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Ciclo de Talleres
de Capacitación
Tomo III
• Monitoreo & Evaluación (M&E)
• Sistematización de experiencias y gestión
de conocimientos en el contexto de los
Proyectos de Cooperación para el Desarrollo
Richard Haep
Guadalupe González Fernández
Elízabeth Jústiz García
Diseño y realización: Israel de J. Zaldívar Pedroso
Revisión técnica y edición: Dr. Jorge L. Álvarez Calvo DrC.
A modo de Introducción...
El presente material, es el tercero que da continuidad a la serie de folletos temáticos que hemos
elaborado en función del Ciclo de Talleres de Capacitación sobre “Gestión de Proyectos de
Desarrollo, facilitado por la Asociación Cubana de Producción Animal (ACPA) con la colabora-
ción de Agro Acción Alemana y CARE. Al igual que los anteriores, se debe considerar un material
de consulta por todos los que se inicien o estén interesados en profundizar en el tema Monitoreo
y Evaluación.
Su contenido es el resultado de la recopilación de experiencias internacionales en la aplicación
de esta temática, y de los resultados de nuestra organización en el seguimiento de proyectos de
colaboración en numerosas zonas del país, que tiene que se complementa con la asistencia
técnica, reflexiones colectivas, nuevas capacitaciones, incentivos y una asignación adecuada de
los recursos. Es necesario que estemos concientes que el éxito, es sólo posible si establece-
mos acciones que faciliten la asimilación de ideas y la reflexión dentro del propio proceso de
gestión de proyectos.
Asumimos el empleo del Monitoreo y la Evaluación (M&E) en la gestión de proyectos, como una
oportunidad de aprendizaje para mejorar el proceso de toma de decisiones y el establecimiento
de responsabilidades en las intervenciones de desarrollo. Con esta finalidad, trabajamos por
identificar un Sistema M&E que ofrezca a los interesados un instrumento interactivo de aprendi-
zaje continuo, adaptable a nuestros contextos, competencias y problemas.
Nos sirve además de herramienta para sistematizar nuestras experiencias técnicas, institucionales
y de gestión con el fin de compartirlas, evitar errores y hacer proyectos cada vez mejores. Y como
un proyecto no debe ser una “isla en el mar institucional”, sino ser bien integrado en las organiza-
ciones ejecutoras, los resultados se deben reflejar y repercutir en ellas para llegar a un aprendiza-
je continuo. En la suma de todos los instrumentos a aplicarse en este contexto, la documenta-
ción de sus resultados y la divulgación de las conclusiones y recomendaciones nos pueden llevar
a un llamado “Sistema de Gestión de Conocimiento” que nos permite ser organizaciones más
eficientes y eficaces.
El Sistema M&E nos ayudará a promover una reflexión crítica orientada a la mejora, aprender
para lograr que los proyectos de desarrollo tengan el máximo impacto y demostrar ese impacto
como muestra de una alta responsabilidad ante los compromisos contraídos. Esperamos, que al
igual que los dos materiales anteriores, su uso resulte de provecho y se revierta en un mejor
desempeño como facilitadores de procesos de gestión.
Les damos las gracias a todos, por su participación activa y crítica en el desarrollo de los Talleres
de Capacitación, que nos ha permitido “perfeccionar” el contenido de los tres materiales, y a los
colegas de la ACPA y otras organizaciones amigas que de alguna forma nos apoyaron en su
elaboración y reproducción.
Colectivo de autores
4 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III
Índice
Fuente: Utilizar el Seguimiento y Evaluación (SyE) para la Gestión orientada al Impacto en el Desarrollo Rural: Sección 2. Guía
para el SyE de Proyectos. Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), 2002.
El objetivo del M&E es darnos información sobre diferentes aspectos del programa / proyecto y
tomar decisiones en base de ello para mejorar el mismo u otros futuros. Igual que un proyecto
con sus diferentes niveles de planificación (objetivos, resultados, actividades ver marco lógi-
co y planificación en el tomo II), se realiza en diferentes niveles y según ello, con diferentes
frecuencias. Lo consideramos entonces como un instrumento cuya función fundamental es
APRENDER Y MEJORAR.
6 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III
M&E
Forma parte del ciclo de
proyecto y por ello es parte de
su
MANEJO RESPONSABLE.
Es un INSTRUMENTO DE
CONTROL DE CALIDAD y
facilita la conducción del
proyecto.
Promueve el DIÁLOGO y
mejora la COOPERACIÓN
entre los actores.
Evaluar, en el sentido más amplio del término, significa simplemente “estimar o juzgar el valor o la
utilidad de algo”. En la práctica esto significa que los encargados de la ejecución deben adoptar una
actitud indagadora para proceder a una evaluación continua. Las actividades de evaluación suelen ser
de carácter más periódico y plantear cuestiones de mayor peso acerca de la marcha general y la
orientación de un proyecto, de ahí que los procesos de autoevaluación se combinan bien con las
evaluaciones externas.
¡!
También se usa el término EVALUACIÓN para diferenciar el PROCESO
INTERNO de observación, análisis y toma de decisiones por el equipo del proyecto
y los involucrados directos (MONITOREO) en la ejecución del proyecto del
PROCESO EXTERNO de observación, análisis y toma de decisiones por actores
no directamente involucrados en la ejecución (EVALUACIÓN por el donante, la
sede central de las organizaciones ejecutoras).
Todo lo anterior significa, que el M&E es un instrumento, que exige de aquellos que lo realizan
una actitud abierta y participativa, capacidad de escuchar y “tratar de entender antes de
tratar de ser entendido”, capacidad de autocrítica y un alto nivel de reflexión y respon-
sabilidad ante las decisiones que se toman.
El M&E tiene que ver con el objetivo del programa/ proyecto que fue formulado para resolver un
problema percibido por los involucrados y/o aprovechar un potencial de desarrollo no usado
hasta el momento. Por ello, se elaboró la propuesta y la matriz de planificación (MPP, marco
lógico) y un Plan Operativo Global, especificado en Planes Operativos Anuales y Mensuales (ver
tomo II).
En primer lugar entonces, el M&E compara – a través de los indicadores y las actividades ejecu-
tadas- lo planificado con lo ejecutado (QUE HICIMOS: actividades y presupuesto) y lo logrado
(QUE ALCANZAMOS: resultados, objetivos e impactos), identifica las dificultades en la
implementación del proyecto, (el COMO LO HICIMOS) y analiza las causas de posibles desvia-
ciones y propone soluciones para superar posibles insuficiencias encontradas.
La calidad del M&E depende de muchos factores, y dentro de ellos un factor principal es la
calificación de las personas que lo facilitan y lo ejecutan.
Proporciona la información necesaria para tomar las
Controla y juzga en lugar de estimular el aprendizaje y
decisiones cotidianas en el dinámico contexto de los la búsqueda constructiva de soluciones y causa un
programas o proyectos y orientar la estrategia hacia el clima laboral desfavorable
logro de objetivos y metas
Alerta de forma rápida sobre las actividades y procesos
Limita el aprendizaje y por ello ignora oportunidades y
problemáticos que necesitan una acción correctiva problemas y, en consecuencia, la capacidad para
corregir las operaciones y la estrategia
Contribuye a la comprensión y potenciación de las
Causa que los resultados quedan pocos claros en
capacidades de los involucrados, ofreciéndoles relación con las metas establecidas en los programas o
oportunidades de participación, aprendizaje y reflexión proyectos y perjudica el logro de los objetivos
crítica
Evalúa los progresos, permitiendo que se cumplan los
Prohíbe una información clara y concisa a las
requisitos de responsabilidad organizaciones donantes
Contribuye a una ejecución exitosa del programa o
Contribuye al fracaso del programa o proyecto
proyecto
Para muchos, el M&E participativo todavía tiene que ver con “hacer participar a los involucrados”
sin que se sepa cómo, cuándo o dónde y en qué “participar”, es otro modo de decir “reunamos
información de los involucrados, utilizando algunos cuestionarios y métodos de diagramación”.
Hay proyectos, por ejemplo, donde solo consultamos a los actores cuando el personal de M&E
recoge datos, y no las volvemos a consultar hasta que no se plantean problemas. También se
ejecutan proyectos que son “superparticipativos con los beneficiarios directos” pero no buscan
la participación de los demás actores (p.ej. otra ONG, gobierno local, MINAG, etc.),
El M&E participativo significa algo más que cambiar algunos métodos de recolección de datos,
no consiste únicamente en que utilicemos técnicas participativas para recoger información en
un entorno convencional de Seguimiento y Evaluación, o en que organicemos un único taller
para identificar los indicadores locales. Se trata de que reconsideremos radicalmente quién
asume y realiza el proceso, y quién aprende o se beneficia de las conclusiones.
El proyecto como facilitador de un proceso de desarrollo no es dueño, quienes aprenden
y se benefician son en primer instante los grupos metas y en segundo el resto de los actores
involucrados. Lo que tiene que aprender en este proceso el proyecto y las organización que lo
ejecuta es “como ser mejor facilitador de desarrollo” en términos de cantidad, calidad, equidad y
sostenibilidad de los impactos.
El M&E dará los mejores resultados cuando las partes interesadas participan en un proceso
creativo, continuo, para aprender a mejorar el programa o proyecto.
Factores que influyen • Beneficios percibidos (y costos parciales o a corto plazo) del M&E
en la participación • Pertinencia del M&E para las prioridades de los grupos participantes
sostenida en el M&E
• Flexibilidad del proceso de M&E para abordar necesidades de
información diversas y variables
• Comunicación rápida y pertinente de las conclusiones y
recomendaciones
• Capacidad de actuar en función de las recomendaciones que pueden
resultar de las conclusiones
• Capacidad, liderazgo, identidad y madurez de los grupos participantes
• Antecedentes políticos locales que influyen en la buena disposición
hacia las iniciativas de los interesados
• Apoyo material para hacer posible el M&E
10 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III
Reflexión Crítica
es la interpretación
Sin una reflexión crítica, los datos no contribuyen a la ges- de las experiencias y los
tión orientada al impacto. La discusión activa en las datos para llegar a nuevas
reuniones del equipo y con los interesados directos es percepciones y acuerdos
esencial para que compartamos y analicemos la informa- sobre la acción
ción y actuemos en consecuencia.
Hacer que el análisis sea “crítico” significa no limitarnos a la recolección, procesamiento y exa-
men de los datos. Hagámonos primero la pregunta “¿qué está sucediendo?” y a continuación,
tratemos de responder a estas otras:
• ¿por qué está sucediendo?
• ¿cuáles son las consecuencias para el programa o proyecto?
• ¿qué vamos a hacer ahora?
Si podemos debatir estas cuestiones periódicamente con los involucrados en el programa o
proyecto, vamos por buen camino hacia la reflexión crítica, que puede ser formal o informal. La
primera se puede facilitar durante las reuniones, los talleres, o en el contexto de evaluaciones
externas. La segunda se puede producir en los debates continuos entre interesados.
La contribución esencial del equipo del programa o proyecto al éxito general de éste, hace que
valga la pena organizar reuniones, que ofrezcan una oportunidad importante para la reflexión.
El equipo puede estar compuesto por el personal administrativo-facilitador, los coejecutores y
representantes de los beneficiarios directos, según el caso. Todos participan activamente en la
ejecución, y la reflexión sobre sus experiencias puede contribuir a perfeccionarlas.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 11
Para que las reuniones sean reflexivas, estudiemos cómo prepararlas y dirigirlas y cuáles han
de ser las actividades de seguimiento.
Antes de la reunión: decidamos quiénes deben asistir; lleguemos a un acuerdo sobre la pro-
gramación y las conclusiones de M&E a debatir.
Durante la reunión: asegurémonos de que todos tienen el mismo programa; compartamos
responsabilidades; demos oportunidad a los participantes para exponer problemas, dificultades
y posibles soluciones; incitemos al análisis de los incidentes graves o cuestiones más importan-
tes (“¿qué hicimos?; ¿qué significa eso?; ¿por qué ocurrió?; ¿cómo podemos hacer mejor las
cosas en el futuro?”); consideremos ejercicios de retroalimentación constructiva (“ventana de
johari”); documentemos adecuadamente las reuniones (de las acciones necesarias, la persona
encargada de la ejecución, los plazos, la persona encargada del seguimiento); distribuyamos lo
antes posible, las actas de las reuniones a todos los interesados.
* Hemos incluido el aspecto de finanzas (y de administración) porque son igualmente importantes para la ejecución exitosa
de un programa/proyecto, contadores y administradores forman parte del equipo del proyecto y tienen el mismo derecho de
aprendizaje y de contribuir con sus experiencias y conocimientos con otros miembros del equipo. Sin embargo, la adminis-
tración y las finanzas están sometidas a un sistema de control estricto que no referiremos en este folleto.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 13
Todos los tipos de M&E referidos comparan situaciones -antes y después, con y sin proyecto/
programa, plan/ real-; deben tener objetivos claros, metodologías de análisis y determinar cla-
ramente quiénes serán los partícipes del proceso; requieren recolección de datos –cualitativos
y cuantitativos (primarios y secundarios); producen informes y se realizan con una metodología
más o menos participativa –en dependencia del estilo del personal involucrado.
Todos ellos, en su conjunto conformarán el Sistema de M&E del Programa o Proyecto. Sus
distintas actividades forman parte de un Plan de Monitoreo que a la vez se reflejará en los
Planes Operativos del proyecto. El M&E requiere de recursos que hay que prever en la planifi-
cación del mismo, generalmente entre el 2 al 7% del presupuesto.
No podemos comprender la
vida sino mirando
al camino recorrido,
pero no hay vida sino delante
de sí. APRENDAMOS DE LAS
EXPERIENCIAS.
¿Cómo está la calidad y la cantidad de los productos o servicios que nos ofrece el programa o proyecto?
¿Quiénes usamos los productos o servicios prestados? ¿Cómo los usamos: lo aceptamos, lo reco-
mendamos, lo aplicamos, lo adaptamos?
¿Quiénes no usamos los servicios y por qué?
¿Cuál es nuestro grado de satisfacción respecto a la aceptación de los servicios?
¿Cómo está la disposición de los grupos meta a contribuir con nuestros aportes o insumos?
¿Manifestamos reacciones imprevistas en cuanto a los servicios?
1
Guía de la Autoevaluación. Dirección de la Cooperación al Desarrollo y de la Ayuda Humanitaria. (COSUDE-Cooperación
Suiza). Servicio de Evaluación, CH-3003 Berna. Cuaderno temático de la serie de medidas de apoyo para la planificación,
evaluación, monitoreo y realización (PERM).
2
Adaptado de GTZ/PVI: 2000: monitoreo de impactos de proyectos de fortalecimiento institucional en el área de medio
ambiente.
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Es parte integrado en el marco lógico del programa o proyecto pero incluye además: efectos
más allá (o al costado de los objetivos del proyecto); efectos positivos y negativos no espera-
dos. Todo ello a diferentes niveles: de las organizaciones y sus interrelaciones; de los beneficia-
rios directos e indirectos (población, otros productores y productoras). En este tipo de monitoreo
es importante que midamos la sostenibilidad de los impactos, en su sentido más amplio:
institucionalmente; financieramente; temporalmente y geográficamente (autoextensión).
Este tipo de M&E observa de cerca los resultados y los objetivos, y considera, en lo posible,
todos aquellos aspectos sobre los cuales el programa/proyecto ejerce de hecho influencia di-
recta.
18 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III
Cualquier persona que planifica un programa o proyecto intenta obtener impactos positivos. Pero la
experiencia demuestra que los impactos negativos muchas veces son un producto secundario de las
actividades de desarrollo. No todos los posibles impactos positivos o negativos son predecibles pero
ayuda mucho si los involucrados en un programa o proyecto formulan hipótesis de impacto como
una cadena de impacto. También vale la pena visualizar cadenas de impacto –aplicación, efecto,
beneficio/inconvenientes e impacto- implícitas en las hipótesis de impacto de los participantes. Lo
anterior ayuda a revelar las diferentes visiones de los mecanismos de cambio 1.
1
Monitoreo y valoración del impacto. Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el manejo
sostenible de la tierra. Kart Herweg & Kart Steiner. 2002
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 21
Para formular un concepto de M&E para un programa o proyecto, debemos tener claro a qué
nivel o quiénes vamos a facilitar su realización. Así mismo, considerar los tipos de M&E que
existen y cómo interrelacionarlos en función de los objetivos que perseguimos. No existe un
procedimiento universal –el M&E tienen que adaptarse a las condiciones específicas del progra-
ma o proyecto y al entorno local respectivo.
Considerar el M&E como un sistema, nos permite comprender todas las tareas de M&E que
tendremos que realizar diferentes personas durante el ciclo del proyecto. Estas tareas no son
responsabilidad exclusiva del personal o de la unidad de M&E (si hay una en el proyecto), más
bien se considerarán funciones de responsabilidad compartida. Esto hace que sea esencial que
reflexionemos detenidamente acerca de a quién asignar cada función. Aumentar el carácter
participativo del sistema y de los procesos de M&E significa compartir estas funciones.
Un enfoque de M&E basado en el aprendizaje participativo, tenemos que complementarlo
con un estilo participativo de gestión. Si los gestores ejercen preferentemente una función de
control y sanción, los participantes no se arriesgarán a proponer innovaciones. Esto limitará
considerablemente la capacidad del programa / proyecto de practicar una gestión orientada al
impacto y la sostenibilidad.
Un buen Sistema de M&E proporciona y comunica datos a los grupos interesados para ayudar-
les a analizar la marcha del programa / proyecto. En muchas intervenciones de desarrollo per-
demos la motivación si no se nos invita a participar o no se crean las condiciones para que
nuestra participación sea significativa. La participación en el M&E tiene por objeto que las per-
sonas con opiniones pertinentes tengamos la oportunidad de aprender cómo mejorarlo.
El Sistema de M&E se vincula con la estrategia y las operaciones del programa / proyecto.
• La estrategia (el plan de lo que se logrará, y cómo se logrará), es el punto de partida de la
ejecución y el establecimiento del Sistema de M&E.
• La estrategia es la base de la determinación de las Operaciones que son necesarias para
que llevemos a cabo las actividades de un modo eficiente y eficaz.
• La terminación de las actividades se plasma en una serie de productos, efectos directos
e impactos reales. Una función esencial del sistema de M&E es la de comparar los produc-
tos, efectos directos e impactos reales con los planeados en la estrategia del proyecto, y
entender las diferencias para definir los cambios en la estrategia y las operaciones.
Hasta ahora, los sistemas de M&E prestaban mucha atención a los datos cuantitativos; esta
situación se está equilibrando con la mayor importancia atribuida a los indicadores cualitativos,
de los que se espera que nos proporcionen información más en profundidad. Sin embargo,
estos tipos de indicadores son intercambiables y compatibles.
Es muy posible que dispongamos de una serie de aspectos cualitativos de desarrollo que no se
pueden expresar en forma de indicadores mensurables.
La claridad de un indicador es lo que lo hace mensurable; pero hay otros factores que nos
condicionarán su utilización. La necesidad de disponer de un conjunto manejable, y por tanto
pequeño, de indicadores, hace especialmente importante que sean de alta calidad. Examine-
mos cada indicador en potencia para asegurarnos no sólo de que está claramente de-
finido sino que, además, es representativo, fiable y factible. Si un indicador no reúne algu-
na de estas condiciones, no nos ayuda a responder a la pregunta de desempeño y tendremos
que ajustarlo o encontrar un sustituto.
Un indicador será probablemente más fiable, si es preciso, si mide en términos normalizados
con procedimientos de muestreo sólidos y consistentes, y refleja directamente el objetivo. Debe
estar bien fundamentado, con una relación demostrada o probable con el objetivo. Ejemplo, el
retraso en el crecimiento de los niños es un indicador bien fundamentado de la falta de ali-
mentos, ya que muchos estudios han demostrado la relación existente. Un indicador es facti-
ble si los datos que necesita se pueden obtener sin costos o esfuerzos excesivos.
En este punto de identificación de las preguntas de desempeño, indicadores y necesidades de
información es importante recordar la información operacional, ya que la información desti-
nada a la gestión de las operaciones de un proyecto es tan importante para el desempeño
general como la destinada al logro de la estrategia del programa o proyecto.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 31
Vigilemos los imprevistos. Los indicadores son esenciales para los proyectos puesto que
representan informaciones que sabemos que nos interesan. Pero ¿qué decir de la informa-
ción importante no prevista?
Algunos proyectos incluyen en sus evaluaciones anuales, de medio término y finales la cuestión
de los impactos positivos y negativos imprevistos que no están comprendidos en la jerarquía de
objetivos. Ésta es una buena práctica de M&E.
El seguimiento de los imprevistos también podemos hacerla mediante reflexiones realizadas con
más regularidad. Cuando decidimos el objeto de seguimiento, no es posible prever lo que no se
conoce, pero podemos reservar tiempo para reflexionar sobre los imprevistos. Preguntémonos
“¿qué ha ocurrido con ésta actividad/relación/producto/componente del proyecto que no espe-
rábamos que ocurriera?”, y complementemos la respuesta contestando a estas otras preguntas:
• ¿qué ocurrió después de nuestra última reunión que no esperábamos que ocurriera?
• ¿en qué se diferenció de lo que esperábamos?
• ¿cuáles son las consecuencias de los imprevistos para nuestra labor?
Para preparar una buena matriz M&E no es sólo importante que identificar las preguntas de
desempeño, las necesidades de información y los indicadores, que explicamos con anterioridad.
Es también muy necesario conocer la información de base que necesitamos.
Muchos estudios de base “padecen el mal” de una excesiva cantidad de información. Cuando deci-
damos recoger datos de base para responder a una determinada pregunta de desempeño, pregun-
témonos si necesitamos comparar la información para ser capaces de responder a la pregunta. De
no ser así, o si ya existe tal información, no será necesario recoger los datos de base.
Es posible recoger toda clase de informaciones acerca de la
situación, y los programas o proyectos no siempre conocen
en detalle sus actividades desde un principio, ¿cuánto
tiempo y esfuerzo debemos dedicar a establecer una
Línea de base? En una etapa específica de la Matriz de
M&E debemos decidir si prever o no una línea de base
para una determinada necesidad de información. No
todas las informaciones necesitan su propia línea
de base. Con un informe claro de Evaluación ex
ante, un proyecto puede iniciar pronto sus activi-
dades a partir de una línea de base. Además de la
información relacionada con la jerarquía de objeti-
vos, necesitaremos en todos los casos información
adicional sobre el contexto a fin de poder explicar
los cambios que observamos.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 33
Lo más importante de una Línea de base, es “utilizarla”; de lo contrario, será una pérdida de
tiempo. Para utilizar de un modo activo las líneas de base:
Sepamos cuándo tenemos que realizar la siguiente fase de recolección de datos, y quién se
encargará de ello;
Hagamos un presupuesto adecuado para todas las operaciones subsiguientes de recogida
de datos que necesitemos para hacer comparaciones con regularidad.
Cuando dispongamos de una segunda serie de datos, planeemos una reunión con las
personas para las cuales los datos son importantes a fin de comparar la información,
analizar las conclusiones y llegar a un acuerdo sobre medidas correctivas, si es menester.
Seleccionemos los métodos de recolección de datos que debemos utilizar, por quién y con
qué frecuencia. Una vez decidido qué información necesitamos y qué indicadores utilizaremos, debe-
mos elegir los métodos para recoger los datos. Para ello, hay que considerar quién utilizará el método y
con qué frecuencia. Por ejemplo, si no tenemos la capacidad necesaria para aplicar el método seleccio-
nado, debemos planear actividades de capacitación o, si no disponemos de recursos suficientes, bus-
quemos otro método. Un elemento a determinar es la frecuencia de la recolección de datos, que variará
según la pregunta o indicador de que se trate.
Tendremos que seleccionar métodos no sólo para la recolección de datos sino también para su
verificación, muestreo, registro, compaginación y análisis. Cualquier dato sobre una pregunta o
indicador de desempeño podemos recogerlo con más de un método, por lo que antes de proce-
der a la elección definitiva del método, recomendamos hacer una lista de las opciones y calcular
sus ventajas e inconvenientes.
Tipos de métodos
muestrales
básicos de M&E (análisis de las partes interesadas y cuestionarios)
de debate en grupo (como “lluvia de ideas” y simulación de situaciones)
para la distribución espacial de la información (como mapas, diagramas)
para el seguimiento cronológico de los cambios (como diarios y fotografías)
para analizar los vínculos y relaciones (como diagrama de impactos y árbol de
problemas)
para jerarquizar y priorizar (p.ej, matrices)
Es probable también que debamos utilizar otros métodos especializados en relación con discipli-
nas técnicas específicas (análisis consto / beneficio, etc).
Métodos Estudios de caso, “lluvia de ideas”, grupos de Técnica de grupos nominales, mapas,
para grupos discusión, análisis FODA (Fortalezas, transeptos (recorridos sistemáticos),
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), tendencias históricas/cronología,
técnicas de simulación de situaciones, mapas, calendarios estacionales, diagramas
transeptos (recorridos sistemáticos), SIG, de flujo, matrices de puntuación y
tendencias históricas/cronología, calendarios jerarquización.
estacionales, imágenes vivas, visualización,
diagramas de flujo, jerarquización del
bienestar.
En este punto siempre es importante recordar las ventajas e inconvenientes de trabajar con
individuos y grupos.
Ventajas Inconvenientes
Facilitan la conducción del debate Necesitamos más tiempo para obtener datos de
Permiten obtener información muchos individuos
Procesos
con
detallada No sirven para llegar a un consenso
individuos Generan datos que habitualmente No permiten una retroalimentación eficaz en
pueden estructurarse para el análisis función de los costos
estadístico
Permiten que algunos participantes Pueden causar problemas en relación con la
adquieran nuevos conocimientos, ya validez de los datos, ya que la dinámica o la
que facilitan un intercambio de composición del grupo puede influir en los
información que de lo contrario no individuos
sería posible No permiten (habitualmente) manejar
Procesos Con una cuidadosa planificación, información sensible.
con grupos permiten que los marginados hagan Precisan de un facilitador que sepa ocuparse de
oír su voz. la dinámica del grupo
Pueden mostrar los puntos de Debemos reflexionar detenidamente sobre la
discrepancia y de convergencia composición del grupo, para que estén
adecuadamente representadas las opiniones
que queremos escuchar.
Consideremos la ubicación.
Debemos considerar los diversos conductos de información para asegurarnos de que la gente
sepa cómo y cuándo dará a conocer sus conclusiones, dándoles la oportunidad de suministrar
retroalimentación.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 37
Hasta aquí nos hemos referido a la planificación de las capacidades necesarias para desarrollar
con éxito un Sistema de M&E y ahora nos debemos detener en las CONDICIONES que desde
nuestro punto de vista se resumen en la definición precisa de cuántas personas se involucraran
en el M&E, sus responsabilidades y vínculos, los incentivos necesarios para que funcione el
sistema, las relaciones organizativas entre los principales involucrados, el tipo de sistema de
gestión de la información que se debe establecer y el presupuesto detallado.
En el informe de evaluación ex ante o documento de proyecto podemos encontrar un presu-
puesto indicativo para el M&E y una descripción de cómo debe o se puede organizar. Pero poner
en funcionamiento el sistema de M&E significa pensar en los incentivos adecuados, asegurar-
nos de que se dispone de las capacidades humanas correctas y suficientes y reflexionar sobre
los medios de almacenar y compartir la información.
Discutamos las estructuras organizativas adecuadas para el M&E en la fase de Puesta en Mar-
cha. Esto es fundamental para el éxito o el fracaso del M&E. Es el momento en el que los nego-
ciadores han de llegar a una decisión acerca de las responsabilidades y las necesidades de
información de cada asociado.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 39
Pueden existir muchas formas de organizar el sistema de M&E para su ejecución, sin embargo,
las experiencias de un gran número de proyectos hace pensar que el M&E es mucho más eficaz
cuando los encargados de su aplicación están integrados en las operaciones del proyecto y en
el grupo que toma las decisiones. Esto lo podemos complementar de modo importante, con más
apoyo externo de M&E. Están apareciendo otros métodos innovadores que colocan decidida-
mente el M&E bajo el control de los interesados directos o los equipos sobre el terreno.
Una vez que se complete la mayor parte del plan detallado de M&E, podemos plantear la cues-
tión del presupuesto. El modo en que calculemos los costos dependerá de que asignemos los
recursos a actividades específicas de M&E, o incluyamos el M&E en categorías genéricas como
“Capacitación del personal”, “Talleres participativos”, etc.
Los procesos participativos de aprendizaje requieren más tiempo que aquellos en los que parti-
cipan pocas personas. Consideremos las siguientes partidas presupuestarias para una M&E
participativo:
• capacitación específica del personal en técnicas participativas y M&E participativo
• reuniones extraordinarias con los interesados para el diseño del M&E
• otras reuniones para el análisis a nivel local
• talleres breves de capacitación sobre las principales fases del diseño del M&E y elementos
específicos como indicadores y métodos (incluido el uso de la Matriz de Marco Lógico)
Un aprendizaje sólido y sistemático nos cuesta dinero. Hacen falta recursos financieros para
pagar el tiempo que invertimos en la gente, el apoyo de los sistemas de gestión de la informa-
ción, la capacitación, el transporte, etc.
El último punto mencionado permite observar que el conocimiento está naturalmente ligado a las
personas (individuos y grupos); vive en las cabezas, el estómago y corazón, y es por esto un
conocimiento implícito “softcopies” El conocimiento explícito es el conocimiento documentado
y organizacional, que se vuelve tangible en la operacionalidad y en los procesos en forma de
conocimiento estructural. O dicho de otra forma: es el conocimiento que no acompaña al indivi-
duo por la noche a casa luego del trabajo realizado “hardcopies”.
Una organización moderna combina la gestión de conocimiento con la gestión de innovación y el
mercadeo estratégico del conocimiento: una organización en aprendizaje permanente. Sin querer
entrar en los detalles de un tema complejo, falta constatar que en los últimos años la gestión de
conocimientos se ha desarrollado desde un enfoque de hardware (¿Como almacenar conocimien-
to?) a un enfoque de software (¿Cómo estimular y facilitar el aprendizaje en las organizaciones?).
1
Obviamente, la gestión de conocimientos es un desafío para toda la organización, tiene que aprender para mantener la
excelencia, no sólo en aspectos técnicos sino en todos los aspectos que conciernen la organización. Es por ello, que la
gestión de conocimientos es tarea de la organización y no sólo de los proyectos. Puesto ello al revés, la organización debe
contar con una política que facilita y exige el aprendizaje organizacional, no sólo pero también y especialmente en los
proyec tos .
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 45
Errores comunes
• Muchos programas/proyectos y organizaciones subestiman que la gestión de conocimien-
to cuesta tiempo y recursos, que no consideran ni en los términos de referencia del perso-
nal ni en el presupuesto. El resultado es muchas veces la interrupción del proceso al termi-
nar el programa/proyecto o el presupuesto, dejando frustrados a todos los involucrados y
creando barreras al aprendizaje
• Muchos programas/proyectos y organizaciones no cuentan con una metodología de siste-
matización y se les hace difícil llegar de sus observaciones a conclusiones y recomenda-
ciones que significan un valor agregado para la organización y otros actores
• Muchos programas/proyectos y organizaciones gastan energía y recursos en el M&E pero
los resultados, conclusiones y recomendaciones se quedan en un informe final del proyec-
to que se manda a los financistas sin considerar el uso efectivo en su organización
• Muchos programas/proyectos y organizaciones, sobre todo los de carácter vertical asumen
resultados, conclusiones y recomendaciones, pero no los asimilan o aprovechan para intro-
ducir cambios necesarios al beneficio de la calidad de los futuros programas/proyectos
• Muchos programas/proyectos y organizaciones – si bien asumen resultados, conclusiones
y recomendaciones – no lo diseminan ni entre la misma organización y mucho menos con
otros actores
• Muchos programas/proyectos y organizaciones se concentran en lo positivo y no quieren
compartir sus experiencias negativas (lo que no nos fue bien), por ello muchos errores se
repiten en otros proyectos
• Muchos programas/proyectos y organizaciones confunden la gestión de conocimiento con
la distribución de datos e información. Como seres humanos tenemos una capacidad limi-
tada de asimilación de información y el sobre flujo de información lleva a los trabajadores de
ignorarla para poder cumplir sus tareas rutinarias
• Muchos programas/proyectos y organizaciones diseminan sus conocimientos y experien-
cias con muy buenas intenciones pero cometen errores en el medio de transmisión, esco-
gen un momento inadecuado o lo transmiten a personas no interesadas por la falta de una
estrategia de diseminación
Estrategia de diseminación
La elaboración de la estrategia de diseminación se puede realizar según los pasos principales
del “mercadeo Social 1”.El primer paso en la planificación de la diseminación existe obviamente
en la identificación de los interesados y los objetivos de la diseminación hacia cada actor.
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El mercadeo cierre la brecha entre producto y consumidor. El mercadeo social busca lograr cambio de comportamientos
(p.ej. conducta sexual en la prevención del SIDA) y combina técnicas del mercadeo tradicional con métodos de las ciencias
sociales. La gran diferencia está en que el mercadeo social generalmente no promociona un producto de valor comercial sino
social.
50 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III