PLANO DO PROJECTO COMUNITÁRIO

Guia para os líderes

por Phil Bartle, PhD
traducido por Sam Mangeia

Conteúdo do módulo

Quando planeado, como elaborar um projecto comunitário?

Resumo:

Este é um documento guião, principalmente para os mobilizadores de

comunidade e os membros seleccionados da comunidade executiva
escolhida pela comunidade como um todo para implementar os desejos
da comunidade no planeamento e acções tomadas.

O projecto comunitário é um conjunto organizado de acções que

codifica a prioridade de escolhas e desejos da comunidade como um
todo (não um indivíduo singular, facção, ou grupo com poder dentro da
comunidade, e não uma agência fora da comunidade).

Introdução:

A medida que a comunidade está sendo mobilizada, e como todos seus

membros participam nas escolhas sobre que acção a tomar, torna-se
indispensável combinar estas escolhas e decisões para o projecto
comunitário. Este documento é um guia para o plano comunitário do
projecto.

Você verá que a maioria das decisões feitas na mobilização e processo

de organização, e na sessão de brainstorm, são reflectidos no plano do
projecto comunitário. Isso é deliberado; o projecto de base da
comunidade deve reflectir as escolhas e decisões de toda comunidade.

As quatro questões chave:

Planear o projecto comunitário, e escrevendo esses planos num

documento em forma de projecto,é benéfico começar com os
princípios do projecto plano, ao invés de limitar a descrição ao que os
tópicos serão cobertos. Os princípios são encapsulados nas quatro
questões chave que estão incluidos nos outros módulos, treinamento
de gestão, empasses, e por aí adiante.

As quatro perguntas chave, e algumas das suas variações, são

expandidas em detalhes neste documento. Assim que forem revistas
as questões, e detahes associados com elas, as suas respostas
representam cada um dos elementos do plano do projecto. Não esteja
muito envolvido com detalhes que você esqueça que as quatro questões
são a unidade; elas encaixam-se juntas de uma forma lógica.

Isto é o básico, metáfora conjunto, das quatro questões chave de

gestão:

 O que é que nós queremos?

 O que é que nós temos?
 Como é que nós usamos o que nós temos para obter o que
nós queremos?
 O que acontecerá quando nós aplicarmos?

Este é o mesmo agrupamento posto numa metáfora geográfica:

 Onde é que queremos ir?

 Onde é que estamos?
 Como é que chegamos de onde estamos para onde
queremos estar?
 O que acontecerá quando o fizermos?

O primeiro conjunto de questões são feitas em termos de algum

desejo material: “o quê” que é pretendido? Esta é uma aproximação
útil se as prioridades da comunidade puderem ser expressas em
termos de construção, compra, manutenção, reparação, ou possuir
alguma “coisa” de valor e utilidade.

A metáfora geográfica pode ser usada quando o desejo da comunidade

é alguma visão não-material, tal mudança em leis ou regulamentos, o
exercício de alguns direitos humanos, ou apoio de alguma causa. O
relacionamento entre as questões permanece o mesmo.

A experiência trabalho comunitário tem mostrado que comunidades

diferentes com baixo rendimento monetário podem ter diferentes
prioridades, dependendo das suas circunstâncias diversas.
Comunidades pobres rurais, por exemplo, muitas vezes expressam as
suas metas prioritárias em termos de instalações comunais, clínicas,
escolas, fornecimento de água, saneamento, alimentadores de estrada.
Pessoas que habitam nos bairros da lata podem desejar o mesmo
(tantas vezes como as extensões das instalações urbanas existentes)
mas, assim como, eles poderão querer unir para lutar pelos direitos
dos locatários, protecção contra vandalismo e crime, e outras
modificacoes das leis e práticas existentes.

Em cada caso as quatro questões inter-relacionam entre si como uma

unidade: (1) o desejo é identificado, (2) os recursos correntes são
identificados, (3) os meios para usar esses recursos para atingir os
fins desejados são identificados, e (4) algum impacto e consequências
são previstos. Qualquer que seja a metáfora, material, geográfica ou
outros, as quatro questões (e as suas respostas em termos do plano do
projecto) manter o mesmo, e relacionar para cada da mesma maneira.
Esta unidade e relacionamento entre as questões precisa de ser visto
antes de se prosseguir para expandir as quatro questões chave
naquelas que que são necessárias para o plano do projecto.

Expansão das questões chave

Enquanto o plano projecto comunitário é fixado sob as mesmas quatro

questões, ele torna-se clarificado mediante a sua expansão. Isto não
subtrai partido do núcleo essencial das referidas quatro questões,
mas explica a eles.

Uma vez que o plano do projecto é expresso como documento escrito,

essas questões (a lista expandida) serevm como capítulos ou secções
do plano do documento.

O plano do projecto expandido, versão das mesmas questões chave.

 Qual é o problema?
  Defina os objectivos como a solução para esse problema
 Refine as metas num conjunto finito de objectivos
(SMART)
 Identifique recursos e constrangimentos
 Crie um conjunto de estratégias para usar esses recursos,
evite os constrangimentos e obtenha os objectivos
 Escolha a estratégia mais efectiva
 Decida sobre organização (estrutura, quem faz o quê,
orçamentos, agendas)
 Decida sobre o monitoramento, reportagem, avaliação

A “O que nós queremos?” questão de gestão é expandida nas primeiras

três da lista de expansão:

 Qual é o problema?
 Defina as metas como a solução do problema
 Refine as metas num conjunto finito de objectivos

A “O que nós temos?” questão da chave de gestão expande-se em:

 Identificar recursos e constrangimentos.

“O que temos” pode ser dividido em dois formas: (1) o que é que nós
temos que seja útil e valioso (recursos) e isso ajudar-nos-á obter o
que nós queremos, e (2) o que nós ajudamos que nos impeça
(constrangimentos) em obter o que nós queremos. Estes podem ser
dois capítulos separados ou secções do plano do projecto.

O “como usamos o que temos para obter o que nós queremos”, é

expandido em três questões:

 Gerar um conjunto de estratégias para usar os recursos, evite

os constrangimentos e obtenha os objectivos
 Escolha a estratégia mais efectiva
 Decida na organização (estrutura, quem faz o quê, orçamentos,
agendamento)
Somente uma estratégia (uma forma de liderança para atingir os
objectivos) é pretendida e necessária. Como foi mostrado na sessão
de pequenas desórdens, gerando poucas alternativas e de seguida
escolher uma é a maneira para fazer o processo de elaboração de
decisão mais participatório. O processo organizativo é a tarefa do
mobilizador, e deve logicamente ser sedeado mediante os objectivos e
estratégias escolhidas pela comunidade.

O seguimento do orçamento tem que ser colocado num apêndice. Cada

linha no seu orçamento detalhado tem que conter os custos totais
para uma catedoria de orçamento. As linhas têm qe ser agrupadas em
padrões semelhantes de custos (exemplo salários, veículos,
comunicações, combustíveis, transport).Se puder, distinga entre items
não dispensáveis (exemplo equipamento que pode ser utilizado
posteriormente) e dispensáveis (exemplo provisões que podem ser
desperdiçadas).

O montante tem que ser uma estimativa realista de todos os custos

envolvidos na implementação e operação do projecto. Se possível
demonstre o potencial para uma eventual auto ajuda, ou ajuda de
outros recursos diferentes do que estava a solicitar. As estimativas
dos custos têm que ser repartidos em duas categorias lógicas (items)
tais como: salários; abastecimentos e materiais; equipamento;
deslocações e per diem; aluguer; telefone. Contribuições voluntárias
feitas para o projecto por si e por membros da sua organização têm
de ser alistadas e estimadas o mais aproximado possível em termos de
dinheiro. Especifique instalações físicas que estão disponíveis ou, ou
que estão para ser tornadas disponíveis para o projecto. Especifique o
equipamento existente na sua organização e fornecimentos que serão
usados para este projecto. Inclua qualquer outro dado de entrada
para ser usado para este projecto pelo governo ou de outras
organizacões.

A quarta questão, “o que acontecerá quando nós agirmos?” expande-se

em em muitas questões importantes na elaboração do projecto. Isto é
sumarizado em:

 Decidir sobre o monitoramento, reportagem, avaliação.

Estes três aspectos diferem, mas estão relacionados entre si. Eles
são também essenciais, embora eles sejam os mais frequentemente
requisitados por mobilizadores menos experientes e líderes
comunitários.

Monitorar significa observar a continuidade do projecto como é

(sendo “implementado”). Não só acções tomadas, mas também
resultados da acção têm que ser monitorados. Isto é necessário para
manter o projecto em andamento. A reportagem é o meio (verbal e
escrito) de manter todos líderes informados do monitoramento.
Avaliação é fazer julgamento sobre o que está a acontecer (e o
“impacto” ou resultados da acção) com vista a mudar planos, metas,
objectivos ou estratégias se necessário.

O monitoramento tem de ser feito pela:

 comunidade
 executivo CBO
 outros doadores

O esboco do projecto tem que explicar como os resultados serão

medidos e como é que eles serão verificados.

A preparação e recepção de relatórios tem que ser decidida e

descrita na elaboração do projecto. Tem que haver um ênfase na
reportagem dos resultados, ou frutos colhidos, exemplo os efeitos do
projecto, como comparados com objectivos planeados definidos na
proposta do seu projecto, não somente reportagem das actividades do
projecto (que são dados de entrada).

Para além do essencial:

Enquanto as quatro questões chave de gestão, e a sua expansão numa

dúzia ou mais capítulos de elaboração de projectos, juntos
compreendem o plano do projecto comunitário essencial, existem
alguns elementos que você pode adicionar a elaboração. A maioria
desses elementos extra estão listados e descritos noutro módulo, a
Proposta Projecto. Isto porque existe uma fusão de actividades entre
elaborar o projecto e obtenção externa de fundos. Adicionando-os a
elaboração do projecto melhora a compreensão do projecto proposto,
e certifica qualquer questão que os membros da comunidade poderão
ter sobre o asunto.

Todavia, algumas vezes nós observamos que o facto de que, para o

projeto base comunitário, os doadores mais importantes são os
membros comunitários em si. O tempo, a energia, a sabedoria e o
pensamento doados pelo comitê executivo também os coloca no topo
da lista de doadores. Quando um projeto comunitário é desenhado,
deve ser feito como resposta aos desejos expressados pela
comunidade (como gerados por uma sessão de brainstorm). Quando o
desenho está completo, e o documento do projeto é digitado e pronto,
deve ser enviado de volta à comunidade para uma opinião, e aberto ao
escrutínio público, e então se pode confirmar que genuinamente
reflete as prioridades da comunidade como um todo.

Outros elementos que podem ser adicionados incluem:

 Título da página
 Descrição e beneficiários (e como eles beneficiam)
 Background (temas e problemas)
 Alvos e actividades (quanto é para ser feito)
 Agenciamento e fases (tempo)
 Perfile organizacional e diagrama
 Análise de custo-benefício
 Descrição do trabalho e TORs
 Essência ou sumário executivo

Descricão desses elementos adicionados não serão incluidos aquí. Olhe

para propostas de projecto para descrições deste, e porquê que eles
poderão ser incluidos.

Conclusão:

Quando a comunidade como um todo tem decidido sobre as suas

acções preferidas, Isso pode ser expresso como um projecto. O
projecto deve ser elaborado. Os elementos centrais do projecto têm
que ser o producto de consultas conduzidas pelo mobilizador; os
detalhes funcionam pelo comité executivo escolhido pela comunidade.
O conjunto de orientações acima referidas tem mostrado que os
elementos essenciais do plano são gerados pelas quatro questões
chave de gestão. Outros elementos para além dos elementos essencias
(a qual ajudarão a clarificar a natureza do projecto para a comunidade
e outros doadores) são também listados.

––»«––

Apêndice: Modelo delineado do Plano do Projecto

O seguinte é o modelo ou falso delineamento do plano do projecto:

1. Background (qual é o problema?)

2. Meta do Projecto (A solução para o problema)
3. Os objectivos
4. Os Recursos (potencial disponível, interno, externo)
5. Os Constrangimentos
6. Possíveis Estratégias (para alcançar os objectivos)
7. A Estratégia Escolhida (Porquê isto foi escolhido)
8. Organização (estrutura, quem faz o quê, orçamento,
agenciamento)
9. Monitoramento
10. Reportagem
11. Avaliação
12. Apêndices (orcamento detalhado, agenda, listas,
diagramas, informação extra)

O projecto deve ser elaborado:

 PROPOSTAS PARA FUNDOS
por Phil Bartle, PhD
traduzido por Daniella Kircher

Documento de Referência

Como obter dinheiro de organizações doadoras

1. Introdução:

Uma proposta é um requerimento de assistência financeira para

implementação de um projeto. Para um projeto comunitário, pode ser
utilizada para solicitar aprovação dos membros comunitários (a
comunidade sendo o mais importante doador). Você pode utilizar essas
diretrizes para solicitar fundos de projeto a qualquer doador. É
recomendável que você procure sempre mais de uma fonte de fundos.
Se você tem apenas uma fonte, você pode se tornar dependente dela.

Uma proposta não é apenas uma "lista de compras" das coisas que você
necessita. Uma proposta deve justificar cada item da lista que você
solicita, de forma que a agência doadora possa decidir se ela deseja
fornecer todos ou somente alguns dos itens. Você deve saber (e ser
capaz de descrever) exatamente o que você deseja fazer com tais
coisas e é por isso que você deve elaborar um projeto para atingir os
seus objetivos.

É importante formular e especificar cuidadosamente seu projeto. É

igualmente importante escrever uma proposta que irá atrair os fundos
necessários. Elaboração de propostas é uma experiência que requer
conhecimento e prática.

Sua proposta de projeto deve ser um documento de "vendas" honesto.

O seu trabalho é informar e convencer. Não é um lugar para pregar,
contar vantagem ou enganar. Se você estiver convencido que é uma
boa idéia e que deve ser apoiada, sua proposta de projeto deve ser um
relatório honesto para apresentá-la aos tomadores de decisão que
irão avaliar seus méritos contra outros compromissos de doação. Deve
indicar claramente como e onde o projeto irá terminar ou se tornar
auto suficiente. Propostas devem ser enxutas e organizadas, de
preferência datilografadas, e sem informações desnecessárias.
A forma de elaboração da sua proposta irá depender do montante de
recursos solicitados e do tamanho do projeto. Adapte as diretrizes
abaixo para adequar o projeto ao doador proposto.

A proposta do projeto deve refletir suas experiências anteriores e

deve ser logicamente estruturada. Não basta apenas escrever uma
carta expondo seu pedido. Você tem que demonstrar a necessidade e
provar que o projeto merece tal fundo. Lembre-se que haverá muitas
outras organizações e pessoas competindo para obtê-lo.

Utilize uma liguagem clara e concisa que consiga expressar

exatamente o que se quer dizer. Se necessário, utilize diagramas ou
gráficos para ilustrar pontos chave. Use apêndices para evitar poluir o
corpo da proposta e o fluxo da narrativa. Ajuste sua apresentação de
acordo com a agência em questão. Expresse a sua vontade em ser
entrevistado pessoalmente pela agência após eles receberem e lerem
o pedido.

E, principalmente . . .
Não fique desmotivado se sua proposta não for aceita. Descubra
porque e procure outra agência.

2. Planeje seu Projeto (Visão Prática):

Pode ser que você e seus associados tenham muitas idéias de coisas a
serem feitas. Você verá necessidade de reduzir o analfabetismo,
reduzir a pobreza, fornecer água potável segura, melhorar o nível de
saúde, oferecer treinamento a pessoas incapacitadas e muitas outras
coisas. Você deve, entretanto, escolher um projeto muito específico,
limitar seus objetivos a uma única solução desejada para atingir o
problema prioritário.

Envolva toda a comunidade. Ao escolher seu projeto, marque uma

reunião e não se esqueça de incluir as pessoas geralmente esquecidas
no passado, mulheres, incapacitados, os muito pobres, aqueles que não
têm voz ativa perante as decisões na comunidade. Certifique-se que as
pessoas que irão beneficiar seu projeto sintam que o projeto é deles,
para o benefício deles, e que eles podem contribuir porque o projeto é
deles.

Entretanto, escolher seu objetivo não é suficiente. É preciso um bom

planejamento, identificando seus recursos potenciais e disponíveis,
elaborando estratégias e selecionando a mais viável, decidindo como
você irá monitorar o projeto para garantir que ele continue sob
controle (i.e. continue consistente com seu objetivo inicial), garantindo
que a contabilidade seja transparente e exata, e decidindo o que deve
ser feito e quando (planejamento). Um pouco de pesquisa a respeito da
localização, características populacionais, situação, infra-estrutura,
são necessárias para descrever objetivamente os antecedentes do
projeto. Envolver a comunidade e os beneficiários na pesquisa é a
melhor maneira de garantir sua veracidade.

Com a comunidade ou público alvo, utilize Princípios e Procedimentos

de Troca de Idéias para esboçar um Plano ou Desenho de Projeto.
Sem permitir críticas, peça aos membros do grupo para contribuir em
cada passo do processo de discussão do grupo: qual o problema
prioritário (liste todos, até os mais tolos, depois enumere-os por
ordem de prioridade), auxilie o grupo a entender, portanto, que o
objetivo é solucionar o problema identificado. Ajude-os a definir os
objetivos (concretos, verificáveis, específicos) do objetivo principal.
Identifique recursos e limitações, então liste as diversas alternativas
de solução, selecionando a mais viável. Outros documentos estão
disponíveis para explicar o processo de troca de idéias em mais
detalhes, esse foi apenas um breve exemplo.

Com suas experiências de trabalho anterior, você pode começar a

esboçar sua proposta. É altamente recomendável que você obtenha
recursos (fundos) de diversas fontes. Não deixe sua organização ou
grupo se tornar dependente de um único doador.

Antes de você começar a escrever sua proposta, tenha em mente os

seguintes pontos:

 É necessário levantar previamente quais fontes ou fundos estão

disponíveis, através do governo, agência ONU, algumas ONGs
internacionais ou fundações privadas.
  Muitos doadores procuram pelo nível de iniciativa local na
proposta do projeto, a utilização dos recursos disponíveis
dentro do país e os planos para o projeto ser auto suficiente
quando os fundos iniciais estiverem gastos.
 Seu projeto deve ser prático, pouco custoso e deve ser capaz
de ser reutilizado em outras situações.
 Cada vez mais as agências de fundos estão procurando
abordagens integradas para projetos de desenvolvimento. Isso
significa que é importante saber até que ponto seu projeto pode
suportar e apoiar as atividades existentes e o quanto ele está
preparado para superar dificuldades.
 Quase todas as agências ONU e governamentais, fundações e
agências voluntárias privadas possuem seu próprio modelo de
proposta, que eles vão querer que você siga. Se você não tiver
contato com um representante local ou regional, envie uma carta
solicitando informações a respeito do padrão a ser utilizado,
modelo de requerimento e solicitação de fundos. O formato
pode variar, mas as informações solicitadas pelas agências e
fundações são basicamente as mesmas.
 Procure saber o ciclo orçamentário da agência, se é anual,
trimestral ou em curso. Verifique se existe uma data limite para
recebimento dos requerimentos.

3. Estrutura do Projeto (Esboço da Proposta):

As orientações referentes à estrutura não se propõem a dizer o que

você deverá escrever, e sim como escrever a proposta. Se você é o
responsável por escrever a proposta, é porque você é o "expert" (no
melhor sentido da palavra). Se você é o responsável, então você sabe o
que pretende atingir e a melhor maneira de fazê-lo. Em nenhuma
hipótese demonstre pânico com os possíveis doadores e não desanime
com os jargões técnicos que infelizmente são frequentemente
utilizados.

Não tente escrever a proposta sozinho. Peça ajuda aos seus amigos e
colegas, programador, gerente, equipe e aqueles que possam contribuir
com conceitos ou estilo. Pense em preparar uma proposta como uma
forma escrita de "diálogo", onde cada versão consecutiva é uma
continuação do processo.
Os capítulos da sua proposta não precisam necessariamente ser
escritos na ordem apresentada aqui, mas o que estiver escrito em
cada capítulo deve estar relacionado ao que estiver escrito nos outros
capítulos. Certifique-se de ter incluído o conteúdo correto no capítulo
correto. Certifique-se de que cada tópico esteja relacionado aos
outros e à proposta como um todo.

4. Primeira Página (Capa):

É uma única página, a capa da frente da proposta. Deve incluir:

 Data;
 Título do Projeto;
 Instalações do Projeto;
 Nome da Organização; e
 Qualquer outra linha de informação necessária.

O sumário abstrato ou executivo vem logo após a primeira página, mas

os propositores não devem pensar nisso agora, primeiro leia sobre as
outras seções da proposta.

5. Antecedentes (Causas do Problema):

Nessa seção você deve explicar porque seu projeto é necessário. Aqui
você deverá fornecer uma descrição da situação e focar nos fatores
que motivaram a formulação do seu projeto proposto. Mostre como as
necessidades do projeto foram identificadas e quem estava envolvido
no desenvolvimento do projeto. Explique a origem do projeto e seu
contexto.

É mais aconselhável envolver toda a comunidade na identificação dos

problemas prioritários; isso é chamado "pesquisa participativa".

A primeira coisa que Antecedentes faz é identificar o problema. Isso

significa nomear e localizar o problema. Indica o público alvo
(beneficiários), o setor, a magnitude e outros atores que estão
trabalhando para resolver o problema. Também indica o quanto os
problemas foram solucionados por outros atores e o que foi realizado
pelo seu grupo até o momento.
Ao examinar o(s) problema(s) que deve(m) ser analisado(s), muitas
questões poderão ser levantadas. Que condições do público alvo
justificam o doador doar dinheiro e talvez equipes de apoio? Uma
história da comunidade, seu grupo ou o projeto não é essencial, mas
um breve resumo pode ser útil. Mais importante, quais condições, ou
mudanças nas condições, estão sendo consideradas que poderiam levar
um doador a concordar em apoiar o projeto?

Você poderá incluir:

 Área do Projeto (Questões e problemas, não descrições);

 Razões para a elaboração dessa proposta;
 Circunstâncias que levaram ao projeto; e
 Estratégias ou planos maiores dos quais isso é parte.

Se o seu projeto não estiver começando do zero, os Antecedentes

também irão indicar qualquer mudança no seu projeto desde o seu
início.

Lembre-se que o capítulo dos Antecedentes descreve os fatores que

originaram o problema que seu projeto se propõe a resolver. Tudo
nessa seção deve ser justificativa para aprovar o projeto e a
solicitação de fundos. Longas histórias e análises podem ser
prejudiciais aqui.

6. Metas & Objetivos (Solução = Saída):

A meta do seu projeto deve ser solucionar o problema ou problemas

descritos na seção de Antecedentes. Metas e objetivos devem estar
relacionados com o capítulo anterior, definindo a solução para os
problemas citados. Você precisa de uma lista (genérica) de metas e de
listas (específicas) de objetivos.

Inicie com "metas", que são genéricas, longo prazo, amplos desejos.
Dessas metas, crie "objetivos específicos", que são verificáveis,
mensuráveis, finitos e possuem datas específicas para serem
alcançados. Por exemplo, "reduzir o analfabetismo" é uma meta,
enquanto "ensinar técnicas de alfabetização básica a 20 clientes até 2
de Março" é um objetivo.
Você deverá ser o mais específico possível na definição dos objetivos
do seu projeto. Eles devem ser escritos nos termos dos resultados
finais que você espera para o projeto, e não em como você irá atingir
esses resultados. Tais resultados devem ser verificáveis (i.e., poder
demonstrar claramente que eles foram alcançados e poder ser
confirmado por observadores externos).

Ao definir as metas e objetivos para o projeto, lembre-se da natureza

do doador em questão. Que tipos de soluções se procura? O doador
não deseja contribuir com a dependência, então não é interessante
financiar serviços de caridade que possam tirar a pressão da
obrigação das autoridades, que devem cuidar dos direitos do povo
local. A maioria dos doadores não é simplesmente uma fonte de fundos
conduzindo "operações" de rotina. Eles estão interessados em
suportar atividades que destaquem as necessidades dos mais
vulneráveis e aflitos e promover auto confiança, harmonia étnica e
desenvolvimento.

7. Beneficiários (Público Alvo):

Nesse capítulo você deve descrever os beneficiários ou públicos alvo

em algum detalhe. Você deve também incluir os beneficiários indiretos
ou secundários (p.ex., pessoas treinadas para ajudar os beneficiários
primários). Isso pode ser uma extensão do tópico mencionado na seção
de Antecedentes. Indique seus números, características, razões de
vulnerabilidade, localização, etc.

Muitas agências doadoras estarão mais predispostas ao seu projeto se

você puder demonstrar que os beneficiários participaram na escolha e
elaboração do projeto. Você pode utilizar um apêndice para listar as
reuniões com os beneficiários, relacionando detalhes como datas,
locais, horários, tópicos discutidos, oradores e lista dos membros do
grupo de beneficiários atendidos. Referencie o apêndice nesse
capítulo. Não o inclua aqui, inclua no final da sua proposta.

8. Alvos e Atividades (Entradas):

Esse capítulo identifica as entradas para o seu projeto, i.e., quais
recursos (dinheiro, pessoas e ações) serão introduzidos no seu
projeto.

Primeiro, inicie examinando possíveis estratégias para atingir os

objetivos citados acima. Para cada caso você deverá relacionar ao
capítulo anterior. A melhor proposta de projeto relaciona dois, três ou
quatro estratégias diferentes e descarta ou rejeita todas, exceto
uma dessas, e justifica porque. Então, continua dizendo,
"Considerando os objetivos e estratégias, quais atividades devem ser
implementadas ou iniciadas para utilizar tal estratégia e atingir os
objetivos?"

Alvo significa: "Quanto, para quem, onde e por quem?". Em outras

palavras, "Quem faz o que?". Por exemplo, que tipo de treinamento
você irá fornecer, qual a duração e quantas pessoas estarão
envolvidas? Que técnicas específicas serão ensinadas e quais tipos de
atividade de monitoração estão previstas?

Indique quais tipos de trabalho serão realizados no projeto.

Referencie o apêndice para descrição das tarefas principais. Sempre
referencie tais atividades a como elas irão contribuir para atingir os
objetivos mencionados acima. Mesmo as atividades da equipe de
suporte devem ser justificadas no sentido que elas devem ser
empregadas de forma a permitir que a equipe operacional alcance seus
objetivos.

9. O Planejamento (Cada Ação e Quando):

Nessa seção você descreve em sequência as atividades planejadas

visando alcançar os objetivos.

Se você puder ser específico a ponto de definir datas, mesmo que

aproximadas, melhor. Você poderá utilizar um diagrama ou um gráfico
para assinalar as datas dos eventos.

Inclua no cronograma as fases do projeto, como um estágio do projeto

leva ao estágio seguinte.
Por quanto tempo o suporte será necessário?
(Quando o projeto estará concluído ou quando o projeto será auto
suportável localmente?)

10. A Organização (Perfil):

Essa seção descreve a (talvez mutante) organização e a estrutura de

gestão necessária para conduzir as atividades mencionadas acima. O
"O" do "OC". Diagramas são muito úteis para isso.

Descreva resumidamente as metas e atividades da sua organização.

Seja específico sobre sua experiência em lidar com problemas da
mesma natureza, sua capacidade e recursos em conduzir um projeto
dessa natureza.

As habilidades e experiência dos membros de sua organização e

recursos humanos pode ser seu maior ativo. Indique que tipo de
assistência sua organização espera receber de possíveis agências
colaboradoras. Anexe informações adicionais, tais como relatório
anual, se disponível.

Explique:

 Como isso será feito?

 Quem é o responsável do projeto?
 Quem irá implementar? e
 Quem irá direcionar a implementação do projeto?

Quem executa o projeto? Quem é responsável pela organização?

Quem é responsável pela implementação (em contraste com a
responsabilidade pelo desenho e acompanhamento e em contraste com
os atores, agências e locais em separado)? Isso será alterado? Isso
pode ser detalhado na proposta. Vide Organizando por Treinamento
para métodos participativos de desenvolvimento da organização.

Não se esqueça das atividades (trabalho) dos voluntários que

contribuem para o projeto. Embora eles possam não ser uma equipe
paga, são recursos e contribuem para o projeto.

11. Custos & Benefícios (Análise):

Em uma proposta, o capítulo chamado custos e benefícios não é o
mesmo que uma lista de orçamento com números indicando o valor
referente (a lista de orçamento deve ser incluída em um apêndice no
final do documento, e não no texto).

Aqui no texto da sua proposta, o capítulo custos e benefícios deve ser

analítico e narrativo e deve estar relacionado aos capítulos anteriores.
Ele deve discutir sobre as linhas de orçamento que precisam ser
detalhadas (p.ex., compras, despesas e necessidades que não são
claramente aparentes ou auto explicativas).

Você deve tentar fazer uma análise de custo benefício, i.e., relacionar
os objetivos almejados com os custos totais e calcular o custo unitário
(p.ex., o custo total dividido pelo número de crianças alfabetizadas
será o custo unitário de alfabetização).

Resumos ou totais das informações abaixo podem ajudar alguns

doadores a decidirem:

 custos locais;
 custos externos;
 métodos de financiamento;
 moeda local versus moeda estrangeira necessárias;
 todas as contribuições não financeiras oferecidas pela
comunidade local (com respectiva equivalência em dinheiro);
 métodos para obtenção de suprimentos (onde e como
comprar); e
 proporção dos custos totais solicitados na proposta.

Assim como os custos (incluindo o montante solicitado na proposta),

você deverá também realizar algumas comparações entre os custos
(entradas) e o valor dos benefícios (saídas). Deverá ser possível
responder as seguintes questões:

 Quem será beneficiado?

 Como eles serão beneficiados?
 Justificativas para o projeto?
 Quais são as saídas específicas do projeto?
 Qual o custo total médio por beneficiário?
  O valor dos benefícios excederá os custos das entradas
(ou vice versa)? Em quanto?

Quando os objetivos são qualitativamente diferentes uns dos outros

(p.ex., número de novos comitês pais formados e o número de crianças
alfabetizadas), então algumas divisões arbitrárias, porém razoáveis,
"por custo unitário", devem ser calculadas.

O orçamento total deve ser indicado nessa seção, referenciando a um

apêndice para o orçamento detalhado. Outras fontes (doadores e
quantias) devem ser mencionadas. O valor total solicitado deve ser
apresentado aqui no texto narrativo.

12. Monitoração (Observando):

Monitoração deve ser feita por:

 a comunidade impactada, representada pelo comitê local;

 Sua agência ou organização (especifique quem); e
 Seus doadores.

Como serão medidas as realizações?

Como elas serão validadas?

Monitoração e acompanhamento devem estar previstos dentro das

atividades do projeto. Parte deve ser continuamente monitorada e
deve ser feito um acompanhamento das atividades do projeto. Parte
deve ser continuamente avaliada por você (a agência implementadora).

A monitoração e disponibilização dos relatórios do projeto aos

doadores devem ser definidas e incluídas na proposta do projeto. Os
relatórios mensais devem ser elaborados e revisados visando auxiliar
o doador no seu planejamento diário e programação para todo o país.

Uma coisa é certa, deve haver ênfase na hora de reportar os

resultados ou saídas, i.e., os efeitos do projeto no público alvo ou nos
beneficiários. Não há problema algum em também reportar as
atividades mesmo se os relatórios forem breves. Reportar os
resultados alcançados, comparando com os objetivos planejados
definidos no seu projeto, é essencial.
Vide Monitoração

13. Relatórios (Comunicando as Observações):

Em qualquer projeto apoiado por uma agência, contabilidade e

responsabilidade são duas coisas muito importantes. Isso se aplica a
maioria das agências doadoras, ONU, governamentais ou ONG.

Na sua proposta, seus padrões de relatórios devem conter: "qual

frequência, a quem, incluindo o que?". É interessante você discutir
esses pontos com a agência de fundos em questão, uma vez que
relatórios e requerimentos de avaliação podem variar de uma agência
para outra e dependem do tipo do projeto.

Avaliar seu próprio projeto enquanto ele estiver em andamento pode

ajudar você e seus doadores dando visibilidade do progresso e das
realizações e opções disponíveis para ações futuras. Relatórios
meticulosos do andamento do seu projeto é um recurso inestimável
aos que pretendem desenvolver projetos da mesma natureza.

Sua proposta deve indicar quais relatórios serão submetidos. Isso

inclui relatórios diários regulares e um relatório final. Relatórios
pequenos, frequentes (p.ex. notas semanais) podem incluir apenas
eventos e atividades. Relatórios mais extensos devem indicar os
resultados das atividades do projeto (e não apenas as atividades), uma
avaliação do quanto os objetivos foram alcançados, razões por não
terem sidos e o impacto ou efeito para os beneficiários (público alvo).

Os relatórios devem ser elaborados e submetidos preferencialmente

todo mês. A proposta deve indicar quais relatórios serão submetidos e
com qual frequência e conteúdo. Cada projeto (se seu grupo estiver
propondo mais de um projeto) requer um relatório separado (dois ou
três páginas de texto mais apêndices).

Um relatório narrativo detalhado mensal deve incluir o quanto cada

objetivo pretendido foi alcançado, quais as razões por eles não terem
sido alcançados completamente e sugestões e razões para rever os
objetivos se for visto que eles precisam ser modificados. O relatório
narrativo pode incluir informação sobre eventos e entradas (quais
ações foram tomadas, veja abaixo), mas deve enfatizar as saídas (os
resultados das ações uma vez que elas visam atingir os objetivos
estipulados). Preste atenção ao número e locais dos beneficiários. O
ideal é que o relatório mensal seja organizado em seções
correspondentes às seções da proposta.

Um relatório financeiro detalhado deve incluir o quanto de dinheiro

foi recebido e de onde, o quanto foi utilizado, linha por linha de
acordo com as categorias orçamentárias da proposta, razões para
gastos acima ou abaixo do esperado e uma avaliação de como as
despesas e gastos contribuíram para o alcance dos objetivos definidos
no projeto.

O relatório final deve incluir os mesmos tópicos dos relatórios

mensais, além de uma seção chamada "Lições Aprendidas", e uma
seção indicando o impacto do projeto na comunidade em questão e nas
redondezas. O relatório deve ser objetivo (resumido porém completo).

Os relatórios devem ser claros e analíticos. Veja o módulo em

Elaboração de Relatório.

Os mesmos princípio e orientações para relatórios narrativos podem

ser aplicados a relatórios financeiros. Os resultados do orçamento
mensal do projeto são tão importantes para o planejamento quanto os
lançamentos são para a contabilidade. Justificativas de desvios do
planejamento de despesas devem vir acompanhadas dos resultados
orçamentários.

14. Apêndices (Anexos):

O texto da sua proposta deve ser simples, resumido, contudo com

argumentação completa do início ao fim, e de fácil leitura. Pelo fato de
muitos detalhes importantes poderem tornar o texto muito complexo
e de difícil leitura, eles devem ser colocados em apêndices no final da
proposta.

Documentos típicos para serem incluídos em apêndices são:

 listas;
 diagramas;
 orçamento detalhado;
  descrição das funções; e
 qualquer outro documento detalhado necessário.

Quando você tiver concluído seu primeiro esboço da proposta do

projeto, releia-a e procure por qualquer tipo de detalhamento no seu
texto que possa desviar o leitor do fluxo de argumentação do texto.
Mova-os para um apêndice e no seu lugar insira uma pequena nota a
respeito deles, referenciando-os ao apêndice para mais detalhes.

Então leia o documento novamente. Com esses detalhes movidos para

um apêndice, o fluxo de argumentação se tornou mais suave, porém
sem comprometer o texto? Sim? Ótimo! Você acaba de encontrar
outra maneira de utilizar os apêndices.

Apêndices podem incluir qualquer outro material que permita que os

escritórios das agências doadoras decidam por aprovar ou não os
fundos. O propósito dos apêndices é ser capaz de incluir todos os
detalhes importantes e necessários (para que o leitor examine
meticulosamente), mas não no texto do seu documento, onde você
deseja prover uma leitura fácil, com a argumentação fluindo
suavemente. Eles retiram tais detalhes do texto principal para serem
lidos caso desejado.

15. Orçamento Detalhado:

O orçamento linha a linha deve ser incluído em um apêndice. Cada linha

do seu orçamento detalhado deve conter o custo total por categoria
orçamentária. As linhas devem ser agrupadas em tipos de custos
similares (p.ex., salários, veículos, comunicações, combustíveis,
transportes).

Se possível, separe bens de capital (i.e. equipamento que pode ser

reutilizado posteriormente) e bens de consumo (i.e. suprimentos que
são consumidos).

O orçamento deve ser uma estimativa real de todos os custos

envolvidos na implementação e operacionalização do projeto. Se
possível, demonstre o potencial para eventualmente se auto suportar,
ou suporte de outros recursos que não o que você está solicitando.
Estimativas de custos devem ser quebradas em categorias lógicas
(itens), tais como: salários; suprimentos e materiais; equipamentos;
diárias e viagens; aluguéis; telefone.

Contribuições voluntárias concedidas ao projeto por você ou pelos

membros da sua organização devem ser listadas e estimadas o mais
próximo possível em termos monetários, ou demonstrados como "não
cobradas". Especifique as instalações físicas disponíveis ou que
deverão estar disponíveis para o projeto. Especifique os equipamentos
e suprimentos atuais existentes que serão utilizados para o projeto.
Inclua qualquer outra entrada do governo ou de outra organização que
será utilizada para esse projeto.

Geralmente as agências de fundos preferem combinar subsídios ou

apoiar com parte do orçamento total, do que fornecer a soma total.
Portanto, é recomendável que você apresente o orçamento total
quando aplicável, e indique quando você espera ou deseja receber
outra doação.

16. Abstrato (Sumário Executivo):

Redija essa parte por último. Essa é a seção que um doador potencial
irá ler e tomar a decisão preliminar vital: se vai ou não considerar
seriamente em fornecer a ajuda solicitada.

Não deve ser escrita, ou ao menos contemplada, até que as seções

abaixo sejam escritas. Evite redigir isso como uma introdução. Pense
como um resumo consiso e conclusão.

O tamanho ideal é meia página, o máximo é uma página. Maior do que

isso corre o risco de não ser lido ou considerado. Deve resumir apenas
as recomendações principais e deve ser escrito para membros do
quadro executivo que irão avaliar até cinquenta propostas e
provavelmente não irão ler mais do que o sumário executivo de cada
uma dessas propostas.

Ironicamente, mesmo você escrevendo o abstrato por último, você o

colocará logo após a primeiro página ou página título da proposta.

e quando você terminar de escrevê-la. . .

 Agora que você concluiu o esboço da sua proposta, peça sugestões e
comentários. Analise a proposta de maneira crítica e esteja preparado
para fazer alguma revisão ou reescrever alguma parte caso seja
necessário.

17. Alguns Comentários Finais sobre Orientações:

Os projetos mais comuns de serem apoiados serão rápidos,

sustentáveis, de pequena escala, baixa intervenção orçamentária para
as necessidades mais prementes identificadas pelas comunidades.

Geralmentes as propostas serão avaliadas em como elas irão

contribuir para um mais amplo e integrado desenvolvimento
sustentável da área geográfica.

A participação ativa das mulheres na identificação, implementação e

monitoração do projeto proposto deve ser motivada. A proposta deve
descrever claramente o número de mulheres envolvidas no desenho e
implementação do projeto, e como beneficiárias.

Quaisquer projetos que sejam parte de planos de mais longo prazo

devem indicar outras (preferencialmente confidenciais) fontes de
fundos para garantir a continuidade e sustentabilidade.

Projetos que são desenvolventes, promovem auto confiança e são por

fim localmente sustentáveis, possuem mais chance de receberem
fundos. Sua estimativa de quando seu projeto se tornará auto
suficiente deve estar mencionada na proposta.

O sucesso do projeto requer a colaboração de todos os segmentos da

comunidade de destino. Deve haver um senso de "propriedade" dos
projetos pela comunidade (incluindo tanto residentes locais quanto
pessoas deslocadas afetadas). Isso significa que deve haver alguma
atividade inicial de "mobilização de desenvolvimento da comunidade",
"animação social" ou algum tipo de viabilização parecida para garantir
que todos os membros da comunidade impactada participem das
decisões relativas ao projeto proposto. A participação ativa da
comunidade como um todo (todos os membros) na identificação,
avaliação e implementação do projeto é geralmente um pré-requisito
para aprovação.
Um bom projeto deve ser utilizado como exemplo, o que significa que
deve ser possível implementar o mesmo projeto em outras
comunidades.

Contabilidade e responsabilidade são muito importantes.

Muitos dos recursos desses beneficiários podem estar ocultos, pela

preocupação com sua imagem, mas isso pode ser ilusório. Os recursos
ocultados do seu público alvo geralmente incluem experiência e
sabedoria, e surpreendentemente muitos recursos materiais - capital
e suprimentos. Seu objetivo como mobilizador e treinador deve ser
incentivar o processo de trazer a tona os recursos escondidos entre
os beneficiários e incentivar um processo social de redução das
dependências e aumento da auto confiança.

Boa Sorte! Não se deixe desmotivar!

––»«––

PROPOSTAS PARA FUNDOS

por Phil Bartle, PhD
traduzido por Daniella Kircher

Documento de Referência

Como obter dinheiro de organizações doadoras

1. Introdução:

Uma proposta é um requerimento de assistência financeira para

implementação de um projeto. Para um projeto comunitário, pode ser
utilizada para solicitar aprovação dos membros comunitários (a
comunidade sendo o mais importante doador). Você pode utilizar essas
diretrizes para solicitar fundos de projeto a qualquer doador. É
recomendável que você procure sempre mais de uma fonte de fundos.
Se você tem apenas uma fonte, você pode se tornar dependente dela.

Uma proposta não é apenas uma "lista de compras" das coisas que você
necessita. Uma proposta deve justificar cada item da lista que você
solicita, de forma que a agência doadora possa decidir se ela deseja
fornecer todos ou somente alguns dos itens. Você deve saber (e ser
capaz de descrever) exatamente o que você deseja fazer com tais
coisas e é por isso que você deve elaborar um projeto para atingir os
seus objetivos.

É importante formular e especificar cuidadosamente seu projeto. É

igualmente importante escrever uma proposta que irá atrair os fundos
necessários. Elaboração de propostas é uma experiência que requer
conhecimento e prática.

Sua proposta de projeto deve ser um documento de "vendas" honesto.

O seu trabalho é informar e convencer. Não é um lugar para pregar,
contar vantagem ou enganar. Se você estiver convencido que é uma
boa idéia e que deve ser apoiada, sua proposta de projeto deve ser um
relatório honesto para apresentá-la aos tomadores de decisão que
irão avaliar seus méritos contra outros compromissos de doação. Deve
indicar claramente como e onde o projeto irá terminar ou se tornar
auto suficiente. Propostas devem ser enxutas e organizadas, de
preferência datilografadas, e sem informações desnecessárias.

A forma de elaboração da sua proposta irá depender do montante de

recursos solicitados e do tamanho do projeto. Adapte as diretrizes
abaixo para adequar o projeto ao doador proposto.

A proposta do projeto deve refletir suas experiências anteriores e

deve ser logicamente estruturada. Não basta apenas escrever uma
carta expondo seu pedido. Você tem que demonstrar a necessidade e
provar que o projeto merece tal fundo. Lembre-se que haverá muitas
outras organizações e pessoas competindo para obtê-lo.

Utilize uma liguagem clara e concisa que consiga expressar

exatamente o que se quer dizer. Se necessário, utilize diagramas ou
gráficos para ilustrar pontos chave. Use apêndices para evitar poluir o
corpo da proposta e o fluxo da narrativa. Ajuste sua apresentação de
acordo com a agência em questão. Expresse a sua vontade em ser
entrevistado pessoalmente pela agência após eles receberem e lerem
o pedido.

E, principalmente . . .
Não fique desmotivado se sua proposta não for aceita. Descubra
porque e procure outra agência.

2. Planeje seu Projeto (Visão Prática):

Pode ser que você e seus associados tenham muitas idéias de coisas a
serem feitas. Você verá necessidade de reduzir o analfabetismo,
reduzir a pobreza, fornecer água potável segura, melhorar o nível de
saúde, oferecer treinamento a pessoas incapacitadas e muitas outras
coisas. Você deve, entretanto, escolher um projeto muito específico,
limitar seus objetivos a uma única solução desejada para atingir o
problema prioritário.

Envolva toda a comunidade. Ao escolher seu projeto, marque uma

reunião e não se esqueça de incluir as pessoas geralmente esquecidas
no passado, mulheres, incapacitados, os muito pobres, aqueles que não
têm voz ativa perante as decisões na comunidade. Certifique-se que as
pessoas que irão beneficiar seu projeto sintam que o projeto é deles,
para o benefício deles, e que eles podem contribuir porque o projeto é
deles.

Entretanto, escolher seu objetivo não é suficiente. É preciso um bom

planejamento, identificando seus recursos potenciais e disponíveis,
elaborando estratégias e selecionando a mais viável, decidindo como
você irá monitorar o projeto para garantir que ele continue sob
controle (i.e. continue consistente com seu objetivo inicial), garantindo
que a contabilidade seja transparente e exata, e decidindo o que deve
ser feito e quando (planejamento). Um pouco de pesquisa a respeito da
localização, características populacionais, situação, infra-estrutura,
são necessárias para descrever objetivamente os antecedentes do
projeto. Envolver a comunidade e os beneficiários na pesquisa é a
melhor maneira de garantir sua veracidade.

Com a comunidade ou público alvo, utilize Princípios e Procedimentos

de Troca de Idéias para esboçar um Plano ou Desenho de Projeto.
Sem permitir críticas, peça aos membros do grupo para contribuir em
cada passo do processo de discussão do grupo: qual o problema
prioritário (liste todos, até os mais tolos, depois enumere-os por
ordem de prioridade), auxilie o grupo a entender, portanto, que o
objetivo é solucionar o problema identificado. Ajude-os a definir os
objetivos (concretos, verificáveis, específicos) do objetivo principal.
Identifique recursos e limitações, então liste as diversas alternativas
de solução, selecionando a mais viável. Outros documentos estão
disponíveis para explicar o processo de troca de idéias em mais
detalhes, esse foi apenas um breve exemplo.

Com suas experiências de trabalho anterior, você pode começar a

esboçar sua proposta. É altamente recomendável que você obtenha
recursos (fundos) de diversas fontes. Não deixe sua organização ou
grupo se tornar dependente de um único doador.

Antes de você começar a escrever sua proposta, tenha em mente os

seguintes pontos:

 É necessário levantar previamente quais fontes ou fundos estão

disponíveis, através do governo, agência ONU, algumas ONGs
internacionais ou fundações privadas.
 Muitos doadores procuram pelo nível de iniciativa local na
proposta do projeto, a utilização dos recursos disponíveis
dentro do país e os planos para o projeto ser auto suficiente
quando os fundos iniciais estiverem gastos.
 Seu projeto deve ser prático, pouco custoso e deve ser capaz
de ser reutilizado em outras situações.
 Cada vez mais as agências de fundos estão procurando
abordagens integradas para projetos de desenvolvimento. Isso
significa que é importante saber até que ponto seu projeto pode
suportar e apoiar as atividades existentes e o quanto ele está
preparado para superar dificuldades.
 Quase todas as agências ONU e governamentais, fundações e
agências voluntárias privadas possuem seu próprio modelo de
proposta, que eles vão querer que você siga. Se você não tiver
contato com um representante local ou regional, envie uma carta
 solicitando informações a respeito do padrão a ser utilizado,
modelo de requerimento e solicitação de fundos. O formato
pode variar, mas as informações solicitadas pelas agências e
fundações são basicamente as mesmas.
 Procure saber o ciclo orçamentário da agência, se é anual,
trimestral ou em curso. Verifique se existe uma data limite para
recebimento dos requerimentos.

3. Estrutura do Projeto (Esboço da Proposta):

As orientações referentes à estrutura não se propõem a dizer o que

você deverá escrever, e sim como escrever a proposta. Se você é o
responsável por escrever a proposta, é porque você é o "expert" (no
melhor sentido da palavra). Se você é o responsável, então você sabe o
que pretende atingir e a melhor maneira de fazê-lo. Em nenhuma
hipótese demonstre pânico com os possíveis doadores e não desanime
com os jargões técnicos que infelizmente são frequentemente
utilizados.

Não tente escrever a proposta sozinho. Peça ajuda aos seus amigos e
colegas, programador, gerente, equipe e aqueles que possam contribuir
com conceitos ou estilo. Pense em preparar uma proposta como uma
forma escrita de "diálogo", onde cada versão consecutiva é uma
continuação do processo.

Os capítulos da sua proposta não precisam necessariamente ser

escritos na ordem apresentada aqui, mas o que estiver escrito em
cada capítulo deve estar relacionado ao que estiver escrito nos outros
capítulos. Certifique-se de ter incluído o conteúdo correto no capítulo
correto. Certifique-se de que cada tópico esteja relacionado aos
outros e à proposta como um todo.

4. Primeira Página (Capa):

É uma única página, a capa da frente da proposta. Deve incluir:

 Data;
 Título do Projeto;
 Instalações do Projeto;
  Nome da Organização; e
 Qualquer outra linha de informação necessária.

O sumário abstrato ou executivo vem logo após a primeira página, mas

os propositores não devem pensar nisso agora, primeiro leia sobre as
outras seções da proposta.

5. Antecedentes (Causas do Problema):

Nessa seção você deve explicar porque seu projeto é necessário. Aqui
você deverá fornecer uma descrição da situação e focar nos fatores
que motivaram a formulação do seu projeto proposto. Mostre como as
necessidades do projeto foram identificadas e quem estava envolvido
no desenvolvimento do projeto. Explique a origem do projeto e seu
contexto.

É mais aconselhável envolver toda a comunidade na identificação dos

problemas prioritários; isso é chamado "pesquisa participativa".

A primeira coisa que Antecedentes faz é identificar o problema. Isso

significa nomear e localizar o problema. Indica o público alvo
(beneficiários), o setor, a magnitude e outros atores que estão
trabalhando para resolver o problema. Também indica o quanto os
problemas foram solucionados por outros atores e o que foi realizado
pelo seu grupo até o momento.

Ao examinar o(s) problema(s) que deve(m) ser analisado(s), muitas

questões poderão ser levantadas. Que condições do público alvo
justificam o doador doar dinheiro e talvez equipes de apoio? Uma
história da comunidade, seu grupo ou o projeto não é essencial, mas
um breve resumo pode ser útil. Mais importante, quais condições, ou
mudanças nas condições, estão sendo consideradas que poderiam levar
um doador a concordar em apoiar o projeto?

Você poderá incluir:

 Área do Projeto (Questões e problemas, não descrições);

 Razões para a elaboração dessa proposta;
 Circunstâncias que levaram ao projeto; e
  Estratégias ou planos maiores dos quais isso é parte.

Se o seu projeto não estiver começando do zero, os Antecedentes

também irão indicar qualquer mudança no seu projeto desde o seu
início.

Lembre-se que o capítulo dos Antecedentes descreve os fatores que

originaram o problema que seu projeto se propõe a resolver. Tudo
nessa seção deve ser justificativa para aprovar o projeto e a
solicitação de fundos. Longas histórias e análises podem ser
prejudiciais aqui.

6. Metas & Objetivos (Solução = Saída):

A meta do seu projeto deve ser solucionar o problema ou problemas

descritos na seção de Antecedentes. Metas e objetivos devem estar
relacionados com o capítulo anterior, definindo a solução para os
problemas citados. Você precisa de uma lista (genérica) de metas e de
listas (específicas) de objetivos.

Inicie com "metas", que são genéricas, longo prazo, amplos desejos.
Dessas metas, crie "objetivos específicos", que são verificáveis,
mensuráveis, finitos e possuem datas específicas para serem
alcançados. Por exemplo, "reduzir o analfabetismo" é uma meta,
enquanto "ensinar técnicas de alfabetização básica a 20 clientes até 2
de Março" é um objetivo.

Você deverá ser o mais específico possível na definição dos objetivos

do seu projeto. Eles devem ser escritos nos termos dos resultados
finais que você espera para o projeto, e não em como você irá atingir
esses resultados. Tais resultados devem ser verificáveis (i.e., poder
demonstrar claramente que eles foram alcançados e poder ser
confirmado por observadores externos).

Ao definir as metas e objetivos para o projeto, lembre-se da natureza

do doador em questão. Que tipos de soluções se procura? O doador
não deseja contribuir com a dependência, então não é interessante
financiar serviços de caridade que possam tirar a pressão da
obrigação das autoridades, que devem cuidar dos direitos do povo
local. A maioria dos doadores não é simplesmente uma fonte de fundos
conduzindo "operações" de rotina. Eles estão interessados em
suportar atividades que destaquem as necessidades dos mais
vulneráveis e aflitos e promover auto confiança, harmonia étnica e
desenvolvimento.

7. Beneficiários (Público Alvo):

Nesse capítulo você deve descrever os beneficiários ou públicos alvo

em algum detalhe. Você deve também incluir os beneficiários indiretos
ou secundários (p.ex., pessoas treinadas para ajudar os beneficiários
primários). Isso pode ser uma extensão do tópico mencionado na seção
de Antecedentes. Indique seus números, características, razões de
vulnerabilidade, localização, etc.

Muitas agências doadoras estarão mais predispostas ao seu projeto se

você puder demonstrar que os beneficiários participaram na escolha e
elaboração do projeto. Você pode utilizar um apêndice para listar as
reuniões com os beneficiários, relacionando detalhes como datas,
locais, horários, tópicos discutidos, oradores e lista dos membros do
grupo de beneficiários atendidos. Referencie o apêndice nesse
capítulo. Não o inclua aqui, inclua no final da sua proposta.

8. Alvos e Atividades (Entradas):

Esse capítulo identifica as entradas para o seu projeto, i.e., quais

recursos (dinheiro, pessoas e ações) serão introduzidos no seu
projeto.

Primeiro, inicie examinando possíveis estratégias para atingir os

objetivos citados acima. Para cada caso você deverá relacionar ao
capítulo anterior. A melhor proposta de projeto relaciona dois, três ou
quatro estratégias diferentes e descarta ou rejeita todas, exceto
uma dessas, e justifica porque. Então, continua dizendo,
"Considerando os objetivos e estratégias, quais atividades devem ser
implementadas ou iniciadas para utilizar tal estratégia e atingir os
objetivos?"
Alvo significa: "Quanto, para quem, onde e por quem?". Em outras
palavras, "Quem faz o que?". Por exemplo, que tipo de treinamento
você irá fornecer, qual a duração e quantas pessoas estarão
envolvidas? Que técnicas específicas serão ensinadas e quais tipos de
atividade de monitoração estão previstas?

Indique quais tipos de trabalho serão realizados no projeto.

Referencie o apêndice para descrição das tarefas principais. Sempre
referencie tais atividades a como elas irão contribuir para atingir os
objetivos mencionados acima. Mesmo as atividades da equipe de
suporte devem ser justificadas no sentido que elas devem ser
empregadas de forma a permitir que a equipe operacional alcance seus
objetivos.

9. O Planejamento (Cada Ação e Quando):

Nessa seção você descreve em sequência as atividades planejadas

visando alcançar os objetivos.

Se você puder ser específico a ponto de definir datas, mesmo que

aproximadas, melhor. Você poderá utilizar um diagrama ou um gráfico
para assinalar as datas dos eventos.

Inclua no cronograma as fases do projeto, como um estágio do projeto

leva ao estágio seguinte.

Por quanto tempo o suporte será necessário?

(Quando o projeto estará concluído ou quando o projeto será auto
suportável localmente?)

10. A Organização (Perfil):

Essa seção descreve a (talvez mutante) organização e a estrutura de

gestão necessária para conduzir as atividades mencionadas acima. O
"O" do "OC". Diagramas são muito úteis para isso.

Descreva resumidamente as metas e atividades da sua organização.

Seja específico sobre sua experiência em lidar com problemas da
mesma natureza, sua capacidade e recursos em conduzir um projeto
dessa natureza.

As habilidades e experiência dos membros de sua organização e

recursos humanos pode ser seu maior ativo. Indique que tipo de
assistência sua organização espera receber de possíveis agências
colaboradoras. Anexe informações adicionais, tais como relatório
anual, se disponível.

Explique:

 Como isso será feito?

 Quem é o responsável do projeto?
 Quem irá implementar? e
 Quem irá direcionar a implementação do projeto?

Quem executa o projeto? Quem é responsável pela organização?

Quem é responsável pela implementação (em contraste com a
responsabilidade pelo desenho e acompanhamento e em contraste com
os atores, agências e locais em separado)? Isso será alterado? Isso
pode ser detalhado na proposta. Vide Organizando por Treinamento
para métodos participativos de desenvolvimento da organização.

Não se esqueça das atividades (trabalho) dos voluntários que

contribuem para o projeto. Embora eles possam não ser uma equipe
paga, são recursos e contribuem para o projeto.

11. Custos & Benefícios (Análise):

Em uma proposta, o capítulo chamado custos e benefícios não é o

mesmo que uma lista de orçamento com números indicando o valor
referente (a lista de orçamento deve ser incluída em um apêndice no
final do documento, e não no texto).

Aqui no texto da sua proposta, o capítulo custos e benefícios deve ser

analítico e narrativo e deve estar relacionado aos capítulos anteriores.
Ele deve discutir sobre as linhas de orçamento que precisam ser
detalhadas (p.ex., compras, despesas e necessidades que não são
claramente aparentes ou auto explicativas).
Você deve tentar fazer uma análise de custo benefício, i.e., relacionar
os objetivos almejados com os custos totais e calcular o custo unitário
(p.ex., o custo total dividido pelo número de crianças alfabetizadas
será o custo unitário de alfabetização).

Resumos ou totais das informações abaixo podem ajudar alguns

doadores a decidirem:

 custos locais;
 custos externos;
 métodos de financiamento;
 moeda local versus moeda estrangeira necessárias;
 todas as contribuições não financeiras oferecidas pela
comunidade local (com respectiva equivalência em dinheiro);
 métodos para obtenção de suprimentos (onde e como comprar);
e
 proporção dos custos totais solicitados na proposta.

Assim como os custos (incluindo o montante solicitado na proposta),

você deverá também realizar algumas comparações entre os custos
(entradas) e o valor dos benefícios (saídas). Deverá ser possível
responder as seguintes questões:

 Quem será beneficiado?

 Como eles serão beneficiados?
 Justificativas para o projeto?
 Quais são as saídas específicas do projeto?
 Qual o custo total médio por beneficiário?
 O valor dos benefícios excederá os custos das entradas (ou vice
versa)? Em quanto?

Quando os objetivos são qualitativamente diferentes uns dos outros

(p.ex., número de novos comitês pais formados e o número de crianças
alfabetizadas), então algumas divisões arbitrárias, porém razoáveis,
"por custo unitário", devem ser calculadas.

O orçamento total deve ser indicado nessa seção, referenciando a um

apêndice para o orçamento detalhado. Outras fontes (doadores e
quantias) devem ser mencionadas. O valor total solicitado deve ser
apresentado aqui no texto narrativo.

12. Monitoração (Observando):

Monitoração deve ser feita por:

 a comunidade impactada, representada pelo comitê local;

 Sua agência ou organização (especifique quem); e
 Seus doadores.

Como serão medidas as realizações?

Como elas serão validadas?

Monitoração e acompanhamento devem estar previstos dentro das

atividades do projeto. Parte deve ser continuamente monitorada e
deve ser feito um acompanhamento das atividades do projeto. Parte
deve ser continuamente avaliada por você (a agência implementadora).

A monitoração e disponibilização dos relatórios do projeto aos

doadores devem ser definidas e incluídas na proposta do projeto. Os
relatórios mensais devem ser elaborados e revisados visando auxiliar
o doador no seu planejamento diário e programação para todo o país.

Uma coisa é certa, deve haver ênfase na hora de reportar os

resultados ou saídas, i.e., os efeitos do projeto no público alvo ou nos
beneficiários. Não há problema algum em também reportar as
atividades mesmo se os relatórios forem breves. Reportar os
resultados alcançados, comparando com os objetivos planejados
definidos no seu projeto, é essencial.

Vide Monitoração

13. Relatórios (Comunicando as Observações):

Em qualquer projeto apoiado por uma agência, contabilidade e

responsabilidade são duas coisas muito importantes. Isso se aplica a
maioria das agências doadoras, ONU, governamentais ou ONG.

Na sua proposta, seus padrões de relatórios devem conter: "qual

frequência, a quem, incluindo o que?". É interessante você discutir
esses pontos com a agência de fundos em questão, uma vez que
relatórios e requerimentos de avaliação podem variar de uma agência
para outra e dependem do tipo do projeto.

Avaliar seu próprio projeto enquanto ele estiver em andamento pode

ajudar você e seus doadores dando visibilidade do progresso e das
realizações e opções disponíveis para ações futuras. Relatórios
meticulosos do andamento do seu projeto é um recurso inestimável
aos que pretendem desenvolver projetos da mesma natureza.

Sua proposta deve indicar quais relatórios serão submetidos. Isso

inclui relatórios diários regulares e um relatório final. Relatórios
pequenos, frequentes (p.ex. notas semanais) podem incluir apenas
eventos e atividades. Relatórios mais extensos devem indicar os
resultados das atividades do projeto (e não apenas as atividades), uma
avaliação do quanto os objetivos foram alcançados, razões por não
terem sidos e o impacto ou efeito para os beneficiários (público alvo).

Os relatórios devem ser elaborados e submetidos preferencialmente

todo mês. A proposta deve indicar quais relatórios serão submetidos e
com qual frequência e conteúdo. Cada projeto (se seu grupo estiver
propondo mais de um projeto) requer um relatório separado (dois ou
três páginas de texto mais apêndices).

Um relatório narrativo detalhado mensal deve incluir o quanto cada

objetivo pretendido foi alcançado, quais as razões por eles não terem
sido alcançados completamente e sugestões e razões para rever os
objetivos se for visto que eles precisam ser modificados. O relatório
narrativo pode incluir informação sobre eventos e entradas (quais
ações foram tomadas, veja abaixo), mas deve enfatizar as saídas (os
resultados das ações uma vez que elas visam atingir os objetivos
estipulados). Preste atenção ao número e locais dos beneficiários. O
ideal é que o relatório mensal seja organizado em seções
correspondentes às seções da proposta.

Um relatório financeiro detalhado deve incluir o quanto de dinheiro

foi recebido e de onde, o quanto foi utilizado, linha por linha de
acordo com as categorias orçamentárias da proposta, razões para
gastos acima ou abaixo do esperado e uma avaliação de como as
despesas e gastos contribuíram para o alcance dos objetivos definidos
no projeto.

O relatório final deve incluir os mesmos tópicos dos relatórios

mensais, além de uma seção chamada "Lições Aprendidas", e uma
seção indicando o impacto do projeto na comunidade em questão e nas
redondezas. O relatório deve ser objetivo (resumido porém completo).

Os relatórios devem ser claros e analíticos. Veja o módulo em

Elaboração de Relatório.

Os mesmos princípio e orientações para relatórios narrativos podem

ser aplicados a relatórios financeiros. Os resultados do orçamento
mensal do projeto são tão importantes para o planejamento quanto os
lançamentos são para a contabilidade. Justificativas de desvios do
planejamento de despesas devem vir acompanhadas dos resultados
orçamentários.

14. Apêndices (Anexos):

O texto da sua proposta deve ser simples, resumido, contudo com

argumentação completa do início ao fim, e de fácil leitura. Pelo fato de
muitos detalhes importantes poderem tornar o texto muito complexo
e de difícil leitura, eles devem ser colocados em apêndices no final da
proposta.

Documentos típicos para serem incluídos em apêndices são:

 listas;
 diagramas;
 orçamento detalhado;
 descrição das funções; e
  qualquer outro documento detalhado necessário.

Quando você tiver concluído seu primeiro esboço da proposta do

projeto, releia-a e procure por qualquer tipo de detalhamento no seu
texto que possa desviar o leitor do fluxo de argumentação do texto.
Mova-os para um apêndice e no seu lugar insira uma pequena nota a
respeito deles, referenciando-os ao apêndice para mais detalhes.

Então leia o documento novamente. Com esses detalhes movidos para

um apêndice, o fluxo de argumentação se tornou mais suave, porém
sem comprometer o texto? Sim? Ótimo! Você acaba de encontrar
outra maneira de utilizar os apêndices.

Apêndices podem incluir qualquer outro material que permita que os

escritórios das agências doadoras decidam por aprovar ou não os
fundos. O propósito dos apêndices é ser capaz de incluir todos os
detalhes importantes e necessários (para que o leitor examine
meticulosamente), mas não no texto do seu documento, onde você
deseja prover uma leitura fácil, com a argumentação fluindo
suavemente. Eles retiram tais detalhes do texto principal para serem
lidos caso desejado.

15. Orçamento Detalhado:

O orçamento linha a linha deve ser incluído em um apêndice. Cada linha

do seu orçamento detalhado deve conter o custo total por categoria
orçamentária. As linhas devem ser agrupadas em tipos de custos
similares (p.ex., salários, veículos, comunicações, combustíveis,
transportes).

Se possível, separe bens de capital (i.e. equipamento que pode ser

reutilizado posteriormente) e bens de consumo (i.e. suprimentos que
são consumidos).

O orçamento deve ser uma estimativa real de todos os custos

envolvidos na implementação e operacionalização do projeto. Se
possível, demonstre o potencial para eventualmente se auto suportar,
ou suporte de outros recursos que não o que você está solicitando.
Estimativas de custos devem ser quebradas em categorias lógicas
(itens), tais como: salários; suprimentos e materiais; equipamentos;
diárias e viagens; aluguéis; telefone.

Contribuições voluntárias concedidas ao projeto por você ou pelos

membros da sua organização devem ser listadas e estimadas o mais
próximo possível em termos monetários, ou demonstrados como "não
cobradas". Especifique as instalações físicas disponíveis ou que
deverão estar disponíveis para o projeto. Especifique os equipamentos
e suprimentos atuais existentes que serão utilizados para o projeto.
Inclua qualquer outra entrada do governo ou de outra organização que
será utilizada para esse projeto.

Geralmente as agências de fundos preferem combinar subsídios ou

apoiar com parte do orçamento total, do que fornecer a soma total.
Portanto, é recomendável que você apresente o orçamento total
quando aplicável, e indique quando você espera ou deseja receber
outra doação.

16. Abstrato (Sumário Executivo):

Redija essa parte por último. Essa é a seção que um doador potencial
irá ler e tomar a decisão preliminar vital: se vai ou não considerar
seriamente em fornecer a ajuda solicitada.

Não deve ser escrita, ou ao menos contemplada, até que as seções

abaixo sejam escritas. Evite redigir isso como uma introdução. Pense
como um resumo consiso e conclusão.

O tamanho ideal é meia página, o máximo é uma página. Maior do que

isso corre o risco de não ser lido ou considerado. Deve resumir apenas
as recomendações principais e deve ser escrito para membros do
quadro executivo que irão avaliar até cinquenta propostas e
provavelmente não irão ler mais do que o sumário executivo de cada
uma dessas propostas.

Ironicamente, mesmo você escrevendo o abstrato por último, você o

colocará logo após a primeiro página ou página título da proposta.
 e quando você terminar de escrevê-la. . .

Agora que você concluiu o esboço da sua proposta, peça sugestões e

comentários. Analise a proposta de maneira crítica e esteja preparado
para fazer alguma revisão ou reescrever alguma parte caso seja
necessário.

17. Alguns Comentários Finais sobre Orientações:

Os projetos mais comuns de serem apoiados serão rápidos,

sustentáveis, de pequena escala, baixa intervenção orçamentária para
as necessidades mais prementes identificadas pelas comunidades.

Geralmentes as propostas serão avaliadas em como elas irão

contribuir para um mais amplo e integrado desenvolvimento
sustentável da área geográfica.

A participação ativa das mulheres na identificação, implementação e

monitoração do projeto proposto deve ser motivada. A proposta deve
descrever claramente o número de mulheres envolvidas no desenho e
implementação do projeto, e como beneficiárias.

Quaisquer projetos que sejam parte de planos de mais longo prazo

devem indicar outras (preferencialmente confidenciais) fontes de
fundos para garantir a continuidade e sustentabilidade.

Projetos que são desenvolventes, promovem auto confiança e são por

fim localmente sustentáveis, possuem mais chance de receberem
fundos. Sua estimativa de quando seu projeto se tornará auto
suficiente deve estar mencionada na proposta.

O sucesso do projeto requer a colaboração de todos os segmentos da

comunidade de destino. Deve haver um senso de "propriedade" dos
projetos pela comunidade (incluindo tanto residentes locais quanto
pessoas deslocadas afetadas). Isso significa que deve haver alguma
atividade inicial de "mobilização de desenvolvimento da comunidade",
"animação social" ou algum tipo de viabilização parecida para garantir
que todos os membros da comunidade impactada participem das
decisões relativas ao projeto proposto. A participação ativa da
comunidade como um todo (todos os membros) na identificação,
avaliação e implementação do projeto é geralmente um pré-requisito
para aprovação.

Um bom projeto deve ser utilizado como exemplo, o que significa que
deve ser possível implementar o mesmo projeto em outras
comunidades.

Contabilidade e responsabilidade são muito importantes.

Muitos dos recursos desses beneficiários podem estar ocultos, pela

preocupação com sua imagem, mas isso pode ser ilusório. Os recursos
ocultados do seu público alvo geralmente incluem experiência e
sabedoria, e surpreendentemente muitos recursos materiais - capital
e suprimentos. Seu objetivo como mobilizador e treinador deve ser
incentivar o processo de trazer a tona os recursos escondidos entre
os beneficiários e incentivar um processo social de redução das
dependências e aumento da auto confiança.

Boa Sorte! Não se deixe desmotivar!

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de autor
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1987,
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http://www.scn.org/mpfc/modules/a-modp.htm

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