2.14 Principio del Espíritu de Grupo

7.2 Marco legal

7.2.1 Manual Guía para la creación de una escuela de formación deportiva

8
Página

y la obtención del aval deportivo

 7.2.2 Definiciones – El aval deportivo para las escuelas deportivas

7.2.3 Requisitos para la tramitación

7.2.4 Modelo manual de funcionamiento de las escuelas deportivas

7.2.5 Requisitos para la obtención del aval deportivo escuelas de

9
formación deportiva

7.2.6 Procedimiento para otorgar el aval deportivo a una escuela de

formación deportiva.

7.2.7 Hoja de vida del Profesor

7.2.8 Las ventajas del aval deportivo

8. Diseño Metodológico

8.1 Tipo de investigación

8.2 Enfoque descriptivo y explicativo

8.3 Población y muestra

8.4 Muestra Escuela “Estrella verde”

8.4.1 Ubicación

8.4.2 Lema

8.4.5 Visión y Misión

8.4.6 Requisitos para el ingreso

8.4.7 Actividades

8.4.8 Misión de los padres de familia

8.4.9 Manual de Convivencia de los Niños (as) que integran la

9

Escuela Deportiva Estrella Verde

Página

8.4.10 Docentes
 8.4.11 Categorías

8.4.12 Organización Administrativa

8.4.12.1 Nivel académico

8.4.13 Recolección Descripción del instrumento

10
ANEXOS
1. Encuestas de 10 Escuelas Deportivas
BIBLIOGRAFIA
CONCLUSIONES
10
Página
 11
1. LINEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión administrativa y desarrollo empresarial deportivo.

11
Página
 2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
12

Cómo incide el pensamiento administrativo y gerencial en la eficiencia y eficacia, de las

escuelas de formación deportiva en la localidad de Suba.
Las Escuelas de formación Deportiva que funcionan en la localidad de Suba, cuentan
con pocos recursos económicos y humano, sin especialización y orientación
administrativo y gerencial de estas, sus debilidades están marcadas en la parte
administrativa y gestión gerencial, actualmente no se tiene un plan de acción o una
planificación adecuada para su desarrollo.

Las escuelas de formación deportiva debe ser mas consiente con el objetivo del
programa de trabajo que se le ofrece al niño(a), para que conozca, practique y se
socialice con el entrenamiento adecuado en cada edad, teniendo como finalidad evitar
diversas lesiones y problemas vistos desde edades tempranas.
Los niños(as) a esta edad empiezan a conocer el medio que los rodea, por esto es
importante tener una metodología que los ayude a explorar el mundo del deporte
indicando los procesos adecuados del aprendizaje motor, dependiendo de su
maduración física, mental, psicológica, morfológica e intelectual, permitiéndole el
fortalecimiento de cada una de las anteriores y el conocimiento de las áreas afines del
deporte.
Utilizando procesos pedagógicos estructurados y lúdicos afianzando habilidades
motrices, intelectuales, físicas y sociales construiremos una mentalidad deportiva hacia
el futuro ayudando tanto al deportista de alto rendimiento como a la formación integral
del individuo.
12
Página
 3. OBJETIVO GENERAL
13

Proyectar un perfil Administrativo y Gerencial, desde los entes de calidad para el

funcionamiento de las Escuelas de Formación Deportiva de la localidad de Suba,
Bogotá Colombia.
13
Página
 4. OBJETIVOS ESPECIFICOS
14

4.1. Identificar los conceptos y teorías de tipo administrativo y gerencial, determinado

para las Escuelas de Formación Deportiva.

4.2. Levantar un diagnostico de el tipo de direccionamiento Administrativo y Gerencial

de las Escuelas de Formación de Suba.

4.3. Organizar un instrumento, (cartilla). Como medio de apoyo en la parte

Administrativa y Gerencial de las escuelas de la localidad de Suba.

4.4. Enumerar planes y estrategias Gerenciales y Administrativas para el

funcionamiento de las Escuelas de formación Deportiva de Suba.
14
Página
 15 5. JUSTIFICACION

En todas partes del mundo existen Escuelas Deportivas dedicadas a educar

integralmente a niño (as) y jóvenes en el campo deportivo con una estructura
administrativa partiendo de objetivos claros, alcanzables a corto, mediano y largo plazo
con una necesidad de transferencia o venta de derechos deportivos de los talentos en
el mercado internacional, teniendo en cuenta la oferta y la demanda. La tecnología y las
técnicas de comunicación influyen efectivamente para hacer visible el producto
preparado sistemática y pedagógicamente.

Se hace necesario tratar las Escuelas Deportivas en Colombia, partiendo que la razón
de ser de estas escuelas es alcanzar el desarrollo Bio-psicosocial de los niños y niñas.
El rendimiento del desarrollo de las conductas cognitivas (conocimiento, análisis del
movimiento, táctico y sistema de movimiento), afectivas (concentración, motivación,
autoconfianza e imagen de sí mismo).

Tomando como un punto de partida los conceptos anteriores esta investigación se basa
hacia la revisión administrativa y gerencial de las Escuelas Deportivas, se hace
necesario proyectar las organizaciones con expectativas de negocio, teniendo en
cuenta que en este medio por lo general, la población que necesita de estos servicios
son personas con múltiples actividades diarias, padres, tutores que ejercen una
actividad intensa que no tiene como y en donde dejar a sus hijos (as) y que delegan la
responsabilidad en este tipo de organización, para que se suplan sus propias
deficiencias de efecto, compañía, tiempo) por lo que es oportuno aprovechar que la
gestión sea útil y rentable para el beneficio de todos en el medio y largo plazo.
15
Página
 16 6. ANTECEDENTES

Históricamente la localidad de Suba, número 11 del Distrito Capital de Bogotá, se

encuentra ubicada al norte de la Ciudad, con el fin de impactar positivamente y mejorar
la calidad de vida de su población infantil, inicia en el año de 1.897 a gestar la idea de
organizar las Escuelas Deportivas con fines de popularización del deporte en la
comunidad, y de formación integral de la juventud con objetivos claras y alcanzables
como; la población infantil y adolecentes utilicen y aprovechen adecuadamente el
tiempo libre.

Contribuir en la formación integral de los participantes mediante la implementación de

acciones de tipo preventivo y asistencia en los aspectos biopsicosocial.

Desarrollar actividades interdisciplinarias en los aspectos de fomento educativo, avance

técnico, físico y Psicosocial del deporte.

Implementar el proceso de formación deportiva a través del establecimiento de

estructuras de carácter administrativo técnico y pedagógico.

La localidad de Suba cuenta con 85 escuelas deportivas, registradas en el Instituto de

Deporte y Recreación en Bogotá, de las cuales hay 10, avaladas legalmente porque
cumplen con los requisitos exigidos por el I.D.R. estas escuelas manejan
aproximadamente una población de 3.500 niños (as) y adolecentes de diferentes
estratos sociales.
De acuerdo a un estudio realizado la mayoría (60%) de estas escuelas una de sus
principales debilidades es la falta de manejo administrativo gerencial, no cuentan con
estructuras claras de jerarquía administrativa, tampoco estas escuelas deportivas
desarrollan procesos empresariales, el recurso humano capacitado para su
funcionamiento es escaso por lo siguiente. Nuestra investigación va dirigida a dar
16

herramientas pedagógicas y gerenciales para mejorar esta debilidad.

Página
 (1) Investigación: conocer para actuar (Diagnostico) Julio 25 del 2010

17 7. MARCO CONCEPTUAL

7.1 Definición de términos

7.1.2 Deporte Formativo

Es aquel que tiene como finalidad contribuir al desarrollo integral del individuo.
Comprende los procesos de iniciación, fundamentación y perfeccionamiento deportivos.
Tiene lugar tanto en los programas del sector educativo formal y no formal, como en los
programas desescolarizados, de las Escuelas de formación deportiva y semejantes. (1)

7.1.3 Escuelas de Formación Deportiva

Son organizaciones estructuradas como un proyecto educativo que tienen como

objetivo, complementar el proceso de formación siendo una estrategia extra escolar,
para la orientación y enseñanza en el deporte del niño, la niña y el joven, sin distinto de
raza, estirpe, credo, sexo o condición buscando su desarrollo físico, motriz, cognitivo,
afectivo y social, que mediante procesos y programas armónicos e integrales
sistematizados, logran en forma progresiva la incorporación de las participantes en la
práctica deportiva. (2)

Periodo en el que el niño empieza a aprender de forma específica la práctica de uno o

varios deportes (Blázquez 1986).

Es el proceso de enseñanza – aprendizaje, seguido por un individuo para la adquisición

del conocimiento y la capacidad de ejecución practica de un deporte, desde que toma
contacto con el mismo, hasta que es capaz de jugarlo o practicarlo con adecuación a
su estructura funcional. (Hernández Moreno 1988).
17
Página
 (1). Articulo 16°, ley 181 de 1995.

(2). Articulo 1°, Resolución Cooldeportes N° 001909 de 1991.

Las escuelas deportivas son organizaciones de carácter formativo donde los niños,
niñas y jóvenes pueden iniciar el aprendizaje, fundamentación de uno o varios deportes,
18
así mismo coayudar a la formación integral. (3).

Las Escuelas Deportivas son organizaciones de carácter formativo los niñas, niños y
jóvenes pueden desarrollar sus habilidades motrices e iniciar el aprendizaje y
especialización en uno o varios deportes. (4).

Son proyectos educativos implementados como estrategias extracurriculares para la

orientación y enseñanza del deporte al niño y al joven, buscando su desarrollo físico
motriz, intelectual, afectivo y social, que mediante programas sistemáticos le permitan la
incorporación al deporte de rendimiento en forma progresiva. (5).

7.1.4 Deporte Educativo

Es aquel cuya pretensión fundamental es colaborar al desarrollo armónico y potenciar

los valores del individuo. (DOMINGO BLAZQUEZ SANCHEZ 1999).

Cada niño se decide o (deciden por el) por una actividad físico – deportiva en función
de alguna de estos aspectos. En cualquier caso, lo que siempre es necesario es que el
participante aprenda los aspectos técnicos y tácticos sobre las que se fundamentan el
deporte en cuestión, sea con carácter recreativo competitivo o de formación.

El proceso de iniciación debe hacerse de forma paulatina y acorde con las posibilidades
y necesidades de los individuos. Generalmente se comienza por prácticas simplificadas
y polivalentes. Es decir, formas reducidas, tales como juegos o situaciones
simplificadas, para ir de forma adecuada, aumentando. La complejidad y llegar a la
practi8ca deportiva en su concepción defectiva. Así mismo se procura en un principio,
es conveniente tomar conducta con diferentes deportes y diferente tipo.
18

7.1.5 Pedagogía y Didáctica en las Escuelas de Formación Deportiva

Página
 Es importante entender que el proceso escuelas de Formación Deportiva, debe tener un
enfoque pedagógico que respalde el hacer y no se limite únicamente a la técnica y la
táctica deportiva; reglamentos, sistema de juego, estratégicas, fundamentación, juego,
destrezas, desarrollo de habilidades, etc. sin que también debe ser componente
educativo con fines de desarrollo integral del individuo.

19
7.1.6 Modelo Curricular de las Escuelas Deportivas

El concepto de escuelas nos obliga a pensar en una estructura o modelo curricular que
contenga no solo las formas de aprendizaje y métodos de enseñanza, sino también la
naturaleza del conocimiento que se aprende, el conocimiento previo del estudiante, la
función social que cumple, así como los elementos constitutivo del proceso educativo:
diseñadores, institución, profesor, estudiantes, recursos materiales y tecnología entre
otros.

Igualmente el modelo curricular debe dar cuentas de los niveles semestres, grados etc.
Que debe recorrer un alumno desde su incorporación hasta estar en capacidad de
decidir su alternativa será la práctica deportiva de alto rendimiento o recreativo o solo
en busca de mantener una buena condición física.

Los niveles a los que se hace referencia deben poseer una cierta autonomía sin perder
la coherencia en su estructura y en la perspectiva integral en sus contenidos
actividades y criterios de evaluación, es decir que harán profesores y alumnos en cada
nivel, como harán como se valora el trabajo y cuanto tiempo durara. (1).

7.1.7 Objetivos de las Escuelas de Formación Deportiva

 Permitir a la población infantil y adolecente de la localidad de suba

(Bogotá D. C.) una adecuada utilización y manejo del tiempo libre en la
implementación de las escuelas de formación deportiva.
19
Página
  Contribuir con la formación integral de la población infantil y adolecente mediante
la implementación de acciones de tipo preventivo y asistente en los aspectos
biopsicosocial
(1). ENRIQUE CAMACHO FULIBRE 1999..

20  Desarrollar un trabajo interdisciplinario en los aspectos de fomentos educativo

con un orden progresivo en la parte de fundamentación, técnico, táctico y físico
de la disciplina deportiva.

 Desarrollar el proceso de formación deportiva atreves de establecimientos de

estructuras de carácter administrativo y general, técnico y pedagógico.

CONCEPCION METODOLOGICA DE LAS ESCUELAS DEPORTIVAS DE

FORMACION

La implementación del programa se fundamenta en una concepción metodológica que

posibilita el desarrollo y logra de un hombre capaz de actuar en un mundo en constante
transformación, mira el niño la niña y en adolecentes en su integridad, interacción
social, autonomía, se preocupa las actitudes de capacidades antes que por la
especialización deportiva. El desarrollo de la clase parte de las experiencias vividas por
el niño y la niña por formas más concretas de trabajo recurre al trabajo colectivo donde
la democracia seas la característica notoria. De otro lado estimulamos la
espontaneidad, participación y la creatividad.

HORARIOS E INTENSIDAD DE LA PRÁCTICA

Las clases se desarrollan en las jornadas contrarias a las actividades académicas, con
una intensidad de cuatro (4) horas semanales distribuidas en dos sesiones de dos (2)
horas cada una.

Elevar los niveles de participación de la niñez y la juventud en actividades deportivas

mediante la creación de escuelas deportivas.

Hacer el deporte un medio socializador que permita la integración y participación

20

comunitaria. Brindar un ambiente de formación donde los niños, niñas y jóvenes

desarrollen todas las potencialidades cognitivas y motrices, así como el fomento de
Página

habilidades y valores para formar mejores ciudadanos. (1).

 7.1.8 Fines de las Escuelas Deportivas
21

La popularización del deporte:

A pesar de los orígenes aristocráticos y elitistas que cabe atribuir al deporte moderno,
su evolución como concepto y como práctica ha sido paralela a su diversificación y a su
extensión a todas las capas sociales. No obstante, si bien puede decirse que en la
actualidad constituye una práctica intercultural e internacional como actividad y como
espectáculo difundida entre muy amplios sectores de la población de una gran cantidad
de países, la cual tiene lugar con independencia de la posición social de las personas y
de su nivel económico, también puede decirse que el deporte adquiere diferentes
formas y significados, coherentes con los valores y necesidades de las personas
involucradas en la práctica deportiva de una u otra forma. Ello es así hasta tal punto
que en la última década estamos asistiendo a una proliferación de nuevas formas de
práctica deportiva que rebasan los ámbitos oficiales, y que parecen tratar de dar
respuestas a necesidades para las que las formas tradicionales de práctica deportiva se
vuelven inadecuadas o insuficientes.

En este sentido, la reflexión en torno a las posibles causas y factores que han
propiciado la gran extensión (o popularización) y diversificación de la práctica deportiva
hace surgir interrogantes cuyo planteamiento y sus correspondientes respuestas no
debería ser obviado, especialmente por las personas vinculadas al campo de la
enseñanza deportiva con propósitos educativos, en tanto que muchos de ellos les
llevarán a plantearse y a analizar el significado y funciones sociales de aquello que
constituye el objeto de su enseñanza, conocimiento que es esencial para una práctica
autónoma y responsable (ética y socialmente). Así, por ejemplo, cabe considerar entre
tales causas y factores a la existencia

De una supuesta bondad intrínseca del deporte, generadora de beneficios en las

personas que lo practican ¿Se trata de la capacidad que posee en sí mismo el deporte
para satisfacer determinadas necesidades sociales y personales? ¿Quiénes son en
21

realidad los principales beneficiarios de la práctica deportiva multitudinaria? ¿El valor y

Página

atractivo del deporte radica en que responde a un ideal moral de vida transferible a
otros ámbitos de la vida cotidiana? ¿A qué se debe el gran interés de determinadas
 instituciones públicas y empresas privadas por intervenir en el mundo del deporte y por
influir en su desarrollo?....
(1). Manual para las escuelas de formación deportiva IDRD.

22 7.1.9 La Formación Deportiva

La Formación Deportiva, indiscutiblemente clasifica como un proceso de larga duración,

por su puesto con un carácter totalmente perspectivo. En ella se distinguen varias fases
o etapas que van desde la Iniciación del deportista hasta el arribo del mismo a la
denominada Maestría Deportiva, en aquellos casos en los cuales no se trunca el
proceso.

El alcance de la Maestría Deportiva, se convierte entonces en la principal aspiración

tanto del deportista como del entrenador involucrado en el difícil mundo del Deporte de
Rendimiento.

Pero qué significa para el deportista haber alcanzado la Maestría Deportiva.

Es el arribo a la Fase Superior, dentro del proceso de Formación Deportiva, en otras

palabras la excelencia en el ámbito del deporte de competencia, lo que significa la
manifestación más equilibrada en cuanto al desempeño integral del deportista, tanto
desde el punto de vista físico - funcional, motriz, psicológico, intelectual y moral, todo
ello bajo la égida de un pedagogo - entrenador.

De acuerdo con esta definición se puede afirmar que el mencionado proceso de

Formación Deportiva es de una altísima complejidad dada su gran responsabilidad
desde el punto de vista social la cual va más allá del simple hecho de prestigiar al
deportista, un club o un país a raíz del resultado logrado, sino de preparar integralmente
a sus actores principales los deportistas para que la sociedad pueda disponer de
personas con las capacidades y cualidades óptimas para propulsar su desarrollo de
forma ininterrumpida.

7.1.10 Eficiencia y Eficacia

Constituyen elementos básicos para cumplir con los objetivos propuestos en las
22

organizaciones y su adecuada clasificación es condición fundamental para un liderazgo

Página

exitoso.
 23
7.1.11 EFICACIA

La definimos como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace

referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto,
presuponiendo que esos objetivos se mantienen, alineados con la visión que se ha
definido.

Mayor eficacia se logra en la medida, que las distintas etapas necesarias para arribar a
esos objetivos, se cumplan de manera organizada y ordenada sobre las bases de su
prioridad e importancia.

7.1.12 EFICIENCIA

Es la relación entre dos recursos utilizados en un proyecto y los logras conseguidos con
el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando utilizamos menos recursos para
lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logra más objetivos con los mismos
o menos recursos.

7.1.11 LA GESTION DE CALIDAD

La calidad puede definirse como un conjunto de características que posee un producto

o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción
de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el producto o servicio deberá
23

cumplir con las funciones y especificaciones parta las que ha sido diseñado y que
Página

deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo. La
competitividad exigirá, además que todo ello se logre con rapidez y al mismo coste,
 siendo así que la rapidez y bajo coste serán, con toda seguridad, requerimientos que
pretenderá el consumidor del producto o servicio.
Atendiendo a las definiciones de interés que pueden encontrase cerca del concepto de
calidad se expone a continuación algunos de ello:
Según la norma ISO 8402, la calidad es: la totalidad de características de un ente que
confiere la aptitud de satisfacer necesidades implícitas. El concepto de ente engloba
24 una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos,
servicios, sistemas, procesos, personal, organizaciones.
La norma DIN establece que la calidad en el mercado significa, el conjunto de todas las
propiedades y caracteristicas de un producto, que son apropiadas para satisfacer las
exigencias existentes en el mercado al cual va destinado.
Además, las más importantes (gurús) de la gestión de la calidad, hacen referencia
expresa a diferentes significados como (adecuación al uso y ausencia de defectos (J.M
Juran)) <<Cumplimiento de las especificaciones>> (P.B Crosby), o alguno tan
originales como la denominada << Función de perdida>> de Taguachí, expresada como
<<La mínima perdida que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad>> (G.
Taguchí).
Por otra parte, existen algunos conceptos que hay que tener en cuenta a la hora de
definir la calidad, y que no están incluidos, de forma explícita en las anteriores
definiciones. La satisfacción plena de los clientes implica no tan solo a los
consumidores habituales de un bien sino que también se consideran todos aquellos
empleados, operarios, directivos, proveedores, accionistas, propietarios, que aparezcan
involucrados en la calidad. La calidad debe presentar un coste social mínimo para la
sociedad, es decir debe reducir los costos derivados de las reparaciones o desperfectos
creados al consumidor, los perjuicios medioambientales. A ello hace referencia expresa
la ya citada función de pérdida de Taguchí.

7.1.12 La Gestión del Deporte a través de la Calidad

Hoy en día, el deporte puede considerarse como un importante fenómeno social.

Es conveniente, que las organizaciones deportivas se han cada vez más eficaces en el
manejo de los recursos disponibles y logren dar respuesta a las necesidades
requerimientos y expectativas a través de sus productos y servicios. Este manejo y
24

optimización de los recursos implica una planificación de su gestión para anticiparse en

Página

el tiempo a las demandas del sector deportivo. Unas demandas cada vez más
exigentes, mas difíciles de satisfacer y muy diferentes a las actuales. Por este motivo es
 por el que una gestión basada en la calidad debe ser la apuesta de las organizaciones
deportivas para el futuro.
En el sector deportivo existen cada vez más cambios y mayor competitividad lo que
hace que se convierta en un entorno de incertidumbre para las organizaciones
prestadoras de servicio. Los principios, modelos y herramientas de gestiones de la
calidad, debidamente utilizados, permiten contrarrestar posibles situaciones adversas,
25 seguir innovando y tener confianza al intentar avanzar hacia la excelencia.

7.1.13 Conceptos Actuales de la Calidad

Una definición bastante acertada es la que hace Montgomery (1991), al afirmar

que la calidad “Es el grado en que los productos o servicios cumplen con las
exigencias de la gente que los utiliza”.
 Calidad son las características de un producto obra o servicio que lo
hacen idóneo al uso (Juran 1974).
 La calidad no es ni mente ni materia, sino una entidad independiente de
las dos algo que usted conoce pero sobre lo que es difícil establecer un
juicio objetivo (Pirsin 1974)
 Calidad son las características de un servicio o producto que permiten ser
conforme a las especificaciones (Crosby 1979).
 Calidad es satisfacer las expectativas razonables de los grupos de interés
(Marques 2002)

7.1.14 El Valor de la Calidad

Una de las claves para impulsar una metodología basada en la cálida que debe
promover una organización deportiva, radica en conocer el contexto en que va a
desarrollar los servicios y productos deportivos y las dificultades reales que pueden
implicar el adoptar un modelo determinado de gestión o incorporar variaciones a la
25

formula que se está empleando.

Página

Un sistema de gestión orientado hacia la cálida conlleva a varios aspectos como son:
 1. Que el valor de la organización este centrado en el usuario y en los clientes
internos. para ello se necesita identificar las necesidades de los usuarios y
trabajadores si es posible su satisfacción por parte de la organización deportiva
en este proceso de cambio se necesita medir, diagnosticar y evaluar el servicio
de manera continúa para adecuar a las demandas requeridas.
2. Buscar las mejoras en los procesos de gestión que se producen para prestación
26 de la oferta deportiva esto conlleva a adoptar una política de mejora permanente.
3. Y por último, optimización de la gestión de los recursos disponibles, con especial
atención al desarrollo del capital humano de la organización, este potencial es la
base del funcionamiento de cualquier organización.

Según Celma (2003), la selección del modelo de gestión debe de tomarse de forma
racional tras una profunda reflexión sobre las ventajas y los inconvenientes de cada una
de las modalidades posibles, aplicada al caso concreto que ocupe teniendo como
principal meta conseguir el equilibrio entre los siguen los objetivos:

 Satisfacer las necesidades deportivas y de ocio de los ciudadanos.

 Conseguir los mejores resultados posibles.
 Logar la eficiencia de la gestión funcional y económica del equipamiento.

7.1.15 Desarrollo del Pensamiento Administrativo

7.1.15.1 FREDERICK WILSON TAYLOR (1846- 1915)

Considerado el padre de la administración científica, sus principios básicos de la

administración son:

 Crear una ciencia para estudiar cada elemento de trabajo individual que sustituya
el método empírico.
 Escoger científicamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador. En
el pasado los trabajadores su propio trabajo y se entrenaban lo mejor que
podían.
 Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice
26

conforme a los principios de la ciencia que se han ido desarrollando.


Página

Debe existir una división igual de tareas y responsabilidades entre la

administración y los empleados. La administración debe encargarse de todo el
 trabajo para que este mejor dotado que los empleados; en el pasado, así todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaiga sobre esto.

7.1.15.1.1 Nueva Visión de la Administración Empresarial propuesta de Frederick

Wilson Taylor
27
 El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y logar bajos
costos unitarios.
 Para lograr estos objetivos se deben aplicar métodos científicos de investigación
y experimentación con los que sea posible formular procesos estándar que
permiten controlar las operaciones.
 Los empleados deben ser científicamente seleccionados para colocarlos en
donde pueden aplicar sus aptitudes.
 Los empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el
desempeño del trabajo.

7.1.15.2 ELTON MAYO

7.1.15.2.1 La Escuela del Comportamiento Humano

La General Electric Company de EEUU en Hawthorne, Chicago decidió realizar

estudios durante un año con el propósito de conocer la relación entre la
productividad de los empleados y las condiciones ambientales de trabajo de manera
particular, la relación entre productividad e iluminación.

Los estudios fueron asignados a Elton Mayo, quien los comenzó tratando de
averiguar la relación entre las dos variables ¿tiene que ver la iluminación con la
productividad de los trabajadores? De acuerdo con el plan original el experimento
fue un fracaso, pero un verdadero acierto por los descubrimientos en relación con la
psicología individual y de grupo en el trabajo.

El plan original presuponía encontrar las relaciones entre variables tales como,
27

iluminación, temperatura, humedad, horas de sueño, periodos de descanso y el nivel

de productividad. Los descubrimientos fueron sorprendentes por que mostraron la
Página

importancia de la organización social y la influencia sobre la producción.

 El experimento de la iluminación fue dispuesto de la manera siguiente: en una
primera área de trabajo se planearon niveles de intensidad de luz de acuerdo con 3,
6,12 y 24 lámparas. En una segunda sección de trabajo se instalaron 5, 12, 24, y 44
lámparas. Los cambios de iluminación en estos dos grupos habrían de medirse con
el resto de los trabajadores de la empresa que laboren en condiciones de
iluminación normales.
28
Los grupos experimentales mostraron incrementos de la producción pero sin
relación alguna con el aumento de iluminación. Ante ello, Mayo decidió rediseñar el
experimento: formo dos grupos uno experimental y otro de control. A pesar de que la
diferencia del primer grupo, en este la iluminación de mantuvo constante, en ambos
grupos aumento la productividad. Los resultados desconcertaron a Elton Mayo, y a
sus colaboradores de la Universidad de Harvard

De nueva cuenta se modifico el experimento, seleccionándose a dos grupos que

iniciaron sus tareas en condiciones totalmente iguales. Cada grupo comenzó sus
tareas con 10 lámparas encendidas. A uno se le disminuyo la iluminación de manera
progresiva hasta que solo trabajaba con 3 lámparas; sin embargo, para sorpresa de
los investigadores su eficiencia laboral se mantuvo igual que la del grupo al que le
disminuyo la iluminación.

¿Por qué se obtuvieron resultados tan desconcertantes?, la conclusión fue que los
trabajadores de ambos grupos aumentaron su productividad porque se sintieron
tomados en cuenta. Sus actitudes hacia rol trabajo se modificaron por qué no
estaban bajo las órdenes de ningún supervisor, sino de un observador. Se sentían
en confianza, expresaban sus ideas con libertad; sus relaciones sociales eran más
amistosas y las actividades de convivencia se extendieron fueran del ámbito de
trabajo; el ausentismo se redujo notablemente contra los índices del resto de la
planta. Las aéreas diseñadas para el experimento se transformaron en un núcleo
social con su propia forma de interactuar constituyéndose en una organización
informal.

La investigación de Elton Mayo no duro un año como inicialmente se plateo sino 26

años. Sus descubrimientos modificaron la forma de entender la empresa y el trabajo
de las personas. Con base en los resultados del experimento surgió el movimiento
que se conoce con el nombre de relaciones humanas.

Algunas de las oportunidades de Elton Mayo a la administración son las siguientes:

28


Página

La empresa es una entidad social, formada por múltiples grupos informales o

espontáneos.
  El interés de las personas en su trabajo no se limita a un vínculo económico,
sino a relaciones sociales, donde están presentes las necesidades de
reconocimiento y motivación.
 Mientras que la administración científica sostenía que la productividad estaba
en función de las condiciones de remuneración y de los métodos de trabajo,
Elton Mayo demostró que son los factores sociales y psicológicos los más
29 importantes para la productividad del trabajo.
 La alta productividad es función de la presión y cohesión del grupo de trabajo.
El grupo de trabajo informal es una unidad de vital importancia porque influye
en las actitudes hacia el trabajo y, por lo tanto, en el productividad.
 El ser humano es un ser social, por lo cual la productividad no es un problema
de métodos, sino de espíritu de colaboración, de un clima de confianza de la
interacción humana constructiva.

Los estudios de Hawthorne tuvieron gran efecto en la dirección del pensamiento

administrativo. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta de los sentimientos
están estrechamente relacionado; que el grupo tenía una influencia significativa sobre el
individuo; que los estándares de grupo contribuían mucho a establecer la productividad
individual del trabajador y el dinero era un factor de menor importancia para determinar
el rendimiento en comparación con los estándares, sentimientos y seguridad del grupo.
Estas conclusiones llevaron a otorgar mayor trascendencia al factor humano en el
funcionamiento de las organizaciones y la consecuencia de sus metas (Robins 1984).

7.1.15.3 PETER F. DRUKER

7.1.15.3.1 Escuela Neoclásica

El enfoque o tendencias neoclásicas de la administración representan un movimiento

heterogéneo, que si bien no expresa puntos de vista contrapuestos, orienta la
administración hacia la innovación. La competitividad la necesidad de las
organizaciones de aclaran sus objetivos y estrategias. Entre los más destacados
expositores de esta corriente se encuentra Peter F. Druker, Louis Allen, Ralph Davis y
29

Ernest Dale.
Página

El enfoque neoclásico se tipifica por las siguientes características:

  Máxima importancia de objetivos y resultados.
 Redescubrimiento de las oportunidades de los clásicos, para adaptarlas a las
contingencias actuales.
 Elaboración de un enfoque programático y desarrollo de instrumentos aplicables
al área administrativa.
 Integración de oportunidades más relevantes de todas las tendencias
30 administrativas.

7.1.15.3.2 La Administración y el Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es un nuevo enfoque en las empresas, que data de la

década de los setenta. En medio de cada vez mas dinámico, obligo a las
organizaciones a definir y planificar su cambio puede ser reactivo o productivo, la
tendencia al desarrollo organizacional es preparar la organización para adecuarse
planificadamente a la necesidad de adaptación.

Para Warren Bennis son cuatro las condiciones básicas que dieron origen al desarrollo
organizacional (Bennis, 1973).

 Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

 Un aumento del tamaño de las organizaciones responsable de que el volumen
de las actividades tradicionales de las organización o sea suficiente para
mantener su crecimiento.
 Una diversificación creciente así como una gradual complejidad de la tecnología
moderna, que exigen estrecha vinculación entre actividades y personal altamente
especialización y de diversas actitudes.
 Cambio del comportamiento administrativo a: un nuevo concepto del hombre
basada en un mayor conocimiento de sus necesidades que sustituyen la idea del
hombre ultrasimplicado, inocente y mecanizado.
 Un nuevo concepto del poder, basado en la colaboración y en la razón en lugar
del modelo de poder apoyado en la coacción y la amenaza.
 Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanístico
democráticas, que desplazo al sistema de valores de personalización y
mecanismos de la burocracia.

En síntesis desarrollo organizacional es un principio todo cambio planificado. Es una

respuesta de la organización a los cambios.
30

Existen algunos presupuestos básicos del desarrollo organizacional (DO). La mayoría

Página

de los autores especialistas en DO, aunque con ideas diversas presentan muchos
puntos afines, principalmente en lo que se refiere a los presupuestos básicos que
 fundamentan el DO entre los seleccionados los más importantes son (Chiavenato
1976):

 Constante y rápida mutuación del ambiente.

 Necesidad de continua adaptación.
 Interacción entre organización y medio.
31  Interacción entre individuo y organización.
 Objetivos individuales y organizacionales.
 El cambio organizacional debe ser planificado
 Necesidad de participación y compromiso.
 Variedad de modelos y estrategias de DO.

7.15.4 MAX WEBER (1864- 1920)

Fue un sociólogo alemán que a principios del siglo desarrolló la idea de lo que debe ser
una organización, basada fundamentalmente en una palabra clave: LA AUTORIDAD.

Los principales criterios de la teoría cuantitativa son los siguientes:

 Hincapié en el método científico.

 Enfoque sistemático para la solución de problemas.
 Construcción de modelos matemáticos.
 Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.
 Interés por los aspectos técnico – económico, más que por las psicosociales.
 Uso de los computadores.
 Hincapié en el enfoque sistemático global.
 Búsqueda de las decisiones optimas con base en suposiciones de un sistema
cerrado.
 Orientación hacia modelos normativos más que descriptivos.
Sin duda, la orientación cuantitativa denominada managment science aporto a
los negocios un valor agregado: la objetividad, la percepción subjetiva, la
intuición o corazonadas, tuvieron que dar paso a las formulas matemáticas, que
si bien no pudieron reducir todos los fenómenos a ecuaciones, consiguieron dar
31

imparcialidad y objetividad a las decisiones organizacionales.

Página
  El enfoque cuantitativo tiene la ventaja de otorga objetividad e imparcialidad a los
acontecimientos de la empresa, pero la desventaja de que es frio e impersonal
con respecto a las relaciones humanas.

7.15.5 EDWARDS W. DEMING

32

William Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió

ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de
Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en 1928 el Doctorado en
Física en la universidad de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a
ayudar en el primer censo post- guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas, editadas por él impresas en
japonés. Se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los
derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento
ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El
Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por
dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial"
dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se
retan las predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer libro
sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva" así como unos videos
en los que aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente
escribió "La salida de la crisis". El año antes de su muerte escribió su tercer libro "La
nueva economía para el gobierno, la industria y la educación".

El Doc. Deming falleció en 1993 pero sus enseñanzas permanecerán vivas.

En 1917, él entro en la Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 él se graduó con

un B.S. en ingeniería eléctrica.

En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale

University. Ambos grados fueron en matemática y

Física - matemática.

El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron una
32

hija, Dorothy. Agnes falleció en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehízo su vida
Página

matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos hijas,
Diana y Linda.
 Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos
obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner.

Sus Actividades internacionales

Como Estadístico, fue parte de la Misión Aliada para Observar las Elecciones griegas,
en 1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de
33 pruebas para el Gobierno de India.

En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971, fue Delegado del A.A.A.S.
al Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.

En enero 1947 fue Consejero de técnicas de pruebas para el Comando Supremo de las
Potencias Aliadas.

En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a través de la

Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.

1965 Miembro del Subalterno de la comisión de las Naciones Unidas en Pruebas

Estadísticas.

En 1947-52 de Consultor para el Censo de México, el Banco de México y el Ministerio

de Economía.

En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.

En 1953 Consultor de la Oficina Estadística Central de Turquía,

1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economía,

Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de París,

Marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwán.

En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Córdoba y Buenos Aires (Argentina),

bajo los auspicios del American Statistical Institute.

Honores

Premio Taylor Key, American Management Association, 1983. El premio Deming

(Deming prize) se instituyó por la Unión de Científicos japoneses e Ingenieros (JUSE) y
33

se otorgó cada año en Japón a un estadístico para las contribuciones a la teoría.

Estadística. El mismo premio pero con otra aplicación se otorga a una compañía que
Página
 haya usado para la mejora la teoría estadística en la organización, la investigación del
consumidor, la planificación del producto y de la producción.

Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador
de Japón, 1960, para la mejora de la calidad y de la economía japonesa, a través del
control estadístico de la calidad.
34 Destinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el
control de la calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )

Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.

Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniería.

Introducido en el Hall of Fame de la Tecnología en Dayton, 1986.

En 1980, la sección Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming para la

mejora de calidad y productividad.

Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación Estadística americana -

American Statistical Association - ASS, en 1983.

Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional

de Ciencias en 1988.

Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan en 1987

W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japón
y del Mundo y Siguen Vigentes

La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar con y hacia la

excelencia lo cual implica para las organizaciones: un espíritu de prevención, no de
corrección; autocontrol como proceso de crecimiento, búsqueda de servicio, entre otras.
Para lograr que este movimiento se dé dentro de una empresa es necesario que el
personal administrativo adquiera un compromiso de alta dirección por medio de un
espíritu de reto y motivación de logro. Algo muy importante dentro del concepto calidad
es retribuir no por el esfuerzo sino por los resultados. En sí, para dar a la empresa un
enfoque de calidad es necesario elaborar un proceso educativo que requiere
compromiso, capacitación, entrenamiento, motivación, participación y autocontrol. Es la
creación de una cultura en la empresa, lo cual requiere técnicas y métodos de cambio
por cada una de las personas que integren la organización. Deming propuso a Japón la
34

calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía que brinda resultados y
que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta competitividad mundial por
Página
 dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es por esto que dedico
este espacio a tan importante personaje.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y
"7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus
estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración,
y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido
35 internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes
del mundo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming
se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las
compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y
esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción
de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue
invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los
empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron
su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a
Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y
su éxito mundial a Ed Deming".

PRINCIPALES APORTACIONES

William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador

administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las más grandes empresas
manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de
abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En
Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus
importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que
las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo. Realizó la aplicación de los métodos
estadísticos a la ciencia, después de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a
aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y
Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia
35

después de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía

prediciendo el milagro japonés en el año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en
Página
 su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y están vigentes en las empresas
exitosas en la actualidad.

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980

detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron
atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
36 negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones
Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso
de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema
en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a
la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho
más largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones
Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS

SIGUIENTES:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propósitos

2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
36

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos
Página

7. Costos de garantía excesiva

  Crear un hábito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de
esta manera ser más competitivos y permanecer en el mercado ya que así se
seguirá dando trabajo a la gente.
 Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica, los
directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus
responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
 Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad
37 dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de
inspeccionar a gran escala
 Terminen con la práctica de otorgar compras de acuerdo al precio. Concéntrense
en solo un proveedor para cada materia prima generando una relación de larga
duración basada en confianza y fidelidad, así se minimiza el costo total.
 Los procesos de producción planeación y servicio deben ser mejorados
constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y aún así
mejoren calidad y productividad.
 Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implícita en el
trabajo diario de obreros, empleados y gerentes.
 El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisión se basa
en ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
 Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la
gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren
que la empresa tenga éxito.
 No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o
categorías. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas
de producción o de servicios.
 Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los
trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo
crean relaciones adversas.
 Deben eliminar metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los
trabajadores. Eliminen los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por
liderazgo, al igual que en la gerencia.
 Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus
logros personales, eliminando los sistemas de comparación.
 Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y
educación para cada cual. Permitan a los empleados participar en elección de
áreas para desarrollo.
 La transformación es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el
logro de esta transformación.

Los 14 puntos a través de los ejemplos

37

 Constancia en el propósito: compromiso a largo plazo de invertir para

Página

adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para

ajustarlos de modo de satisfacer los deseos de los clientes. Se precisa evaluar
 los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo
que el cliente querrá mañana.
 Mejorar constantemente y siempre cada sistema de producción y servicio :
aplicación del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente),
H- hacer el producto, V- verificarlo a través del análisis desde el diseño hasta
la comercialización, A- actuar en consecuencia para modificar lo que sea
necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se
38 contrapone con el modelo tradicional de diseñar, hacer, vender, vender y
vender.
 Eliminar metas y cuotas numéricas, incluido el management por objetivos:
cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo,
aunque se paguen precios altos que destruirán el futuro de la empresa. “las
cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un
trabajo” Ej. Un médico debe atender 25 pacientes al día, no importa si son
pacientes oncológicos o bien si se trata de simples refrío
 Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la
empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo
quieren enterarse de las malas, dice Achiro Miyauchi, ya que es difícil que las
buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura
occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. “nadie
puede rendir lo mejor de sí a menos que se sienta seguro”. Seguro significa
sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un
denominador común del miedo en cualquiera de sus formas, son las pérdidas
que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras
infladas.
 Instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la
meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica transformar
el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a
facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades
del proceso
 Terminar con la práctica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el
mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores
son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el
tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a través del tiempo,
“el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad de lo que se
compra”. Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto
inventario.
 Derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los
distintos sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del
cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa.
 Instituir la instrucción con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes
38

trabajan en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad

Página

del proceso y saber si este está bajo control o no. Esto a su vez permite
identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. También es vital
 importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad también debe prender como
un tema de importancia para todas las áreas de la empresa - desde ventas,
marketing, administración y por supuesto diseño y manufactura. La gente
tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la información que necesita
para tomar decisiones y resolver problemas - sin contar que confía más en la
memoria que en los registros - . Por eso es importante la escritura de
definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea.
39  Eliminar la evaluación anual o sistema de méritos: el sistema tradicional de
evaluación del rendimiento, bonificaciones y otros sistemas de recompensas -
rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la
mayoría - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los
empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no
tienen variación y son predecibles. Y que las condiciones son iguales para
todos - idénticos recursos para tareas iguales -.La práctica demuestra que los
supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del
sistema es incierta (GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale
basura.
 Instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación
está directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y
perfeccionar los procesos. Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su
trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación.
Se establece un contrato mutuo: así como el empleado acepta la
responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compañía
tiene la obligación de asegurar que al individuo se le dé un trabajo significativo
que cumplir.
 Eliminar slogans y exhortaciones: los trabajadores por sí solos no pueden
hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que
tiene el poder para hacerlo. Los slogans y exhortaciones a realizar las tareas
de la mejor forma posible o a trabajar más duro, suponen que con una buena
voluntad o poniendo más cuidado o trabajando más duro se resuelven los
problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel -
ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al
sistema - que esta mas allá del dominio de las fuerzas de trabajo.
 Suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para
mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el
proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si
se cortan los defectos desde la raíz, se pueden reducir no solo los costos de
inspección, sino los costos que generan por defectos - que serán mayores a
medida que estos se detecten y peor aún si le llegan a los clientes -.
 Adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la
premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estratégica que
39

conducirá a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque

sistémico y es parte de los cambios, no un fin en sí mismo.
Página
  Crear una estructura en la conducción superior para lograr la transformación:
cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada
tarea cumple en la estrategia que la compañía impulsa para ganar clientes, es
posible mejorar el proceso. Para lograr la transformación se debe tener la
perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la
mejora de cada una de las partes conducirá a la mejora del sistema, sino que
se debe tener una visión integral de la empresa de modo que las mejoras
40 individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que
mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente.

SU MAYOR APOYO

El doctor Deming tenía brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran
tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar
en el primer censo post guerra en Japón, el general brindó a Deming gran apoyo y
confianza. Después de las charlas que impartió, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros mostraron gran interés en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a
Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming encontró en Japón el
impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones,
surgiendo en ambas partes una estima recíproca, por esta causa cuando a Deming se
le ofreció por parte de Japón el pago de derechos de autor él se negó a aceptarlo
proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que
persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento
de alta calidad actualmente.

SU MAYOR OBSTÁCULO

El mayor obstáculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las
instituciones de su país (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que
esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha
situación ocasionó que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo
dedicado principalmente a la estadística, hasta que en Japón creyeron en sus ideas.
Todo esto comenzó a cambiar en 1980.

EDWARD DEMING UN PIONERO Y PROFETA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM -

TOTAL QUALITY MANAGEMENT).

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía
los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista,
profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas,
Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores,
40

ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.

Página
 Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC,
titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General
Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría
de Deming.

La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

41 Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a
individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años
de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como
el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos
empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del currículo;
y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y
comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar
gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas
de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming
están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los
ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad,
las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material,
económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas
de Ed Deming.

W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes
incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y
formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas
organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de

manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia
esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución
de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo
que hoy enfrentamos.

El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming

in 1987. También le fue otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la
Academia Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la
Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la
Asociación Americana de estadística en 1983.
41

La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980

el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente
Página

en calidad y productividad. El Dr. Deming fue miembro del Instituto Internacional de

Estadística y fue electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniería así como en
 1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón
de la fama del Automóvil.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde
1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología
de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía
japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus
42 premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y
confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda
Orden del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas

de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en
reconocimiento por su excepcional labor.

El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva
Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. Cientos y
quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa
aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro días
fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.

7.15.6 HENRY L. GANTT

 Humanismo en el trato y en el pago a los empleados.

 La grafica de Gantt.
 Enseñanza y adiestramiento de los empleados.
 Servicio como objetivo.

7.15.7 HUGO MUNSTERBERNG

 Creador de la psicología industrial.

 Iniciación de un sistema de pruebas y medidas de las diferencias psicológicas
entre los empleados.
42
Página
 7.15.8 WALTER DIEL SCOTT

 Aplicación de la psicología en la motivación al personal.

 Aplicación de la psicología en la publicidad y en la administración del personal.

43
7.15.9 HARRINGTON EMERSON

 Un enfoque más amplio sobre la estructura organizacional y su importancia.

 Concentración de esfuerzos sobre los objetivos de la empresa y su relación con
la organización.
 Concentración en la utilización de expertos, personal staff, consultores. Los 12
principios de la eficiencia.
7.15.10 HARLOW S. PEARSON

 Reconocimiento académico de la administración científica.

 Concentración en el campo total de la administración, elevándolo de un
movimiento dedicado al cronometraje del aumento de la rapidez.

7.15.11 HENRY FAYOL (1841 - 1925)

Ha sido, sin duda el precursor más importante de la administración moderna en Europa

y en el mundo entero. Definido por Chambers (1974) como “Hombre introspectivo y
reposado, diariamente anotaba en un diario lo que ocurría en su empresa y así fue
acumulando una serie de observaciones sobre lo más variados temas de
administración”. Desarrollo una concepción de la empresa que aun en la empresa que
aun en la época actual conserva su vigencia y se aplica a las organizaciones.
Observaba la organización total como “un cuerpo social”. Se dio a la tarea de
desarrollar una serie de principios que facilitaran la administración de las empresas. En
1916 publico: administración industrielle et generale, obra que fue resultado de más de
50 años de experiencia en los negocios, dedicada a comprender mejor el papel de la
43

dirección de la empresa .
Su primer aporte consistió en precisar algunos principios que juzgaba necesario se
Página

aplicaran para la buena marcha de un negocio.

 Definió la administración de la siguiente manera todas las operaciones que se
desarrollan en las empresas pueden repartirse entre los 6 grupos siguientes:

1. OPERACIONES TECNICAS (producción, fabricación, transformación);

2. OPERACIONES COMERCIALES (compras, ventas, cambios);
3. OPERACIONES FINANCIERAS (busca y gerencia de los capitales);
44 4. OPERACIONES DE SEGURIDAD (protección de los bienes y de las
personas)
5. OPERACIONES DE CONTABILIDAD (inventario, balance, precio de cote,
estadística, etc.)
6. OPERACIONES ADMINISTRATIVAS (previsión, organización, dirección,
coordinación y control)

Ya sea la empresa simple o compleja, pequeña o grande estos seis grupos de

operaciones o funciones esenciales existen siempre.
Por todo cual, se ha adaptado la siguiente definición:
ADMINISTRAR: Es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
PREVER: Es decir estructurar el futuro y articular el programa de acción.
ORGANIZAR: Es decir construir el doble organismo, material y social de la empresa.
DIRIGIR: Es decir hacer funcionar el personal.
COORDINAR: Es relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
CONTROLAR: Procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas
y las órdenes dadas.
Comprendida así la administración no es un privilegio exclusivo, ni una misión personal
del jefe o de los directivos de la empresa; es una función que se reparte como las
demás funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.
La función administrativa se distingue claramente de las otras 5 funciones esenciales.
Importante no confundirla con la gerencia.

Ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacer el mejor

partido de todo los recursos que dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales.

La administración no es más que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar
la gerencia.
44

7.15.11.1 Capacidades que Constituyen el Valor del Personal de las Empresas

Página
 A cada grupo de operaciones o función especial. Se distingue la capacidad técnica, la
capacidad comercial, la capacidad financiera, la capacidad administrativa, etc.…

Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y

conocimientos que se pueden resumir así:

1. CUALIDADES FISICAS: Salud, vigor, habilidad;

45 2. CUALIDADES INTELECTUALES: aptitudes para comprender y aprender, juicio,
vigor y agilidad intelectual.
3. CUALIDADES MORALES: Energía, firmeza valor para aceptar
responsabilidades, iniciativas, sacrificio, tacto dignidad.
4. CULTURA GENERAL: Nociones diversas que no son exclusivamente del
dominio de la función ejercida.
5. CONOCIMIENTOS ESPECIALES: conciernen exclusivamente a la función, ya
sea técnica, comercial, financiera, administrativa.
6. EXPERIENCIA: Conocimiento que deriva de la práctica de los negocios.
Es el recuerdo de las lecciones extraídas por un mismo hecho.
Tal es el conjunto de las cualidades y conocimientos que constituyen una
cualquiera de las capacidades esenciales.
Comprende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura general
experiencia y ciertos conocimientos especiales a la función que se ha
desempeñado.
La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad esta
en relación con la naturaleza y la importancia de la función.
En la empresa rudimentaria, donde las funciones esta desempeñada por una
sola persona, la extensión de las capacidades necesarias es evidentemente
reducida.

7.1.15.11.2 Principios Generales de la Administración Según Fayol

El número de los principios de la administración no tiene límite.

Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su
funcionamiento, se incorpora al número de los principios al menos durante el tiempo
45

que la experiencia le confirma tan alta dignidad. Un cambio en la situación puede

determinar el cambio de las reglas a las que tal situación había dado nacimiento.
Página
 7.1.15.11.2.1 Principios de la División del Trabajo

La división de trabajo es de orden natural. El objetivo es lograr una mayor

productividad. La especialización en una tarea desarrollada destrezas que en corto
plazo lograran un incremento de resultados. Sin embargo la especialización de las
46
tareas tienen también consecuencias negativas las más frecuentes son la fatiga y el
aburrimiento en el trabajo.

7.1.15.11.2.2 Principios de la Autoridad – Responsabilidad

La autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer.

Se distingue en un jefe. La autoridad estatutaria que depende de la función, y la

autoridad personal hecha de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de
dotes de mando, de servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir sin una sanción-recompensa o

castigo que acompañe el ejercicio del poder corolario de la autoridad, su consecuencia
natural, su contrapartida necesaria. Allí donde ejerce una autoridad, nace una
responsabilidad.

La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, está

confirmada y aumentada por la consideración de que, en el interés general, hay que
fomentar las acciones útiles y reprimir las otras. La sanción de los actos de la
autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración.

7.1.15.11.2.3 Principios de la Disciplina

La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad de la conducta,

los signos exteriores de respeto, manifestado de acurdo con las convenciones entre la
empresa y sus agentes.
46

Debido a que incube a los administradores de los altos niveles y a los modestos
Página

empleados, los mejores para establecerlas son:

  Buenos superiores en todos los niveles.
 Acuerdos tan claros y justos como sea posible.
 Sanciones (castigo), aplacadas con buen criterio.

47 7.1.15.11.2.4 Principios de la Unidad de Mando

Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe.

Tal es la regla de “Unidad de Mando”, regla de una necesidad general y continua, cuya
influencia sobre la marcha de los negocios es, igual por lo menos a la de cualquier
principio; si se viola, la autoridad sobre menoscabo, la disciplina queda comprometida,
el orden alterado, las estabilidad amenazada…por parecer fundamental se ha
propuesto esta regla en el orden de los principios.

Desde el momento en el que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo individuo o
sobre el mismo servicio, se experimenta cierto malestar; si la causa persiste, la
turbación aumenta aparece la enfermedad como en un organismo animal en el que se
introduce un cuerpo extraño y se observan las consecuencias siguientes: o bien la
dualidad cesa para la desaparición o la anulación de uno de los jefes y renace la salud
social; o el organismo sigue debilitándose.

El ningún caso, hay adaptación del organismo social a la dualidad de mando. La

dualidad de mando es extremadamente frecuente; ser advierten sus estragos en todas
las empresas, grandes o pequeñas en la familia y en el estado. El mal es tanto o más
temible, cuanto que se insinúa en el organismo social bajo los pretextos más posibles.

7.1.15.11.2.5 Principios de la Unidad de Dirección

Este principio se formula así:

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que atiendan a mismo
objetivo. La condición esencial de la unidad de acción, la coordinación de las fuerzas y
47

el enfoque del esfuerzo. La unidad de mando no puede existir sin unidad de dirección,
Página

pero no nace de ella.

 7.1.15.11.2.6 Principios de la Subordinación de los intereses Individuales al
Interés General

48 Este principio establece que en una empresa el interés de un empleado, o grupo de

empleados, no debe prevalecer sobre el de la empresa, que el interés de la cosas debe
estar antes que el de los miembros, y que los objetivos del estado deben tener prioridad
sobre el de un ciudadano grupo de ciudadanos.

7.1.15.11.2.7 Principio de La Remuneración

La remuneración del personal, que es el precio de los servicios prestados, debe ser
justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfacción, tanto al personal como a la
empresa. Lo que generalmente se busca en el método de pago es que:

 Asegure una remuneración justa.

 Estimule la perspicacia, recompensando el esfuerzo bien encaminado.
 No genere un pago excesivo que trascienda ciertos límites razonables.
Las diversas formas de pago para los trabajadores son:
 Jornales por tiempo.
 Tarifas por tarea.
 Trabajo a destaco.

7.1.15.11.2.8 Principio de la Centralización

La centralización no es un sistema de administración bueno o malo, en si mismo

susceptible de adaptarse o descartarse a capricho de los administradores o de las
circunstancias: siempre está presente en mayor o menor grado en todas las
organizaciones. El asunto de la centralización o descentralización es una sencilla
48

cuestión de proporción, de encontrar el grado optimo para la empresa en particular.

Página
 7.1.15.11.2.9 Principio de Cadena de Mando (LINEA DE AUTORIDAD)

La cadena de mando es la serie de superiores que va desde la autoridad máxima hasta

los niveles más bajos. La línea de autoridad es la ruta que siguen, vía cada eslabón de
cadena, todas las comunicaciones que parten o van hacia la autoridad superior.

49
7.1.15.11.2.10 Principio del Orden

En el caso de las cosas materiales la formula es conocida “un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar”. Para el orden humano, la formula es la misma “Un lugar para
cada uno y cada uno en su lugar”

 ORDEN MATERIAL: Presupone un lugar juiciosamente escogido y la apariencia

de concierto es solo una imagen falsa o imperfecta del orden real.la limpieza es
un corolario del orden.
 ORDEN SOCIAL: Presupone la ejecución con éxito de las dos actividades
administrativas más difíciles: buena organización y buena selección. Exige un
conocimiento preciso de las necesidades humanas y de los recursos de la
empresa y un equilibrio constante entre ambos.

7.1.15.11.2.11 Principio de la Equidad

La equidad no exige ni la energía ni el rigor. Exige en la aplicación, mucha sensatez,

mucha experiencia y mucha bondad.

El deseo de equidad, el deseo de igualdad, son aspiraciones que hay que tener muy en
cuenta en el trato con el personal.

7.1.15.11.2.12 Principio de la Estabilidad Personal

49

La inestabilidad del personal es al mismo tiempo causa y efecto del funcionamiento.

Página

Suponiendo que posea las habilidades requeridas, un empleado necesita tiempo para
acostumbrarse al nuevo trabajo y para realizarlo con éxito.
 7.1.15.11.2.13 Principio de la Iniciativa
50

En todos los niveles de la organización, la iniciativa aumenta el celo y la energía por

parte de los empleados. La iniciativa de todos representa una enorme fortaleza para el
negocio.

7.1.15.11.2.14 Principio del Espíritu de Grupo

La unión hace la fuerza. Los altos administradores harían bien en reflexionar sobre este
proverbio. La armonía, la unión entre el personal de una empresa, significa una gran
fortaleza en esta se afirma. Debe, pues, hacerse un esfuerzo para establecerla.

7.2 Marco legal

7.2 Manual Guía para la creación de una escuela de Formación Deportiva y la

obtención del aval Deportivo

7.2.1 Definiciones - el aval deportivo para las escuelas deportivas

Es el registro e inscripción que el Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte

(IDRD) hace a una organización denominada Escuela Deportiva en cumplimiento de los
requisitos de la Resolución IDRD No. 00299 de julio 14 de 2009.1
50
Página

1 Resolución IDRD No. 00299 de julio 14 de 2009 ““Por la cual se establecen los requisitos, procedimientos y reglamentos para otorgar, supervisar, suspender y cancela el Aval
Deportivo a las Escuelas Deportivas en Bogotá D.C.”
 El Aval Deportivo para Escuelas de Formación Deportiva es otorgado mediante
Resolución expedida por el Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte, en su
condición de ente deportivo del Sistema Nacional del Deporte, la Recreación, el
Aprovechamiento del Tiempo Libre, la Educación Extraescolar y la Educación Física,
51 siendo una estrategia para el fomento, promoción, protección, apoyo, patrocinio del
deporte y para la organización de actividades deportivas en el Distrito Capital

7.2.3 REQUISITOS PARA LA TRAMITACION

Para obtener el Aval Deportivo de una Escuela de Formación Deportiva se requiere que
el(los) interesado(s) remita(n) para su estudio, análisis y verificación, al IDRD, los
siguientes documentos, los cuales deben presentarse en una carpeta tamaño oficio,
debidamente ordenada, foliada y legajada, así: 2

1 Carta - solicitud dirigida al Subdirector Técnico de Recreación y Deportes del

IDRD, solicitando el otorgamiento del Aval e indicando el número de folios
radicados, adjuntando una carpeta que contenga entre otros los siguientes
documentos:
2 Listado de los alumnos: Niños, niñas y jóvenes entre Seis (6) y Diecisiete (17)
años de edad. Con un grupo mínimo de catorce (14) en deportes individuales
Veinticuatro (24)) en deportes de conjunto. Que contenga, como mínimo, la
siguiente información: Numeración, Nombres y apellidos completos, Edad,
Sexo, Documento y número de identificación, Dirección y teléfono de residencia
y E.P.S., adjuntando fotocopia de los documentos que corroboren la
información suministrada (Tarjeta de Identidad o registro civil, afiliación o el
carné de la E.P.S. vigente) de cada uno de los alumnos, preferiblemente los
documentos fotocopiados en la misma hoja. (Formato Anexo).Los datos deben
incluirse en la Planilla de Inscripción No. 1-C. U. U.
3 Hoja de vida del profesor3, con los soportes documentales.
4 Fotocopia del Acta de la Creación y Constitución de la Escuela Deportiva,
así como la elección de la Junta Directiva, registrando, como mínimo, los
siguientes aspectos:

”. Artículo 2º: Establecer la siguiente reglamentación para la conformación, funcionamiento y seguimiento a Escuelas Deportivas, en la cual se establecen los
51

requisitos y procedimientos necesarios para obtener el aval o su renovación de funcionamiento en las distintas disciplinas deportivas y las causales de su
cancelación.
2 Artículo 9º, Resolución IDRD No. 00299 de julio 14 de 2009
Página

3 Decreto2225 de 1985, Artículo 11º: El personal técnico a cargo de los programas de los centros de iniciación deportiva deberá ser integrado por pedagogos

especializados en las áreas de Educación Física y deportiva y entrenadores debidamente capacitados en el trabajo con niños.
 “Del seno de los asistentes se elegirá un Moderador quien presidirá la
asamblea y un Secretario(a) quien elaborará el acta correspondiente de esta
(en procesador de palabra). Tal elección deberá quedar consignada en el Acta.”
Esta Acta, debe contener como mínimo, los siguientes aspectos:
a. Objeto de la asamblea,
b. Lugar, fecha y hora de iniciación de la asamblea,
52 c. Adopción del Nombre, Sigla y/o Logo símbolo, así como el Domicilio de la Escuela
Deportiva,
d. El o los deportes a practicar, grupos etnicos, sexos, sitio de trabajo, horarios de
práctica, deberes y derechos de los miembros de la Escuela Deportiva. Sede
administrativa, dirección y teléfono.
e. Listado de asistentes a la Asamblea con sus nombres, documento de identidad,
dirección, teléfono, correo electrónico (si lo tiene) y firmas, de la totalidad de los
padres y/o acudientes de los niños, niñas y jóvenes, que asisten a la Asamblea.
Nota: Cuando la naturaleza de la Escuela sea de origen particular solo deben
remitir la Ficha y el ACTA DE COMPROMISO
f. Estudio y aprobación del Manual de Normas de Funcionamiento de la Escuela
Deportiva, en cuyo texto debe quedar claramente establecido que el IDRD podrá
realizar o llevar a cabo visitas de verificación y/o seguimiento. (El IDRD entrega
propuesta – guía de Manual que debe ser adaptado por la escuela)
g. Elección de la Junta Directiva: Director, Tesorero y Fiscal, detallando el sistema
de elección y el listado final de los elegidos.
h. Proposiciones y conclusiones,
i. Hora de finalización de la asamblea, y
j. Lugar y fecha de la próxima reunión.
NOTA: Cuando se trate de una Escuela de naturaleza particular, el Director General
debe remitir al IDRD, un Acta de Compromiso, a través de la cual, deja constancia de
su interés por desarrollar programas de iniciación, fundamentación o especialización en
beneficio de grupos etéreos en formación.
5. Programa Pedagógico y Metodológico de la Escuela Deportiva, por deporte
6. Acta de Compromiso para escuelas particulares, firmada por el Director General.
7. Resultado positivo de la Visita de Verificación: Realizada por el profesional
designado por el Área de Deportes del IDRD, de la cual quedará una evidencia de
52

registro escrito debidamente firmado por los que intervengan en ella. El concepto
emitido debe ser favorable.
Página
 Fotocopia del documentos de identidad de cada uno de los miembros elegidos como
Junta Directiva.
8. Manual de Funciones o Reglamento Interno de la Escuela. (Se adjunta modelo)
9. Ficha Junta Directiva (se adjunta modelo), anexando fotocopia del documento de
identidad de cada miembro de esta.
53 10. Ficha de la Escuela, cuando sea de origen particular., según Modelo adjunto, de
acuerdo a la naturaleza de la Escuela.
El orden de presentación de dicha documentación es el siguiente:
 En primer término, la carta – solicitud, en original y dos copias (una para el
interesado)
 En segundo término, el formato – resumen acerca de la razón social de la
Escuela y la composición de la Junta Directiva de esta así como su vigencia.
(Ficha)
 En tercer lugar, las fotocopias de los documentos de identidad de los miembros
de la Junta Directiva., o del Director General
 Siguiente, Fotocopia del Acta de Creación y constitución de la escuela (para la
renovación adjuntar Acta de esta)) cuyo modelo se adjunta, adjuntando
igualmente, el listado de participantes en dicha asamblea. En caso de la Escuela
de naturaleza particular, el Director <general debe remitir una carta –
compromiso, en la cual se comprometa a cumplir fielmente los parámetros
determinados para una Escuela de Formación Deportiva.
 Alternativamente, Acta de Compromiso, firmada por el Director General de la
Escuela.
 Siguiente, Manual de Funciones, tomando como Guía el modelo entregado por
el IDRD.
 Siguiente, Hoja de Vida del Profesor responsable del Plan Pedagógico y
Metodológico, adjuntando los respectivos soportes de estudio, experiencia
relacionada, etc. Por cada deporte a practicar si la Escuela es INTEGRAL.
 Siguiente, Plan Pedagógico y Metodológico de la Escuela, con TODOS SUS
COMPONENTES, debidamente especificados y soportados con Bibliografía. Si
la Escuela es Integral, debe presentarse un Plan por cada Deporte.
 Siguiente, listado de los alumnos, cuya modelo de formato se anexa al presente
Manual.
 Siguiente, de acuerdo al anterior listado, por cada alumno, adjuntar fotocopia
de la Planilla de Inscripción (formato No. 1- C.U.U.) fotocopia del registro civil o
tarjeta de identidad acompañada de la también fotocopia del carné de SISBEN o
EPS – vigente - a la cual el alumno esté afiliado.
53

 SESUGIERE QUE ANTES DE RADICAR SE REVISE CONJUNTAMENTE CON

EL GESTOR DE AVALES TODA LA DOCUMENTACION PARA EVITAR
Página

RECHAZOS O DEVOLUCIONES.
  NOTA : Recuerde que si se trata de una Escuela INTEGRAL, es decir que
aglutina más de un deporte, por cada uno de estos debe presentarse el
respectivo Plan pedagógico, el Profesor responsable , el listado de alumnos y los
documentos correspondientes, en forma independiente, por deporte.
Finalmente, debe foliarse toda la documentación, en un fólder o carpeta, tamaño
oficio.
54

7.2.4 MODELO DE MANUAL DE FUNCIONES DE LA ESCUELA DEPORTIVA

El presente listado es una guía, que no necesariamente debe ser tomada

literalmente y desde luego puede ser adaptado para la Escuela, de acuerdo a sus
necesidades

Los aspectos que a continuación se enuncian podrán ser incluidos en el Manual de

Funcionamiento. Son un referente para establecer las normas propias de la Escuela
Deportiva a crear y/o constituir, las cuales pueden ser objeto de modificación, adición o
cambios de acuerdo a las necesidades propias de desarrollo de la organización:

 NOMBRE DE LA ESCUELA - DOMICILIO – TELEFONO

 Naturaleza de la Escuela: Particular ________Colectiva o de

Convenio_________

 OBJETIVOS DE LA ESCUELA
________________________________________________________________

________________________________________________________________
54
Página

 DEPORTE o DEPORTES A PRACTICAR

 Se podrán crear Escuelas de Formación Deportiva en uno o más deportes de los
reconocidos por Coldeportes y el Comité Olímpico Colombiano.

________________________________________________________________

55

 REQUISITOS Y PROCEDIMIENTOS DE PARTICIPACION(Padres y/o alumnos)

________________________________________________________________

________________________________________________________________

 PERDIDA DE LA CALIDAD DE PARTICIPANTE(Padre y/o alumno)

________________________________________________________________

 DEBERES DE LOS PARTICIPANTES (INSCRITOS)

 Entregar la documentación requerida y diligenciar con los padres la ficha individual.

 Contribuir con el orden, respeto e higiene dentro y fuera de la escuela.
 Participar activamente en las actividades propias de la escuela.
 Llegar puntualmente a las clases y actividades programadas.
 Asistir a las clases con traje deportivo adecuado.
 Representar a la escuela y dar buena imagen dentro y fuera de ella.

 DERECHOS DE LOS PARTICIPANTES(padres y alumnos)

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________

 COMPROMISO DE LOS PADRES O ACUDIENTES

 Asistir a las reuniones aprobadas por la junta Directiva.

55

 Brindar apoyo y respaldo al niño para garantizar la continúa asistencia al

Página

programa.
  Aportar ideas y ofrecer permanentemente apoyo y colaboración para el beneficio
de la escuela.
 Cumplir los compromisos adquiridos con la escuela.

56
 COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA (mínimo estos miembros)

 Director
 Tesorero
 Fiscal
 Profesor ( cuando sea de origen particular)
NOTA 1: Los anteriores cargos son opcionales, mínimos, y podrán ampliarse y
complementarse de acuerdo con las necesidades propias de cada escuela.
NOTA 2: Cuando la Escuela sea de naturaleza particular, el Director General debe
convocar a los Padres de Familia para que de su seno designen un representante, en
calidad de Asesor y como agente de comunicación entre el Director y los Padres de
Familia.

 FORMA DE ELECCION Y PERIODO DE LA JUNTA DIRECTIVA Y DEL

REPRESENTANTE LEGAL, EN EL CASO DE REQUERIR PERSONERIA
JURIDICA
NOTA: debe fijarse en la Asamblea este aspecto, en forma clara.

 FUNCIONES GENERALES DE LA JUNTA DIRECTIVA. (cuando sea de

naturaleza oficial o colectiva)

 Planificar, desarrollar, ejecutar, controlar y evaluar la gestión de la escuela.

 Seleccionar el profesor que estará a cargo de la escuela.
 Aprobar los convenios con otras instituciones.
 Garantizar que el funcionamiento de la escuela este acorde con la filosofía y
objetivos formulados por el instituto.
 Adoptar y hacer conocer las normas de funcionamiento de la escuela.
56

 Diseñar, exponer y poner en consideración estrategias o cuotas de participación que

permitan la recolección de fondos por parte de los afiliados para garantizar el
Página

funcionamiento de la escuela.
  Establecer una cuota o aporte por parte de los afiliados con base en los ingresos
familiares y el estrato social para garantizar el funcionamiento de la escuela.
 Cumplir y hacer cumplir a sus afiliados las normas de funcionamiento de la escuela.
 Analizar y aprobar el plan de inversión.
 Recibir asesoría y capacitación que redunde en beneficios de la escuela.
 Reunirse por la menos una vez al mes para evaluar la gestión, resultados y proponer
los correctivos necesarios.
57
 Manejar y controlar los recursos propios o asignados en pro del beneficio de la
escuela.
 Hacer selección de los profesores de la escuela o sustituyéndolos cuando se
requiera.
 Facilitar el control y la supervisión externa por parte del I.D.R.D.
 Crear estrategias de participación deportiva a nivel local e interlocal.
 Solicitar y mantener el Aval Deportivo otorgado por el I.D.R.D. (en ningún momento
la escuela puede utilizar el logo o el nombre del I.D.R.D.).
NOTA: Debe establecerse un mecanismo claro y ágil para reemplazar a un miembro de
la junta directiva que renuncie o deje de asistir a un número determinado de reuniones.

 FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA

DIRECTOR (Director General, cuando se trate de una escuela de Naturaleza

Particular)

 Representar legalmente a la escuela.

 Presidir y dirigir las reuniones.
 Promover convenios y actividades que fortalezcan la financiación de la escuela.
 Ordenar los gastos e inversiones en común de acuerdo con los demás miembros
de la junta.
 Garantizar la afiliación de los niños inscritos en la escuela a una entidad
promotora de salud o a una póliza de accidentes.
 Garantizar que el funcionamiento de la escuela este acordé con la filosofía y los
objetivos fundados por el instituto.
 Elaborar conjuntamente con los demás miembros de la junta directiva el
cronograma anual de actividades.
 Asistir a las reuniones a que haya sido convocado.
 Elaborar y presentar informes mensuales teniendo en cuenta los aspectos
pedagógicos, administrativos y financieros desarrollados en la escuela.
57

 Garantizar la armonía y el trabajo activo y participativo de la junta directiva así

Página

como la de los padres de los niños.

 Promocionar y divulgar el programa de la escuela.
  Convocar por escrito a Asambleas (Ordinarias y/o Extraordinarias), determinando
orden del día.

TESORERO

58  Responder por los fondos de la escuela y presentar un registro (libro), donde se

observe todos los soportes financieros de esta.
 Recibir los ingresos en la escuela con un respectivo control, ya sean recibos,
actas de donación o patrocinios recibidos.
 Manejar en común acuerdo con la junta directiva los egresos o giros a realizar.
 Presentar un informe mensual del estado financiero de la escuela.

FISCAL

 Hacer seguimiento de la gestión, procesos y resultados, para que la escuela

cumpla con los objetivos.
 Evaluar, controlar y aportar ideas o acciones que beneficien el funcionamiento de
la escuela.
 Velar porque los afiliados, deportistas y junta directiva desarrollen actividades
acorde con las normas de participación.
 Velar que los ingresos percibidos por la escuela sean invertidos en beneficio
exclusivo de la escuela.
 Garantizar que el funcionamiento de la escuela este acorde con la filosofía y los
objetivos formulados por el instituto.
 Convocar por escrito a Asambleas Extraordinarias – cuando sea indispensable -
determinando orden del día.

DEL PROFESOR (cuando se trate de una Escuela de Naturaleza Particular)

 Elaborar y realizar un programa para el desarrollo físico, social cognoscitivo de

los niños.
 Formar cultura ciudadana fortaleciendo los Hábitos y valores a través de la
actividad física.
58

 Elaborar conjuntamente con los demás miembros de la junta directiva el

cronograma anual de actividades.
Página

 Elaborar un plan general y específico de los contenidos.

  Llevar control de asistencia de los alumnos.
 Presentar informe mensual de la gestión realizada.
 Diligenciar fichas individuales de los niños.
 Promover festivales y encuentros deportivos.
 Hacer un seguimiento del aprendizaje y rendimiento deportivo de cada
participante para realizar la promoción respectiva.
59  Asistir puntualmente a cada una de las sesiones programadas con traje deportivo
adecuado.
 Velar por el buen uso de los materiales e instalaciones asignadas.
 Asistir a las reuniones programadas por el Director, Junta Directiva o Asamblea
de la Escuela.
 Asistir puntualmente a las jornadas de capacitación.

DEL REPRESENTANTE DE LOS PADRES DE FAMILIA:

 Elegido en Asamblea de Padres, convocada por el Director General de la

Escuela, tendrá a su cargo el cumplimiento de las siguientes funciones:
 Asumir la representación de grupo ante el Director General de la escuela,
comunicándole los aspectos inherentes al funcionamiento de esta y apoyando
las labores que de manera conjunta de adelanten en beneficio de los alumnos.
 Coordinar las diferentes acciones de tipo social, que busquen integrar al grupo
entre sí y con otras instituciones de similar orden.
 Servir de mediador en las diferencias que se presenten entre el Director General
y el grupo que involucren el funcionamiento de la Escuela, inclusive garantizando
el buen trato entre los participantes y un adecuado diálogo entre las partes, que
permita llegar a acuerdos satisfactorios.
 En caso de incumplimiento de sus funciones o por renuncia voluntaria o retiro de
la escuela, el Director General podrá convocar a Asamblea de Padres que estos
de su propio seno designen un reemplazo.
 El período de este Representante de los Padres será de dos (2) años y podrá ser
reelegido indefinidamente.

RENUNCIAS Y REEMPLAZOS:

 Cuando un miembro de la Junta Directiva renuncie o sin justa causa deje de asistir a
tres (3) reuniones consecutivas o a cinco (5) no consecutivas, los demás miembros
lo declararán insubsistente y designarán su reemplazo, quien terminará el período
respectivo.
59
Página
  ASAMBLEAS (para escuelas de naturaleza oficial o colectiva)

DEFINICION Y FUNCIONES

60 Es el máximo órgano de Dirección de la Escuela Deportiva. Tendrá, entre otras, las

siguientes funciones:

 Aprobar los reglamentos y manuales de la Escuela Deportiva.

 Elegir a los miembros de la Junta Directiva.
 Aprobar la programación anual de actividades, el presupuesto y las cuotas de
sostenimiento de la Escuela Deportiva.

7.2.5 Requisitos para la obtención del aval deportivo escuelas de formación

deportiva

El siguiente es el listado de los documentos que deben remitirse al IDRD, con el objeto
de obtener el Aval Deportivo.

1º.- Carta Remisoria de la documentación, dirigida al Subdirector Técnico de

Recreación y Deportes © del IDRD, LIC. JOSE JOAQUIN SÁENZ MORENO. Original y
dos (2) copias,

2º.- Copia del Acta de Creación y Constitución de la Escuela, de acuerdo al

modelo que el Instituto ha suministrado, adjuntando listado de padres participantes,
con sus documentos de identidad, direcciones, teléfonos y firmas. Si es RENOVACION,
copia del Acta en donde figuren los actuales miembros de la Junta Directiva. No olvide
incluir al Profesor de la Escuela, como miembro de la Junta Directiva. O del Acta de
Compromiso debidamente firmada por el Director General de la escuela.
60
Página

3º.- Conformación de la Junta Directiva de la Escuela, según modelo que se

ha suministrado que tiene como referencia “Ficha Resumen de la Escuela Deportiva”.
 Debe diligenciarse en su totalidad, incluyendo las firmas de los directivos y sus datos
personales, anexando fotocopia de la C.C. de cada miembro. No olvidar incluir al
Profesor, quien debe hacer parte de la Junta Directiva. Cuando se trate de una
Escuela de naturaleza particular, el Director General, debe remitir una Ficha con los
datos de la escuela.

61
4º.- Manual o Reglamento de funcionamiento de la Escuela. Si bien el Instituto
suministra una guía, no necesariamente debe ser igual. No se trata de “cortar y pegar”,
sino de desarrollar una labor, de construcción y desarrollo de un proceso formativo.

5º.- Fotocopia del documento de identidad cada uno de los miembros de la

Junta Directiva.

6º.- Hoja de Vida del Profesor o Profesores responsables del proyecto. Debe
adjuntarse fotocopia de los soportes de dicha Hoja de Vida, sin los cuales esta carece
de valor. Si la Escuela es Integral, es decir, atiende más de una disciplina
deportiva, se debe remitir la Hoja de Vida de cada Profesor, con sus respectivos
soportes.

7º. Plan Pedagógico y Metodológico de la Escuela, el cual debe tener como

mínimo, los contenidos expresados en la presente Guía. Debe complementarse de
acuerdo con la actividad propia de la Escuela. Este plan se refiere a una actividad. Si la
Escuela es Integral, es decir, atiende más de una disciplina deportiva, se debe
remitir un Plan por cada deporte o actividad.

8º.- Listado de los alumnos participantes, de acuerdo al formato que se

adjunta. Igualmente, si la Escuela es Integral, es decir, atiende más de una
disciplina deportiva, se debe remitir el respectivo listado de alumnos, por deporte,
adjuntando los soportes requeridos por cada alumno, incluyendo fotocopia de la
Planilla de Inscripción No. 1, por cada alumno
61

9º.- Fotocopia de los registros civiles y/o Tarjetas de Identidad, así como de
los carnés de afiliación a una E. P. S., o Sisbén, de cada alumno participante, en orden
Página
 que corresponda al listado, así como copia de la Planilla de Inscripción (formato No. 1),
debida y totalmente diligenciada.

10º- Todos los anteriores documentos debe venir organizados y legajados en una
carpeta con marbete, de color beige o café, tamaño oficio, y en el orden antes
62 mencionado.

7.2.7 Hoja de vida del Profesor

Con la Hoja de Vida del Profesor se deben incluir los soportes de idoneidad
académica y laboral del orientador del proceso técnico pedagógico, para lo cual
se establecen las siguientes categorías4:

CATEGORIA A: Licenciado en Educación Física, Cultura Física, Profesional en

Ciencias del Deporte o áreas afines.

CATEGORIA B: Tecnólogo en Educación Física, Cultura Física, Deportes o áreas

afines.

CATEGORIA C: Estudiantes de Educación Física, Cultura Física y Deporte o áreas

afines, deberán acreditar mediante certificación con una vigencia no mayor a tres
meses su formación. El nivel de estudio, mínimo, requerido es tercer semestre.

CATEGORIA D: Quienes no posean título profesional, ni de técnico y/o tecnólogo en

educación física, ni en ciencias del deporte ni en áreas afines, pero que posean titulo de
pregrado en profesión diferente, deberán acreditar su experiencia, por un mínimo de Un
(1) año, como entrenador a través de certificación de la Liga o Federación respectiva.
62

4
Decreto 2225 de 1985, Artículo 11º: El personal técnico a cargo de los programas de los centros de iniciación deportiva deberá
ser integrado por pedagogos especializados en las áreas de Educación Física y deportiva y entrenadores debidamente
Página

capacitados en el trabajo con niños.

Numeral 4, Artículo 7º, Resolución No. 00299 de julio 14 de 2009: Anexar hoja de vida del profesor en la cual debe acreditar su
vinculación o capacitación en actividades deportivas por un término no inferior a un año.
 CATEGORIA E: Quienes no posean título profesional en ninguna área del
conocimiento, deberán demostrar, a través de soportes, capacitación y experiencia
certificada (certificación(es) con una vigencia no mayor a tres meses) su formación en el
deporte especifico y áreas complementarias pertenecientes a las ciencias aplicadas al
deporte, certificada por Federación, Liga, COC, Entes Deportivos de los Niveles
Municipal, Distrital, Departamental y/o Nacional del Sistema Nacional del Deporte y
63 Universidades, por un mínimo de Un (1) año.

ALGUNAS OBLIGACIONES DEL PROFESOR

 Elaborar y realizar un programa para el desarrollo físico, social cognoscitivo de los

niños.
 Formar cultura ciudadana fortaleciendo los Hábitos y valores a través de la actividad
física.
 Elaborar conjuntamente con los demás miembros de la junta directiva el cronograma
anual de actividades.
 Elaborar un plan general y específico de los contenidos.
 Llevar control de asistencia de los alumnos.
 Presentar informe mensual de la gestión realizada.
 Diligenciar fichas individuales de los niños.
 Promover festivales y encuentros deportivos.
 Hacer un seguimiento del aprendizaje y rendimiento deportivo de cada participante
para realizar la promoción respectiva.
 Asistir puntualmente a cada una de las sesiones programadas con traje deportivo
adecuado.
 Velar por el buen uso de los materiales e instalaciones asignadas.
 Asistir a las reuniones programadas por el Director, Junta Directiva o Asamblea de la
Escuela.
 Asistir puntualmente a las jornadas de capacitación.

NOTA: Es fundamental que el Profesor remita conjuntamente con la Hoja de Vida,

TODOS los soportes relacionados con los estudios y la experiencia que sobre el
tema posee y que menciona en dicha hoja de vida.
8. Diseño Metodológico
63

8.1 Tipo de investigación

Página
 Cualitativo.

8.2 Enfoque descriptivo y explicativo

64 Descriptivo y explicativo.

8.3 Población y muestra

Se realizaron 10 encuestas en las siguientes escuelas de formación situadas en la

localidad de suba:
 Estrella verde
 La internacional
 La gaitana
 Las águilas negras
 Aures
 Puertas del sol
 Pequeños ingeniosos
 Real Santafé
 Real Madrid
 Estrella azul
Con el siguiente formato de encuesta:

LOCALIDAD DE SUBA
ESCUELAS DE FORMACION DEPORTIVA

La siguiente encuesta tiene fines totalmente académicos por lo tanto le solicitamos contestar
con sinceridad. Los resultados son de control.

Nombre de la escuela de formación deportiva

Por favor marque con una X.

Categoría Laboral.
64

Administración ____ Docente____ Entrenador Deportivo____

Página
 Nos interesa de manera especial la percepción y nivel de satisfacción, de los funcionarios que
se Desempeñan en el centro deportivo, para lo cual le solicitamos marcar la casilla
correspondiente en la siguiente instrucción.

1- Insatisfecho. 2 – Poco Satisfecho. 3 – Satisfecho. 4 – Muy Satisfecho.

1.
65

2. Conoce las tareas que realizo en la escuela de formación deportiva. 1 2 3 4

3. Los niveles superiores administrativos ponen en marcha las 1 2 3 4

iniciativas de mejora en la escuela.

4. el trabajo que usted realiza dirigido a los niños (as) le es divertido. 1 2 3 4

Marque la casilla correspondiente según la siguiente instrucción.

1. Siempre. 2. Casi Siempre. 3. Pocas Veces. 4. Casi Nunca. 5. Nunca.

1. El director de la escuela, maneja eficazmente el mando 1 2 3 4 5

2. En la escuela se desarrollan actividades dirigidas al valor de 1 2 3 4 5

la responsabilidad.

3. Se tiene en cuenta la experiencia como docente, director o 1 2 3 4 5

entrenador deportivo.

4. Recibe información permanente, de cómo desempeñar su

puesto de trabajo.

5. Los espacios de trabajo con los niños (as), son adecuados 1 2 3 4 5

para realizar el proceso de enseñanza, aprendizaje.

6. La escuela cuenta con los recursos necesarios (materiales, 1 2 3 4 5

equipo, etc. Para desarrollar el trabajo.
65

Existen oportunidades de promoción y capacitación 1 2 3 4 5

Página
 7. Existe satisfacción de los usuarios en los servicios prestados 1 2 3 4 5
por la escuela.

8. El trabajo que desempeña proporciona reconocimiento ante 1 2 3 4 5

la comunidad.

9. La escuela de formación deportiva le ofrece asistencia 1 2 3 4 5

66 médica.

10. En las escuelas de formación deportiva se logran los 1 2 3 4 5

objetivos propuestos.

11. Los jefes ejercen su autoridad para el desarrollo del trabajo 1 2 3 4 5

de una manera saludable.

12. Los programas de formación se desarrollan de acuerdo a lo 1 2 3 4 5

planeado.

13. Existe un lugar específico limpio y adecuado para organizar 1 2 3 4 5

los materiales de trabajo.

14. Los altos administradores estimulan el trabajo en grupo “la 1 2 3 4 5

unión hace la fuerza”

15. Continuamente se controla y se vigila los procesos de 1 2 3 4 5

formación para llegar a la calidad absoluta.
66
Página
 8.4 Muestra Escuela “Estrella verde”

8.4.1 Ubicación

67 La Escuela “Estrella verde” se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en la localidad

11 de Suba, en la calle 147 A N° 115 -05 Compartir Suba.

8.4.2 Lema

“Nuestra escuela funda su gloria no solamente en la preparación deportiva de sus

atletas, sino que inculca y pule con pincel el alama y el corazón”.

8.4.5 Visión y Misión

La Escuela de Formación Deportiva “Estrella Verde”, es una institución de carácter

privada, mista que ofrece programas de RECREODEPORTIVOS, de formación integral
haciendo énfasis en la fundamentación técnica y táctica del futbol.
Formamos y educamos con desarrollo en valores de convivencia como forma de vida.
El primordial fundamento es favorecer el pleno desarrollo psicomotor y la personalidad
del niño(a), basada en procesos pedagógicos y elementos básicos de la formación
deportiva como: el desarrollo de su lateralidad, su ubicación espacial, su conciencia
corporal el manejo de su coordinación para poder llevar a la fase de fundamentación de
los gestos técnicos y tácticos de los diferentes deportes como futbol, natación y el
tennis de campo.

HORARIOS DE ENTRENAMIENTO:
Martes: 4 a 6 pm
Viernes: 4 a 6pm
Sábado: 8 a 11 am
67
Página
 8.4.6 Requisitos para el ingreso

 Registro civil de nacimiento

 4 fotos de 4x4
 Formulario de inscripción debidamente diligenciado
68  Copias del carnet de la EPS
 Copia del último boletín de calificaciones

COSTOS:

Matricula: $20.000=
Pensión: $20.000=
Uniforme Deportivo: $40.000=
Carnet: $5.000=

8.4.7 Actividades

 Formación en futbol
 Formación en temas de campo
 Formación en natación
 Refuerzos académicos
 Matemáticas
 Comprensión de lectura
 Razonamiento abstracto
 Paseos ecológicos
 Festivales deportivos y torneos

8.4.8 Misión de los padres de familia

 Cumplir con las obligaciones económicas que exige la Escuela de Formación

deportiva “Estrella verde”.
68

 Acompañamiento a sus hijos a los entrenamientos y competencias que proponga

Página

las Escuela
  Asistir a las reuniones de carácter informativo y formativo de TALLERES CON
PROCESOS PEDAGOGICOS.
Hacer todas las sugerencias y comentarios que a bien tengas de una manera
respetuosa.
 Adquirir el uniforme según modelo para su hijo.
 Controlar a su hijo(a) y controlarse en su conducta disciplina y nuevas maneras.
69  Asistir a todas las actividades que la escuela programe para su hijo(a).

8.4.9 Manual de Convivencia de los Niños (as) que integran la Escuela Deportiva
Estrella Verde

 Asistir puntualmente a los entrenamientos

 Vestir de una manera elegante y pulcra su uniforme según modelo.
 Cuidar lo elementos de trabajo de propiedad de la escuela.
 Respetar a sus compañeros y profesores quienes integran la ESCUELA.
 Asistir a las actividades programadas por la Escuela.
 Respetar a la ESCUELA “ESTRELLA VERDE”

8.4.10 Docentes

 Pedro Hernández
 María Eugenia González

8.4.11 Categorías

 Infantil
 Pre-juvenil
 Juvenil

Población de 57 alumnos en su totalidad.

69
Página
 8.4.12 Organización Administrativa

DIRECTOR: Juan David Trillos

SECRETARIA: Cecilia Duran

70 La tesorera es la misma secretaria.

8.4.12.1 Nivel académico

DIRECTOR: JUAN DAVID TRILLOS Primaria

SECRETARIA: CECILIA DURAN Séptimo de Bachillerato
DOCENTE: PEDRO HERNANDEZ Bachiller
DOCENTE: MARIA EUGENIA GONZALEZ Estudiante de Educación física.

8.4.13 Recolección Descripción del instrumento

En la Escuela Estrella Verde, se realizo un análisis de la organización administrativa

como proceso analítico que permitió conocer la realidad, sus dificultades de
conocimientos y la falta de capacidad administrativa para poder planear, organizar,
evaluar, controlar dicha Institución.
A través de la encuesta se llego a ver sus fortalezas y debilidades de la escuela.
 Hay poca apropiación de la misión, la visión y los objetivos de la escuela por
parte de los niños(as), padres de familia, directivos y administrativos.
 Los docentes conocen las tareas a realizar en cada sección de trabajo.
 Los directivos propone en marcha las iniciativas que proponen los docentes,
padres de familia y atletas.
 El trabajo que se realiza con los niños es muy divertido.
 La organización, planeación, evaluación, control va de acuerdo a los objetivos
propuestos es muy satisfecho.
 El director maneja eficazmente el mando.
 Casi siempre se desarrollan actividades dirigidas al valor de la responsabilidad.
 Pocas veces se tienen en cuenta la experiencia de los docentes.
 La exposición de trabajo no es adecuado para el entrenamiento.
70

 Los recursos físicos son escasos y no adecuados para el entrenamiento con los
Página

atletas.
 No existen oportunidades de promoción y capacitación.
  La escuela no ofrece asistencia médica a ninguno de sus participantes.
 Pocas veces se logran objetivos propuestos.

8.3 POBLACION Y MUESTRA

71 1. No 2. 3. Poco 4. 5.Muy
responde Insatisfecho Satisfecho Satisfecho Satisfecho
1 Pregunta 1 2 1 4 2
2 pregunta 0 0 5 3 2
3 Pregunta 0 1 1 5 3
4 pregunta 0 0 0 7 3
5 Pregunta 0 0 1 4 5

10
9
8
7
6 1 Pregunta
5 2 pregunta
4 3 Pregunta
3 4 pregunta
2 5 Pregunta
1
0
1. No 2. 3. Poco 4. Satisfecho 5.Muy
responde Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
71
Página
 1. No 2. 3. Poco 4. 5.Muy
responde Insatisfecho Satisfecho Satisfecho Satisfecho
1 Pregunta 2 2 1 2 3
2 pregunta 0 1 1 3 5
3 Pregunta 1 1 0 3 5
4 pregunta 0 0 1 5 4
72 5 Pregunta 0 1 2 4 3
6 Pregunta 0 0 3 4 3
7 Pregunta 1 1 3 3 2
8 Pregunta 0 1 3 3 3
9 Pregunta 0 1 2 3 4
10 Pregunta 1 2 2 2 3
11 Pregunta 0 1 5 1 3
12 Pregunta 1 2 1 2 4
13 Pregunta 1 0 5 3 1
14 Pregunta 0 3 0 1 6
15 Pregunta 0 0 3 3 4

10
9
8
7
6
5 1. No responde
4 2. Insatisfecho
3 3. Poco Satisfecho
2 4. Satisfecho
1 5.Muy Satisfecho
0
72
Página
 BIBLIOGRAFIA

 Alberto Dorado (2005) – Leonardo Gallardo, GESTION DEL DEPORTE A

TRAVES DE LA CALIDAD, Barcelona España INDE Publicaciones.
 Domingo Blázquez Sánchez (1999), LA INICIACION DEPORTIVA Y EL
73 DEPORTE ESCOLAR, Barcelona España INDE Publicaciones.
 Robert Rigel (2006), EDUCACION MOTRIZ Y EDUCACION PSICOMOTRIZ EN
PREESCOLAR Y PRIMARIA, Barcelona España INDE Publicaciones.
 Silva García(2007) – Eduardo García, LOS RECURSOS HUMANOS
APLICADOS A LA GESTION DEPORTIVA, Barcelona España INDE
Publicaciones.
 Roberto Hernández Sampieri- Carlos Fernández Collado- Pilar Baptista
Lucio(2006),METODOLOGIA DE INVESTIGACION,Mc Graw Hill.
 (2002)MANUAL PARA LAS ESCUELAS DE FORMACION DEPORTIVA, Instituto
Distrital de Recreación y Deporte
 Alberto Dorado 1.992, LA GESTION DEL DEPORTE A TRAVES DE LA
CALIDAD, Barcelona España INDE Publicaciones.
 Luis Cuatrecasas,(2000 ) GESTION INTEGRAL DE LA CALIDAD
 Henry Fayol (1981) ADMINISTRACION INDUSTRIL Y GENERAL, Edición
Esquilo.
 Juan Gerardo Garza Treviño (2000),ADMINISTRACION CONTENPORANEA ,Mc
Graw Hill (Segunda Edición)
73
Página
 CONCLUSIONES

Las escuelas de formación deportiva localidad de suba, requieren procesos de

74 formación y administración ya que los gerentes, administradores y directores son
empíricas.

Se requiere que esta escuelas de formación deportiva adopten un modelo

administrativo de acuerdo con sus necesidades

La mayoría de las escuelas de formación deportiva localizadas en la zona de suba no

tienen claro su misión visión, ni los objetivos metas ni fines, es necesario dejarles una
herramienta con procesos administrativos y pedagógicos como guía de trabajo.

Es importante plantear a las instituciones locales que ofrezcan programas de

capacitación integral a los gerentes, administradores y directorios de dichos centros
deportivos
74
Página
 ANEXOS

75

ENCUENTAS
75
Página