Auditorías de mantenimiento: 15 pasos clave

AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO - Archivo - Lourival Augusto Tavares - tavares@montreal.com.
br - Tel: (55)(21)2268-5289 / (55)(21)9177-0681 1

Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada
vez más, mayores responsabilidades, en muchos ca-
sos, con una estructura reducida y buscan responder a
las nuevas exigencias de los consumidores o clientes,
perfeccionándose y buscando el perfeccionamiento de
su personal, a través de mayor capacitación y de inter-
cambio de informaciones.
Confirmase que la atención de las empresas para el
área de mantenimiento esta cada vez mas activa a tra-
vés de las inversiones en capacitación, consultorías,
auditorias especializadas, implantación de sistemas
automatizados, modernización de estructura, adquisi-
ción de nuevas herramientas e instrumentos, terceriza-
ción y adquisición de sensores para mejorar el desar-
rollo de esta función.
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ETAPAS DE LA AUDITORIA
9 Radar del mantenimiento
9 Cuestionario del mantenimiento
9 Principios y reglas de investigación eficaz (rom-
piendo los paradigmas);
9 Estructuración de la base de datos;
9 Los indicadores de mantenimiento;
9 El grado de madurez de la empresa;
9 Las evolución tecnológica del mantenimiento;
9 Las recomendaciones cuanto a las debilidades;
9 La evaluación del retorno sobre la inversión.
COMITE DE AUDITORIA
COMITE DE AUDITORIA
Formación de una comisión (comité) corpo-
rativo, constituido de representantes de to-
das las áreas directa o indirectamente invo-
lucradas con el área a ser auditada (mante-
nimiento) que tienen autoridad delegada pa-
ra presentar propuestas y tomar decisiones
que afectan a sus áreas de actuación.
Este comité será asesorado por un consul-
tor, experto en el área a ser auditada, que irá
presentar sugerencias cuanto a los paráme-
tros y preguntas a serien aplicadas durante
el proceso para su análisis, complementa-
ción y aprobación.
RADAR DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de parámetros,
sugeridos por el consultor y agrega otros que juz-
gue pertinentes, que serán puntuados y comen-
tados por todos los clientes y servidores del área
bajo auditoria.
RADAR DEL MANTENIMIENTO
1 - CORPORATIVIDAD
1
15 2 2 - ORGANIZACION
14 3 3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA
4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO
5 - CAPACIT. TECNICOS
4
13 6 - MOTIVACION
7 - CONTROL DE GESTION
8 - ORDENES DE TRABAJO
12 5 9 - EVALUACIONES
10 - HERRAMIENTAS
11 - REPUESTOS
11 6 12 - MANTENIM. PREVENT.
13 - INGENIERIA MANTENIM.
10 14 - MEDIDAS DE TRABAJO
7 15 - PROCESAMIENTO DATOS
9 8
CUESTIONARIO DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de preguntas
sugeridas por el consultor y agrega otras que
juzgue pertinentes que irán permitir la conducción
de las entrevistas de forma global, objetiva y sin
omisiones.
Uno de los principales retos de las auditorias es con-
seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-
tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-
visores y directivos de distintas áreas.
Sin tener datos para generar informes es imposible la
colaboración y el trabajo en equipo.
Una regla básica que los auditores tienen permanente-
mente en cuenta es que si se implementa un sistema
inadecuado de gestión, el resultado será una gestión
inadecuada.
Una regla básica que los auditores tienen permanente-
mente en cuenta es que si se implementa un sistema
inadecuado de gestión, el resultado será una gestión
inadecuada.
Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta te-
cnología de información es una panacea y que solo
tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas
en tecnología más moderna.
Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida,
y el no seguimiento a estos, puede llevar a una em-
presa a quedar rezagada con relación a sus compe-
tidores
PROPUESTAS;
PROPUESTAS;
IDEAS;
IDEAS;
PROBLEMAS;
PROBLEMAS;
METODOS
METODOS ...
...
∆c1
∆t1 Tiempo
Tiempo
tidores
PROPUESTAS;
PROPUESTAS;
IDEAS;
IDEAS;
PROBLEMAS;
PROBLEMAS;
METODOS
METODOS ...
...
∆c2
∆c1
∆t1 ∆t2 Tiempo

Tiempo
tidores
PROPUESTAS;
PROPUESTAS;
IDEAS;
IDEAS;
PROBLEMAS;
PROBLEMAS;
METODOS
METODOS ...
...
∆c3
∆c2
∆c1
∆t1 ∆t2 ∆t3 Tiempo

Tiempo
tidores
PROPUESTAS;
PROPUESTAS;
IDEAS;
IDEAS;
PROBLEMAS;
PROBLEMAS;
METODOS
METODOS ...
...
Salto Tecológico
Tiempo
Tiempo
Índices de Mantenimiento
Tiempo Promedio Entre Fallas
Tiempo Promedio Para Reparación
Tiempo Promedio Para Falla
Disponibilidad (Confiabilidad) de equipos
Costo de Mantenimiento por Facturación
Costo de Mantenimiento por Valor Reposición
Tiempo Promedio Entre Mant. Preventivos
Tiempo Promedio Para Mant. Preventivos
No Conformidades de Mantenimientos
Componente del costo de mantenimiento
Progreso en los esfuerzos reducción costos
Costo relativo con personal propio
Costo relativo con material
Costo de mano de obra externa
Costo de mant. en relación a la producción
Costo de capacitación
Inmovilización en repuestos
Costo de mantenimiento por valor de venta
Trabajo en mantenimiento preventivo
Trabajo en mantenimiento correctivo
Otras actividades del personal mantenimiento
Personal en capacitación interna
Horas no calculadas personal mantenimiento
Estructura - Personal de control
Estructura - Personal de supervisión
Estructura - Envejecimiento de personal
Clima social - Movimiento de personal
Efectivo real o Efectivo medio diario
Tasa de frecuencia de accidentes
Tasa de gravedad de accidentes
INFORME DE CONSULTA
DESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión
BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 000022/01 11/01/01
HISTORIAL
Efecto: Fecha Ejecución:

Causa: Gastos Material:
Prioridad: Gastos M.Obra:
Solicitante: Hombres Horas:
Responsable: Pérdida Producción:
INFORME DE CONSULTA
DESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión
BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 000022/01
000022/01 11/01/01
11/01/01
HISTORIAL
Efecto: SOBRECALENTAMIENTO Fecha Ejecución: 12/01/01

Causa: MOTOR VIEJO Gastos Material: $ 1 254.00
Prioridad: URGENCIA Gastos M.Obra: $ 183.00
Solicitante: GUILLERMO BRENER Hombres Horas: 2,3
Responsable: JULIO CARVAJAL Pérdida Producción: $ 1 218.00
CUADRO DE DECISIONES
Ejemplo de composición del cuadro de decisiones.
Causa 10
...............
Causa n
Causa 1
Causa 5
Causa 6
Causa 7
Causa 8
Causa 9
Causa 2
Causa 4
Causa 3
Equipo
Efecto 1 X X X X X
Efecto 2 X X X X
Efecto 3 X X X X
Efecto 4 X X X
Efecto 5 X X X X
Efecto 6 X X
.............. X X X
Efecto n X X X
ACTITUD DE LA GESTION CORPORATIVA
ESTADO ORGANIZACIONAL
“PORCENTUAL DE PÉRDIDAD DE RECURSOS
SOLUCION DE PROBLEMAS
LOS 7 PILARES DE
CALIFICACION Y ENTRENAMIENTO
MADUREZ DEL MANTENIMIENTO
SISTEMA DE INFORMACIONES
POSICION EN LA COMPAÑIA
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28
Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
Actitud de la gestión corporativa de la planta
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
No Reconoce Aprende mas Actitud Incluye el
comprende que el sobre ROI; participativa; mantenimiento
o que es mantenimiento desarrolla mayor reconoce que como una
mantenimi- puede ser interese y la gestión de parte del
ento mejorado, sin seguridad mantenimiento sistema global
preventivo, embargo se es mandataria de la
repara siente compañía
cuando incapacitado
rompe para
implementar
Estado organizacional da mantenimiento
Reactivo Consciente Preventivo Preditivo Productiva
Utiliza algunas Combina técni-
Trabaja en Todavía Usa rutinas de técnicas como cas predictivas
el equipo reactivo, inspección, análisis de vi- con involucra-
bración, termo- miento del ope-
cuando el mientras lubricación,
grafía, ultra so- rador para libe-
falla; recupera ajustes y nido etc. para rar técnicos de
además mejor los pequeños monitorear la mantenimiento
logra baja componentes servicios para condición del para análisis
productivi- y tiene mejorar el MTBF equipo, permi- de fallas y me-
dad su disponibilidad de los equipos tiendo acción joría de las ac-
personal de repuestos proactiva y solu- tividades de
ción de proble- mantenimiento
cuando ocurre mas evitando (mantenabili-
la falla las fallas dad)
Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento
> 30 % 20Î30 % 10Î20 % 5Î10 % < de 5 %
Solución de problemas de mantenimiento
Los proble- Pequeña Los problemas Los problemas Los problemas
mas se gama de son resueltos a son son
desarrollan acciones son través de la anticipados; prevenidos
hasta serien elaboradas; implantación de se utiliza de
descu- inicio acciones de un fuerte
biertos elementar de mantenimiento e equipo
análisis de ingeniería disciplinario de
fallas solución de
problemas
Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento
Baja calidad Trabajadores Calidad + Calidad Expectativa de Orgullo y profe-
de mano de sienten falta de = Calidad; expan- calidad en el sioonalismo; fle-
obra; rígida conocimiento p/ sión y distribución trabajo; tareas xibilidad en la
línea de analizar roturas; de desempeño de ejecutadas por designación de
supervisión; cuestionamiento tareas; desarrollo “multiespecialis- tareas; conoci-
conocimiento de las líneas de de baja “crítica a la tas”; conocimi- miento para fu-
ultrapasado; especialización; competencia”; in- ento actual y turas necesida-
necesidad de identificación de versión en inves- actualizados ; des; capacita-
actualización obsolescencia tigación; pagos por identificación y ción de los ope-
de conoci- de conocimien- radores por los
capacidad de resol- providencias
mientos que to; reconocimi- mantenedores;
es visto como ento de necesi- ver problemas; pro- para necesida- conocimiento
un gasto des- dad de capaci- grama de retención des de capaci- siempre actuali-
necesario; tación; cuestio- de talentos; conci- tación; pago por zado; pagos ba-
pagos por namiento del encia de la impor- desarrollos de sado en la pro-
antigüedad método tradi- tancia de hacer competencias ductividad de la
cional de pagos cambios planta.
Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones
Mantenimi- Es utilizada Es utilizada una Utilización de El sistema de
ento intenta una Orden de Orden de Trabajo sistema de información de
efectuar Trabajo manu- manual o compu- control de mantenimiento
registros; al o computa- tadorizada por el mantenimiento es integrado al
disciplina no dorizada por mantenimiento, para todas las sistema de
es exigida; mantenimien- por operación e áreas de la informaciones
datos to; alguna o ingeniería; utiliza- compañía; de la
deficientes. ninguna ción de planifica- disponibilidad corporación
planificación y ción; implemen- y consistencia
programación tación de progra- de la
mación de servi- información
cios.
Resumo da posición del mantenimiento en la compañía
“Nosotros no “¿Será que “Con el nuevo “Todos están “No esperamos
sabemos cual nuestros com- criterio de gestión, concretizados roturas y es
equipo se va petidores tie- nosotros empeza- que el manten- una sorpresa
romper y pa- nen esto tipo mos identificar y imiento hace cuando ellas
ra esto paga-
de porblemas resolver proble- parte de nues- ocurren. Man-
mos al man- tra rutina de tenimiento con-
tenimiento. con sus equi- mas”
pos? Las calidad opera- tribuye para
Por supuesto cional. No po- nos mantener
que nuestras refracciones
demos hacer
tasas de pér- nos entando dentro de los
didas son al-
productos de
costando mu- mejores!”
tas, sin em- calidad con
cho!”
bargo esto no mantenimiento
es problema deficiente”
del manteni-
miento”
MEJORIA DE EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN
FUNCION DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
%
90 EFECTIVIDAD OPERACIONAL GLOBAL
EOPG = DISP X REND X CALD
80
DE RESULTADOS
EFECTIVIDAD
70
60
50
40
30
20
10
0
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
%
90
Mantenimiento
80 Mantenimiento RIESGO
Mantenimiento CENT. FIABIL (Estratégico)
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
Mantenimiento (TPM) Ident. Medidas Cuellos Botella
60 CONDICION
FMEA
Mantenimiento (PREDICTIVO) Identif. Sector Ind. Clase Md.
Revisión Man-
50 PLANIFICADO Ident. Equipos Consenso Integridad
tenambilidad.
(CMC) Ident.Medidas Objetivos Staff
Mantenimiento Analisis de Re- Seguridad
40 Visión Corpor. Eleccion Tecn. Planif.Capacit.
BASICO Ident. Proceso lac. Costos Med. Ambiente
Dirección 5S
Tiempos x Mv.
30 Identificación Metas Capacitacion Capac.Superv. Revisión Proc.
Prog.Maestro Estructura Implement. Multiplicador Seguridad Análisis ABC
20 Orden Trabajo Capacitación Recol. Valores Monitoreo Informes de Arbol Decis.
Control Progr. Tecnologia Procesam. Fiabilidad Mix Actividades
Revisión Mt.Pv. Reducción de
ROI
10 Gest.Contratos Inversiones Analisis
Gestión Doc.
Gestión Stocks Elección Soft Evaluación Stocks
0
EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS
El costo de mantenimiento
es el segundo más elevado
elemento de los costos
operacionales, pero ...
... es el de mayor facilidad
de control.
Resultados posibles de ROI
Disponibilidad > 2 al 5%
Horas Extras <10 al 50%
Productividad de mano de obra >10 al 20%
Reducción de costos con terceros <10 al 25%
Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) >1 al 2%
Reducción de inventarios de materiales <5 al 20%
Reducción de consumo de energía <5 al 10%
Reducción de premio de seguro <10 al 20%
Reducción de OT´s innecesarias <10 al 40%
Implementación del mantenimiento autónomo <10 al 20%
Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20%
Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10%
Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5%
Compra de materiales en emergencia <10 al 20%
Reducción de fallas crónicas <1 al 5%
Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151
Mayo y Junio de 2005
Evaluación de los Operadores y Mantenedores
1 - Desperdicio de equipo
2 – Insuficiencia de equipo
3 - Precisión Instrumentos
4 - Pérdida de energía
5 - Supervisión equipo
6 - Deslocam. desneces.
7 - Eficiencia reuniones
8 - Dimensión do cuadro
9 - Calidad do cuadro
10 - Calidad contratadas
11 - Planeam. Mant.
12 - Herramientas usadas
13 - Mediciones
14 - Suministro
15 - Participación cursos
16 - Relación Personal
17 - Motivación
18 – Sist. Informaciones
19 - Seguridad
20 - Control de Calidad
La relación del 2 – Insuficiencia de equipo
personal es excelente 3 - Precisión Instrumentos
8,54 10 - Calidad contratadas
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
17 - Motivación
19 - Seguridad
No hay problemas 2 – Insuficiencia de equipo
de relación del personal 3 - Precisión Instrumentos
8,54 10 - Calidad contratadas
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
17 - Motivación
19 - Seguridad
El cuadro tiene calificación muy 1 - Desperdicio de equipo
superior a las atribuciones exigidas2 – Insuficiencia de equipo
3 - Precisión Instrumentos
sin contar los años de experiencia 4 - Pérdida de energía
y la diversidad de calificaciones. 5 - Supervisión equipo
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
8,52 16 - Relación Personal
17 - Motivación
19 - Seguridad
El cuadro es calificado y 2 – Insuficiencia de equipo
corresponde a los patrones exigidos3 - Precisión Instrumentos
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
8,52 16 - Relación Personal
17 - Motivación
19 - Seguridad
Comentamos siempre el 1 - Desperdicio de equipo
tema y trabajamos 2 – Insuficiencia de equipo
con personas capacitadas.. 3 - Precisión Instrumentos
8,08 4 - Pérdida de energía
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
17 - Motivación
19 - Seguridad
A partir del cambio de la gerencia 1 - Desperdicio de equipo
todo realmente mejoró 3 - Precisión Instrumentos
8,08 4 - Pérdida de energía
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
17 - Motivación
19 - Seguridad
Algunos productos y repuestos 1 - Desperdicio de equipo
llevan un tempo mayor para serien 2 – Insuficiencia de equipo
suministrados, incluyendo los 3 - Precisión Instrumentos
que necesitan de importación. 4 - Pérdida de energía
11 - Planeam. Mant.
5,30 13 - Mediciones
14 - Suministro
17 - Motivación
19 - Seguridad
Existe una grande demora 1 - Desperdicio de equipo
para atender las 3 - Precisión Instrumentos
solicitud de compra 4 - Pérdida de energía
11 - Planeam. Mant.
5,30 13 - Mediciones
14 - Suministro
17 - Motivación
19 - Seguridad
No hay programa 1 - Desperdicio de equipo
de motivación 3 - Precisión Instrumentos
5,23 8 - Dimensión do cuadro
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
17 - Motivación
19 - Seguridad
El sector de RH todavía no está 1 - Desperdicio de equipo
desarrollando esta actividad 3 - Precisión Instrumentos
5,23 8 - Dimensión do cuadro
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
17 - Motivación
19 - Seguridad
Sistema de Gestión actual no 2 – Insuficiencia de equipo
ofrece ninguna información clara, ni 3 - Precisión Instrumentos
de fácil acceso al pesquisar la vida 4 - Pérdida de energía
de algún equipo. 5 - Supervisión equipo
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
4,52 15 - Participación cursos
17 - Motivación
19 - Seguridad
Falta, para el mantenimiento preventivo 2 – Insuficiencia de equipo
y predictivo, una mejor programación. 3 - Precisión Instrumentos
11 - Planeam. Mant.
13 - Mediciones
14 - Suministro
4,52 15 - Participación cursos
17 - Motivación
19 - Seguridad
Puntos de destaque y Recomendaciones
1) Una vez que uno de los mayores problemas con el área
de mantenimiento (y operación) de la Central es el Sis-
tema de Gestión (con el respectivo sistema de materia-
les a él asociado), deberá ser dada énfasis a las provi-
dencias en el sentido de revisarlo tomando como base
las recomendaciones de este reporte que sean útiles y
posibles aplicar.
posibles aplicar.
2) Reforzar la estructura de PCM (Planificación y Control
de Mantenimiento), ampliando sus acciones a la “Inge-
niería de Mantenimiento” con las debidas interfaces
con otras áreas, de forma a poder tornar lucrativa la
actividad de mantenimiento;
posibles aplicar.
2) Reforzar la estructura de PCM (Planificación y Control
de Mantenimiento), ampliando sus acciones a la “Inge-
niería de Mantenimiento” con las debidas interfaces
con otras áreas, de forma a poder tornar lucrativa la
actividad de mantenimiento;
3) Revisar los procedimientos de planificación de mante-
nimiento de forma que se tornen efectivos y objetivos.
4) Luego que exista base de dados consolidada y confiá-
ble, iniciar la generación de los Informes de Gestión de
Índices de Mantenimiento, de acuerdo con la relación
seleccionada dando destaque al OEE.
5) Efectuar charlas de aclaración sobre cada etapa de la
nueva metodología de gestión para los ejecutantes y
solicitantes de servicios de mantenimiento, dando
énfasis a los aspectos de terminología y prioridades
(esta puede ser una de las primeras atribuciones de la
“Ingeniería de Mantenimiento”) ;
5) Efectuar charlas de aclaración sobre cada etapa de la
nueva metodología de gestión para los ejecutantes y
solicitantes de servicios de mantenimiento, dando
énfasis a los aspectos de terminología y prioridades
(esta puede ser una de las primeras atribuciones de la
“Ingeniería de Mantenimiento”) ;
6) A través de la Ingeniería de Mantenimiento, realizar el
análisis de los Informes de Gestión, presentando suge-
rencias para mejoría de los procedimientos e índices
de productividad y calidad;
7) Clasificar los equipos de forma a identificar aquellos
que deben recibir mayor atención tanto bajo el aspecto
de atención cuanto de análisis.
8) Efectuar permanentemente la comparación de los re-
sultados internos logrados y, en estrecha relación con
los coordinadores de operación y mantenimiento, así
como los Gerentes Administrativo / Financiero y Segu-
ridad / Medio Ambiente / Salud, para establecer sus
nuevas metas;
8) Efectuar permanentemente la comparación de los re-
sultados internos logrados y, en estrecha relación con
los coordinadores de operación y mantenimiento, así
como los Gerentes Administrativo / Financiero y Segu-
ridad / Medio Ambiente / Salud, para establecer sus
nuevas metas;
9) Revisar los procedimientos de requisición de compra
de material dando más autonomía a los solicitantes
dentro de determinados límites de costo del material
solicitado;
10) Reevaluar y reformular metodologías o procesos, los
adecuando a la realidad práctica incluyendo la apli-
cación del ABC/ABM (Costeo basado en actividades/
Gestión Basada en actividades), TOC (Teoría de las
restricciones) y LCC (Costo del ciclo de vida). Esas
reformulaciones deben ser hechas después de la
conclusión de los objetivos definidos en esta Audito-
ria;
10) Reevaluar y reformular metodologías o procesos, los
adecuando a la realidad práctica incluyendo la apli-
cación del ABC/ABM (Costeo basado en actividades/
Gestión Basada en actividades), TOC (Teoría de las
restricciones) y LCC (Costo del ciclo de vida). Esas
reformulaciones deben ser hechas después de la
conclusión de los objetivos definidos en esta Audito-
ria;
11) Dar continuidad al programa previsto de implemen-
tación de mantenimiento predictivo por análisis de
aceite y análisis de vibración, calificando el Sistema
para que pueda procesar las informaciones de forma a
generar informes automáticos (alerta) cuando la evolu-
ción de los valores indicar necesidad de intervención;
12) Revisar junto con el Gerente Administrativo / Financie-
ro la situación de suministro de material de reposición
así como la identificación y asociación del material
estocado a los respectivos equipos teniendo por
objetivo reducir los tiempos de espera y las improduc-
tividades del personal de mantenimiento;
12) Revisar junto con el Gerente Administrativo / Financie-
ro la situación de suministro de material de reposición
así como la identificación y asociación del material
estocado a los respectivos equipos teniendo por
objetivo reducir los tiempos de espera y las improduc-
tividades del personal de mantenimiento;
13) Implementar, junto con el área de Recursos Humanos
un programa de retención de talentos tanto en el sen-
tido de mantener la motivación y el estímulo para de-
sarrollo de nuevas ideas cuanto en el registro y trans-
ferencia de experiencia acumulada;
12) Revisar junto con o Gerente Administrativo/Finan-
ceiro a situação de abastecimento de material de re-
posição assim como a identificação y associação do
material estocado aos respectivos equipamentos ten-
do por objetivo reduzir os tempos de espera y as im-
produtividades do personal de mantenimiento;
13) Implementar, junto con el área de Recursos Humanos
un programa de retención de talentos tanto en el sen-
tido de mantener la motivación y el estímulo para de-
sarrollo de nuevas ideas cuanto en el registro y trans-
ferencia de experiencia acumulada;
14) Mantener las reuniones semanales y, una vez por mes
(o trimestre) ampliar esa reunión para involucrar ope-
radores y personal del área química;
15) Con apoyo del área de Recursos Humanos recomen-
dar y ministrar capacitación adecuada a los ejecutan-
tes que tuvieren dificultades de adaptación a los nue-
vos procesos y metodologías de trabajo;
16) Evaluar los puntos de pérdida de energía buscando
optimizar el consumo de energía eléctrica, agua, ga-
ses y materia prima (ETA y ETE);
17) Efectuar capacitación en Ingeniería de Mantenimiento
al Gerente de Operación y Mantenimiento, al Coordina-
dor de Mantenimiento y, como sugerido al Coordina-
dor de Ingeniería de Mantenimiento;
17) Efectuar capacitación en Ingeniería de Mantenimiento
al Gerente de Operación y Mantenimiento, al Coordina-
dor de Mantenimiento y, como sugerido al Coordina-
dor de Ingeniería de Mantenimiento;
18) Implementar mecanismos eficientes de recolección de
datos de mano de obra y materiales asociados a las
Ordenes de Trabajo.
19) Procurar identificar los puntos de generación de Or-
denes de Trabajo “desnecesarias” o “mal especifica-
das” tomando las acciones necesarias para reducirlas.
Eliminar definitivamente los “mantenimientos informa-
les”, o sea, los que son hechos sin el debido registro;
20) Efectuar la medición de productividad analizando los
puntos donde pueden ser aplicadas acciones lógicas
y económicas para su optimización;
21) Efectuar análisis crítica de las “compras de emergen-
cia” con objetivo de reducirlas;
21) Efectuar análisis crítica de las “compras de emergen-
cia” con objetivo de reducirlas;
22) Divulgar los resultados logrados a través de medios
internos y externos, particularmente en las demás uni-
dades de la corporación
Central Eléctrico Prom.
PARAMETRO Variación
Brasil
Personal Mantenimiento con Nivel Superior 10,0% 9,1% 8,6% 7,1%
Mano de Obra Especializada Mantenimiento 80,0% 58,1% 27,4% 16,1%
Mano de Obra Calificada Mantenimiento 10,0% 6,7% 33,3% 36,6%
Personal mantenimiento en relación al total 11,1% 23,3% -109,6% 21,7%
Costo de mant. en relación a la facturación 3,6% 2,5% 30,6% 4,1%
Costo de personal por costo total de mant. 23,1% 46,7% -102,2% 32,5%
Costo de material por costo total de mant. 55,0% 19,2% 65,1% 33,1%
Costo de terceros en por costo total mant. 5,6% 16,3% -189,0% 24,8%
Ocupación de M-obra en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% 66,1% 32,5%
Ocupación de M-obra en preventiva p/estado 15,0% 20,7% -38,1% 16,2%
Ocupación de M-obra en correctivas 38,0% 16,4% 56,8% 31,9%
Horas en capacitación en relación a las disp. 1,0% 2,1% -114,0% 3,41
“Turn Over” de personal mantenimiento 1,3% 1,3% 0 2,0%
Indisponibilidad operacional 2,7% 4,6% -71,9% 12,1%
Productividad do personal mantenimiento 43,8% - - -
Brasil
Valor 27,4%
Personal mantenimiento mayor que
en relación a
al total 11,1% 23,3% -109,6% 21,7%
Costo de mant.promedia
en relaciónde lasfacturación
a la plantas 3,6% 2,5% 30,6% 4,1%
del por
Costo de personal sector
costoeléctrico en
total de mant. 23,1% 46,7% -102,2% 32,5%
Brasil y 4x mayor que el
promedio brasileño.
Brasil
Valor 33,3% mayor que el
promedio de las plantas
del sector eléctrico en
Brasil sin embargo equi-
valente a menos de 1/3 del
promedio brasileño.
Brasil
Costo deValor equivalente
personal a lademitad
por costo total mant. 23,1% 46,7% -102,2% 32,5%
Costo dedel practicado
material por costoen eldesector
total mant. 55,0% 19,2% 65,1% 33,1%
eléctrico en Brasil y en el pro-
medio brasileño.
Brasil
Valor 30%
Costo de material mas total
por costo bajodeque en
mant. 55,0% 19,2% 65,1% 33,1%
el sector
Costo de terceros en eléctrico
por costo brasileño
total mant. 5,6% 16,3% -189,0% 24,8%
probablemente debido a la
baja facturación.
Brasil
Esta proporción
Costo de terceros en por costo es cohe-
total mant. 5,6% 16,3% -189,0% 24,8%
Ocupación derente conenelpreventiva
M-obra índice dep/tempo
can- 40,0% 13,6% 66,1% 32,5%
Ocupación detidad deen
M-obra personal enp/estado
preventiva rela- 15,0% 20,7% -38,1% 16,2%
Ocupación deción al total.
M-obra en correctivas 38,0% 16,4% 56,8% 31,9%
Brasil
OcupaciónEsta proporción
de M-obra también
en preventiva es
p/estado 15,0% 20,7% -38,1% 16,2%
Ocupacióncoherente con
de M-obra en el índice
correctivas de 38,0% 16,4% 56,8% 31,9%
cantidad y en
Horas en capacitación de relación
costos de per-
a las disp. 1,0% 2,1% -114,0% 3,41
sonal propio
Brasil
Valores
Costo de estimados,
personal pormientras cohe-
costo total de mant. 23,1% 46,7% -102,2% 32,5%
rentesdepara
Costo la situación
material por costode la de
total Cen-
mant. 55,0% 19,2% 65,1% 33,1%
tral (poca
Costo demanda)
de terceros en por costo total mant. 5,6% 16,3% -189,0% 24,8%
Brasil
Valor
Costo muy bajo
de material por cuando compa-
costo total de mant. 55,0% 19,2% 65,1% 33,1%
rado
Costo decon el promedio
terceros del sector
en por costo total mant. 5,6% 16,3% -189,0% 24,8%
y del Brasil.
Ocupación Esteenpunto
de M-obra fue des-
preventiva p/tempo 40,0% 13,6% 66,1% 32,5%
tacado deenM-obra
Ocupación el cuestionario
en preventivapara
p/estado 15,0% 20,7% -38,1% 16,2%
elaboración del radar.
Brasil
Valor
Costo muy bajo
de terceros cuando
en por costocompa-
total mant. 5,6% 16,3% -189,0% 24,8%
rado con
Ocupación el promedio
de M-obra del sector
en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% 66,1% 32,5%
y de Brasil.
Ocupación Sin en
de M-obra embargo puede
preventiva p/estado 15,0% 20,7% -38,1% 16,2%
ser considerado
Ocupación de M-obra en alto para
correctivas la 38,0% 16,4% 56,8% 31,9%
condición del tiempo en que la
Central queda parada.
Brasil
El valor de
Ocupación productividad
de M-obra fue esti-
en preventiva p/tempo 40,0% 13,6% 66,1% 32,5%
mado. Sugerimos
Ocupación que
de M-obra en sea hecha
preventiva p/estado 15,0% 20,7% -38,1% 16,2%
su evaluación
Ocupación debido
de M-obra a tener pre-
en correctivas 38,0% 16,4% 56,8% 31,9%
sentado
Horas valor muy
en capacitación en arriba
relaciónde la disp.
a las 1,0% 2,1% -114,0% 3,41
expectativa.
1) Estructura organizacional de la Producción
Entendemos que a actual estructura con dos coordinado-
res de operación y uno coordinador de mantenimiento
(recién nombrado) puede ser revista de forma a utilizar
uno de los coordinadores de operación (que tiene mucho
conocimiento de las actividades de mantenimiento y del
sistema), para coordinar el órgano de “Ingeniería de Man-
tenimiento” que irá asesorar todos los Gerentes y el Di-
rector en la elaboración y pre-análisis de informes de
gestión además de auxiliar al Gerente de Producción en
la relación las otras gerencias (ver detalles adelante).
2) Sistema de informaciones Microsiga
Bajo las condiciones actuales el Sistema Microsiga no
está auxiliando la administración del mantenimiento en
los aspectos de programación, registro de histórico y ge-
neración de informes. Así es que presentamos algunas
sugerencias para mejora de él (ver detalles adelante).
3) Índices de mantenimiento
El actual reporte mensual da Producción oferece pocos
índices para el proceso decisorio ejecutivo y estratégico.
Indicamos una batería de 17 índices, en su mayoría con
referenciales nacionales e internacionales que podrán
servir de base para el incremento del reporte. Obviamente
que la obtención de estos índices está relacionada con la
revisión del sistema Microsiga para garantizar la confiabi-
lidad y consistencia de datos.
4) Integración Mantenimiento x Materiales x Compras
Quedó evidenciada la necesidad de identificar los niveles
de stock así como el punto de reposición de los repues-
tos y material de uso común. Además tornase necesario
la asociación de los ítems de estoque con los respectivos
equipos. Finalmente se recomienda la aplicación del
Microsiga (o equivalente) en el área de materiales
Estructura Centralizada
GERENTE DE PRODUCCION
OPERACION 1 OPERACION 2 ...... OPERACION n MANTENIMIENTO
EJECUCION ING.MANT.
Prom. Brasil Tendência da Prom. Brasil Sector Eléctrico Tendência Prom. Brasil Tendência Sector Eléctrico
MÉDIA (10 anos) = 39,8 MÉDIA (10 anos) = 11,3
100,0
100
90,0
90
80 80,0
70 70,0
60 60,0
50 50,0
40 40,0
30 30,0
20 20,0
10 10,0
0 0,0
1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
INDICE - Organização - Manutenção Centralizada - OGCT
Média 10
Anos 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Média
anos
Açucar/Alcool 40,0 62,5 50,0 22,2 50,0 40,0 40,6 44,1
Alimenticio 25,0 30,0 20,0 50,0 35,0 31,3
Automotivo 25,0 25,0 25,0 33,3 44,4 50,0 53,8 66,7 56,8 40,4
Cimento 21,4 33,3 58,3 58,3 70,0 83,3 20,0 66,7 28,6 49,6 48,9
Civil 25,0 25,0 28,6 28,6 26,2
Eletricidade 11,1 9,1 0,0 23,5 20,0 12,5 29,4 16,7 16,7 9,1 0,0 14,3 11,3 13,5
Eletro-Eletrônica 75,0 71,4 25,0 25,0 50,0 33,3 49,3
Farmacêutico 40,0 87,5 25,0 25,0 33,3 27,8 42,2
Fertilizante 60,0 66,7 85,7 20,0 81,8 60,0 70,9 62,4
Hospitalar 62,3 71,4 50,0 77,8 50,0 50,0 56,9 59,8
Máquinas/Equip. 46,2 45,5 53,9 40,0 57,1 75,0 40,0 66,7 0,0 45,4 47,1
Metalúrgico 55,6 77,8 57,1 33,3 66,7 20,0 40,0 50,0 66,7 37,5 48,5 50,5
Mineração 0,0 0,0 0,0 7,7 0,0 0,0 16,7 0,0 40,0 0,0 33,3 18,3 8,9
Papel/Celulose 0,0 20,0 33,3 28,6 20,0 7,7 20,0 25,0 50,0 0,0 50,0 25,0 30,0 23,3
Petróleo 52,6 68,8 100,0 50,0 66,7 36,8 38,1 30,0 50,0 42,9 41,7 26,3 38,2 50,3
Petroquímico 63,6 90,5 86,7 81,0 93,3 66,7 71,4 100,0 88,9 71,4 100,0 0,0 72,1 76,1
Plástico/Borracha 30,0 40,0 25,0 50,0 14,3 50,0 60,0 0,0 34,9 34,2
Predial 71,4 33,3 38,5 39,1 45,5 30,0 33,3 33,3 50,0 66,7 42,7 44,1
Químico 52,9 77,8 81,0 57,7 47,6 70,6 50,0 66,7 50,0 42,9 52,4 59,7
Saneamento 33,0 33,3 44,4 40,0 66,7 10,0 57,1 44,6 41,9
Siderúrgico 0,0 0,0 14,3 14,3 20,0 20,0 14,3 14,3 20,0 25,0 25,0 0,0 16,9 13,9
Textil 50,0 23,5 14,3 14,3 20,0 25,0 20,0 0,0 25,0 40,0 66,7 30,3 27,2
Transporte 50,0 33,3 0,0 25,0 33,3 25,0 40,0 33,3 0,0 0,0 40,0 25,0 19,7 25,4
Outros 0,0 44,5 22,2 26,1 57,1 40,0 33,3 33,3 33,3 50,0 50,0 40,0 35,4
TOTAL 37,4 37,2 42,5 38,8 45,2 38,1 46,7 42,5 40,5 36,6 42,5 36,8 39,8 40,4
Estructura Descentralizada
OPERACION 1 OPERACION 2 OPERACION 3 ...... OPERACION n
MANTENIM. 1 MANTENIM. 2 MANTENIM. 3 MANTENIM. n

Plan./Cont./Ejecución Plan./Cont./Ejecución Plan./Cont./Ejecución Plan./Cont./Ejecución
Prom. Brasil Tendência da Prom. Brasil Sector Eléctrico Tendência Prom. Brasil Tendência Sector Eléctrico

100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
INDICE - Organização - Manutenção Descentralizada - OGDC
Média 10
ANO 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Média
anos
Açucar/Alcool 40,0 25,0 25,0 22,2 12,5 10,0 17,4 22,5
Alimenticio 25,0 25,0 16,7 60,0 12,5 36,3 27,8
Automotivo 75,0 25,0 25,0 33,3 0,0 25,0 15,4 0,0 13,5 24,8
Cimento 35,7 33,3 16,7 16,7 10,0 0,0 60,0 33,3 0,0 23,3 22,9
Civil 50,0 50,0 0,0 0,0 33,3
Eletricidade 11,1 9,1 0,0 17,7 40,0 50,0 41,2 16,7 33,3 9,1 42,9 42,9 29,0 26,2
Farmacêutico 10,0 0,0 25,0 0,0 62,5 0,0 21,9 16,3
Fertilizante 20,0 40,0 22,2 0,0 20,0 0,0 0,0 0,0 13,7
Hospitalar 0,0 0,0 25,0 11,1 16,7 12,5 16,3 13,1
Máquinas/Equip. 23,1 27,3 23,1 20,0 28,6 12,5 60,0 0,0 50,0 30,6 27,2
Metalúrgico 22,2 11,1 19,1 11,1 33,3 20,0 0,0 0,0 0,0 37,5 9,4 15,4
Mineração 66,7 100,0 66,7 38,5 20,0 30,0 16,7 16,7 0,0 0,0 33,3 12,5 35,3
Papel/Celulose 66,7 80,0 66,7 57,1 60,0 15,4 40,0 0,0 0,0 20,0 50,0 0,0 14,0 38,0
Petróleo 26,3 31,2 0,0 25,0 0,0 21,1 9,5 0,0 0,0 23,8 25,0 63,2 22,4 18,8
Petroquímico 3,0 0,0 0,0 4,8 6,7 13,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,3
Predial 14,3 33,3 30,8 17,4 0,0 40,0 33,3 16,7 12,5 33,3 27,2 23,2
Químico 11,8 11,1 4,8 19,2 4,8 5,9 0,0 22,2 0,0 0,0 5,6 8,0
Saneamento 33,3 33,3 33,3 20,0 0,0 30,0 14,3 14,8 21,8
Siderúrgico 16,7 63,2 14,3 35,7 10,0 0,0 0,0 0,0 0,0 12,5 0,0 0,0 2,5 12,7
Textil 25,0 47,1 35,7 57,1 20,0 12,5 60,0 0,0 25,0 40,0 0,0 25,0 29,3
Transporte 25,0 66,7 50,0 44,4 0,0 50,0 20,0 33,3 100,0 87,5 33,3 37,5 58,3 45,7
Outros 60,0 50,0 22,2 30,4 21,4 20,0 16,7 11,1 33,3 16,7 25,0 20,6 27,9
TOTAL 25,0 45,9 26,4 30,0 22,2 19,3 13,8 15,8 21,6 21,1 21,3 27,2 21,4 24,1
Estructura Mixta
OPERACION 1 OPERACION 2 ...... OPERACION n MANTENIMIENTO
Ejecución de Ejecución de Ejecución de TALLER ING.MANT.

Mantenimiento 1 Mantenimiento 2 Mantenimiento n CENTRAL PCM
Prom. Brasil Tendência da Prom. Brasil Eléctrico Prom. Brasil Tendência Sector Eléctrico

100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
INDICE - Organização - Manutenção Mista - OGMS
Média 10
ANO 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Média
anos
Açucar/Alcool 20,0 12,5 25,0 55,6 37,5 50,0 42,0 33,4
Alimenticio 47,2 50,0 75,0 16,7 20,0 37,5 28,8 39,8
Automotivo 0,0 50,0 50,0 33,3 55,6 25,0 30,8 33,3 29,7 34,8
Cimento 42,9 33,3 25,0 25,0 20,0 16,7 20,0 0,0 71,4 27,0 28,3
Civil 25,0 25,0 71,4 71,4 40,5
Eletricidade 77,8 81,8 100,0 58,8 40,0 37,5 29,4 66,7 50,0 81,8 57,1 42,9 59,7 60,3
Farmacêutico 50,0 12,5 50,0 100,0 12,5 66,7 57,3 48,6
Fertilizante 20,0 0,0 11,1 14,3 20,0 18,2 40,0 29,1 17,3
Hospitalar 27,1 28,6 25,0 11,1 33,3 37,5 26,7 27,1
Máquinas/Equip. 30,8 27,3 23,1 40,0 14,3 12,5 0,0 33,3 50,0 24,0 25,7
Metalúrgico 22,2 11,1 23,8 55,6 0,0 60,0 60,0 50,0 33,3 25,0 42,1 34,1
Mineração 33,3 0,0 33,3 53,9 80,0 70,0 66,6 83,3 60,0 100,0 33,3 69,2 55,8
Papel/Celulose 33,3 0,0 0,0 14,3 20,0 76,9 40,0 75,0 50,0 80,0 0,0 75,0 56,0 38,7
Petróleo 21,1 0,0 0,0 25,0 33,3 42,1 52,4 70,0 50,0 33,3 33,3 10,5 39,4 30,9
Petroquímico 33,4 9,5 13,3 14,3 0,0 20,0 28,6 0,0 11,1 28,6 0,0 100,0 27,9 21,6
Predial 36,4 14,3 33,3 30,8 43,5 54,5 30,0 33,3 50,0 37,5 0,0 30,2 32,7
Químico 35,3 11,1 14,3 23,1 47,6 23,5 50,0 11,1 50,0 57,1 42,1 32,3
Saneamento 36,2 33,3 22,2 40,0 33,3 60,0 28,6 40,6 36,2
Siderúrgico 83,3 36,8 71,4 50,0 70,0 80,0 85,7 85,7 80,0 62,5 75,0 100,0 80,6 73,4
Textil 25,0 29,4 50,0 28,6 60,0 62,5 20,0 100,0 50,0 20,0 33,3 44,7 43,5
Transporte 25,0 0,0 50,0 30,6 66,7 25,0 40,0 33,3 0,0 12,5 26,7 37,5 22,0 28,9
Outros 40,0 5,6 55,6 43,5 21,4 40,0 50,0 55,6 33,3 33,3 25,0 39,4 36,7
TOTAL 37,6 18,9 31,1 31,3 32,5 42,6 39,5 41,7 37,9 42,3 36,2 36,0 38,8 35,6
Estructura de la Central Termoeléctrica
ACTUAL
Gerência de Operación y Mantenimiento
Coordinación Coordinación
de Operación (2) de Química (1)
Apoyo Coordinación
Administrativo de Mantenimiento (1)
OPERACION Mecánica Electrotécnica Instrumen- Aire Química.

Coordinación (3) (contrato) (2) tación Condicionado (contrato) (1)
de Turno (5) (2) (contrato) (1)
Operación
(11) ESTRUCTURA CENTRALIZADA
Estructura de la Central Termoeléctrica
SUGERIDA
Gerencia de Operación y Mantenimiento
Apoyo Ingeniería
Administrativo de Mantenimiento (1)
Coordinación Coordinación Coordinación

de Operación (1) de Mantenimiento (1) de Química (1)
OPERACION Química.
Coordinación Mecánica Electrotécnica Instrumen- Aire (contrato) (1)
de Turno (5) (3) (contrato) (2) tación Condicionado
(2) (contrato) (1)
Operación
(11) ESTRUCTURA MIXTA
SISTEMA
SISTEMA
• Finalidades
Gestión de costos
Acervo histórico
Integración entre “Gerencias”
Estandarización de registros
Proyecciones técnico/económicas
Optimización de desligamientos
SISTEMA
• Etapas
Tablas
TABLA
Unidad Operacional
Area/Sector
Función do Equipo
Fabricante
Proveedor
País
Estado
Unidad monetaria
Localización Física/Geográfica
Sistema Operacional
Subsistema Operacional
Componente
SISTEMA
CATASTRO
• Etapas NOME OPERACIONAL
FABRICANTE
Tablas TIPO/MODELO
FUNCION
Catastro NUMERO DE IDENTIFICACION
LOCALIZACION
COMPLEMENTO DA LOCALIZACION
UNIDAD OPERACIONAL
FUNCION DO EQUIPO
PROVEEDOR
REPUESTO
FECHA DA ADQUISICION
CODIGO
VENCIMENTO
DESCRIPCION DA GARANTIA
DO REPUESTO.
FECHA
PRECIO DO INÍCIO DE OPERACION
UNITARIO
NOME FECHA DE CAMBIO
DO FABRICANTE
NOME COSTO
DO PROVEEDOR
DATOS
CODIGO TÉCNICOS DEL FABRICANTE
DE REFERENCIA
SISTEMA
• Etapas
TablasPROGRAMA MAESTRO DE MANTENIMIENTO
EQUIPO RELACIONADO A TABLA
Catastro
SEMANA BASE
Programación
AÑO BASE
CONTADOR DE NUMERO DE OPERACIONES
PERIODICIDAD
CENTRO DE COSTOS
RUTAS DE MANTENIMIENTO
RECOMENDACIONES DE SEGURIDAD
REGISTRO DE MEDICIONES Y/O ENSAIOS
TIPOS/QUANTIDADE DE MANO DE OBRA
HERRAMIENTAS ESPECIAIS
MATERIAL PREVISTO PARA O SERVICIO
ORDEN SISTEMA
DE TRABAJO DE AT. PROGRAMADAS
ORDEN DE TRABAJO FechaDE de ACTIVIDADES
emissão (data y hora do computador)
NO PROGRAMADAS
Consecutivo / año
Fecha da emisión (do computador) Consecutivo/año
ORDEN DE TRABAJO DE ACTIVIDADES DIVERSAS (RUTA)
• Etapas
Unidad operacional
Consecutivo / año
Unidad Operacional
Centro de
Centro de responsabilidad (CR)
responsabilidade (CR)
Area/Sector ORDEN
resp. p/ DE TRABAJO
mantenimiento
Area/Sector DE LUBRICACIÓN
Código
responsável de actividad
p/mantenimiento
Unidad
Nombre Tablas
Operacional
equipo o componente
Consecutivo Nome /do año Identificación do equipo
equipamento/componente
Centro de física
Localización responsabilidad do (CR)
UnidadCódigo
Catastro operacional equipamento/
Complem.componente
ubicación
Área oa Sector responsable pela mantenimiento
Servicio Centro Localización
ejecutar física
de responsabilidad (CR)
Prioridad
Complemento
energíada localização física
Interrupción Programación
Código deproveimiento
actividad
Área o Sector responsable
Códigoa de
Contador do no operaciones
pela mantenimiento
Equipo ode
Instrucción componente
mantenimiento seractividad
mantenido
(IM)
EquipoSemana o componente Recomendación
a ser lubrificado seguridad (RS)
Tipo propia
M. obra Recolección de datos
y cantidad
estimada
Fecha ySemana
base p/ejecución
de material/repuesto
hora dopróxima M.obra
del mantenimiento
gastopropia
inicio dareprogramação
ejecución
en la tarea
gasta
do servicio
Fecha
Costo y hora
M.obra de do inicio da
terceros ejecución
estimada do servicio
Fecha ySemana
hora dolimite
términode reprogramação
Costo
da M.obrado
ejecución deservicio
terceros gasta
Fecha
Piazo y hora(horas
estimado do término da ejecución do servicio
o días)
Tipo dePeriodicidade
lubricante Actuación
utilizado de la protección
Descripción
Inicio do servicio sucintaMaterial
(data/ previsto p/servicio
da actividad (descr./cód./quant.)
Cantidad dehora) Término do
lubricante utilizado servicio (data/ hora)
Reprogramación M.obra própria
Matrícula do responsável
(semana/ prevista p/ejecución
pela ejecución
motivo) do servicio do servicio
PuntosCosto a lubricar Cancelamiento
(complemento,
de mão-de-obra (semana/motivo)
cambio o muestra)
de terceros
AcumuladorMatrícula
nivel corriente c.circuito Material
do responsable gasto
pela ejecución (Desc./ Cód./ Qnt.)
do servicio
Instruções de mantenimiento (IM’s)
Descripción codificada da ocurrencia Evaluación
Recomendaciones de segurança do servicio
(RS’s) p/cliente
Matricula do ejecutante Registro de Mediciones y Ensaios (em anexo)
Comentarios
SISTEMA
• Etapas HISTÓRICO DE ITENS

Tablas DESCRIPCION DEL ITEM Identificación No da OT Fecha da Emissão
ÍNDICES DE MANTENIMIENTO DA SUBESTAÇÃO PRINCIPAL
1333
BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1 000022/06 11/01/06
Emitido en 03/01/2007 Período de 01/01/05 a 31/12/06
Catastro BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1
BOMBA18
DE ÁGUA DE SERVICIO 1
MÉD.
ANT.
1335
JAN. FEV.
2005 2005
1333
MAR.000117/06
ABR. MAI.
2005 2005 2005
000125/06
17/01/06
SET. OUT. NOV. DEZ. MÉD.
2006 2006 2006 2006 PER.
18/01/06
COSTO DE MANTENIMIENTO P/FATURAMENTO 6,82 6,96 6,83 6,51 6,32 6,20 5,76 4,92 4,86 4,58 4,51 5,12
Programación BOMBA16
DE ÁGUA DE SERVICIO 1
PROG.ESFORÇOS REDUÇÃO DE COSTOS
BOMBA DE ÁGUA DE SERVICIO 1 1,22
1333
1,25 1,26
1333
002116/06
1,26 004859/06
1,26 1,25 1,29 2,00
13/03/06
2.01 2,01 2,02
22/06/06 1,98
BOMBA14
DE AGUA
COSTO DEDESERVICIO
DE MANO 1
OBRA EXTERNA 43,12 1333
44,10 47,92 43,23004863/06 23/06/06
43,17 43,14 43,14 41,81 41,09 42,51 43,87 42,43
Recolección de datos
BOMBA12
DE ÁGUA
COSTO DECOM
RELATIVO SERVICIO 1
PESSOAL PRÓPRIO 38,21 1333
39,14 39,45 39,17005128/06 09/07/06
39,08 39,11 40,12 41,89 43,11 43,01 41,19 42,19
BOMBA10
DE ÁGUA
COSTO DECOM
RELATIVO SERVICIO
MATERIAL1 12,42 1333
11,90 10,98 11,03005140/06 10/07/06
10,65 10,67 11,87 11,08 10,98 10,76 10,32 10,93
Informes de gestión
OCURRENCIAS
IMOBILIZAÇÃO EN REPUESTOS
8
7,14 7,12 7,11 7,09 7,09 7,03 6,45 6,44 6,45 6,44 6,41 6,78
Efeito:TRABALHO ENSUPERCALENTAMIENTO
MANTENIMIENTO PREVENTIVA 88,71 REP.90,87
89,01 90,00 90,13 90,65 90,16
Atividade: DEFECTO
91,03 90,99 90,78 90,64 90,69
6
Causa:TRABALHO ENMOTOR VIEJOCORRETIVA 6,11
MANTENIMIENTO 5,89 4,99 4,96 4,76 JOSÉ
Solicitante: SILVA
4,65 4,77 4,09 4,12 4,31 4,09 4,54
4
Ação: OUTRAS SUBSTITUÍDO/CAMBIADO
ACTIVIDADES PESSOAL MANUT. 3,17 Sector 3,22 3.11 TALLER
3,03 3,11Resp.: 4,18 3,11 ELECTRICO
2,99 2,87 2,65 2,49 2,87
Complemento: MOTOR 2,01
Homens Horas: 2,3
2,07 1,90 1,69 1,48 1,01 1,25 1,89 2,02 2,26 2,78 1,90
HORAS NO APURADAS PESSOAL MAN.
2
Posição: 1997 UNICO2005 Fecha ejecución: 2006
25/06/06 2006
EFETIVO REAL (EFETIVO MEDIO DIÁRIO) 90,31 91,20 92,17 89,14 89,76 88,70 89,90 89,65 88,96 91,10 93,78 90,17
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
DISPONIBILIDADE DOS EQUIPOS) 97,34 98,43 98,14 97,98 98,12 97,80 97,90 98,89 99,03 99,11 99,21 98,99
SISTEMA
• Etapas
PROGRAMAS DE ALERTA
Tablas INCIDENCIA DE OCURRENCIAS (MISMA NATUREZA)
Catastro ;
;
OCURRENCIA (EFECTO) = CORTO CIRCUITO
NUMERO MÁXIMO DE OCURRENCIAS = 3
; PERIODO DE ONTROL = 240 DIAS
Programación ; ABARCAMIENTO DEL HISTORICO = 3 AÑOS
Recolección
o o de datos o
240 dias
o
Informes de gestión ALERTA A INCIDENCIA DE OCURRENCIAS

OCURRENCIA (EFECTO) : CORTO CIRCUITO (TODOS EQUIPOS)
Sistema inteligente Número Máximo de Ocurrencias : 3 Período de Control: 240 días
FECHA EQUIPO CAUSA AÇÃO Duração No.OS COSTO

dd/mm/aa XXXXXXXXXXXXXX CCCCC AAAAA hhh/mm nnnn/aa $$$$$
ANALISIS DESISTEMA
SINTOMAS
• Etapas
Especificación Punto
predictivo
Limite da especificación
Tablas
Catastro
Variación da especificación
(degeneración)
ANALISIS DE
Programación
Especificación
de origen ESTADISTICA
Recolección de
Extrapolaciónh(t) datos (Taxa de falha)
Mortalidad infantil
Informes
Tiempo residual deTiempo
gestión Ablandamiento Cansancio
Desgaste
de vida útil
Sistema inteligente
VIDA UTIL
Ensayos
Predictiva Tiempo
SISTEMA
Operación Recursos Humanos
• Etapas
Materiais
Tablas
Compras Contratos
Catastro TI
Programación
Contabilidad
Recolección de Seguridad
datos Industrial
Informes de gestión
Medio Ambiente
Financiero
Sistema inteligente
Patrimonio
Ensayos
Sistema integrado
ACTITUD DE LA GESTION CORPORATIVA
ESTADO ORGANIZACIONAL
“PORCENTUAL DE PÉRDIDAD DE RECURSOS
SOLUCION DE PROBLEMAS
LOS 7 PILARES DE
CALIFICACION Y ENTRENAMIENTO
MADUREZ DEL MANTENIMIENTO
SISTEMA DE INFORMACIONES
POSICION EN LA COMPAÑIA
AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO - Archivo - Lourival Augusto Tavares - tavares@montreal.com.br - Tel: (55)(21)2268-5289 / (55)(21)9177-0681
114
Actitud de la gestión corporativa de la planta
No Reconoce Aprende mas Actitud Incluye el
comprende que el sobre ROI; participativa; mantenimiento
o que es mantenimiento desarrolla mayor reconoce que como una
mantenimi- puede ser interese y la gestión de parte del
ento mejorado, sin seguridad mantenimiento sistema global
preventivo, embargo se es mandataria de la
repara siente compañía
cuando incapacitado
rompe para
implementar
Estado organizacional da mantenimiento
Reactivo Consciente Preventivo Preditivo Productiva
Utiliza algunas Combina técni-
Trabaja en Todavía Usa rutinas de técnicas como cas predictivas
el equipo reactivo, inspección, análisis de vi- con involucra-
bración, termo- miento del ope-
cuando el mientras lubricación,
grafía, ultra so- rador para libe-
falla; recupera ajustes y nido etc. para rar técnicos de
además mejor los pequeños monitorear la mantenimiento
logra baja componentes servicios para condición del para análisis
productivi- y tiene mejorar el MTBF equipo, permi- de fallas y me-
dad su disponibilidad de los equipos tiendo acción joría de las ac-
personal de repuestos proactiva y solu- tividades de
ción de proble- mantenimiento
cuando ocurre mas evitando (mantenabili-
la falla las fallas dad)
Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento
> 30 % 20Î30 % 10Î20 % 5Î10 % < de 5 %
Solución de problemas de mantenimiento
Los proble- Pequeña Los problemas Los problemas Los problemas
mas se gama de son resueltos a son son
desarrollan acciones son través de la anticipados; prevenidos
hasta serien elaboradas; implantación de se utiliza de
descu- inicio acciones de un fuerte
biertos elementar de mantenimiento e equipo
análisis de ingeniería disciplinario de
fallas solución de
problemas
Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento
Baja calidad Trabajadores Calidad + Calidad Expectativa de Orgullo y profe-
de mano de sienten falta de = Calidad; expan- calidad en el sioonalismo; fle-
obra; rígida conocimiento p/ sión y distribución trabajo; tareas xibilidad en la
línea de analizar roturas; de desempeño de ejecutadas por designación de
supervisión; cuestionamiento tareas; desarrollo “multiespecialis- tareas; conoci-
conocimiento de las líneas de de baja “crítica a la tas”; conocimi- miento para fu-
ultrapasado; especialización; competencia”; in- ento actual y turas necesida-
necesidad de identificación de versión en inves- actualizados ; des; capacita-
actualización obsolescencia tigación; pagos por identificación y ción de los ope-
de conoci- de conocimien- radores por los
capacidad de resol- providencias
mientos que to; reconocimi- mantenedores;
es visto como ento de necesi- ver problemas; pro- para necesida- conocimiento
un gasto des- dad de capaci- grama de retención des de capaci- siempre actuali-
necesario; tación; cuestio- de talentos; conci- tación; pago por zado; pagos ba-
pagos por namiento del encia de la impor- desarrollos de sado en la pro-
antigüedad método tradi- tancia de hacer competencias ductividad de la
cional de pagos cambios planta.
Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones
Mantenimi- Es utilizada Es utilizada una Utilización de El sistema de
ento intenta una Orden de Orden de Trabajo sistema de información de
efectuar Trabajo manu- manual o compu- control de mantenimiento
registros; al o computa- tadorizada por el mantenimiento es integrado al
disciplina no dorizada por mantenimiento, para todas las sistema de
es exigida; mantenimien- por operación e áreas de la informaciones
datos to; alguna o ingeniería; utiliza- compañía; de la
deficientes. ninguna ción de planifica- disponibilidad corporación
planificación y ción; implemen- y consistencia
programación tación de progra- de la
mación de servi- información
cios.
Resumo da posición del mantenimiento en la compañía
“Nosotros no “¿Será que “Con el nuevo “Todos están “No esperamos
sabemos cual nuestros con- criterio de gestión, concretizados roturas y es
equipo se va petidores tie- nosotros empeza- que el manten- una sorpresa
romper y pa- nen esto tipo mos identificar y imiento hace cuando ellas
ra esto paga-
de porblemas resolver proble- parte de nues- ocurren. Man-
mos al man- tra rutina de tenimiento con-
tenimiento. con sus equi- mas”
pos? Las calidad opera- tribuye para
Por supuesto cional. No po- nos mantener
que nuestras refracciones
demos hacer
tasas de pér- nos entando dentro de los
didas son al-
productos de
costando mu- mejores!”
tas, sin em- calidad con
cho!”
bargo esto no mantenimiento
es problema deficiente”
del manteni-
miento”
%
90
Mantenimiento
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
60 CONDICION
FMEA
Revisión Man-
tenambilidad.
Dirección 5S
Tiempos x Mv.
ROI
Gestión Doc.
Gestión Stocks Software Evaluación Stocks
0
%
90
Mantenimiento
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
60 CONDICION
FMEA
Revisión Man-
tenambilidad.
Dirección 5S
Tiempos x Mv.
ROI
Gestión Doc.
0
En la Central Termoeléctrica
%
90
Mantenimiento
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
60 CONDICION
FMEA
Revisión Man-
tenambilidad.
Dirección 5S
Tiempos x Mv.
ROI
Gestión Doc.
0
%
90
Mantenimiento
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
60 CONDICION
FMEA
Revisión Man-
tenambilidad.
Dirección 5S
Tiempos x Mv.
ROI
Gestión Doc.
0
%
90
Mantenimiento
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
60 CONDICION
FMEA
Revisión Man-
tenambilidad.
Dirección 5S
Tiempos x Mv.
ROI
Gestión Doc.
0
%
90
Mantenimiento
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
60 CONDICION
FMEA
Revisión Man-
tenambilidad.
Dirección 5S
Tiempos x Mv.
ROI
Gestión Doc.
0
%
90
Mantenimiento
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
60 CONDICION
FMEA
Revisión Man-
tenambilidad.
Dirección 5S
Tiempos x Mv.
ROI
Gestión Doc.
0
ROI - Retorno sobre o investimento
Finalmente indicamos que la expectativa anual
de ROI - Retorno Sobre la Inversión, para a Ge-
rencia de Producción, una vez revisada, imple-
mentada y consolidada la estructura de manteni-
miento, la operacionalización del Sistema de In-
formaciones y las mejoras de métodos y proce-
dimientos en los aspectos relacionados con las
demás Gerencias de la Central, deberá ser del
orden de US$ 1.550.000,00, o sea, 42% del presu-
puesto actual de la Gerencia, conforme puede
ser observado en la planilla anexa al reporte de
Auditoria.
ROI - Retorno sobre o investimento
RETORNO SOBRE LA INVERSION
Variáble Datos Dado 1 Dado 2 Cálculo

Capital inmovilizado en equipos (CE),
1 Ganancia de Capital 164.000.000 273.333
Presupuesto anual da mantenimiento
2 Reducción de premio de seguro Premio (cuota) mensual de seguro (PS) 0
Aumento disponibilidad con Necesidad Aumento de disponibilidad (DP %) x
3 0 8.416.667 0
(demanda) Necesidad; Facturación (FT)
4 Stock del almacen Capital inmovilizado en stock (ES) 16.400.000 164.000
5 OT's inecesarias 6.517.000 325.850
(PM)
Cantidad de Técnicos (CT); Costo
6 Mantenimiento autónomo 11 2.767 3.652
mensual promedio de mano de obra
Consumo mensual de energia en la
7 Economia de energía 0
planta (EN)
8 Predictivo por monitoreo 6.517.000 325.850
(PM)
Optimización de tiempos y movimentos - Cantidad Técnicos (CT); Costo mensual
9 11 2.767 3.652
Productividad promedio de mano de obra (MO)
Satisfacción personal, mejora de Impuestos pagados por mes (IM) y
10 140.278 16.833
preservación del medio ambiente Multas (MU)
11 Re-servicios, chatarras, rechazos Facturación (FT) 8.416.667 21.042
12 Compra de materiales Compra mensual de materiales (MT) 166.667 200.000

Reducción da utilización de servicios de Presupuesto anual del mantenimiento
13 6.517.000 195.510
terceros (PM)
14 Fallas crónicas Facturación (FT) 8.416.667 21.042
TOTAL 1.550.764
No me digan que no pueden...
Porque Ud´s pueden hacer mucho más...
Solo levántense y digan...

YO QUIERO...
YO PUEDO...
YO VOY.... moverme adelante .
Tiene un mundo que solo está esperando
Usted decir... SI.
Lourival Augusto Tavares
l.tavares@l.mandic.com.br
(55)(21)2268-5289
(55)(21)9177-0681

Auditorías de mantenimiento: 15 pasos clave

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AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO - Archivo - Lourival Augusto Tavares - tavares@montreal.com.

br - Tel: (55)(21)2268-5289 / (55)(21)9177-0681 1

∆t1 ∆t2 Tiempo

∆t1 ∆t2 ∆t3 Tiempo

Efecto: Fecha Ejecución:

Efecto: SOBRECALENTAMIENTO Fecha Ejecución: 12/01/01

“PORCENTUAL DE PÉRDIDAD DE RECURSOS

> 30 % 20Î30 % 10Î20 % 5Î10 % < de 5 %

OPERACION 1 OPERACION 2 ...... OPERACION n MANTENIMIENTO

OPERACION 1 OPERACION 2 OPERACION 3 ...... OPERACION n

MANTENIM. 1 MANTENIM. 2 MANTENIM. 3 MANTENIM. n

MÉDIA (10 anos) = 21,4 MÉDIA (10 anos) = 29,0

OPERACION 1 OPERACION 2 ...... OPERACION n MANTENIMIENTO

Ejecución de Ejecución de Ejecución de TALLER ING.MANT.

MÉDIA (10 anos) = 38,8 MÉDIA (10 anos) = 53,8

OPERACION Mecánica Electrotécnica Instrumen- Aire Química.

Coordinación Coordinación Coordinación

• Etapas HISTÓRICO DE ITENS

Informes de gestión ALERTA A INCIDENCIA DE OCURRENCIAS

Sistema inteligente Número Máximo de Ocurrencias : 3 Período de Control: 240 días

FECHA EQUIPO CAUSA AÇÃO Duração No.OS COSTO

“PORCENTUAL DE PÉRDIDAD DE RECURSOS

> 30 % 20Î30 % 10Î20 % 5Î10 % < de 5 %

Variáble Datos Dado 1 Dado 2 Cálculo

12 Compra de materiales Compra mensual de materiales (MT) 166.667 200.000

Solo levántense y digan...

Tiene un mundo que solo está esperando

Usted decir... SI.

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