Universidad de La Frontera Universidad Autónoma de Madrid

Temuco – Chile Madrid - España

DOCTORADO EN CIENCIAS
EMPRESARIALES, CHILE

Cultura Empresarial de Innovación:

bases para un proceso de cambio,
desarrollo y ajuste organizacional que
permita alinear el soporte a los objetivos
estratégicos de negocio

Profesor Tutor: Patricio Morcillo

Alumno: Julio Marcelo Soria

Santiago de Chile, Octubre de 2005

1
Índice
1. Introducción .............................................................................. 4
1.1 Justificación del tema elegido ............................................ 4
1.2 Objetivos de la investigación .............................................. 6
1.3 Hipótesis ............................................................................ 8
1.4 Metodología ....................................................................... 14
1.5 Resultados esperados ....................................................... 16
2. Introducción a la teoría de la cultura.......................................... 19
2.1 La cultura ........................................................................... 24
2.1.1 Demarcación conceptual ................................................ 24
2.1.2 Demarcación académica de la cultura ........................... 25
2.1.3 Algunos conceptos básicos relacionados con la cultura 26
2.1.4 La formación de las culturas .......................................... 27
2.1.5 Elementos de la cultura ................................................. 27
3. Cultura Organizacional ............................................................ 29
3.1 Demarcación conceptual de la cultura organizacional .... 29
3.1.1 Aspectos terminológicos ............................................... 29
3.1.2 Definición conceptual de la cultura organizacional ....... 29
3.2 Macroculturas, culturas y subculturas ............................. 34
3.2.1 Macroculturas .............................................................. 35
3.2.2 Las subculturas ............................................................ 35
3.3 Los elementos de la cultura organizacional .................... 36
4. Enfoque Antropológico ........................................................... 44
4.1 Sistema primario ............................................................. 44
4.2 Vía racional ..................................................................... 46
4.3 Vía evolutiva ................................................................... 50
4.4 Vía metafísica ................................................................. 51
4.5 Conclusiones .................................................................. 53
5. Estado del arte ....................................................................... 55

5.1 Enfoque pragmático ....................................................... 55

5.1.1 La relación entre cultura y éxito .................................. 58
5.1.2 La relación entre cultura y cambio .............................. 61
5.1.3 La relación entre cultura y estrategia. Un modelo de
ajuste ................................................................................... 63
5.1.4 Normas y gestión cultural. Un modelo de cultura
deseable .............................................................................. 66

2
 5.1.5 El modelo de cultura emergente ................................. 69
5.2 Enfoque purista ............................................................. 71
5.2.1 Perspectiva simbólica ................................................. 72
5.2.2 Perspectiva cognitiva ................................................. 76
5.2.3 Perspectiva estructural .............................................. 76
5.3 Conclusiones ................................................................ 78
6. Cultura de Innovación .......................................................... 79
6.1 Por qué Cultura de Innovación.................................. ... 79
6.2 Innovación..................................................................... 81
6.2.1 Innovación vs cambio organizacional......................... 82
6.2.2 La creatividad.............................................................. 83
6.3 Cultura de Innovación.................................................... 87
6.3.1 Cultura de Innovación vs. Cultura Organizacional...... 89
6.3.2 Elementos esenciales de la Cultura de Innovación.... 90
6.3.3 La inteligencia cultural ................................................ 91
6.3.4 Relación entre la cultura empresarial y la dimensión.
interna y externa ................................................................ 92
7. Modelo teórico de análisis ................................................... 94
7.1 Fundamentos del paradigma conceptual .................... 94
7.2 Modelo de implementación de una Cultura de
Innovación ......................................................................... 99
8. Conclusiones........................................................................ 106
Anexo 1: Análisis y diagnóstico de la Cultura Empresarial..... 112
1.1 Respecto al enfoque estratégico .................................. 112
1.2 Respecto al desarrollo de los recursos humanos ....... 115
1.3 Respecto a los estilos de dirección y calidad de
liderazgo............................................................................ 118
1.4 Respecto a la estructura y aprendizaje organizativo ... 120
1.5 Respecto a los sistemas de dirección y vigilancia
tecnológica....................................................................... 122
1.6 Respecto a la cultura organizacional ......................... 124
Anexo 2: Perfil cultural de la empresa ................................ 128
Fuente bibliográfica ............................................................. 130

1. Introducción

3
 1.1 Justificación del tema elegido
Desde que he tomado contacto hace más de veinte años con el estudio de
la administración, siempre me llamó la atención un hecho muy particular y es
que el foco de análisis estaba puesto sobre organigramas, procedimientos
técnicos, departamentalizaciones, sistemas y subsistemas, etc. Sin embargo, a
medida que uno va adquiriendo experiencia práctica en el mundo real de las
empresas, va creciendo en forma agigantada una figura en especial: el ser
humano, la persona, el factor humano.
Siguiendo esta línea de pensamiento comienza a tomar forma en mi cabeza
la idea que una organización es una “asociación de voluntades y una
estructura política y social de comportamientos”. A partir de aquí me
quedan menos dudas de que el paradigma de base con respecto a la vida de
las organizaciones está anclado en la potencialidad de los recursos humanos, y
en especial, de aquellos que dirigen las mismas, pues parece evidente que una
empresa podría definirse como “las cabezas de las personas que la dirigen”.
Centrado el foco del análisis en el comportamiento organizacional, he
podido observar en muchas empresas, a lo largo de los años, que la Dirección
Estratégica (entendida como la responsabilidad de pensar en el largo plazo
para mantener competitiva una empresa) naturalmente hace énfasis en el
diseño o formulación de la estrategia como factor clave de éxito. Pero también
se puede comprobar fácilmente que, dos empresas que pertenecen al mismo
sector de actividad, pueden tener una diferencia milimétrica en la etapa de
diseño estratégico, pudiendo encontrar kilómetros de distancia entre ambas
estrategias al momento de la implementación o de su puesta en marcha. Esto
significaría que la verdadera estrategia genérica de diferenciación quizá tenga
que ver más con la implementación que con la formulación, desde mi punto de
vista.
Al poner en juego los recursos necesarios para implementar con éxito una
determinada estrategia competitiva, aparece nuevamente como relevante la
figura del capital humano, la gestión por competencias y esto sería así porque
el management se mueve en el terreno del hacer, del ejecutar y no solo en el
plano del pensamiento conceptual abstracto. Entonces habrá que tener
especial cuidado para que la maquinaria de ejecución esté aceitada y lista para

4
acompañar, con éxito, la posibilidad de plasmar en resultados concretos el plan
estratégico previamente diseñado sobre el papel.
En base a mi experiencia profesional en el campo de la consultoría de
dirección, habiendo colaborado en alrededor de cien proyectos para empresas
e instituciones de España, Argentina, Bolivia, Paraguay y Perú, he aprendido y
constatado que la fuente básica de la competitividad está enraizada en la
creatividad. Dicha creatividad, que no procede de un momento de inspiración,
sino de un proceso de reflexión lógico y profundo, es aquello que, cuando el
mercado la acepta, se conoce como innovación.
La innovación pareciera un concepto muy estudiado de cara al portafolio de
productos ya que es común oír hablar de innovación de productos
(diferenciación) o de procesos (reducción de costes).
A esta altura del tiempo, primera década del siglo XXI, sabemos con certeza
que los factores de innovación son fuente de competitividad, o también,
podemos expresarlo como requisitos de eficiencia y productividad que se
traducen en rentabilidad. Hay mucho en la literatura de management escrito al
respecto, pero entiendo que es mucho más débil o el expertise es más limitado,
a la hora de abordar la innovación no ya de cara al marketing estratégico o a su
posicionamiento, sino, como un elemento diferenciador del desarrollo de la
organización.
La innovación como componente de la organización está en todas partes,
en todos los elementos que la componen o bien no la encontramos en ninguno
de dichos elementos. ¿De qué depende su presencia? Aquí me interesa
estudiar un elemento que he denominado innovación cultural, esto es,
analizar donde nace la semilla de la innovación y encontramos como respuesta
la “cultura”: empresarial, corporativa u organizacional.
De lo expresado anteriormente surge mi interés en investigar y profundizar
todos aquellos temas, conceptos, ideas, experiencias, etc. relacionadas con
este factor desencadenante de la probabilidad de éxito empresarial, porque lo
veo como el disparador clave para que la organización conceptualmente facilite
la implementación con éxito de la estrategia empresarial.
Es por ello, que el desarrollo de esta obra, se hará lentamente, hasta llegar
a la protagonista, como lo habrá presumido, la Cultura de Innovación. Me
pareció atinado comenzar investigando previamente el término de cultura en

5
su significado más puro y luego poco a poco adentrarnos en la cultura
organizacional, de manera que el lector se percate de los diferentes matices de
estos conceptos y la relación que existe entre ellos. Con ello espero lograr una
excelente comprensión de la cultura organizacional, como punto de referencia
para definir una estrategia.
Finalmente la última estación por la que transitaremos es, la Cultura de
Innovación, cimiento de cambio y ajuste organizacional, que nos permitirá
obtener una Organización Dinámica, que crea y aprovecha las oportunidades
expuestas en el entorno.

1.2 Objetivos de la investigación

Las empresas como constructo político-social deben enfrentarse a dos

grandes desafíos: por un lado adaptarse al entorno en permanente cambio, y
por otro lado, integrarse internamente para facilitar la coordinación y el acople o
sintonía de los componentes organizacionales.
El objetivo central de la presente investigación está dirigido a estudiar
aquellas condiciones que facilitan los procesos de cambio en las
organizaciones y, dentro de ellos, poder determinar aquellos factores claves
que ayudarán a que dicho cambio organizacional sea consistente con el
desafío que impone el rumbo estratégico.
Propongo como modelo conceptual de partida lo que los autores Valero y
Lucas en su libro Política de Empresa: el gobierno de la empresa de negocios
denominan la “Rueda Organizacional”.

Cuadro 1.1: La Rueda Organizacional

6
 ORGANIZACIÓN

CULTURA

Estructura Sistemas
de

Dirección
Desarrollo Estilo
de los de
Recursos liderazgo
Humanos

Fuente: Valero, Antonio y Vicente, José L. L. T.. Política de Empresa.

Este modelo afirma que la organización empresarial está constituida por

cinco elementos y hace referencia a la nomenclatura que se usa en el gráfico:
estructura, sistemas de dirección, estilo de liderazgo, desarrollo de los recursos
humanos y cultura organizativa.
La rueda es el vehículo que nos permite trasladarnos de la situación actual,
a la situación futura elegida, en términos estratégicos.
El núcleo central de la rueda concentra la sintonía o coherencia necesaria
entre todos los elementos que la componen y, a mayor sintonía, se podrá lograr
una mayor velocidad de giro, o lo que es lo mismo, mayor capacidad de ajustar
y acertar con la implementación de la estrategia.
Para implantar con éxito una estrategia empresarial es requisito sine
quanon que sintonicemos la rueda con la estrategia y los elementos de la rueda

7
entre sí. Sin embargo, al pasar de la academia a la praxis, puede observarse
un sinnúmero de obstáculos que no hacen sencillo operar los cambios en la
realidad.
Por ello sería interesante indagar en nuestra investigación, si los procesos
de cambio de cultura empresarial comienzan por la cultura misma en su
esencia (aproximación purista, la cultura como metáfora según Smircich), o
bien, por los factores adjetivos, más operativos que son aquellos sobre los que
se puede trabajar de manera más directa a fin de modificar la estructura, los
sistemas, el estilo y las personas (en este caso suponemos que la empresa
tiene su propia cultura, el anillo que la rodea como un elemento más, y que la
misma cambia o evoluciona cuando modificamos los conceptos antes citados).
También es importante investigar si los procesos de cambio en general, y
de cambio cultural en particular, pueden apalancarse en algunos elementos de
la rueda organizativa con mayor fuerza que en otros. En otros términos
estaríamos hablando de identificar si existe alguna prioridad o grado de
relevancia de algunos elementos respecto de otros.
Finalmente quisiéramos pasar del modelo de la rueda que contiene al
elemento cultura organizacional a otro más moderno, más plástico y más
orientativo para operar. Este modelo introduce el concepto de cultura de
innovación, y por lo tanto, habrá que encontrar que requisitos necesitamos
cumplimentar ahora, de cara a los elementos estructurales y de
comportamiento, para que se conviertan en socios facilitadores del cambio
cultural y por ende organizacional. Además, por añadidura, en elementos
diferenciadores que permitirán acertar estratégicamente desde el punto de vista
de su implementación.
Creemos que la estructura y el soporte siempre siguen a la estrategia y no
al revés, por lo tanto, necesitamos pulir el modelo conceptual de base que
permita adecuar y adaptar las actividades de soporte que apoyarán a las
unidades estratégicas en su misión de conseguir los objetivos de negocio.

1.3 Hipótesis

La hipótesis que da sustento al presente proyecto de investigación parte del

supuesto que hablar de cultura organizacional o empresarial es un concepto

8
referido tanto a la etapa de diseño o formulación de la estrategia, como a la
implementación, porque ambos conceptos están profundamente entrelazados y
son como eslabones de una misma cadena, es decir, sin ambos no se puede
llevar a la práctica el concepto de “oficio” o “metier” y menos aún suponer que
acertaremos con éxito y lograremos los resultados esperados del rumbo o
camino estratégico que nos hemos propuesto alcanzar.
Mi interés particular está centrado en profundizar más aquellos aspectos
relacionados con lo que se conoce como aprendizaje organizativo, esto es, los
aspectos más relevantes del cambio organizacional que debemos abordar para
que tengamos una organización adecuada y preparada para aplicar la
estrategia previamente definida.
Sabemos que cuando una empresa está en marcha y no parte de cero sufre
un cierto condicionamiento dado por la organización y/o su estructura ya
existente, pero esto de ninguna manera debe ser una excusa para no crear
estrategias de cambio o ruptura respecto al camino que venimos transitando
actualmente. Esto se conoce con el nombre de Estrategia de Innovación.
La innovación, como expresión formal de la creatividad, se alinea
automáticamente en el campo de la estrategia, más precisamente, en los
campos de actividad (matriz producto – mercado – sector) en los que está
presente la empresa. Asimismo, se refleja en conceptos tales como innovación
de producto (estrategia de diferenciación), innovación de procesos (estrategia
de reducción de costos y gastos) o en innovación radical del portafolio de
negocios (estrategia de diversificación).
Una vez que el marketing estratégico adhiere a las características de
innovador, tanto más probable será lanzar una estrategia ambiciosa y, al
mismo tiempo, aumentará la velocidad y asunción de riesgos para alcanzar los
objetivos estratégicos.
Por nuestra experiencia profesional, es aquí donde se centrará a partir de
ahora la mayor dificultad para el equipo gerencial, ya que deberá adecuar con
la mayor velocidad posible la rueda organizacional para que acompañe a dicha
estrategia. Esto no es otra cosa que el cometido de lo que hemos denominado
aprendizaje organizativo y acertar aquí, según mi punto de vista, es crucial,
pues podrá significar el cincuenta y uno por ciento del camino a desarrollar, ya
que las mayores dificultades y grandes dosis de audacia o propensión a asumir

9
riesgos no son conceptos únicamente relativos a la matriz estratégica producto-
mercado, sino que también juegan fuertemente a la hora de poner en juego la
organización que deberá facilitar o que finalmente impedirá la consecución de
los objetivos estratégicos. Acertar en la implementación entonces significará
profundizar aquellos mecanismos o elementos que harán posible una
organización también ambiciosa, al igual que la estrategia, y ello será requisito
sine quanon para alcanzar el éxito empresarial.
Hay una frase interesante de Nikita Kruschev (Premier ruso), mucho antes
de la caída del muro de Berlín (1989), quien decía respecto a la empresa que la
cuenta de resultados es de mucha importancia, como un indicador económico
de su eficiencia (recordemos que el Premier poseía ideología comunista).
Quiere decir que hacemos empresa con un objetivo de lucro, esto es,
intentamos construir una cuenta de resultados positiva ya que ello es lo único
que permitirá cumplir los restantes objetivos del negocio, a saber, sostenerse
en un determinado campo de actividad producto-mercado, crecer, y desarrollar
a las personas que trabajan allí.
Entonces, hasta aquí, necesitamos una Estrategia y una Organización
ambas ambiciosas y que se ajusten entre sí, sabiendo que la Organización
siempre sigue a la Estrategia y no a la inversa, ya que esta filosofía de trabajo
nos permitirá diseñar estrategias de cambio, de ruptura o innovadoras, caso
contrario, solamente haremos estrategias de continuidad para la organización
que tenemos actualmente, y esto puede significar la muerte de la actividad
empresarial en marcha debido a la perdida de competitividad progresiva.
Centrándonos en el núcleo de lo que queremos abordar, pensamos que
tratar los procesos de cambio organizacional es un asunto complejo donde
normalmente hay más temas y asuntos debajo de la superficie que arriba de la
misma y, por sobre todo, que gestionar el cambio es más difícil pues se trata de
cambiar esquemas y paradigmas mentales del capital humano y no modificar
organigramas, planillas, sistemas, programas, normas, manuales y
procedimientos.
Si quisiéramos englobar el cambio como concepto paraguas y de allí bajar
un escalón, la pregunta será con cual de los siguientes conceptos nos
encontraríamos: organización, estructura, sistemas de dirección, estilo de
dirección, desarrollo de recursos humanos, relaciones de poder, cultura, etc.

10
 Desde el punto de vista académico podrá verse a la organización como
abarcadora de los restantes elementos, pero desde el punto de vista de la
praxis daremos un giro de ciento ochenta grados y afirmaremos que el núcleo
de todos los elementos antes nombrados es uno solo; la cultura de la
organización, por lo tanto, cambiar va a implicar necesariamente modificar,
evolucionar o sintonizar partiendo de la cultura existente.
La discusión entre académicos, consultores y directores de empresas va a
enfocarse precisamente en cómo atacar metodológicamente este proceso de
cambio y aquí hay para todos los gustos en diferentes grados de importancia
relativa.
Personalmente me seduce más la línea académica de que la empresa “es
una cultura”, es decir, la cultura como sustantivo, la teoría purista que presenta
la cultura como metáfora, o en mis propias palabras la “cultura como cimiento
del cambio y ajuste organizacional”.
Como veremos más adelante, según sabemos la cultura se compone de
artefactos y valores como elementos visibles y presunciones básicas como
invisibles, pero estos elementos no son fácilmente operables como tales en el
campo real.
En la vida empresaria, pensamos que necesitaremos elementos más
tangibles para operar los cambios culturales y al predisponerlos para el cambio,
la evolución, la flexibilidad, la dinámica, estaremos construyendo y
desarrollando una organización cultural innovadora y dinámica, que se adapte
hacia fuera (entorno) y se integre y coordine hacia adentro (estructura
organizativa).
El siguiente gráfico ilustra el contenido de lo expuesto anteriormente:

11
Cuadro 1.2: Cultura como cimiento de cambio y ajuste organizacional.

ORGANIZACION
Estructura
Innovadora
ORGANIZACIÓN

CULTURA Desarrollo
Sistemas de INNOVADOR de los
Dirección A Recursos
Innovadores Humanos
Innovadores

Liderazgo
Innovador
CULTURAL

CULTURAL

Fuente: Elaboración propia.

12
 En síntesis el gráfico supone, sujeto a evidencia empírica que intentaremos
validar en la etapa siguiente de la investigación, que si el soporte de la
estrategia, o el núcleo, o el ADN organizacional, o la semilla tiene
características innovadoras, entonces podrá sintonizar con los elementos que
lo rodean y allí girar a alta velocidad para acompañar los desafíos estratégicos
o sencillamente fracasará la empresa en su intento de implementar con éxito su
vocación de negocio.
Una inquietud interesante será ahora indagar si los cuatro elementos que
formarían la organización cultural innovadora son iguales en importancia
relativa de cara a producir los cambios esperados. Me parece sumamente
interesante tratar de demostrar empíricamente lo que indica la praxis de la
labor profesional de consultoría en management, esto es, que existen dos
variables que podríamos llamar más duras y dos variables más blandas. Esto
se grafica a continuación:

Cuadro 1.3. Variables y elementos que componen una Cultura de Innovación.

Factores que
Estructura apoyan la
Aspectos estrategia
Técnicos Sistemas como soporte
(duros) de (conocimiento
Cultura Dirección explícito)
Innovadora
(CI)
Liderazgo
Factores que
Aspectos facilitan los
Actitudinales procesos
(blandos) creativos y son
Desarrollo de fuente de
los Recursos competitividad
Humanos (talento tácito)

13
 Fuente: Elaboración propia.

Siguiendo este razonamiento, el énfasis deberá ser puesto sobre aquellos

elementos más actitudinales y menos técnicos, es decir, para ir más a fondo,
habrá que tratar de modificar o hacer evolucionar el paradigma mental de las
personas que dirigen (estilo de dirección corporativo) y, a la vez, de todos los
miembros de la organización (recursos humanos y sus competencias).
Considero que la Dirección Estratégica es un saber político antes que la
suma aritmética de un conjunto de conocimientos técnicos y moverse en este
constructo político-social y de juego de poder que es una organización viva en
marcha exige un expertise específico, que por ahora, llamaremos dirigir
políticamente una empresa de negocios.
Por ello necesitaremos inocular la semilla de la innovación desde la génesis
misma, lo que supone interpretar adecuadamente el siguiente esquema:

Cuadro 1.4: Cultura de Innovación, camino para el desarrollo de una Organización Cultural
Dinámica

Visión y Misión

Estructura

Paradigmas Sistemas de
Cultura Dirección
y Valores de Organización
Culturales Innovació Innovadora Organiza
Filosóficos Estilo de
Liderazgo ción
Cultural
Dinámica
Dirección
Objetivos Estratégicos de los
Recursos
Humanos

14
Fuente: Elaboración propia

El gráfico precedente muestra la importancia de vincular el concepto

innovación y su marco cultural en toda la geografía del proceso de dirección
estratégico, esto es, que la cultura que requerimos como innovadora atañe
tanto a la etapa de diseño, análisis y formulación estratégica, como a la etapa
de implementación utilizando como instrumento la organización cultural
dinámica de allí que consideramos más apropiado hablar de cultura
empresarial o corporativa, entendiendo que el concepto abarca a la cultura
organizacional propiamente dicha.

1.4 Metodología

La metodología de verificación de hipótesis que utilizaremos para llevar a

cabo la comprobación empírica estará basada en un cuestionario y en
entrevistas en profundidad.
El cuestionario será diseñado de forma tal que permita obtener información
de cada uno de los elementos que constituyen la Cultura Organizacional que
intentaremos hacer énfasis sobre aquellos aspectos que consideramos más
facilitadores o no de una Cultura Organizacional Innovadora.
Con la utilización de la herramienta de recolección de datos, pretendemos
identificar conceptos tales como historia, valores éticos, símbolos y detalles
materiales que son indicadores de un perfil de cultura empresarial, como así
también, el cuestionario deberá contener aquellos factores que entendemos
marcan rasgos de una cultura innovadora de la empresa bajo análisis.
Antes de aplicar esta metodología se deberá seleccionar una muestra
representativa de las empresas y sector objetivo de estudio, e identificar
aquellos rasgos diferenciales que suponemos a priori, reflejan modos de ser y
hacer de empresas con culturas empresariales más innovadoras. Además, nos
permitirá analizar una posible correlación entre la cultura empresarial u
organizacional y la ecuación rentabilidad-crecimiento de las empresas
estudiadas en la muestra.
Probablemente el cuestionario no podrá capturar al cien por ciento todos los
componentes reales de la cultura, y sólo aflorarán los aspectos más visibles

15
como por ejemplo los artefactos y los valores siendo las presunciones básicas
más difíciles de sacar a la superficie y menos cuantificables.
Para superar esta dificultad del cuestionario, creemos conveniente, cruzar la
información recogida de las encuestas con entrevistas en profundidad a los
líderes e integrantes de la alta dirección de las empresas relevadas y
procurando que la muestra sea lo suficientemente representativa para que los
resultados que arroje reflejen la identidad cultural, la cosmovisión y la realidad
interpretativa del mundo y de los negocios, desde el punto de vista de aquellos
que consideramos fundadores e interpretadores de la semilla cultural en la
organización y también creadores del ambiente necesario para facilitar la
innovación cultural, nos referimos a los líderes empresariales.
Dichas entrevistas nos van a proporcionar percepciones que serán útiles
para:
- definir una visión actual de la historia, sus acontecimientos importantes y
su impacto sobre el funcionamiento de la empresa.
- afinar los sistemas de valores.
- pulir el concepto de oficio, en el aspecto de formas de hacer específicas
y donde subyacen la cartera de competencias empresariales profundas
como expresión dinámica de las capacidades distintivas de las personas
de vértice de la organización (ambigüedad causal).
- identificar los elementos importantes y los que no lo sean para una
cultura innovadora.
- identificar aquellos elementos protagonistas del éxito estratégico
(análisis VRIO).

1.5 Resultados esperados

La cosmovisión o realidad interpretativa del mundo empresarial en el que

actuamos, se corresponde con una visión o enfoque humanista pragmático, es
decir que, adherimos a la ideología que las empresas están allí para construir
su respectiva cuenta de resultados positiva, esto es, generar utilidades o
riqueza, pero también tienen una gran responsabilidad social no sólo de cara a
sus clientes (a quienes se deben naturalmente para mantenerse competitivos),
sino también, frente a sus accionistas (a quienes también deben satisfacer para

16
lograr mayores niveles de reinversión de las utilidades que se van generando).
Igualmente deben comportarse con proveedores, la comunidad en que se
desenvuelven, el fisco, etc.. Sin embargo, me interesa profundizar otros
interrogantes en la presente investigación, a saber:
- ¿porqué hay empresas que les va bien y crecen incluso en un
entorno competitivo hostil, o sea, van logrando su misión, pero el
capital humano se encuentra subvaluado o devaluado respecto a
otros factores como el capital financiero, la tecnología, el sistema
de influencias, etc.?
- ¿porqué hay empresas que van bien, construyen su cuenta de
resultados, crecen, reinvierten sus beneficios y le dan máxima
importancia relativa al factor humano, creando el ambiente
cultural o clima laboral donde las personas sientan que forman
parte de un mismo proyecto, que se comprometen y entregan lo
mejor de sí mismos, ponen de manifiesto una cultura
organizacional donde el énfasis no solo apunta a conseguir la
misión, sino que van más allá con una visión humanista (sin dejar
de lado el pragmatismo que impone las reglas de juego de los
negocios) buscan rentabilidad y competitividad a largo plazo, y
ello sólo es posible, cuando las personas involucradas en el
proyecto se sienten plenas, logradas y felices de estar allí y esto a
mi entender no tiene que ver con cuestiones técnicas o
económicas de corto plazo sino la razón de la propia existencia,
con imaginar que trabajan por algo más que el salario que cubre
necesidades materiales, en realidad estarían satisfaciendo
necesidades de un orden espiritual superior (cognoscitivas,
afectivas, aprendizaje y desarrollo, etc.).?
Bajo este paradigma una Cultura empresarial facilitadora de este ambiente
es clave, el verdadero cimiento para lograr un cambio, evolución y un ajuste
organizacional que permita acompañar a la estrategia empresarial en una
implementación exitosa.
Resumiendo podríamos decir, como dice el Profesor Patricio Morcillo “no
hay competitividad sin innovación y no hay innovación sin la colaboración de
todas las personas involucradas en el proyecto empresarial, por lo tanto se

17
infiere que el éxito empresarial será más probable de alcanzar cuando exista
una buena correlación entre innovación y cultura corporativa”.
Siguiendo esta línea de análisis estaremos en condiciones de afirmar que
esta conexión entre innovación y cultura se potenciaría porque bebe de la
fuente de la creatividad y que esta aflora en su máxima expresión cuando los
seres humanos disfrutan lo que hacen, ya que sólo quienes aman su trabajo,
sienten pasión y gozan con lo que hacen, tienden a la creatividad y no a la
rutina.
Charles Handy1 dice que es un delito “robar responsabilidades a la gente”,
por lo que necesitamos que las personas sean actores y autores de su propio
desempeño y destino, esto implica, sacar lo mejor de cada uno, no
infrautilizarlos, y para ello necesitamos “empresas más lideradas y menos
dirigidas”. Cuando el paradigma reinante o microclima organizacional responde
a estas características emprendedoras, tenemos el caldo de cultivo apropiado
para desarrollar al máximo una organización cultural innovadora, donde los
mecanismos para operarla también gozarán de esta cualidad de innovación y
donde habremos de asegurar, no sólo de construir una cuenta de resultados en
el corto plazo, sino una potencialidad y sustentación a largo plazo de los
resultados y de los recursos humanos.
Con nuestro trabajo pretendemos demostrar que a la hora de gestionar las
variables que provocarán el cambio para que el desarrollo o aprendizaje
organizacional se ajuste a la estrategia, esto es, como gestionar el cambio
cultural, no todos los elementos tendrán igual incidencia relativa, ya que en
nuestra tesis central sostenemos que dos empresas de un mismo sector,
pueden poseer la misma tecnología pero no la misma cultura y que será más
competitiva y sostendrá mejor sus ventajas competitivas, aquella que desarrolle
una cultura más sólida, más innovadora, más humana, más flexible y
desafiante, ya que todas éstas características están asociadas al potencial
innovador permanente.
Ahora bien, como se logra esto?. Haciendo un paralelismo entre la
macroeconomía y la organización empresarial, podríamos afirmar que la
economía mundial históricamente se mueve por ciclos y, que al ser una ciencia
social, está basada en lo que se denominan expectativas .
1
Handy, Charles: La organización por dentro: ideas para directivos.

18
 Ello significa que será muy difícil que un gobierno solo dictando normas y
promulgando decretos ordene la economía de un país, por ejemplo, si otros
factores como las expectativas del mercado no la acompañan, ergo, nada
prosperará si el mercado vota en contra y esto no se explica técnicamente sino
casi metafísicamente y más allá del análisis puramente técnico. Es la “intuición
del mercado”.
Del mismo modo pensamos que no se logra poner en marcha y sostener a
largo plazo una organización de comportamientos humanos que se proponga
como misión conseguir la estrategia objetivo, si no es con un alto contenido de
expectativas de los integrantes que la conforman. Esto es lo que ocurre cuando
pasamos de una visión empresarial del líder fundador o de unos pocos
soñadores, a la misión entendida como una agenda de compromisos y
resultados a lograr por los miembros de toda la organización. Para que esta
misión se cristalice, como decía el maestro Edgar Schein2 es necesario
comprender que la cultura es un fenómeno profundo, que es compleja y de
difícil comprensión, pero que vale la pena esforzarse en entenderla, dado que
lo mucho que hay de misterioso e irracional en las conductas de las empresas
se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo. En la microeconomía de la
empresa, también encontramos que funciona por algo similar a las
expectativas, sólo que aquí la llamamos cultura organizacional, más
precisamente cultura de innovación, que aflora cuando se dan las
condiciones ambientales, porque en la raíz esta la motivación del individuo para
crear y esto es una fuerza interior que emana del corazón del hombre, porque
sabemos que la actuación de los seres humanos no solo depende de lo que
saben, sino por encima de todo de lo que quieren y esta fuerza motivante fluye
y canaliza este sentimiento hacia la creatividad y la innovación, fuentes de la
competitividad empresarial.

2. Introducción a la teoría de la cultura

Para comenzar con el desarrollo de este punto, lo adecuado será definir lo

que se entiende por cultura para eliminar las diferencias conceptuales. Según
la Real Academia Española cultura se define como:
2
Schein, Edgar: “Organizational culture and Leadership”

19
“Conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un
pueblo”3

La cultura es el sustrato mas profundo de toda la realidad colectiva, siendo

producida por la interacción de los miembros en la búsqueda de sus objetivos
grupales. Podríamos decir que los individuos se organizan socialmente a partir
de su pertenencia a una cultura.4
Una definición más descriptiva es la desarrollada por Tylor:

“Cultura es... la totalidad compleja que incluye conocimientos, creencias,

arte, ley, moral, costumbres y cualquier otra capacidad y hábito adquirido por el
hombre, en cuanto miembro de una sociedad”5

Podríamos definir la cultura como:

“Un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de realidad a

través del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema está
formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados
y compartidos por la organización como eficaces para alcanzar sus objetivos
que cohesionan e identifican, por lo que deben ser transmitidos a los nuevos
miembros”.

- Sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de realidad a

través del cual damos sentido a nuestro comportamiento. En este
sentido, cada comunidad es diferencial a través de sus culturas, por su
particular manera de entender la realidad, tal como lo expresa este texto:
se define la cultura como el modo de pensar organizado de los
individuos de una sociedad, en orden de producir actividades sociales
coherentes, tanto de acción material como espiritual.
Conceptualmente, la cultura es, pues, un sistema de conocimiento
organizado, es un constructo cognitivo que nos hace inteligible la realidad,
3
Real Academia Española, Diccionario de la lengua española; Vigésima primera edición(1992)
4
Aguirre Batzán, Ángel; “La Cultura de las organizaciones”. Editorial Ariel (2004) Pág. 105
5
Tylor; “Primitive Culture”; (1971)

20
como los constructos de las otras disciplinas: la cognición de la realidad
produce un mundo inteligible que se estructura en forma de cultura, de manera
que ésta no es independiente de las estructuras significativas. La cultura es el
sistema de conocimientos a partir de cuyos significados el ser humano tamiza y
selecciona su compresión de la realidad en sentido amplio, así como interpreta
y regula los hechos y los datos del comportamiento social.
Cada cultura produce, pues, un modelo de realidad, a través del cual
encuentra sentido el comportamiento humano del grupo que la posee.

- Este sistema está formado por un conjunto de elementos interactivos

fundamentales, generados y compartidos por la organización para
alcanzar sus objetivos. Este conjunto de elementos interactivos ha
recibido nombres como presunciones básicas, creencias e hipótesis
fundamentales, elementos fundamentales, etc. Estos elementos básicos
de la cultura son productos de la interacción del liderazgo con los
miembros del grupo, los cuales generan cultura para poder existir como
grupo y para alcanzar los objetivos. La cultura es un conjunto de
creencias e hipótesis fundamentales compartidas por los miembros de
una organización que operan de forma inconsciente, han permitido
resolver problemas y aún lo están resolviendo y deben ser transmitidas a
los nuevos.6
El proceso de formación cultural es, en cierto sentido, idéntico al proceso de
formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la colectividad o la
identidad del grupo es lo que, en última instancia, denominamos cultura de ese
grupo. Sin un grupo no puede existir cultura y sin la existencia de cierto grado
de cultura, en realidad, todo lo que podemos hablar es de un agregado de
personas y no de un grupo. De manera que cabe considerar el crecimiento del
grupo y la formación de la cultura como dos caras de la misma moneda, siendo
ambas el resultado de la acción de liderazgo.
La cultura debe ser eficaz para alcanzar la misión. Si la consecución de
estos objetivos es la que da sentido a la existencia de la organización, cuando
una cultura no es eficaz, debe cambiársela.

6
M. Thévenet, Auditoria de la cultura empresarial, Díaz de Santos, Madrid, (1992)

21
 La cultura y el liderazgo, examinados de cerca, son dos caras de la misma
moneda, que no pueden ser entendidas por separado. De hecho existe la
posibilidad – poco considerada en la investigación sobre el liderazgo – de que
lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y
conducción de la cultura, que el único talento de los líderes esté dado por la
habilidad para trabajar con la cultura.

“Si no es posible la existencia de un grupo sin cultura, si la cultura de un

grupo se forma en la interacción de sus miembros en la tarea de conseguir los
objetivos del grupo y si la identidad cultural es una membrana que une al grupo
en un “nosotros” que lucha por un objetivo..., entonces la identidad cultural no
es otra cosa que esa nuclearidad cultural que nos cohesiona y diferencia como
grupo.”7

El acceso a una cultura es, de algún modo y en algún grado, una iniciación
al grupo/cultura. El pertenecer al nuevo grupo/cultura comporta un cambio de
ser, ser otro (mutación ontológica). Mientras no se es del grupo no se ha
entrado culturalmente en el grupo. Estos procesos “de pasos” tienen una triple
secuencia: separación, noviciado y agregación.
La cultura de un grupo cohesiona, identifica y resuelve los problemas que
se interfieren en la consecución de los objetivos del grupo. Cohesiona e
identifica al grupo porque sus miembros comparten la misma cultura. Si no se
perciben la cohesión e identidad cultural, es porque no existe comunicación
interna.
Peters y Waterman, al realizar investigaciones en diferentes empresas,
concluyeron que la gran mayoría de las personas dentro de la organización
poseen historias, mitos y leyendas; las cuales se expresan como valores
compartidos en la empresa lo que sería igual que decir cultura. Según estos
autores, el concepto más simple y singular de valores compartidos (aspecto
sociológico) se apodera de la idea más compleja e interrelacionada (aspecto
ideológico) de historia, mitos y leyendas.

7
A Aguirre “ la identidad cultural”, en Aguirre y J. F. Morales, la identidad cultural y social,
Barcelona,(2000), p. 74.

22
 Una pregunta que se podría realizar en este momento sería ¿Por qué
cultura empresarial y no solo cultura? Esto se debe a la evolución del
pensamiento directivo general, en los últimos cincuenta años. Además existen
cuatro razones principales que se deben tener en cuenta.
En primer lugar, se encuentra el hecho de que la dirección empresarial se
ha hecho más humana, las cualidades más blandas han cobrado mayor
importancia que las duras. Se considera a la cultura como un modelo global del
comportamiento humano que depende de la capacidad del hombre para
aprender y transmitir conocimientos a generaciones sucesivas. Este cambio de
visión se debe a que en el mundo industrial, especialmente, la vida se hizo más
confortable y duradera. Mientras que los planteamientos tradicionales de las
empresas eran manejados en términos económicos y administrativos; en el
enfoque moderno, la empresa es más social, conductista y humanística en su
orientación.
Además, en este punto, se desarrolla una cultura basada en la razón que
incluye relaciones duraderas y adaptables con fuerza social desde dentro y de
fuera de la compañía, constituida formal e informalmente, reforzadas por la
continuidad del aprendizaje y de formación táctica.
En segundo lugar, sé ha producido un retroceso a las cuestiones
fundamentales. Sus raíces se encuentran en la disciplina tradicional, en el
mundo primitivo – la antropología –. Existencia de un enfoque primario donde el
productor y el consumidor, arte y artefacto, están altamente integrados y son
dirigidos de manera visible y personal.8 En este caso, cultura no es una
reflexión refinada de la dirección, sino de sus sentimientos y actividades más
fundamentales, visibles y de costumbres. La cultura organizativa representa un
retorno a la unidad primordial de la comunidad, donde el producto y el
consumidor, arte y artefacto, están altamente integrados.
En tercer lugar, los directivos se convirtieron en cultivadores de significados.
Pascale y Athos revelaron que la realidad de la dirección está determinada
social y culturalmente (se cultiva en terrenos más concretos) lo cual permite dar
un significado a las acciones dentro y fuera de la empresa. No se centra en
“algo absoluto”, sino que se sitúa en terreno cultural más concreto. El
surgimiento de este pensamiento se basó en el estudio de la dirección japonés,
8
Deal, T. y Kennedy, A.: Corporate Cultures, Addison Wesley (1983)

23
la cual está enraizada en un conjunto de condiciones históricas y geográficas.
Además se reconoce la necesidad de desarrollo y mantenimiento, al igual que
la creación de productos y servicios con significados para los clientes.
Por último, el mito y el ritual han penetrado en la esfera de la dirección
empresarial. Se ve a la cultura como un conjunto complejo que incluye
conocimiento, creencias, superstición, moral, religión, leyes, costumbres y arte.
Owen denomina este movimiento fenomenológico de la religión, donde perfila
un lenguaje que es común a todas las religiones - expresadas a través de mitos
y rituales, de alianzas y liturgia - permitiendo desarrollar un espíritu en la
organización. El mito es la historia que representa el pasado, presente y futuro
de una organización. El ritual lo constituyen los medios sociales y tangibles por
los que el mito se vuelve a representar de forma regular. Mito y ritual es la
imagen y el espíritu. Los mitos ofrecen el retrato de la forma y calidad del
espíritu, es una combinación de mitos y rituales.
A continuación será adecuado indagar en primer lugar sobre el concepto de
cultura, que en estos días ha alcanzado un gran prestigio, llevando así a
relacionarla con todo, hasta el punto de convertirse en una moda de la gestión
empresarial.

2.1 La cultura

La cultura es el sustrato más profundo de toda realidad colectiva, siendo

producida por la interacción de sus miembros en la búsqueda de sus objetivos
grupales. Los individuos se organizan a partir de una pertenencia a una cultura.

2.1.1 Demarcación conceptual

Para entender el concepto de cultura distinguiremos de entrada su doble

acepción: adjetiva y sustantiva.

La cultura adjetiva

Se resumirá este concepto de cultura en la siguiente frase:

24
 “Se da forma a las plantas mediante el cultivo, y a los hombres mediante la
educación”9.
La conceptualización de la cultura adjetiva se realiza desde una perspectiva
individualista de cada hombre o de cada colectivo. Cada hombre debe
cultivarse para ser hombre de provecho y la educación facilita el acceso a
mayores posibilidades de trabajo. La segunda referencia importante a la cultura
adjetiva nos vendría dada por la educación en las formas o maneras sociales.
Otra forma de cultura adjetiva es el espíritu cortés, civil y urbano.

La cultura sustantiva

La aparición de una cultura sustantiva a partir de finales del siglo XVlll va

unida a una idea de cultura nacional y a la idea de civilización.
Ya no se trata de una cultura adjetiva sino de inmersionar en la esencia de
un pueblo, y que se hace presente en su cultura popular. El proceso histórico
de formación de la cultura de un pueblo acaba por construir una cultura
sustantiva que encierra un espíritu de identidad del pueblo.

2.1.2 Demarcación académica de la cultura

Naturaleza y cultura

La antropología clásica quiso resolver el problema dividiendo el estudio del

hombre en dos grandes áreas: la antropología biológica que estudiaba al
hombre como ser biológico, y la antropología cultural que estudiaba al hombre
desde la cultura.
La naturalización del estudio del hombre relegó el pensamiento metafísico,
creando la posición entre la perspectiva espiritualista y la naturalista.
Mientras que desde la cultura se afirma que el hombre es radicalmente
distinto del animal, por poseer un pensamiento simbólico e intencional, histórico
y trascendente, el naturalismo establece el determinismo biológico y la

9
Rosseau, D.: “Issues of level in Organizational Research: Multilevel and crass level persptive, Research
in Organizational Behavair” (1985)

25
explicación bioquímica de lo fundamental del comportamiento humano. La
cultura estaría determinada y explicada por la naturaleza.
Uno de los momentos recientes de la afirmación de la naturaleza de la
cultura lo constituye la publicación de la obra de Wilson, Sociobiologie (1975),
donde se cuestionan los fundamentos psicoculturales del comportamiento
social, al admitir que por debajo de la diversidad conductual humana podrían
ser identificados comportamientos naturales que se diversificarían al adaptarse
al medio.

Cuadro 2.1: Significados de cultura.

Demarcación
conceptual
Cultura Adjetiva Educación (social,
espiritual, civil, etc.)
Cultura Subjetiva Identidad de un pueblo
(civilización, etc.)

Demarcación Académica
Cultura y naturaleza Existe un componente natural debajo
de todo comportamiento cultural.
Fuente: Elaboración propia

2.1.3 Algunos conceptos básicos relacionados con la cultura

Primer grupo de conceptos: los conceptos centrales

- Cultura: Se trata de un concepto nuclear.

- Contracultura: La contracultura es una cultura alternativa a la cultura
dominante.
- Subcultura: Las subculturas son formas culturales que no tienen
autonomía para vertebrar a un grupo autónomo. Existen dentro de la
membrana de una cultura, como instancias dialécticas hacia el liderazgo.
A veces, cuando se crea una fuerte tensión entre la cultura y las
subculturas, éstas se transforman en contraculturas.

26
- Transcultural: El “multiculturalismo” es la afirmación de la pluralidad
cultural. Cuando el multiculturalismo dialoga entre sí, recibe el nombre
de “interculturalismo”. El análisis transcultural es el resultado de la
comparación de las culturas, de la diversa forma de explicar el
comportamiento humano y la construcción de cosmovisiones de las
diversas culturas.

Segundo grupo de conceptos: cultura e identidad

- Etnia: La etnia es la identidad cultural de un grupo geográficamente

aislado. Los grupos étnicos están ubicados en algún tipo de aislamiento
geográfico e histórico, por lo que sólo tienen una cultura de
autoreferencia.
- Etnicidad: Etnicidad como identidad cultural en relación con otras
culturas. En efecto, vivimos en el marco de un pluralismo cultural y
nuestra identidad cultural ya no se produce por un “aislamiento
geográfico e histórico”, sino por la “adscripción” a la cultura de un grupo
o varios.
- Etclase: Es la afirmación de un grupo socialmente marginado a través de
su cultura, mientras que “etélité” es la identidad de un grupo dominante a
través de su cultura de dominación.

Tercer grupo de conceptos: contacto cultural

- A (d) culturación: Es el proceso resultante del contacto directo y continuo

entre dos culturas, del que se derivan influencias culturales mutuas, a
veces en equilibrio, a veces de predominación de una sobre otra.
- Enculturación: Es transmitir la cultura de un grupo a los nuevos
miembros de un grupo.
- Inculturación: Es la potenciación de cada cultura particular a los vínculos
solidarios y universales como el Evangelio, con el fin de enriquecerlas
con los valores de la humanidad. En cada cultura, además de su

27
 identidad cultural propia, existen unos valores latentes de solidaridad e
interculturalidad que son potenciados mediante la “inculturación” de
elementos culturales universales, como en este caso es el Evangelio.

2.1.4 La formación de las culturas

Se realiza de dos formas: por aislacionismo geográfico e histórico (máxima

homogeneidad cultural, una sola cultura propia, sin contacto con el exterior), tal
como se han constituido las culturas en los aislamientos geográficos o en los
semiaislamientos geográficos de la ruralidad incomunicada, o, por el contrario,
a través del hecho que los individuos se adscriben psicológicamente a grupos
que son cultura mediante cuya adscripción se reconocen como miembros de
estos grupos o son reconocidos por los otros.

2.1.5 Elementos de la cultura

Se descubrieron cinco indicadores básicos de etnicidad para las

organizaciones.
Estos indicadores desataron un gran debate sobre su importancia y
sustantividad. Schein habla de que lo nuclear de la cultura viene constituido por
las presunciones básicas (etnohistoria y creencias). Considera que, aunque de
diferente forma, los cinco elementos son altamente portadores de la identidad
de la organización.
Otra cosa diferente es que algunos son más observables (productos), otros
afectan a la comunicación y a la valoración (valores y lenguajes), y otros sean
el núcleo más profundo e invisible.

Etnohistoria
- Historia del pasado (Fundación)
- Visión y misión
- Identidad biográfica e histórica
Creencias y cosmovisiones
- Mitos y narraciones
- Religión y religión civil

28
 - Filosofía
- Ideología e ideario
- Presunciones básicas
Valores y Normas
- Valores explícitos e implícitos
- Normas y pautas de conductas
Comunicación
- Lenguajes
- Rituales
Productos y oficios
- Los oficios (competencia individual y colectiva)
- Los productos (materiales y formales)

Conclusión

En la primera parte hemos abordado la demarcación tanto etimológica como

conceptual de la cultura.
La demarcación etimológica nos ha permitido comprender la diferencia entre
cultura adjetiva y cultura sustantiva, siendo esta última la que nos interesa de
cara al análisis de la cultura organizacional.
Hablar de cultura significa que no existe una sola cultura; la humanidad ha
creado tantas de ellas como agrupamientos existen. Esta formación de las
culturas, fueron construidas en aislamientos geográficos o por adscripción a
grupos.
También se expuso la definición de varios conceptos más cercanos al de
cultura organizacional, que servirán de mucha ayuda para una buena
comprensión de la misma.
Ahora que ya se expuso el concepto de cultura, debemos caminar
lentamente hacia la cultura organizacional. El estudio de la cultura
organizacional constituye una vía regia para entender con profundidad las
organizaciones.

3. Cultura organizacional

29
 3.1 Demarcación conceptual de la cultura organizacional.

3.1.1 Aspectos terminológicos

1) Terminológicamente, nosotros preferimos la expresión cultura organizacional

como abarcadora de cualquier organización, reservándonos también el término
de cultura de la empresa en la medida en que nos referimos a la cultura de la
organización empresarial.
Por otro lado, consideramos como poco apropiadas las expresiones como
cultura industrial, cultura de valores, filosofía de la empresa, ideología de
empresa, imagen de la empresa, etc., que no explican ni la esencia, ni la
totalidad de la cultura de la empresa.

3.1.2 Definición conceptual de la cultura organizacional

Hacia una definición de cultura organizacional

Se podría decir que la mayoría de los autores clasifican las definiciones de
la cultura en dos bloques: las que entienden la cultura como “sistema
ideacional” (significados compartidos), o como un “sistema sociocultural”
(comportamientos compartidos).

Propuestas de definición de la cultura organizacional

Señalamos que la misión es la razón de ser última de la organización; la

cultura es el modo de ser de la organización que posibilita la consecución de la
misión.
La cultura organizacional “es” un conjunto de elementos interactivos
fundamentales, y esto comporta:
1. La consideración de la cultura, como un “conjunto de elementos
fundamentales, generados y compartidos” por los miembros del grupo u
organización.

30
 2. El hecho de que “la cultura se genera por la interacción del líder con el
grupo”. Las experiencias generadas y luego compartidas construyen la
cultura organizacional.
3. Que la cultura generada y compartida por el líder y la organización, debe
ser “transmitida a los nuevos miembros del grupo”; esto se hará
básicamente a través de la iniciación, la enculturación, la
socialización,etc.
4. Al ser “compartida” la cultura, genera “identidad cultural y cohesión
interna” en la organización.
5. Toda cultura es viva si es eficaz para “alcanzar los objetivos de la
organización”, de lo contrario, habría que cambiarla.

Estas cinco proposiciones hacen referencia, por una parte, al “núcleo

central de la cultura”, y por otra a las funciones básicas de la cultura (cohesión,
identificación y eficacia).
¿Qué son los elementos interactivos fundamentales?

a) Las presunciones básicas

A nuestro juicio, el término “cultura” debería reservarse para el nivel más

profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de
una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que,
interpretación básica, es la visión que la empresa tiene de sí misma y de su
entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el
grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus
problemas de integración interna. Este nivel más profundo de presunciones ha
de distinguirse de los “artefactos” y “ valores” en la medida en que éstos son
manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no su esencia
misma.
Las presunciones básicas, en el sentido que queremos atribuir al concepto,
han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden
hallarse en una unidad cultural.
De acuerdo con nuestro posicionamiento, las “presunciones básicas”
vendrían dadas por la “ etnohistoria” (fundador, identidad, estrategia, misión,

31
etc.) y por las “creencias” (religión, ideología, mitos, filosofía, etc.) La
“etnohistoria” proporcionaría el “yo organizacional” y las “creencias”
constituirían la “cosmovisión interpretativa”.
Etnohistoria y creencias, forman el “núcleo profundo” de la cultura
organizacional que promueve el líder.
Las presunciones básicas son muy difíciles de cambiar y tratar de hacerlo
es, las más de las veces, cuestionar el grupo. Muchos programas de cambio
empresarial que postulaban el “cambio cultural”, en realidad sólo se ocupan de
uno de los elementos de la cultura, a saber, el relativo a las medidas que deben
aplicarse en el futuro. Es el caso de los nuevos jefes ejecutivos, que a su
llegada anuncian que incidirán en la calidad del producto, que someterán los
costes a control o que harán que la empresa se oriente más hacia el cliente.
Todo ello induce, a veces, a creer en un verdadero cambio de misión; sin
embargo, en un análisis más estricto se descubre que no es más que un nuevo
enfoque para la validación del éxito. Desde esta perspectiva, es evidente que
esas señales nuevas son solamente un elemento de cambio cultural. Si
únicamente se cambia las señales resultantes, sin atender a la misión, las
metas y los medios, apenas se podrá obtener un cambio mínimo real.

b) Interacción organizacional

La cultura, surge de la interacción del líder con el grupo, desde el mismo

momento de su inicial conexión afectiva.
Se “aprende” la cultura (más bien habría que decir que la cultura se
“aprehende”; no entender mal el alcance del término “aprendizaje” aquí) a
través del “roce interactivo”, mediante el cual se trata de conseguir los objetivos
grupales. Siendo los elementos generados y compartidos de esa cultura, la
etnohistoria, las creencias, los valores, los lenguajes y los productos que se
generan, se comparten y se muestran como ”experiencias eficaces” para la
consecución de los objetivos.
La cultura no surge el primer día, de un golpe, sino que es el “sedimento” de
esta experiencia de interacción organizacional interior y adaptación exterior de
la organización.

32
 El concepto de interacción grupal es fundamental para entender la cultura
organizacional: “El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al
proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la
“colectividad” o la identidad del grupo – los esquemas comunes de
pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las
experiencias compartidas o el aprendizaje común -, es lo que en última
instancia denominamos “cultura” de ese grupo. Sin un grupo no puede existir
cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura, en realidad todo lo que
podemos es hablar de un agregado de personas y no de un grupo. De manera
que cabe considerar el crecimiento del grupo y la formación de la cultura como
dos caras de la misma moneda, siendo ambas el resultado de las actividades
de los líderes”.

Conclusiones a la definición de cultura organizacional

La cultura organizacional, no obstante, es definida sobre todo como un

proceso dinámico de interacción constante entre el líder y los demás miembros
en la conquista de los objetivos de la organización.
Por eso, la cultura organizacional es un proceso dinámico que comporta
asumir juntos la visión y la misión de la organización.
Los actores de la construcción de la cultura son, fundamentalmente, el líder
(creador y conductor de la cultura) y los miembros organizacionales
generalmente agrupados en formaciones subculturales, el diálogo cultural entre
el liderazgo y las subculturas (no nos cansaremos nunca de recordarlo) es
fundamental para la vitalidad de la organización.
Antes de continuar se presentará una definición de Cultura Empresarial:

“... un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo,

estatutos constitucionales... ideas y oficios humanos, creencias y costumbres...
un vasto apartado, en parte material, en parte humano y en parte espiritual, por
el cual el hombre puede hacer frente a los problemas concretos y específicos
que se le presentan”10

10
Malinowski, Bronislaw; A scientific Theory of Culture, Oxford University Press (1948)

33
 La organización “es” una cultura

Como apuntábamos anteriormente al hablar de la cultura, cuando decimos

que la organización es una cultura, se considera como una comunidad cultural
con identidad propia. Mientras que cuando se considera la cultura como una
variable externa de la organización se llega a decir que la cultura es algo
meramente “instrumental”, algo externo y que puede cambiarse sin que afecte
al núcleo de la organización.
Existen, por lo tanto, dos posiciones diferenciadas: la una afirma que la
organización “es” una cultura, mientras que la segunda posición defiende que
la organización sólo “tiene” una cultura.
Para los constructivistas (la organización “es” una cultura), el cambio
cultural es difícil por la sustancialidad de la cultura organizacional; por el
contrario, para los positivistas (la organización “tiene” una cultura), el cambio
cultural es fácil por la accidentalidad que se confiere a la cultura organizacional.
Esa cohesión cultural que busca el poder proviene de algo exterior y
contingente a la organización o más bien nace del interior, de la interacción de
las personas (para cambiar de cultura habría que cambiar las personas y su
urdimbre interactiva).

a) Para los positivistas, la realidad es “ob-jetiva” ( de objectum, lo puesto

adelante). Según ellos, la cultura que “tienen” las organizaciones es un
producto exterior (como el vestido, los afectos, los rituales, etc.). Los líderes, en
este supuesto, crean y gestionan la cultura producida, como se produce y
gestiona la vestimenta, la moda, los automóviles, etc., cambiándola cuando ya
no sirve, sin que el cambio afecte sustancialmente a la estructura interna de la
organización.
Para la gestión positivista, los hombres y las culturas son objetos que hay
que gestionar y evaluar, de acuerdo con su utilidad.

b) La opción constructivista afirma la cultura dentro de la organización como

una variable interna (expresión que creemos poco afortunada). Como hemos
dicho, las organizaciones son micro sociedades que surgen de la cultura propia
( las empresas se organizan socialmente en el marco de su cultura). Lo sub-

34
stante de la cultura viene dado por los significados compartidos que
cohesionan, identifican y dan eficacia para conseguir los objetivos. Por ello la
cultura es muy resistente al cambio, porque no se puede cambiar la esencia de
la organización.
Es verdad que algunos líderes aparecen como dictadores de la cultura de
su organización, pero el resultado de tal dictadura será una cultura
organizacional empobrecida. Porque una cosa es gestionar una cultura y otra
es manipularla. La cultura organizacional surge y se consolida como interacción
real y como significados compartidos, lo cual no es manipulable.

3.2 Macroculturas, culturas y subculturas

Al hablar de cultura de una organización es necesario señalar, que no se

encuentran aisladas, sino que están inmersas en otras culturas más grandes
(macroculturas), como por ejemplo la cultura del país en donde se encuentra la
organización. A su vez, la misma cultura esta formada por culturas más
pequeñas, (subculturas).
Es decir la cultura organizacional esta formada por factores que provienen
de las macroculturas y de sus subculturas. El cuadro no. 3.1. muestra lo
expresado anteriormente.

Cuadro 3.1: Factores que inciden en la Cultura Organizacional.

35
Fuente: Elaboración propia

3.2.1 Macroculturas

Un conjunto de culturas concéntricas envuelve a las empresas. Las culturas

concéntricas son como capas (de cebolla) que engloban unas a otras. El
contexto más exterior vendría dado por la cultura humana general, que nos
diferencia de lo animal; después vendría la civilización a la que se pertenece; a
continuación, y en capas concéntricas interiores, nos envolverían las culturas
de áreas, nacionales, regionales, locales, etc. Toda esas formas de
englobamiento y de concentricidad impregnan y contextualizan la cultura de
toda organización.
Las empresa entre si, y las empresas con sus clientes (los clientes son otra
cultura), también constituyen zonas de interacción, de intenso contacto y
mestizaje cultural, que constituyen las llamadas culturas de fronteras en cuyas
franjas se mueven bien los delegados de venta, los publicitarios, etc., y que son
de vital importancia para la adaptabilidad de la organización en el entorno.

3.2.2 Las subculturas

La empresa también es un subconjunto de subculturas que se

corresponden con los grupos sociales que la componen: obreros
especializados, los empleados, las mujeres o los directivos pueden constituir
subculturas muy diferenciadas que coexisten en el seno de la organización.
Las subculturas, no son en si subgrupos meramente contraculturales, sino
que son grupos primarios de relación inmediata, que generan creatividad en la
empresa y cuya energía y vitalidad no debería despreciar ningún líder. Por el
contrario, todo líder debe estar atento a sus propuestas y escuchar ese latido
horizontal que suponen en la organización, frente a la verticalidad de su
liderazgo. Casi nos atreveríamos a decir que todo líder debería tener un
ministro para las subculturas (mediadores de conflicto).
Generalmente en el período fundacional el líder aglutina carismáticamente a
todos los miembros bajo su dirección cultural, creativa y emergente. Pero
conforme el liderazgo deja de hacerse carismático para hacerse más

36
administrativo y se desconecta con las bases, los subgrupos se reorganizan en
subculturas. Es el momento en que “los de la limpieza”, “los de ventas”, “los de
reparto”, etc. tienen puntos de vista diferente de la cultura oficial.
En síntesis las empresas son un popurrí de culturas (nacionales, locales,
regionales, culturas de clientes, de proveedores y de personal), lo cual puede
ser muy útil a la hora de conseguir innovación en las empresas.

3.3 Los elementos de la cultura organizacional

Así como anteriormente comentamos en detalle los elementos básicos de la

cultura, ahora investigaremos los elementos básicos de una cultura
organizacional. Podríamos citar cinco elementos, ellos son:
- Etnohistoria
- Creencias y cosmovisiones (religión, mitos, filosofía, e ideología)
- Valores y normas
- Comunicación (lenguajes y rituales)
- Productos (materiales y formales) y el oficio

La etnohistoria de la organización

En la perspectiva etnohistoria de una organización hay dos secuencias

importantes:
- La creación de la cultura del grupo y explicación de la misión y del
proyecto estratégico.
- El ciclo vital de la empresa (infanto-adolescente, madurez, y decadencia
de la empresa)

En la historia del fundador, la historia, el sujeto asume y testimonia la

historia del grupo; para configurar la larga marcha.
En la historia del ciclo vital, la historia se entiende como una psicología del
desarrollo (comienzo, la plenitud y la decadencia, a la que puede seguir la
renovación o refundación).
Puntualicemos, sintéticamente, lo que no debe y lo que debe ser la historia
de la organización:

37
 Lo que no debe ser:
- Una acumulación de hechos y acontecimientos
- Una historia oficializada, una suerte de épica doméstica, donde el jefe
siempre triunfa
- Una historia falseada, manipuladora, hecha de silencios y medias
verdades.
Lo que debería ser:
- Sea inteligible, veraz y que la puedan leer todos los miembros de la
empresa.
- Que sirva para estudiar la evolución, vicisitudes, retos y decisiones que
la empresa ha afrontado para resolver sus problemas.
- Que sirva para explicar la propia identidad cultural
- Que describa el ciclo vital de la empresa.

Los relatos históricos deberían concentrarse en la acumulación de

dinámicas de decisiones y acontecimientos pasados, que tiene un persistente
significado en el presente y en el futuro.

Creencias (mitos, religión, filosofía e ideología)

Se suele distinguir entre creencia (experiencia religiosa individual) y

creencias (cosmovisiones colectivas). Aquí nos referiremos a la segunda
acepción, a las creencias de la organización.
Las creencias son construcciones ideativo-emocionales que explican la vida
de los individuos y de los grupos a través de la religión, la filosofía, la magia del
arte, etc.

“La importancia de tales creencias no es intelectual, sino, vital; no es tan

importante una creencia cuanto más amplia y hondamente permite entender lo
real, sino cuanto más decisivamente condiciona una vida, y su solidez no es
asunto de evidencia o de demostración, sino de lugar de implantación.”11

11
J. Marías, La estructuración social, Rev. De Occidente, Madrid, p.126.Cfr. J. Ortega y Gasset,
ideas y Creencias, O. C. Vol. V, Revista de Occidente Ed., Madrid, pp. 381-386. (1972) (1940)

38
 Los antropólogos hablan de creencias, refiriéndose a los postulados
fundamentales de cada cultura:
“son aquellas creencias básicas en torno a los cuales se desarrolla y
organiza cada cultura, y que se transmiten en su sistema educativo de forma
más o menos consciente o formal. Son creencias profundas sobre la
naturaleza del mundo, de la humanidad sobre lo bueno y lo malo, etc., como
las cosmovisiones”12

Los mitos en la organización

a) La realidad de los mitos. El término mito significa, etimológicamente,

narración. En este sentido, la narración mítica se ofrece al hombre como
una manifestación cultural que intenta dar respuestas a las cuestiones
más profundas que afectan a la vida de los individuos y de los grupos
humanos.
b) El mito como creencia de la organización. De cara a la vida de la
organizaciones, haremos hincapié en tres mitos fundamentales: los
cosmogónicos (relativo al origen del mundo y de las cosas), los
soteriológicos (relativo a la historia de la salvación y la refundación) y los
escatológicos (relativos a los fines y a la consumación).
El mito cosmogónico de la empresa es la obra creacional del fundador. Los
mitos soteriológicos (redención) y escatológicos (salvación) fueron oficializados
por las religiones monoteístas. Con el mito soteriológico se vence a la muerte
instaurando un nuevo tiempo de esperanza hacia una vida trascendente.
Como nos hemos referido a la figura del mito cosmogónico, del fundador, es
preciso aludir ahora, aunque sea brevemente, a la segunda figura soteriológica
del refundador, al “salvador” de la empresa. En cada una de ellas ha existido
un tiempo de crisis y de pérdida del rumbo. Entonces ha surgido esta figura del
líder salvador, que hace recomenzar la empresa.
El mito escatológico de la empresa se refiere, como hemos señalado ya, a
la consumación de la misión. La salvación consiste en alcanzar la excelencia.
Por eso se dice que mientras el mito cosmogónico lucha contra la muerte

12
Pienda, J.A. de la: “Filosofía de las creencias”. Revista de Filosofía de la Universidad de
Costa Rica (1999).

39
 volviendo a nacer, el mito soteriológico, recomienza la marcha hacia delante,
que se consumará con el mito escatológico.

La religión y la trascendencia en la organización

La religión es un sistema cultural fundamental porque permite trascender a

la muerte natural. Mediante la religión, un individuo o una comunidad se crean
un sentido de futuro más allá de la muerte.
No es exagerado afirmar que toda organización alberga en sí misma una
religión civil: una forma de definir trascendentemente su temporalidad desde
unas creencias y desde una consiguiente participación ritual.
En la religión civil hay elementos totémicos: la figura del fundador, el
símbolo o logotipo de la empresa, escudos y banderas, edificios singulares,
creencias míticas, etc.
En conclusión la religión civil de la organización comporta el descubrimiento
de la creencia en una visión trascendente para alcanzar la misión a través del
trabajo-sacrificio.
En la religión civil adquiere una gran importancia la ortopraxis ritual, como
medio de cohesión grupal, de exaltación de la identidad cultural y de
organización simbólica de la vida organizacional.

La filosofía de la organización

Se ha definido a la filosofía como el conocimiento de la realidad por sus

últimas causas. La filosofía es una cosmovisión razonada.
Cuando los autores hablan de filosofía de la organización no es fácil saber
si se refieren sólo a ideas filosóficas o también a ideas mítico-religiosas, a
ideología, a cultura, etc.
Lo que Schein define como presunciones básicas o fundamentales, es
decir, las ideas sobre la naturaleza humana, sobre el hombre, etc., son, en gran

40
parte una reflexión filosófica de la realidad que rodea al mundo del líder; dicha
percepción de la realidad es la que crea la cultura organizacional.

Ideologías en la organización

Podemos definir ideología como un conjunto organizado de ideas que

define a un grupo, en su intento de explicar la realidad y transformarla, la
ideología facilita la formación de categorías que permiten reducir la complejidad
del medio y así evitar la incertidumbre, convirtiéndose en un medio de
abstracción, conceptualización y evaluación del medio social, ejerciendo al
mismo tiempo un cierto control de la conducta del individuo y grupos13.
Toda ideología engloba, vagamente: creencias, mitos, actitudes,
estereotipos, prejuicios y valores.

Los valores en la organización

La antropología considera a los valores como “patrones o criterios de lo

deseable que influyen en el comportamiento colectivo14”. Los valores se
fundamentan en presunciones básicas, y surgen de la evaluación del entorno,
también podríamos decir que son producto de la cultura del grupo.
Para la empresa los valores son:
- Un enunciado categórico-moral: lo que se debe hacer, lo que es bueno
hacer para la empresa.
- Un principio operativo: la opción buena, la decisión buena para el futuro
de la empresa.
- El conjunto de elementos implícitos y explícitos que guían la conducta de
los miembros de la empresa.
- Los comportamientos ejemplares asumidos por la empresa.

En los valores de la organización podemos distinguir entre valores implícitos

y manifiestos. Estos últimos se expresan en términos de criterios y normas que

13
E.H. Schein: “La cultura empresarial y el liderazgo una visión dinámica”; Plaza y Janés
Barcelona (1988).
14
J. Rubio Cariacedo (1993), “Valores”, editorial A. Aguirre (ed.) (1193). Diccionario temático de
Antropología, Macombo, Barcelona, pp. 651-659.

41
se promulgan para ordenar el comportamiento de la organización. Los más
importantes son:
- Declaraciones fundamentales (actas de constitución, estatutos,
reglamentos, etc.)
- Circulares y discursos de los líderes y de los cuadros directivos
- Publicidad institucional
- Normas de actuación en la gestión de la empresa.

Los valores implícitos son aquellos que no son proclamados oficialmente,

pero de los cuales se desprende una línea a seguir en las actuaciones.
Generalmente son valores operativos:
- Elección de los dirigentes y jerarquización de los mismos.
- Selección del personal
- Sistemas de premios, castigos y promociones, etc.
- Sistema de evaluación de resultados.

La comunicación organizacional

Se ha dicho que el líder conduce al grupo estableciendo canales de

comunicación e implicación. El grupo interactúa a través de la comunicación,
en la cual tienen un papel preponderante los lenguajes y los rituales como
vehículos de cohesión.
Los informes anuales y la información sobre la actividad de la empresa son
menos espectaculares, pero también muy importantes, ya que se dirigen a
poblaciones sensibles. La presentación y la evolución de los discursos en este
tipo de publicaciones constituyen un buen campo de investigación en materia
cultural. Así, la imagen de la empresa se compone de:
- Los signos materiales y visuales por los que el público reconoce y
distingue a las empresas;
- La forma de manifestarse de cada empresa, en la publicidad, el
patrocinio, etc.
- La esperanza, actitudes y sentimientos que se plantean los
consumidores sobre la naturaleza y la realidad de la empresa a través
de su imagen.

42
 Comunicar es, en primer lugar, conocerse, controlar la identidad, para
construir una política de imagen con fundamento; comunicar será también para
el que consulta una actividad muy representativa de la cultura de la empresa: la
cultura real o la cultura ideal. Numerosas y costosas campañas fracasan por no
establecer esta diferenciación.

Productos con marcas e imagen

La identidad visual de una organización no solo descansa en un diseño

aceptable, sino que debe ser el resultado de su cultura. La visualización de la
identidad es fundamentalmente simbólica, va desde el logotipo y el anagrama
hasta el simbolismo ilustrativo.
El concepto de marca es poliédrico: publicitario, legal, identitario,
económico, fiscal, etc., pero el primer requisito para que la marca sea fuerte es
tener una identidad cultural bien representada, pero con una potencialidad
interna sólida. Esta identidad profunda que emerge a través de la identidad
visual, puede estudiarse a través de estas seis facetas:
1- Física: la concepción física es un importante punto de partida.
2- Personalidad: no agota toda la identidad cultural de la marca. Ejemplo:
Cinzano para gente más conservadora.
3- Universo cultural: la marca resalta un sistema de valores como por
ejemplo la ingeniería alemana y diseño italiano.
4- Clima de relación: la marca es comunicación e intercambio. Ejemplo:
Bacardí es fiesta latina.
5- Reflejo: las marcas son un reflejo de la identidad del comprador.
6- Mentalización: son como reflejo interno de la autoestima, auto-
conservación.

Estas facetas de identidad que emergen de la cultura de la empresa, forman

un todo poliédrico que definen la identidad de la marca.
La identidad de la marca responde a una visión de la empresa y a una
estrategia de excelencia, a través de las cuales se alcanzará la misión definida
por la cultura organizacional.

43
 La identidad cultural de la empresa es la base sobre la que ha de
construirse la comunicación exterior sensorial (visual, auditiva, gustativa,
olfativa, etc.) de cara al cliente.
De entrada, debe decidirse con claridad la imagen identitaria audiovisual
(visible) de la identidad cultural profunda (invisible) de la empresa. La primera
debe ser reflejo de la segunda, de lo contrario, sería un significante sin
significado. Por lo tanto, gestionar la imagen exterior es diferente que gestionar
la identidad interna de los productos y la empresa. El grafismo identitario
exterior debe responder de alguna manera a la identidad cultural corporativa.

Conclusión

Hemos abordado el estudio de la cultura organizacional; lejos de estar

haciendo una concesión a la moda, queremos poner de manifiesto que la
cultura constituye el núcleo más profundo, en donde expone el ser de la
organización.
El estudio de la Cultura organizacional porta una luz particularmente
interesante que ayuda a cada agente en la empresa a situarse mejor antes los
problemas y sus oportunidades de solución.
En segundo lugar nos aportó una visión diferente del cambio; creemos que
comprendiendo la cultura empresarial en lo más profundo, tenemos una
herramienta muy importante para la planeación e implementación de
estrategias de cambio exitosas.

4. Enfoque antropológico

A continuación se presenta un cuadro en el que se pretende señalar los

aspectos claves de la cultura corporativa – técnica, social y espiritual – y su
profundidad – primaria, racional, de desarrollo y metafísica -.

Cuadro 4.1. Diferentes teorías antropológicas de la cultura organizacional

Amplitud Técnica Social Ideológica

Profundidad

44
Primaria Impacto físico Valores Historias,
compartidos leyendas, cuentos
de hadas
Racional Concepto del Racionales Actitudes,
producto informales creencias, ética,
valores

De desarrollo Calidad e Calidad de vida Contexto cultural y

importancia del laboral evolución del
producto negocio

Metafísica Origen/destino, Creación Mitos y rituales;

artístico/científico compartida espíritu y visión

Fuente: Lessem, Ronnie; “Gestion de la cultura corporativa”; Pág. 12

Nos encontramos en condiciones de comenzar a analizar las diferentes

teorías que explican a la cultura.

4.1 Sistema Primario

“Cultura es el cuerpo de creencias consetudinarias, formas sociales y

acuerdos materiales que constituyen, como conjunto inequívoco, la tradición de
un ... grupo”15
La primera teoría a considerar se denomina, de acuerdo con Ronnie
Lessem, Sistema Primario. Es el método más tangible de los cuatro enfoques
de la cultura corporativa. Su naturaleza básica puede observarse a través de
los sistemas racionales social (blando) y técnico (duro) El aspecto duro se
15
Webster’s New International Dictionary

45
refleja en la autonomía y el carácter emprendedor; el aspecto blando está
esencialmente representado por los valores compartidos.
Según Lessem, los valores son la roca madre de cualquier cultura
corporativa, proporcionan una dirección común a los empleados y sirve de guía
para el comportamiento de cada día. Las culturas han demostrado ser una
cualidad esencial de la existencia de las organizaciones, cuanto más fuertes y
más directamente trabajan de cara al mercado menor necesidad hay de
manuales e instrucciones detalladas.
Para que los valores compartidos se alcancen con éxito se deben cubrir
algunos aspectos. Primero deben significar algo, representar filosofías claras y
explícitas de cómo llevar las actividades. Segundo, ser conocidas y
compartidas por las personas de la organización. Como última condición,
deben ser constantemente retocados y afinados por la dirección. Los valores
compartidos así como la cultura corporativa se reflejan en forma material, social
e ideológica. Los valores se comparten, en las culturas coherentes, no a través
de principios abstractos, sino a través de una dirección de paseo y unas
historias atractivas.
Dentro de este enfoque se define lo que se denomina dirección simbólica,
donde los valores claves de una cultura corporativa son la esencia de la
orientación simbólica de la dirección. Los directores simbólicos nunca pierden
una oportunidad de reforzar, dramatizar o evocar los valores centrales de la
cultura. Estos directivos simbólicos:
- Son sensibles a la cultura y reconocen su importancia para el éxito a
largo plazo.
- Confían en sus compañeros de viaje cultural para el éxito, son
responsables de guardar la cultura, reforzar las creencias.
- Se ven a sí mismos como jugadores.
Dentro de este concepto, Deal y Kennedy describen la red cultural de
personas simbólicas que se encuentran en las organizaciones. La red está
constituida por el centro y la periferia.
En el centro de una red cultural se encuentran: el héroe nato, el héroe
brújula, el sacerdote y el narrador. El héroe es el mayor motivador, siendo la
figura simbólica e ideal del éxito. El héroe nato es el fundador cuya influencia,
incluso si hace tiempo que murió, estará presente de alguna manera. Se puede

46
distinguir también el héroe brújula, persona diferente al del fundador elegido
para impulsar un nuevo concepto de valores. El tercer personaje es el
sacerdote cuyo papel es proteger y alimentar los valores creados por los
héroes. Otra figura que se presenta en el centro de la red cultural es el
narrador, el cual tiene como misión mantener la cohesión estableciendo
coherencia y continuidad de las historias.
En la periferia de la red cultural se encuentran: los murmuradores, los
espías, los que tocan el pito y los soplones. Los murmuradores son los que
recuerdan hechos precisos con todos los detalles que ocurrieron en la
organización. El espía es la persona que cae bien a todos y que tienen acceso
a muchas personas diferentes, oyen todas las historias y saben lo que hay
detrás de cada una. El tercer personaje de la periferia son los disidentes e
inconformes. Por último se distingue al soplón, es el agitador y promotor, sin
título oficial dentro de la empresa.

4.2 Vía Racional

Cultura es el modelo completo de comportamiento humano que depende de la

capacidad de aprender y transmitir los conocimientos de generación en
generación a través del empleo del pensamiento abstracto”16.

Otra teoría desarrollada por Lessem, es el enfoque Racional. La cultura se

aplica a una unidad social de cualquier magnitud que haya tenido la
oportunidad de asimilar y estabilizar la visión de sí misma y de su entorno. Se
describe a la cultura como el conjunto de los valores de la ética de la empresa
o de la gestión, la ideología de la organización y del comportamiento
organizacional. Donde los valores y ética representan la influencia humanista
de la gestión – se considera que la gestión ha de ser eficiente y efectiva pero
también, ética y útil; mientras que la ideología se refiere al poder, la función, la
tarea o la persona. Harrison identifica las ideologías de las organizaciones con
los cultos o las culturas, ha puesto énfasis en la adecuación cultural en el
hecho de adoptar la cultura en el momento y lugar adecuados.

16
Webster´s New International Dictionary.

47
 En esta teoría se consideran a los valores como recursos. En las
sociedades industrializadas se parte de seis fuentes reconocidas: trabajo,
capital, tecnología, materias primas, mercados y habilidad en la gestión. Una
séptima fuente será la cultura corporativa la que incluye clima de valores y la
ética de la organización que definen, controlan y refuerzan las otras seis.
Donde el clima de los valores es al igual que el trabajo o el capital, un recurso
cuyo desarrollo ha de ser planificado, organizado, dirigido y controlado; posee
sus atributos y dimensiones particulares. Además se deben establecer los
aspectos claves de la cultura corporativa: la historia, comunidad y carácter.
Con respecto a la historia, la corporación esta fundada por momentos
concretos con objetivos particulares que se encuentran en los estatutos; la
historia es el impacto continuado del pasado sobre el presente y el futuro, no
solo se constituye por los sucesos sino por lo que se recuerda.
Además de ser el recuerdo del pasado, la cultura es una comunicación de
personas y grupos, un sistema de costumbres, expectativas, valores y objetivos
como así también de las acciones e interacciones. Por último, el carácter se
refiere a un modelo integro de valoración y orientación futura que define la
forma de ser de la organización y los objetivos de avance hacia el futuro.
Así como se debe considerar a la cultura como un recurso, se habla de la
institucionalidad de la cultura, la cual persigue acuerdos basados en la
coincidencia de puntos de vista respecto a la historia, objetivos y carácter de la
organización. Esta institucionalidad permite infundir los valores más
significativos logrando una integración en el funcionamiento general, el
desarrollo de un sentido de identidad corporativa, crear una coherencia interna
que emana de los compromisos comunes, recibir el apoyo en la toma de
decisiones y por último permite el desarrollo de ceremonias y celebraciones
que representen la cultura y fortalezcan los valores en la comunidad
organizativa.
Se ha reconocido una diversidad de culturas que diferencian a las
organizaciones de otras observando las estructuras y los sistemas. Handy
sugiere, dentro del enfoque racional, cuatro tipos de culturas: poder, función,
tarea y persona. Cada una pondera de diferente manera la importancia del
poder y la influencia, de cómo motivar al personal y de cómo deben cambiar las
cosas.

48
 La cultura de poder se encuentra en las pequeñas organizaciones. Se
puede representar como una tela de araña, en donde el poder se centra en una
fuente. Los anillos representan los centros de actividad e influencia, cuando
más cerca estén del centro mayor poder e influencia poseen. Los rayos que
surgen del centro expanden el poder y la influencia hacia los diferentes anillos.
Su progreso depende de la habilidad y el instinto de las personas que se
encuentran en el centro. Su organización descansa en la confianza de su
propia efectividad y en la comunicación a través de la conversación personal.
La cultura de la función es representada por una estructura burocrática. La
fuente de poder reside en la posición no se considera el poder de la persona.
Una organización basada en esta forma se da en donde las economías de
escalas y la especialización son más importantes que la flexibilidad y la
innovación.
La cultura de la tarea, se basa en el proyecto o trabajo, denominada como
organización matriz, su estructura se representa por una red. Emplea el poder
como unificador del grupo para mejorar la eficiencia y lograr que el individuo se
identifique con el objetivo a alcanzar; es una cultura extremadamente
adaptable. Este tipo de estructura se observa cuando la vida de los productos
es corta con la necesidad de rápida reacción y de flexibilidad.
La cultura de la persona, en donde el individuo es el eje principal, no
impregna demasiado a la organización y su estructura es muy reducida la cual
se puede describir como una constelación.
Una vez identificadas cada una de las culturas se analizarán los criterios
que permitirán elegir la mejor mezcla de cultura. Estos factores son: el tamaño,
ciclos vitales, modelos de trabajo y las personas.
- Tamaño: cuanto mayor sea una empresa, más posibilidades tendrá de
pertenecer a la cultura de función.
- Ciclos vitales: cuanto mayor sea el cambio, mayor será la influencia de
la cultura de tareas.
- Modelos de trabajo: existen tres formas de organizar el trabajo,
mediante un sistema de flujo, en el que el trabajo de una sección se
convierte en factor inicial de la siguiente; mediante un sistema de
copias, en el que el trabajo de cada sección es idéntico; mediante un
sistema de unidad, en el que el trabajo de cada sección es

49
 independiente. Los modelos de flujo y de copia requieren una cultura
de función, mientras que los basados en unidad requieren una cultura
de poder.
- Personas: la preferencia por una cultura de las primeras experiencias y
del primer entorno del individuo. Pero también algunas culturas son
más populares en determinadas sociedades.
Es necesario tener en cuenta que las organizaciones cambian de forma
gradual a sus culturas. Gran parte de las organizaciones comienzan como una
cultura de poder. El tiempo y el éxito llevan a la expansión y a la
especialización, formalización de las actividades. Esto conduce al desarrollo de
la cultura de función. El siguiente cambio cultural se produce cuando la cultura
de la función necesita mayor flexibilidad. En este momento la especialización y
la formalización no son suficientes para controlar la diversidad de problemas
por lo cual se desarrolla una gama de culturas distintas. Una forma de enfocar
el problema de descubrir la diversidad de culturas apropiadas es la de
examinar el tipo de actividad que caracterice cada parte de la organización.

4.3 Vía Evolutiva

“La cultura es el acto de evolucionar por medio de la educación,

disciplina o experiencia social; la ilustración y la excelencia de gusto,
adquiridos por medio de preparación estética e intelectual”.17

La tercera teoría se conoce como Evolutiva. La visión evolutiva de la cultura

se ocupa de la evolución de la organización desde su inicio hasta su edad
adulta, incluidos el personal, los productos y el mercado.
Según esta teoría se puede ver a la organización como el árbol de vida,
donde se afirma sobre un suelo firme y después crece, lo cual se analiza en

17
Webster’s New International Dictionary.

50
cuatro fases. Se dice que el negocio esta implantado, desarrollado, arraigado,
centrado, caracterizado y renovado. En el ámbito de la evolución, el director
evolutivo ve a las organizaciones, los productos y los mercados como
fenómenos paralelos sujetos a leyes similares de evolución estructural. El
crecimiento dentro de una estructura determinada continúa hasta que se
alcanza un cierto límite, más allá que esta estructura no impone un orden.
Como todo árbol, la organización debe crecer, caso contrario esta morirá.
Para mantenerla con vida se debe desarrollar la creatividad, estimulada
especialmente por el territorio en el que se encuentra. La idea es que en el
momento en que se separa la organización o el individuo de su entorno,
desarrolla una identidad empresarial, una estructura –especificación de
funciones, jerarquía de mando, redes de relaciones– su carácter y producto.
La semilla original es creación conjunta de una persona o grupo y su entorno.
Por último, se analizarán las diferentes facetas que se dan en la evolución
de la organización. Para una empresa joven la iniciativa independiente es el
núcleo principal para identificar al fundador. Esta cultura se basa en el poder o
en la persona, gestionada por su héroe dinámico, marca ocasiones y las
convierte en oportunidades, dirige persistentemente hacia una dirección u otra–
y su heroína entusiasta – hace participar a la gente y comparte sus valores–.
Una segunda forma es la empresa pública. Esta posee una forma jerárquica
o forma en red, su función es la de distribuir los recursos públicos de manera
eficiente y eficaz. Se encuentra gestionada por el héroe autoritario – firme,
metódico con un enfoque bien coordinado – y la heroína perceptiva – flexible y
reconocible –.
La tercera institución es la empresa capacitadora en la cual sus propietarios
son una asociación. Su función es la capacitación de su personal y de su
organización, producto y mercados, negocio y comunidades. Se gestiona por
su héroe adaptador– leal, responsable y sometido a las influencias internas y
externas a la organización y su heroína capacitadora. – enfocado a la
cooperación y evolución, reconoce el potencial físico, humano y económico–
La cuarta y última forma institucional es la empresa nuclear que tiene en el
centro el núcleo creativo con fuerza originadora y espiritual. Su función es la
transformación de sí misma y al mundo. Está gestionada por su carismático

51
innovador – imaginativo, original y creativo – y efervescente aventurero –
activo, descuidado, propenso al riesgo y enérgico –.

4.4 Vía Metafísica

“La cultura es un compendio de conocimientos, creencias, supersticiones,

normas morales, religión, leyes, costumbres y arte”18.

Se presenta ahora, por último, la teoría Metafísica. El enfoque metafísico de

la cultura corporativa trata de la identificación, generación y mantenimiento del
espíritu con el objeto de transformarlo en energía material. La gestión ve la
forma de transformar la materia física y la energía, apareciendo como una
tecnología, un producto o aspiraciones materiales, en espíritu individual, de
equipo o de empresa. Se puede realizar una aclaración en este punto, debido a
que esta teoría no habla de desarrollo –como las teorías anteriormente
citadas– sino se habla de transformación. Él término desarrollo se relaciona
con evolución. El término transformación se refiere a revolución, es decir, un
desplazamiento de una manifestación formal a otra a lo largo y a lo ancho de
ésta.
Para establecer una cultura metafísica se deben considerar tres aspectos
específicos: la elaboración de la política metafísica, la formulación de la
estrategia y la gestión de operaciones. En la elaboración de la política
corporativa el primer requisito es el aprendizaje de un nuevo lenguaje, en
donde la cultura se expresa de forma verbal y no verbal por medio de los mitos
y los rituales, a través de la liturgia y los pactos, el espíritu y la cultura. Nos
referiremos brevemente a cada uno de éstos. Los mitos son una combinación
de los mitos y rituales, que constituyen los cimientos fundamentales de la
cultura metafísica. Los mitos son las historias de un grupo que describen sus
comienzos, continuidad y fines últimos, este no se puede abandonar y no
refleja sólo la vida sino también la transforma. El ritual es la reactividad del
mito, en este el grupo representa sus historias claves de tal manera que los
miembros sienten haber estado y participado.

18
Webster’s New International Dictionary.

52
 La liturgia tiene como materia prima al mito y el ritual, y como proceso de
elaboración la forma y la estructura, proporciona un sentido de tiempo, espacio
y posesión de un grupo y culturas particulares. “En su esencia, es la producción
y armonización consciente de mito y ritual de tal forma que el espíritu se centra
y se dirige en una dirección especifica y deliberada”.19 A través del espíritu se
puede recordar la historia por siempre, para esto el encargado de las
relaciones públicas cubrirá el rol de guardián y protector del espíritu. Por último
se elaborará el contrato, en donde se dará expresión formal al sentido especial,
al principio sólo se limitará a acuerdos generales de cómo se deben hacer las
cosas, luego será una expresión más detallada transformándose en un manual
de normas.
En la formulación de la estrategia, se debe reconocer la forma de
transformar el espíritu en materia o energía, no en tener la pasión por la
excelencia y reconocer los aspectos sinérgicos. Para la elaboración de la
estrategia se determinará la visión que surge para formar y cambiar el mundo.
Además se debe dar el entendimiento de la visión en forma clara. Para esto es
necesario planificar la forma de pasar de la visión – surgimiento de las
profundidades – a formar parte del mundo real. El entendimiento se dará a
través del lenguaje, para asignar un nombre a lo que surge de las
profundidades porque recién en ese momento se producirá el reconocimiento lo
cual le permitirá una distinción como algo exclusivo. La información y los datos
son el archivo del movimiento del espíritu desde lo más profundo al exterior.
La gestión de operaciones se refiere a descubrir, difundir, representar y
revelar las historias originales como las derivadas que forman el espíritu de la
organización. Si no es eficiente en el aspecto operativo metafísico, es posible
intervenir en forma indirecta facilitando la transformación efectiva. El mito crea
la liturgia, las actividades cotidianas de la organización, impregnadas por los
mitos y los rituales. La liturgia se codifica en etapa posterior del desarrollo de la
organización al igual que el contrato organizativo, que sirve para dar origen al
espíritu coherente.
El enfoque expuesto por Owen para facilitar el desarrollo del espíritu se
realiza en pasos. En primer lugar, se desarrolla una comprensión general de la
organización a través de la historia. Luego, el facilitador se centrará en el líder,
19
Morita, A.: “Made in Japan”, Fontana (1987)

53
su visión y entendimiento personal. Finalmente, se estudia, describe y
transmite a los miembros la cultura por medio de diversos métodos. Todo este
proceso se realiza con la herramienta del mitógrafo que es una representación
formalizada de la organización en la que se incluyen los elementos de mitos y
rituales.

4.5 Conclusión

Una vez analizado los diferentes enfoques, una forma de relacionar a estas
teorías es detallar el proceso de desarrollo empresarial, visto como etapas. La
primera fase es la Cultura Primaria, donde una organización joven necesita
vigor y entusiasmo en su crecimiento, lo cual consiste en un espíritu
emprendedor y una afinidad con el personal. Es en este punto donde se
encontrará gran resistencia emocional como también trabajo duro, ingenio
innato, capacidad para improvisar y suficiente imaginación. A esto se lo conoce
como los atributos de la cultura empresarial. Lo que impera en esta etapa es el
instinto sobre el intelecto.
La segunda etapa se denomina Cultura Racional. Es la etapa del desarrollo
de la gestión racional donde se reemplaza al arte de la iniciativa por la ciencia
de la gestión. Los gestores se hacen más conscientes, explícitos, autocráticos
y más científicos. Se estimula mediante la estrategia empresarial y la estructura
organizativa, apoyándose en el personal motivado y con el estilo de gestión
participativo. Este enfoque implica una transformación de atributos instintivos y
personalizados en otros formales y despersonalizados. Se ajusta un enfoque
orientado a las relaciones humanas lo cual proporciona el aspecto blando, en
tanto la administración y la estrategia forman el aspecto duro.
La tercera etapa es la Cultura Evolutiva, en ella se tiende hacia una mayor
sinergia y hacia una autoevolución en la dirección. En esta se reemplaza el
instinto empresarial y la inteligencia gestora por el individuo intuitivo y
desarrollo organizativo, el sentimiento es algo primario y el pensamiento y la
acción son los hechos secundarios. A medida que avanza la cultura desde su
estructura dirigida de forma independiente hasta que alcanza su forma de

54
interdependencia económica y social, la gestión evolutiva reemplaza a la
rigidez de la estructura.
Por último, la cuarta etapa se denomina Cultura Metafísica, la cual fue la
precursora no sólo de una era de expansión y crecimiento material, sino
también, de avance en cuanto al capital humano, produciéndose un cambio de
orientación hacia la calidad como lo opuesto a cantidad. La empresa
trascendente debe sobrepasar su identidad personal, empresarial o incluso
transempresarial, asumiendo un carácter universal. Para esto los líderes deben
embarcarse en un viaje heroico que les lleva a convertir su visión global en
acción local.20
Una comparación diferencial entre las teorías sería la siguiente. La teoría o
Cultura Primaria se centra en los valores comunes y se expresa en términos
como ganar, emprender, compartir valores y gestionar en forma intuitiva. El
enfoque primario implica una personalidad heroica que opera en una
comunidad integrada. La Cultura Racional se orienta hacia supuestos
intrínsecos relacionados con las actitudes y los valores del personal, emplea el
lenguaje de la planificación, organización, dirección y control; contempla sus
sistemas y procedimientos como canal natural para realizar sus actividades. La
Cultura Evolutiva, se ocupa de la evolución de la organización desde su
juventud hasta su madurez, se centra en la armonización, alineamiento, realce
personal y evolución organizativa. La Cultura Metafísica se expresa por medio
de los mitos y del ritual, a través de la liturgia y el espíritu. Son estos los
canalizadores de las actividades.

5. Estado del arte

A continuación, agruparemos los diferentes estudios realizados, desde la

psicología, antropología y sociología, en dos modelos de análisis, ellos son:
enfoque pragmático, se analiza la cultura como variable, como resultado
ideológico de los requisitos funcionales de la empresa, como herramienta para
conseguir unos fines específicos; y el enfoque metafórico, permitiendo
comprender la realidad organizacional en todos sus aspectos, organización
como sistemas de creencias y valores construidos y comprendidos por los
20
Lessem, Ronnie: “Managing Corporate Culture” Gower Publishing Company Ltd. (1990)

55
miembros; la cultura como conjunto de interpretaciones cambiantes, que no
pueden ser eficazmente extraídas de los contextos locales que la generan.

5.1 Enfoque Pragmático

Es un enfoque orientado a lo que la organización tiene, con resultados

prescriptivos que sugieren formas de mejorar aspectos observables de una
organización. Se caracteriza por la utilización permanente de un determinado
estudio o análisis de la cultura organizacional a través de los intereses
comunes, centrados como una herramienta para conseguir un determinado
resultado en la organización.
Los investigadores se basan en el marco general de la teoría de los
sistemas y su preocupación es modelar las relaciones contingentes entre
colecciones de variables que pudieran influir en la supervivencia de la
organización. Las variables analizadas son entre otras: tipo de estructura,
tamaño, tecnología o modelos de liderazgo y variables más subjetivas como la
cultura, reconocida como un proceso simbólico.

“La implicancia es que esta dimensión simbólica o cultural contribuye, en

cierta medida, al balance sistemático general y a la eficiencia de la
organización”21.

En este planteamiento racionalista se distinguen dos aproximaciones: la

cultura como variable externa o la cultura como variable interna aunque
comparten supuestos básicos. En primer lugar, se asume que el mundo social
se expresa en términos de relaciones contingentes entre variables y, en
segundo lugar, se concibe a las organizaciones como organismos que existen
en un determinado entorno que impone unos requisitos de comportamientos.
La diferencia entre los dos enfoques se da en la forma de considerar a la
cultura empresarial. La cultura como variable externa constituye una fuerza
determinante del entorno, mientras que si se considera como variable interna,
es el resultado de la promulgación humana.

21
Smircich, L.; “Concepts of culture and organizational analysis” (1983)

56
 En cuanto a la cultura como variable externa, el objetivo no se centra en
las propiedades culturales de la organización, sino en el impacto de la cultura
de la sociedad en la empresa. Este enfoque corresponde a la Gestión
Comparativa, con el objetivo de identificar las variaciones de las prácticas de
gestión y los comportamientos de los empleados en diferentes países. Se trata
a la cultura como una variable ambiental que se incorpora a la organización a
través de las creencias, actitudes, necesidades y motivaciones de sus
miembros.

“La cultura se considera como una variable independiente, que se infiltra

dentro de la organización, a través de los patrones de comportamiento y las
acciones de sus miembros”22.

Se postula, que las empresas originan culturas propias, que reflejan la

cultura de la sociedad en la que están inmersas, permitiendo concluir sobre
ésta y realizar predicciones si se analiza empíricamente a las culturas de las
sociedades.
El enfoque que ve a la cultura como una variable interna, establece que la
cultura a nivel nacional y a nivel organizacional son fenómenos muy diferentes
y la utilización de un término común para los dos resulta muy confuso.

“Las culturas nacionales difieren en lo fundamental, valores invisibles

compartidos por la mayoría de sus miembros adquiridos en la infancia. La
cultura de la organización es un fenómeno mucho más superficial que reside
en las prácticas de la organización, adquirida por la socialización de los nuevos
miembros”23.

Hofstede afirma que no existe una definición precisa de cultura empresarial

aunque sí, de sus características principales: holística, determinada
históricamente, relacionada con los conceptos básicos de antropología,
construida socialmente, blanda y difícil de cambiar. Se asocian una serie de
manifestaciones en cuatro niveles de profundidad: símbolos, héroes, rituales y

22
Smircich, L.; “Concepts of culture and organizational analysis” (1983)
23
Hofstede, G.; (1991)

57
valores; añadiendo un nivel transversal de prácticas que determinan la
diferencia entre las empresas.

Cuadro 5.1.Manifestación de la cultura a diferentes niveles de profundidad.

Símbolos

Héroes

Rituales

Valores Prácticas

Fuente: Hofstede (1999).

Se definen en este punto, seis dimensiones bipolares que engloban una

serie de rasgos característicos de la cultura predominante en la empresa.
- Orientación al proceso frente a orientación a los resultados.
- Orientación al empleado frente a orientación al trabajo.
- Corporativismo frente a profesionalidad.
- Sistema abierto frente a sistema cerrado.
- Control laxo frente a control estricto.
- Normalización frente a pragmatismo.

Según Hofstede, los valores de la empresa tienen su origen en los valores

de los fundadores y de los líderes más destacados, pero esos valores se
convierten en práctica, en reglas para todos los miembros de la organización,
asegurando que se puedan describir las culturas empresariales por medio de
un número de dimensiones ligadas a las prácticas de trabajo.
A continuación presentaremos un breve e importante análisis de relaciones,
entre la cultura y el éxito, el cambio y la estrategia.

Cuadro 5.2: Cultura como variable interna.

58
 Cultura y Éxito Cultura y Cambio Cultura y Estrategia

Las culturas fuertes, derivan Se debe analizar el contenido La cultura es un punto de

una gran motivación y unión
de los empleados,
indispensable para el logro de
los objetivos y mejores
rendimientos
Fuente: Elaboración propia
de la cultura y cambiarlo de
acuerdo a los objetivos. Una
cultura fuerte no es partidaria
de los cambios y puede
generar resistencia a los
mismos.
partida para definir la
estrategia; ésta acota las
posibilidades.
Para que la implementación
sea exitosa debe existir
compatibilidad entre ambos
conceptos.

5.1.1 La relación entre cultura y éxito

Desde el punto de vista de la cultura como variable interna, se comenzó a

analizar la cultura como variable clave para asegurar la eficiencia y el
rendimiento de las empresas. Se posee una perspectiva objetivo-funcionalista,
considera a la cultura como una variable clave para lograr eficiencia y buen
rendimiento, es decir, para alcanzar el éxito económico. Se considera el
concepto de cultura como algo que aglutina a las organizaciones, que sirve de
“pegamento” social o normativo que mantiene unida y expresa los valores o
ideales sociales y las creencias que los miembros de la organización
comparten.
La cultura comprende una serie de valores, conocimientos y percepciones
comunes, pero también, sobre todo, hipótesis fundamentales. Representa los
conocimientos de partida para actuar, analizar y decidir, con lo cual se asegura
a la organización para sobrevivir y lograr el éxito.
La cultura se concibe como una palanca simbólica que permite a los
gestores influir y dirigir el funcionamiento de las empresas, de manera que se
conviertan en héroes con la tarea de buscar formas de utilizar las historias,
leyendas u otras formas de simbolismos para predecir la gestión y el control de
la empresa, con el fin de aumentar el rendimiento.
Sabemos que las organizaciones luchan para lograr un equilibrio entre las
adaptaciones necesarias a las presiones y exigencias del entorno, y el
mantenimiento de la cohesión y la eficacia del sistema organizativo. A muchas
empresas se las consideran sobresalientes, ya que obtuvieron una gran
cohesión y coherencia entre estas dos exigencias. La cultura se concibe como

59
un conjunto articulado de creencias, querencias, pautas de comportamiento y
medios, condicionado por la macrocultura del entorno y compartido por los
miembros de la corporación. Si la cultura es coherente y consistente, los
elementos culturales no se contradicen entre sí y resultará valiosa para el
rendimiento empresarial.
Según Peters el predominio y coherencia de la cultura mostraron una
cualidad esencial de las empresas exitosas. Cuanto más fuertes son esas
culturas, más orientadas estuvieran hacia el mercado, menos necesidad habría
de manuales, organigramas, procedimientos y normas detalladas.

“Las culturas corporativas han cambiado de forma dramática, actualmente

se produce una proliferación de subculturas sumergidas independientes de un
contexto general de significados coherente enmarcado en propósito común”24

En síntesis, la principal conclusión de Peters y Waterman es que todas las

compañías excelentes tenían ciertas cualidades culturales que aseguraban su
éxito económico.
Thévenet afirma que se puede considerar que la cultura es, para algunas
empresas, una ayuda o un obstáculo para resolver nuevos problemas a los que
se enfrenta. De modo que el reto no consiste en construir o desarrollar una
cultura, sino hacer que ésta obtenga resultados. Una cultura fuerte no siempre
es símbolo de éxito económico.
J. Martín presenta su idea, luego de realizar múltiples análisis y de buscar
apoyo empírico para la relación entre cultura y rentabilidad, concluye que la
correspondencia entre estos conceptos es débil y no se puede sostener
empíricamente.
G. G. Gordon y N. Di Tomaso analizan la forma cultural, la adaptabilidad y
la estabilidad de once compañías de seguro estadounidenses, confirmando la
inferencia inicial de trabajos anteriores, la fortaleza y la adaptabilidad de la
cultura predicen el rendimiento a corto plazo, es por ello que una cultura
empresarial rígida es buena únicamente, para unos cuantos años.
T. del Val utiliza esta misma aproximación para analizar la cultura en
relación con los potenciales estratégicos de la empresa, partiendo de la
24
Deal, T. E.; “Culture Change: Opportunity, Silent Killer or Metamorphosis?” (1985)

60
hipótesis de que la cultura condiciona seriamente la posibilidad de descubrir
estos potenciales.
Prácticamente todas las aportaciones enmarcadas en la perspectiva de
cultura y éxito afirman, o dan a entender, que existe una relación entre la
fortaleza cultural de la empresa y sus resultados económicos, contradiciendo a
los postulados expuestos por Martín.
Las conclusiones de los análisis que se desarrollaron muestran que existe
una correlación positiva entre las fortalezas de la cultura y el rendimiento
económico en el largo plazo aunque no muy significativa. El efecto de la
causalidad puede darse en ambos sentidos y, por otra parte, sólo las culturas
estratégicamente apropiadas y adaptables al entorno se pueden asociar con
una mayor rentabilidad a largo plazo.
Se proponen diferentes lógicas para explicar esta relación, en algunos
casos se atribuye a la unificación de esfuerzos hacia un objetivo en común, en
otros casos, se asegura que las culturas fuertes crean un nivel especial de
motivación entre los empleados, de los que se derivan un sentido de
compromiso y lealtad que induce a un esfuerzo mayor o, incluso, se afirma que
las culturas fuertes disminuyen los costes de coordinación. En definitiva el
modelo de cultura fuerte señala el papel que los valores visibles compartidos
tienen en la unificación de objetivos, en la motivación y en el control de los
empleados.

Cuadro 5.3: Cultura como variable clave para lograr eficiencia y buen rendimiento.
Autor Pensamiento

Peters El predominio y la coherencia de una cultura, mostraron una cualidad esencial

de las empresas exitosas.

Thévenet Una cultura fuerte no es siempre símbolo de éxito.

J. Martín La correspondencia entre cultura y éxito es débil.

Gordon y Di La fortaleza y adaptabilidad de la cultura predicen el rendimiento solo a corto

Tomaso plazo.
Fuente: Elaboración propia

5.1.2 La relación entre cultura y cambio

61
 Bajo este subtítulo queremos presentar una segunda relación, la cultura y
el cambio. Existe una paradoja entre ambos conceptos, que nos lleva a analizar
la bondad de una cultura fuerte. ¿Qué es más importante, tener una cultura
fuerte o una cultura buena?
Thévenet responde esta cuestión afirmando que se necesita una cultura
buena más que una cultura sólida ya que, esta forma de cultura nos podría
impedir el cambio. Una cultura buena no impide cambiar de actividad, pero
reduce el campo de diversificaciones posibles. La problemática consiste en
descubrir este campo de evoluciones posibles en función de su cultura, más
que en cambiarlas. La cultura sólo representará un beneficio real si ayuda a la
empresa a resolver sus problemas de adaptación y de organización.
Según un enfoque cultural, la empresa dispone de una identidad, de una
“personalidad” que la distingue del resto. La evidencia de una identidad
empresarial, se opone, de hecho a numerosas prácticas comunes que
proponen a las empresas modelos a imitar.
No existe lo que se podría definir como valor universal, un buen contenido
cultural y no existe una estructura cultural que funcione y se ajuste a todos los
casos. Una cultura es valiosa sí se ajusta a su contexto, es decir, a las
condiciones del sector, a su segmento específico, permitiendo definir su
estrategia.
En términos generales, podemos decir que sí el objetivo común en el
modelo de cultura fuerte era crear y modelar los valores compartidos por los
miembros de la empresa para mayor rentabilidad, la finalidad que persiguen las
numerosas aportaciones de esta perspectiva, será analizar la esencia del
contenido cultural y cambiarlo en consonancia con los objetivos empresariales.

¿Se puede gestionar la cultura?

Según Martín J., depende, de cómo sea su aproximación. Si eligen una

definición superficial de la cultura y un alcance limitado al cambio, sacarán una
conclusión pragmática de que la cultura puede ser gestionada. Los que definen
la cultura en términos más profundos y contemplan cambios masivos no son
tan contundentes con la gestión de la evolución cultural.

62
 Rasgos característicos del cambio cultural:
- Son intervenciones largas.
- Son operaciones conjuntas entre consultor y empresa.
- Los resultados esperados no se expresan necesariamente en términos
de cambio de cultura.
- Estas intervenciones proporcionan resultados en forma de descripción
de la cultura.

Condiciones de una intervención:

- La empresa cliente se encuentra sensibilizada frente al estudio.
- Toda intervención se basa en una encuesta sobre la cultura existente.
- Todo programa de intervención debe tener una duración suficiente para
conseguir los resultados óptimos.
- Toda intervención no debe partir a priori del hecho que es preciso
cambiar la cultura.
Principios sobre los que hay que intervenir:
- Existencia de una cultura: es preciso conocerla y elaborar un plan de
acción.
- Es preciso implicar el máximo número de personas en este estudio.
- La intervención concierne al individuo y a la cultura.
- Debe derivar luego del estudio un plan de acción.

Sí se quiere lograr una cultura ideal, deben tenerse en cuenta tres

características:
- Equidad: debe existir una correspondencia entre lo que invierten
personalmente en la empresa y lo que saquen de ella. Además, todos
deben sentir una correspondencia o compatibilidad entre el sistema de
valores de la empresa y el propio.
- Obra común: todos deben tener capacidad para situarse en la actividad
y misión de la empresa, y para situar las propias dentro de éste.
- Adaptación: una cultura ideal será capaz de utilizar el conjunto de sus
competencias colectivas en situaciones nuevas.

63
 Por último podemos detectar dos factores que pueden llegar a producir un
cambio cultural, cambios de los jefes o líderes de la empresa y producción de
acontecimientos (fusiones, absorciones, acercamientos y catástrofes).

5.1.3 La relación entre cultura y estrategia. Un modelo de ajuste

La coherencia entre cultura y estrategia es un punto muy importante para el

éxito de esta última debido a que la cultura acota las alternativas estratégicas.
Podemos considerarlas como un condicionante, muchas estrategias son
prometedoras de grandes resultados siendo pérdida para la empresa por la
única razón de no haber logrado una relación integradora consistente entre
estos dos conceptos.
Cuando se da una cierta consistencia entre la estrategia y la Cultura
Corporativa, la empresa se adapta a las situaciones cambiantes (que es
cuando ésta estrategia presenta bajos costes de adaptación, de coordinación) y
se utiliza al máximo la capacidad institucional respecto a las oportunidades de
los entornos.
Según Schwartz y Davis, parten de una premisa enmarcada en la Escuela
de Planificación estratégica, una empresa está constituida por tres elementos
principales: estructura, los sistemas, los recursos humanos, a los que se
incorpora el elemento cultural, como fuente promotora o inhibidora de la
implantación de una nueva estrategia.
“Es imprescindible analizar el impacto de la cultura corporativa en las
posibilidades de éxito de las estrategias de negocio futuras. Ninguna
organización podrá comportarse adecuadamente en un entorno competitivo, a
menos que estas cuatro dimensiones sea consistentes y encajen con la
estrategia”25
Para clarificar esta relación, estos autores presentan un modelo de
creencias y valores capaces de crear comportamientos observables, definen el
riesgo cultural como el grado de adecuación entre la estrategia planificada y la
cultura existente y proponen dos etapas para su identificación y evaluación:
1. Descripción o diagnóstico de la cultura corporativa: se distinguen las
principales tareas realizadas por los gestores
25
Schwartz, H.; “Matching corporate culture and business strategy” (1981)

64
 2. Identificación y evaluación del riesgo cultural: se desglosa la estrategia
planificada en acciones concretas, lo que permite identificar las áreas de
riesgo cultural aceptadas para cada acción estratégica. Por ello será
necesario modificar aquellos componentes culturales que supongan un
riesgo elevado.
La comprensión y utilización del método requiere distinguir dos dimensiones
dentro del concepto de cultura corporativa, asimilables a dos tipos de creencias
fundamentales:
- Creencias directrices: son principios fundamentales sobre los que está
construida la compañía procedente de la dirección y constituyen sus
bases filosóficas que no cambian con facilidad.
- Creencias diarias: son las reglas de comportamiento en la actividad
laboral diaria, los rituales de experiencia acumulada en el pasado que se
manifiestan en el presente, cambian y se acomodan a las circunstancias,
esto constituye el manual de supervivencia.
Capturar la esencia de estas directrices será importante para establecer la
relación entre la cultura y la estrategia. Es necesario hacer explícitas las
creencias directrices para convertirlas en creencias diarias, donde estas últimas
facilitan el éxito de la implementación de la estrategia. Estas conversiones se
lograrán con una mayor implicación por parte del personal y enfatizando en la
capacitación.

Cuadro 5.4: Relación entre las creencias directrices y las creencias diarias.

Estructura

Creencias Estrategia Personal Creencias Rentabilidad

Directrices ORGANIZACION Diarias

Sistema
SISTEMAS DEOrganización
VALORES

Fuente: Davis, T.R.V.; “Managing Corporate culture” (1984)

CULTURA
LIDERAZGO CORPORATIVA
Cuadro 5.5: Forma alternativa en como se relacionan las creencias dentro de la organización.

65
CREENCIAS CREENCIAS
DIRECTRICES DIARIAS
 Fuente: Davis .M.: “Managing Corporate culture”:Ballinger Publishing Company: (1984)

Una vez definido el marco de relación entre la estrategia y las dos

dimensiones de la cultura, se deberá plantear un método para evaluar el grado
de adecuación, que se realizará a través de tres actividades:
- Identificación de las creencias directrices por medio de entrevistas a los
gestores corporativos en forma individual.
- Identificar las creencias diarias, utilizando una matriz que enfrenta las
principales tareas de gestión con las relaciones críticas que ha supuesto
en su creación.
- Evaluar el riesgo cultural.

La simplicidad del método permite identificar los saltos de creatividad, que

representa lo que las creencias diarias se apartan de las creencias directrices y
del grado de ajuste cultural, indicando si es posible implantar la estrategia.
Sapienza llegó a la conclusión de que la cultura determina, en gran medida,
lo que los gestores “ven” y, por tanto, la forma en que responden a los cambios.
En otras palabras diremos que, la cultura influye en la percepción estratégica, y
sabemos que la percepción se crea de acuerdo a los valores, experiencias,
intereses, historias, expectativas y creencias de una persona, en este caso el
gestor. Asimismo Lorsch postula que la cultura puede inhibir el cambio
estratégico, produciendo lo que se denomina miopía estratégica.

66
 5.1.4 Normas y gestión cultural. El modelo de cultura deseable

Anteriormente se expuso la importancia que tuvieron los gestores en la

formación de la cultura, ahora, proponemos un camino para llegar a obtener
una cultura buena y cambiarla en el momento que se convierta en disfuncional.
El modelo de cultura deseable tiene como principal objetivo crear, mantener
y cambiar una cultura deseable y continúa la línea del modelo de ajuste
cultural, al asumir que los gestores son los artífices de su creación y gestión, no
sólo se limita a la definición de las creencias corporativas, reconoce la
complejidad del contenido de la cultura que se manifiesta en diferentes niveles.
R. F. Allen y F. J. Dyer, sugieren un programa de modificación cultural,
basado en el cambio del sistema normativo, que se realiza en cuatro fases: una
fase inicial de análisis y establecimientos de objetivos; la segunda fase de
introducción y desarrollo del nuevo sistema normativo, con la participación de
todos los niveles de la organización; la tercera fase de implantación de la
cultura deseada y la fase final de evaluación y renovación de la cultura. Para
estos autores los cambios pueden realizarse desde las normas de
comportamiento de los miembros de una organización, ya que son los
elementos más visibles o reconocibles de la vida laboral diaria que ayudarán a
los gestores a comprender y gestionar la cultura. Los proyectos de cambio
requieren un modelo de base normativo, dado que las normas de
comportamiento son los elementos de la cultura menos dependientes de las
abstracciones, mas fácilmente reconocibles en todos los aspectos de la vida
laboral diaria y más generales en sus aplicaciones, convirtiéndolas en
excelentes vehículos de apoyo.

“Las normas de comportamiento son los bloques sobre los que se

construye cualquier cultura, es importante que nos centremos en las normas, si
buscamos cambiar nuestros comportamientos o entorno organizativo”26

Como se verá, se manifiesta una concordancia de pensamientos entre lo

propuesto por Davis y lo propuesto por Allen, ya que desde las normas o desde
26
Allen, R.F.; “Four phases for Bringing About Culture Change” (1985)

67
las creencias diarias los miembros pueden comenzar a transitar por el camino
del cambio cultural.
Allen, nos indica un método para realizar una descripción detallada de
normas de comportamiento vigente, dentro de la fase de diagnóstico cultural,
se deben revisar la documentación que expresan los hábitos deseados y
realizar entrevistas que nos permitan obtener pistas sobre los rasgos culturales.
R. H. Kilmann y M. J. Saxton diseñaron una herramienta de diagnóstico
cultural, la encuesta de “desfase cultural”, basada exclusivamente en identificar
las normas de comportamiento, es útil para definir cultura en tres diferentes
niveles:
- Normas de comportamientos: son las reglas del juego no escritas, que se
transmiten de una generación a otra.
- Convicciones: es lo que subyace en todas las acciones y las decisiones
que son más difíciles de analizar y cambiar que las normas.
- Naturaleza Humana: es lo más profundo de la cultura, constituye las
manifestaciones colectivas de la naturaleza humana, deseos y motivos
que diferencia a un grupo de personas.

Nuevamente, Kilmann y Saxton afirman que no es necesario tratar de

gestionar el cambio de la cultura en todos los niveles, es más fácil controlar a
través de las normas de comportamiento, que pueden ser identificadas,
discutidas y alteradas debido a que las normas proporcionan puntos de anclaje
para crear y mantener culturas deseables, de formas más directas que
cualquier otra manifestación cultural.
Al inicio de la vida de las organizaciones la cultura, es siempre funcional,
proporciona significado, dirección y capacidad de movilización. Se convierte,
con el tiempo, en algo con entidad propia que reta a los gestores, al momento
de realizar cambios estratégicos. Una organización vive en un desfase cultural,
la energía social presiona a los miembros para mantener los comportamientos
que funcionaron bien en el pasado. Según Kilmann y Saxton, cualquier
organización que identifique su desfase cultural, utilizando este análisis, estará
en condiciones de emprender la dirección correcta para el cambio cultural,
siempre que esté apoyado por todos los sistemas documentados oficialmente,

68
por la estrategia, estructura, sistemas de recompensas y por el comportamiento
de los gestores corporativos.

“Las convicciones y valores influyen en la misión, los objetivos y la

estrategia, pero también tienen un impacto marginal en las culturas operativas
de muchas organizaciones. Las normas de comportamientos no son una
función directa de los valores y convicciones de los líderes y de los fundadores,
sino que están determinadas por las condiciones organizativas y las realidades
que los miembros afrontan diariamente”27

5.1.5 El modelo de cultura emergente

Se presenta, ahora, otra aportación sobre la perspectiva de cultura y

cambio. En esta se trata de superar el sesgo conceptual del modelo de cultura
deseable, que surge de fragmentar un concepto prestando atención a los
aspectos holísticos de los fenómenos organizacionales.
Este enfoque considera a la cultura como el resultado de un proceso de
aprendizaje colectivo, que supone por un lado, un flujo emergente procedente
de la solución de los problemas comunes, lo que aleja al diseño, el control, el
cambio y la gestación cultural de los gestores corporativos, facilitando el
reconocimiento explícito de la potencial existencia de subculturas, y por otro
lado, incluye la dimensión temporal, la cultura es dinámica y cambia
continuamente.
Puede considerar el germen de su concepción inicial de cultura organizativa
enmarcándola en cuatro niveles:

- Artefacto: aspectos tangibles de la cultura compartidos por los miembros

de la organización.
- Perspectivas: reglas socialmente compartidas y las normas aplicables a
un contexto determinado.

27
Cooker, R.A.; Szumal, J. L.: “Using the Organization Culture Inventory to understand the
operating cultures of organization”; C.P.M. Wilderom & M.F. Peterson. (2000)

69
 - Valores: puntos básicos de evaluación para poder juzgar las situaciones,
los actos, los objetos y a la gente.
- Convicciones: creencias tácitas que los miembros de la organización
mantienen respecto de sí mismos, sobre sus relaciones con otras
personas y de la naturaleza.

Las aportaciones a los modelos de cultura ajustable o deseable sugieren

que el cambio se puede planificar y realizar de forma sistemática, siguiendo
unos procedimientos. Para Dyer los cambios culturales son invisibles, se basan
en un sentido de la oportunidad de los gestores para iniciarlos en situaciones
de crisis o de cambio del líder, aunque estos dos por sí solos no aseguren el
cambio cultural.
Schein reconoció que la cultura afecta claramente a la creación e
implantación de estrategias y a las consideraciones que la situación económica
de una empresa puede imponer al querer implantar estrategias que requieran
algún cambio cultural. Postula que es imprescindible entender las condiciones
en las que el cambio será posible y disponer de un marco teórico para manejar
el proceso.
Afirma también que, si se quiere influir y cambiar la dinámica de la cultura,
debemos disponer previamente de un marco teórico de los orígenes, un
modelo que refleje su amplitud y que recoja su fuente de utilidad en otros
campos como la antropología, la sociología y la psicología social. Afirma que la
cultura de cualquier unidad social es el resultado de su aprendizaje compartido,
al tratar de solucionar los problemas de integración interna y de adaptación
externa.

“La cultura es un modelo de convicciones básicas compartidas, inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo, cuando aprende a resolver sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien, para ser considerado válido y enseñarlo a los nuevos
miembros del grupo, como la forma de percibir, pensar y sentir cuando se
enfrentan a esos problemas” 28

28
Schein, E.H.: “Organizational culture and Leadership”; Jossey-Bass (1985)

70
 El planteamiento realizado por Schein tiene dos vertientes: la descripción
del estado cultural de un sistema y la descripción del proceso de cambio
cultural permanente. El primer caso, se refiere a reconstruir la historia de la
empresa, identificar sus incidentes críticos que permitan describir un modelo de
convicciones compartidas derivados de los éxitos comunes y de los traumas
compartidos. En segundo lugar, requiere analizar las interacciones diarias de
los miembros de la organización para entender como se refuerza el modelo de
convicciones culturales y poder describir su proceso de evolución.
¿Que efectos podría tener este análisis en el cambio cultural? Para Schein,
dependerá de las circunstancias en las que se encuentre la organización,
asumiendo que tendrá una cultura diferente en las distintas etapas de
desarrollo y que los procesos de cambio dependerán de su flexibilidad para
adoptarlos.
En síntesis, Schein plantea un modelo dinámico de aprendizaje cultural. Las
técnicas utilizadas solo tendrán éxito si acceden a las capas mas profundas y si
los investigadores construyen una relación de confianza y recompensa. Este
modelo permitirá reconocer la existencia de subculturas basadas en funciones,
áreas geográficas, en rango o en equipos de proyectos. También se constata
que la cultura surge como resultado de la historia compartida por los miembros
de la empresa y no sólo se atribuye a los gestores la creación de la cultura
específica.
Cualquier investigación que trate de descubrir las convicciones subyacentes
atravesarán al menos tres problemas: primero, los empleados no hablan
directamente de sus convicciones, se deben deducir de la historia, ritos,
lenguaje o rutinas, lo que implica la utilización de técnicas de entrevistas con
detenimiento y de observación; segundo, la diversidad y el tamaño de muchas
organizaciones suponen descubrir las convicciones de todos los grupos
relevantes; por último, algunas convicciones contradicen las normas de
comportamiento establecidas por la organización lo cual no será fácil de hacer
aflorar.
Wlilkins en colaboración con K. J. Patterson, siguen la línea de Schein y
definen a la cultura como las conclusiones que un grupo extrae de su
experiencia, pero estructuran su contenido en rutinas o prácticas, valores y

71
convicciones básicas de todas las subculturas, para ir podándola, dirigiendo la
evaluación de sus tres niveles mediante procesos de maduración.
M. R. Louis, subraya la importancia de determinar los limites culturales,
mediante el análisis de la penetración de sus interpretaciones comunes,
considerando aspectos sociológicos, extensión, psicológicos, homogeneidad,
consistencia e históricos, su estabilidad a lo largo del tiempo y además de su
orientación respecto a los objetivos de la empresa. Los limites no son rígidos,
presenta cierta labilidad, incluso se pueden superponer pero no lo suficiente
como para confundirse en una cultura única.

5.2 Enfoque Purista

Dejaremos el enfoque pragmático, para introducirnos en la aproximación

purista que, considera la cultura como algo que la organización “es”, lo que
implica analizar y entender los aspectos expresivos, simbólicos e ideológicos
de la organización.

“La aproximación interpretativa sugiere que la cultura es algo que la

organización es, una distinción que traslada la concepción de la cultura desde
el hecho social hasta construcción social en curso”.29

Dentro del paradigma interpretativo existen tres enfoques, dependiendo de

que forma simbólica sea el principal objeto de análisis:

-El enfoque cognitivo, trata de extraer el conocimiento común utilizado por

los miembros de la organización para percibir, clasificar o analizar
fenómenos y comportamientos.
-El enfoque simbólico, trata de determinar como los miembros de la
organización han llegado a compartir un sentido común de la realidad,
como la experiencia adquirida se convierte en pertinente y llena de sentido
para ellos. Más que la organización misma, es el proceso por el que las
personas llegan a compartir una visión común que se convierte en objeto
de estudio.
29
Smircich, L.: “Concepts of culture and organizational analysis”(1983)

72
 -El enfoque estructural-psicodinámico, trata de descubrir sobre qué
esquemas vive la organización y quienes estructuran toda su historia
desde su creación.

5.2.1 Perspectiva simbólica

Tiene su inicio en los trabajos de los antropólogos B. A. Turner (1971) y de

C. Geertz (1973). Estos autores ven a los seres humanos como productores de
significados, que crean sus propios mundos sociales a través de símbolos.
Realizar un análisis cultural desde este enfoque significa describir como se
construyó el mundo, cómo adquieren significados los sucesos y las
interacciones. Cuando esta perspectiva se aplica a la organización, la cultura
es un sistema de símbolos y significados compartidos.
La organización es un conjunto de símbolos, una serie de conceptos
abstractos, modelos, teorías y rutinas interrelacionadas que simbolizan la
realidad colectiva y que se agrupa en torno a dos dimensiones: la dimensión
diacrónica, que representa el aprendizaje a través del tiempo, historias,
leyendas, crisis y experiencias colectivas, puntos de referencias que fijan la
experiencia y, la dimensión sincrónica, que es el conjunto de convicciones
básicas que proporcionan a la organización el código de interpretar los puntos
de referencia a la dimensión anterior.
Según Thévenet, adoptar esta perspectiva donde la cultura es una
metáfora, no cambia su contenido, ni los materiales que la componen, pero si
cambia la autoridad del concepto. Detrás de este cambio de verbo, se
transforman las formas de interpretaciones de las empresas y los métodos de
recolección de la información. El estudio se centra en el proceso por el que los
empleados llegan a compartir una visión común.
Respecto al estudio cultural existen dos metodologías: un enfoque
etnográfico y un método de desarrollo organizacional.

El enfoque etnográfico

73
 En el aspecto metodológico, la etnografía requiere del investigador una
observación participativa, amplia y rigurosa, que lo implique en una situación
que intenta comprender.
El investigador debe tener experiencia en las otras culturas para percibir
todas las particularidades de su campo.
Hay tres estilos de interpretaciones etnográficas sobre los datos recogidos:

- estilo que aprehenden la cultura como un sistema dinámico que tiende al

equilibrio.
- estilo semiótico: el estudio del esquema se centra en el sentido.
- sistema más operativo. No le interesa el todo ni el sentido, sino más bien
los comportamientos observables, los cuales clasifican y compara.

El sistema etnográfico se basa en la idea de que la organización puede ser

observada y que los comportamientos de sus actores muestran cierta lógica.
El etnógrafo de las organizaciones trabaja dentro de las organizaciones, sus
materiales básicos son las entrevistas y los documentos de la empresa, pero
también la valoración permanente de sus hipótesis sobre el campo en el que
trabaja.

Los métodos derivados del desarrollo organizacional

Este método propone poner a la vista los principales rasgos de la cultura

empresarial, su objetivo es que sea la empresa consciente de sus modos de
funcionamiento, con el fin de hacer que estos evolucionen.
El método trata de evitar dos escollos principales:
- La subjetividad
- Las características culturales de la organización son casi invisibles para
ésta, por tanto, se debe convencer de la pertinencia y singularidad de lo
que la organización considera como normal, con el fin de que actúe o
reaccione.

74
 La primera característica de este método es, por tanto, la de actuar en
constante relación con la empresa. La segunda característica es una sucesión
de diez etapas:

1. La llegada a la organización y el interés que se dé a las sorpresas.

2. Observación sistemática y su verificación.
3. Localización de un miembro de la organización motivado por la
operatividad.
4. Revelación de las sorpresas e intuiciones. La forma en la que se da esta
información es crucial: debe ser concreta y evitar las abstracciones que
pudieran parecer juicios.
5. Exploración conjunta y búsqueda de explicaciones. Aquí el consultor se
ayuda de los rasgos culturales que dispone antes del estudio. El
consultor intenta también en esta etapa, recibir aportes de informaciones
complementarias.
6. Formulación de hipótesis.
7. Verificación.
8. Nivel de definición de los rasgos culturales. Si se confirma una hipótesis,
el consultor debe discernir cual es el rasgo cultural que entraña y sobre
todo que consecuencias tiene sobre los comportamientos internos de la
organización.
9. Redefinición permanente.
10. Descripción de la cultura por escrito.

La tercera característica de esta gestión se refiere a los modos de

investigación utilizados por el consultor.
- Se llevan a cabo entrevistas sobre los acontecimientos importantes.
- Se realizan entrevistas de grupo para proponer y explicitar hipótesis
sobre las dimensiones completa de la cultura. Esto podría excluir
preguntas sobre las orientaciones básicas respecto a los clientes, al
personal, a los resultados, a la innovación, a los costes y a la tecnología.

Luego de haber concluido con un diagnóstico cultural, se determina la

armonía existente entre la cultura actual y las exigencias de la nueva

75
estrategia. Cuanto mayor sea esta armonía, mayor será la fuerza de la
penetración de la cultura y la probabilidad de que pueda implantarse con éxito
la estrategia diseñada.
Continuando con el enfoque simbólico, Owen sugiere que la organización
es “espiritualidad invisible”, reflejada en forma de símbolos, mitos esenciales,
entendidos como historias cargadas de significados. El análisis cultural se
convierte en un análisis histórico que se desarrolla con un mitógrafo.
Las organizaciones son constelaciones de subculturas, con ideologías
distintivas e identificables y con formas culturales que se mantienen unidas
entre sí, con elementos en los que todos sus miembros están de acuerdo. El
grado de división generado por las subculturas y la potencia y penetración de la
cultura general determinan la particularidad de la organización.
La cultura es en si misma, el proceso de acción e interacción social que
construye y reconstruye la realidad organizativa, por lo que su cambio no
supone modificar un componente organizativo más, sino transformar la propia
identidad organizativa.

“En la aproximación interpretativa, no es el líder el que construye una

cultura sino que ésta emerge de la interacción de sus miembros. Además, en
esta concepción se admite la posibilidad de múltiples culturas y perspectivas,
por lo que el líder deberá gestionar esas múltiples realidades”30

Para Berg, es evidente que los conceptos de estructura y estrategia no

capturan el carácter simbólico del proceso de transformación cultural, es por
ello que aplica un marco teórico de desarrollo de conceptos estratégicos
alternativos: de entorno a contexto; de producto y mercado a conceptos de
negocios; de estrategias y estructuras a identidades, perfiles e imágenes; de la
planificación estratégica a los ritos de renovación.
La principal conclusión de Berg es que la cultura no puede cambiarse pero
sí puede desarrollar una nueva identidad, transformando el enfoque de gestión
de recursos por el de gestión de significados.

30
Peiró, J. M.: “Organizaciones: nuevas perspectivas psicosociológicas” PPU. Barcelona (1990)

76
 5.2.2 Perspectiva cognitiva

La cultura se considera un sistema compartido de conocimientos,

generados por la mente humana, por medio de un número finito de reglas o
significados. Desde este enfoque, las organizaciones son redes de significados
subjetivos o marcos de referencia que sus miembros comparten en diferentes
grados. De acuerdo a ello, se observa que frente a una situación, el individuo
acudirá a una reserva de índices, conocimientos y experiencias que él ha
constituido y que le ayudará a encarar los problemas, ayudándolo a realizar,
decidir, analizar o a comportarse.

5.2.3 Perspectiva estructural

Este enfoque asume que la mente humana tiene estructuras inconscientes

universales, que se proyectan en la cultura, en las prácticas y las formas
organizativas, por tanto, el objetivo es descubrirlas para entender su relación
con las manifestaciones sociales observables.
Dentro de una perspectiva crítica, las organizaciones, son construcciones
sociales, pero también son áreas de conflicto y lucha. Aunque la cultura puede
tener un resultado aglutinado, el resultado no es siempre la cohesión y el
consenso, sino la emergencia de espacios multiculturales interrelacionados.
Para este enfoque las organizaciones son unidades, pero también, son
divisiones, no una cosa o la otra, sino a la vez, por lo que la cultura organizativa
debiera concebirse como similar y única, al mismo tiempo.

“Mi principal reivindicación es que todas las culturas organizativas son

singulares, aunque al mismo tiempo comparten características similares. Son
unidades fragmentadas, son a la vez unidad y división, comparten categorías
de comprensión comunes, pero su combinación y articulación local las hace
también diferentes”.31

Estas agrupaciones fragmentadas no son excluyentes, incluso el uso de

algunas de ellas puede depender de las demás.

31
Parker, M.; “Organizational culture and identity”. Sage Publications (2000)

77
 Centrarse en las divisiones, no impide reconocer la singularidad colectiva de
cualquier cultura organizativa. Se necesita un sentido de consenso para
organizar las actividades, para que la interacción social pueda tener lugar sin
interpretaciones y reinterpretaciones de signos constantes, algo que incluso
puede denominarse “cultura común”, que ayuda a constituir una noción de
organización particular, tanto para sus miembros, como para los
investigadores.
En síntesis, una descripción de la cultura organizativa, desde la perspectiva
crítica, debe basarse en el reconocimiento de tres elementos: en primer lugar,
la importancia de reconocer la existencia de un conjunto de convicciones
ampliamente generalizadas, una cultura común, que proporcione información
sobre el contexto en que emergen las comprensiones organizativas locales; en
segundo lugar, la existencia de divisiones que originan culturas locales, para
las que se sugieren tres posibilidades, divisiones espaciales, generacionales y
ocupacionales y, finalmente, la transmisión local de las convicciones generales
que hacen que cada organización sea única.

5.3 Conclusión

La distinción entre el modelo pragmático y el interpretativo es básica para

realizar cualquier investigación cultural, de acuerdo al objetivo que se desea
alcanzar. La aproximación pragmática se basa en un modelo de organización
que se construye por módulos, la cultura es el resultado ideológico de los
requisitos funcionales de la empresa, una herramienta para conseguir unos
fines específicos y, su gestión, aunque resulta difícil, es la forma más humana
de asegurar un buen rendimiento organizativo.
En cambio, la aproximación interpretativa establece que la cultura es un
conjunto de interpretaciones cambiantes que no pueden ser eficazmente
abstraídas de los contextos locales que las generan. La realidad organizativa
no es objetiva y tangible, sino que se construye y se reproduce por las redes de
símbolos y significados, que hacen posible la acción compartida.
Estos paradigmas entienden a la cultura como una posesión o como una
metáfora. Sus técnicas de análisis también difieren, la aproximación
funcionalista se sitúa en la perspectiva “etic”, cuantitativa, que impone un

78
significado a los datos recogidos y, la aproximación purista se centra en una
perspectiva “emic”, cualitativa, que deja que los significados emerjan del objeto
de estudio.
Aunque se describieron las diferencias entre las aproximaciones, éstas no
son tan nítidas en la práctica, y se pueden combinar. Algunos conceptos que
utiliza el enfoque funcionalista, como las creencias, valores, héroes y ritos, no
se pueden cuantificar fácilmente por lo cual tratan de solucionarlos adoptando
los métodos cualitativos para el análisis.
Schein, Martín y Beyer se sitúan en el medio de las dos aproximaciones, en
este caso, consideran a la cultura como una metáfora que organiza y guía la
forma de comprender la vida organizativa, pero su análisis se restringe a la
identificación de un contenido cultural predeterminado, unos síntomas
culturales que influyen en su comportamiento.

“El análisis del contenido y los limites de la cultura, requiere la

consideración de aspectos sociológicos, psicológicos e históricos. Lo que se
mantiene constante en las diferentes perspectivas en la noción de las
interpretaciones compartidas a las que una determinada comunidad les da un
significado. Finalmente estamos en posesión de unas lentes integradoras”32

6. Cultura de Innovación

6.1 ¿Porqué cultura de innovación?

A estas alturas del trabajo hemos avanzado en todo lo que se refiere a la

comprensión del concepto de cultura, cultura organizacional, sus orígenes y
teorías, hasta se expusieron los diferentes pensamientos de autores sobre los
paradigmas pragmáticos e interpretativos que constituyen un cimiento de apoyo
teórico muy rico a la hora de querer gestionar la cultura organizacional. Para
continuar enriqueciendo este estudio, y poder enaltecer la importancia de la
moda cultural, nos parece atinado, analizar lo que conceptualmente hemos
llamado cultura de innovación.
Como casi siempre, al tratarse especialmente del mundo empresarial, este
movimiento es consecuencia de la necesidad de hacer frente a un entorno que
32
Louis, M. R.: “ Acculturation in the workplace: Newcomers as lay ethnographers”. In B (1990)

79
 cambia continuamente y a una creciente competencia que supera cualquier
frontera o línea de defensa. En el cuadro 6.1 se observan los tipos de entornos
y respectivos factores que debe desarrollar la empresa para ser competitiva. En
el mundo empresarial uno se debe enfrentar a un entorno que cambia
continuamente, por lo cual la empresa necesita romper con la estructura
flexible, que permita ajustarse a los cambios. Esta gestión empresarial se
logrará incorporando la innovación en los productos, procesos, como así
también en su dirección, es decir, incorporar la innovación en la cultura de la
empresa.
Hay una necesidad de crear procesos revolucionarios desde el interior de
las organizaciones. No basta con inculcar la idea de que todos tenemos que
ser creativos. Y con esta última palabra no sólo nos referimos a la creatividad
solo para obtener productos nuevos y mejores, sino también a la creatividad en
la pericia con que utilizamos los recursos que posee la empresa con lo cual se
logra optimizar las actitudes y aptitudes de las personas encargadas de
utilizarlos. Por ello se considera preciso una transformación cultural.

6.1 Factores importantes para la competitividad:

reglamentos
Para su
La organización
Estable estatutos funcionamiento
recurre a
actual
normas
Entorno

Liderazgo Para adecuarse

empresarial a las
necesidades
La organización
Inestable Cultura estratégicas
recurre a
corporativa futuras

Estrategia
empresarial
Innovación

80
 Fuente: Elaboración propia.

Tanto las nuevas tecnologías como las innovaciones son factores

competitivos claves, independientemente del tamaño, sector o país en el que
compiten las empresas. Cada vez más se hace alusión a la necesidad de
definir la cultura de innovación como creadora de un ambiente propicio para la
innovación, tanto de carácter receptor (adoptar la introducción de nuevos
productos, procesos o métodos que repercuten en los costes o en la calidad de
los bienes y servicios) como de carácter impulsor (desarrollo de nuevos
productos con el propósito de incrementar la diferenciación).
Podríamos plantearlo como un constructo mental, actitudinal y operativo
que desemboca en la implantación y continua renovación de procesos,
tecnologías y productos desde una forma de organizarse viva y
autotransformadora.
En esta situación de transformación plurifocal, con énfasis especial en las
variables tiempo y espacio, necesitamos centrar nuestra atención en el agente
básico de toda esta "movida" que es el ser humano, la persona en cuanto a
valores, actitudes, conocimientos y comportamientos desarrollados en
organizaciones que se transforman.
Para generar innovaciones las organizaciones deben crear un clima propicio
y todas aquellas condiciones que beneficien el trabajo en equipo y la
aceptación conjunta de los nuevos productos, procesos y métodos así como la
esencia de la técnica. La existencia de una cultura de innovación y la vivencia
que de ella hagan todos los miembros de la organización son clave en la
generación de estados de ánimo propicios a la innovación. Estados de ánimo
de entusiasmo, de apertura, de confianza, de colaboración e incluso lúdicos.
La actitud de innovación está relacionada íntimamente con la sensación de
libertad. Cualquier restricción a ese sentirse libre va a condicionar la esencia de
la mente creativa e innovadora.

6.2 Innovación

Existen factores que fomentan la innovación, estos son:

1- Liderazgo.

81
2- Composición del grupo.
3- Estructura del grupo.
4- Clima del grupo.
En cuanto al liderazgo éste debe servir para guiar y fomentar el surgimiento
de ideas para provecho de las oportunidades que se presenten. Por esto se
dice que debe haber una correspondencia entre el carácter innovador del grupo
con el estilo de liderazgo participativo. Aunque esto no es del todo cierto,
diversos estudios sobre el tema demostraron que varios estilos de liderazgo
facilitaron el proceso de innovación. Se concluye que los líderes irán
modificando sus estilos de acuerdo a la etapa en que se encuentre el proceso
de innovación.
La composición del grupo es un factor esencial para facilitar la innovación
dentro de la organización. Muchos autores, entre ellos Macperrson y Mc Cann,
establecieron la necesidad de una correspondencia entre las preferencias
laborales del grupo y sus roles dentro del mismo para generar un ámbito que
fomente la creatividad de los individuos, es decir, un individuo que sienta que
las tareas que desarrolla estén acorde con sus gustos y deseos estará más
motivado para generar ideas nuevas.
También, se puede hablar de grupos homogéneos y heterogéneos. Si lo
que se busca es fomentar el desarrollo de ideas nuevas, entonces los
directivos deben tratar de modificar o eliminar aquellos grupos homogéneos, ya
que estos inhiben a la innovación. Los grupos heterogéneos, con individuos
que difieren en características como edad, sexo, profesión y actitudes, tendrán
mayor incidencia sobre la innovación.
En cuanto a la estructura del grupo tenemos que distinguir entre los grupos
orgánicos y grupos mecanicistas. El grupo orgánico tiende a enfocarse en las
tareas de forma integradora más que ver a las tareas en formas fragmentadas,
sus normas, autoridades no están establecidas rápidamente. Existe un alto
grado de participación y comunicación interpersonales, especialmente de forma
lateral. Los grupos mecanicistas son excesivamente formales, jerárquicos y se
manejan a través de normas y procedimientos establecidos. De esto se
concluye que una combinación de estos dos tipos de estructuras permitirá
alcanzar la máxima innovación.

82
 El cuarto elemento a considerar será el clima del grupo, que se define como
las sensaciones, actitudes y tendencias de comportamiento que caracterizan a
la organización. Un aspecto importante en el clima del grupo es la cohesión
(grado en que los miembros se sienten atraídos por el grupo y desear estar en
él). Pero en este caso, una alta cohesión no será lo más deseado para un
proceso innovador, ya que se relaciona a la cohesión con un grupo homogéneo
(analizado anteriormente).

6.2.1 Innovación vs. Cambio Organizacional

Comenzaremos distinguiendo estos dos conceptos en forma general,

innovación se la define como un cambio que tiene un impulso sustancial en la
organización, estos cambios deben afectar significativamente al rendimiento
organizacional. Es decir, para que un cambio se considere como innovador
debe cumplir:

 Ser algo nuevo para el contexto en el que se introduce;

 Ser intencional y no accidental;
 Ser un cambio de ruptura radical;
 Debe tener como objetivo producir un beneficio para la empresa.

El cambio organizacional se centra en la gestión de los cambios

planificados formalmente, cambios con relación entre la empresa y su entorno,
como así también, la relación entre las diferentes partes dentro de la empresa.
Ambos conceptos no difieren en gran medida ya que se centran en cambios
en la organización. Aunque la diferencia se dirige a la perspectiva que asumen.
El cambio organizacional es un enfoque genérico, referido a la organización y
sus subsistemas, generando cambios a gran escala. Mientras que la
innovación suele centrarse en las experiencias de los grupos o de los
individuos, ocupándose de cambios que tengan un impacto sobre la
organización.

6.2.2 La creatividad

83
 En el mundo actual, donde las situaciones de cambios son corrientes,
nuestra organización debe tener una alta dosis de creatividad, que nos permita
ir más allá del pensamiento tradicional y de soluciones estándares, creando
nuevas ideas, sobre todo aquellas que mejoren el uso de los recursos.
Tenemos que lograr una explotación creativa de los mismos; la cual nos
ayudará a competir, a diferenciarnos, sin la necesidad de un cambio de
identidad, manteniendo nuestro estilo y procesos, pero sumándole la
posibilidad de nuevas ideas.
La información, los recursos, la tecnología son commodities y para que
nuestra organización no sea también commoditie tendremos que encauzar
adecuadamente nuestras energías, actitudes, pasión y creatividad.
Edward de Bono nos dice “en épocas de crisis los directores de la
organización dicen que tenemos que recortar costos, reducir estructuras y
concentrarnos en solucionar problemas, no hay tiempo para pensar en cosas
nuevas. Grave error, este es el momento para converger a un pensamiento
creativo para salir de las dificultades. Si usted se dedica solo a recortar
finalmente acabará con su organización”.
Estas palabras nos impulsan ha construir una organización innovadora, en
donde es esencial la ruptura de este modelo mental tradicional. Se tendrá que
utilizar la creatividad como condimento indispensable para alcanzar una
organización dinámica, y es por ello que debemos preocuparnos por como
implantar la creatividad en la empresa.
El grupo humano de la organización debe estar impregnado de creatividad,
toda la institución debe buscar ideas alternativas, nuevas formas de enfocar las
cosas que mejoren la gestión de nuestros negocios y su rendimiento.
Una forma de responder este interrogante es tomar a la creatividad en sus
dos principales usos: uno de ellos es procesar la creatividad, se presenta
creando, miramos lo que estamos haciendo y nos preguntamos si hay una
forma mejor de hacerlo. El segundo uso es, como brindarle mayor valor al
cliente, ya sea con nuevos productos, modificación de productos existentes, un
nuevo servicio, una nueva forma de vender.
La existencia de estos tipos de usos de la creatividad tienen que estar
dentro de las políticas, planes de acción, estrategias de la empresa. Siendo

84
más profundo, deben encontrarse en las convicciones básicas de la
organización, de esa manera no estaremos compitiendo sólo por el precio.
Ella esta muy relacionada con la innovación. Todo proceso de innovación
comienza con un impulso creativo individual, ante un cambio significativo en el
entorno que se encuentra.
Se define a la creatividad como un proceso mental que produce soluciones
e ideas que son únicos y nuevos. Torrance (1988) define la creatividad como
un proceso de detector de dificultades, problemas y formular hipótesis, evaluar
y probar una vez comprobadas se deberá comunicar los resultados.
Toda creatividad puede verse a través de dos enfoques: primero, la
persona creativa; y en segundo lugar, la creatividad en la organización.
El primer enfoque habla de las personas creativas, para considerar como
tal debe demostrar capacidades, logros y rasgos de la personalidad. Estos
rasgos asociados con los niveles de creatividad se enuncian a continuación:

1- Tolerancia a la incertidumbre y la ambigüedad.

2- Confianza en uno mismo.
3- Falta de convencionalismo.
4- Originalidad.
5- Motivación intrínseca.
6- Determinación al éxito.

Esto no implica que la persona deba presentar todos estos rasgos en un

elevado nivel. Identificando este potencial creativo servirá como facilitador de la
innovación, es decir, que una organización posea personal creativo, es un
factor esencial para adaptarse ante los cambios que se presenten.
El segundo enfoque se refiere a la creatividad en la organización. Para
implantar la creatividad necesitamos de un clima organizacional propicio para
lograrlo, un condimento importante que debe estar presente en cada uno de los
individuos, y también el humor, ya que este elimina endorfinas que estimulan la
creatividad.

85
 Con respecto a una organización, esta debe presentar ciertas
características que influirán en el proceso creativo. Estas características se
presentan en el cuadro siguiente:

Cuadro 6.2: Características organizacionales que influyen en la creatividad.

Elementos de una
Organización Características
Liderazgo Los estilos democráticos y participativos
facilitan la creatividad; los estilos autoritarios
lo inhiben.

Características La discreción esta asociada positivamente

del empleo a la creatividad.

Estructura Las estructuras fuertemente jerarquizadas

inhiben la creatividad; las estructuras planas
dotadas de divisiones permeables entre
niveles la facilitan.

Clima La creatividad nace en climas informales en

lo referente a las ideas, en las que se está a
favor del riesgo y el desafío y que permiten
los debates enérgicos.

86
 Cultura La creatividad está inhibida en las culturas
que dan importancia a las normas formales; al
respeto por las formas tradicionales de actuar
y a los roles claramente delimitados.

Fuente: King, Nigel; Anderson, Neil: “Como administrar la innovación y el cambio” (2003).

Dentro de estas características, dos sobresalen en importancia al momento

de determinar la influencia sobre la creatividad: la motivación y la
comunicación. En un proceso creativo siempre se exige un sistema de
incentivos, una adecuada red de comunicación, que permitirá una interacción
entre los individuos y de esta forma, intercambiar información e ideas nuevas.
Después de exponer el concepto de creatividad y los dos puntos de vista en
que se puede estudiar, se concluirá que para ser una organización innovadora
el primer paso debe ser poseer personal creativo y desarrollar un ambiente
organizacional que facilite este proceso.
Es necesario evaluar los recursos humanos, analizar cuál es su potencial
creativo, para con ello determinar el tipo de entrenamiento que se requerirá. En
una organización todo su personal debe ser capaz de desarrollar pensamientos
creativos. Toda la empresa tiene que ser atraída hacia este desafío, ya que la
creatividad requiere de esfuerzo, predisposición por parte del personal.
Tenemos que interesar al CEO, sensibilizar a la gerencia para que proporcione
lineamientos y luego con ello forme un criterio para seleccionar entre todo lo
que la creatividad propondrá.

6.3 Cultura de Innovación

En la economía actual, podemos decir que las empresas se enfrentan a dos

grandes dimensiones (internas y externas), al momento de realizar el
“planteamiento estratégico” de su organización.
Este planteamiento está compuesto por una visión, misión, objetivos y
estrategias ambiciosas e innovadoras capaces de diferenciarnos y
posicionarnos.
Es por eso que ante este gran desafío recurrimos a observar internamente
nuestra empresa, denotando los puntos fuertes y débiles, y consecuentemente

87
estableciendo como soporte de la estrategia a aquellos elementos en lo que se
logrará ventajas competitivas o, también, se podría decir elementos que nos
ayudarán a alcanzar un apalancamiento competitivo.
Dentro de la dimensión interna existe un componente excesivamente
importante que es la Cultura Organizacional, ya que como se dijo
anteriormente, es un punto de referencia para definir una estrategia. Podemos
confiar en la existencia de una excelente estrategia, pero si al momento de la
implantación no es compatible con nuestra cultura, no tendremos un final feliz.
Por otro lado, el siguiente foco de análisis es el entorno, las empresas
deben detectar las tendencias de éste, deben explotar las oportunidades que
creó o que se le presentan.
En síntesis esta planeación estratégica se define por la conjunción de
ambas dimensiones donde juega un papel destacado la cultura y el potencial
estratégico de la empresa. Debemos valernos de ello para lograr una
diferenciación competitiva, ya que la competitividad se encuentra en todo
aquello que es difícil de copiar. Lo interesante es descubrir como crear
potenciales estratégicos inéditos, nuevos, únicos y desconocidos por las demás
empresas. La pregunta del millón es ¿cómo lograr esta gran diferenciación?. La
respuesta es la “Cultura de Innovación”; servirá como una herramienta eficaz
para descubrir potenciales estratégicos; ventajas competitivas y mejor
aprovechamiento de los recursos; de un modo novedoso aún no explotado por
los demás.
¿Pero concretamente qué es una Cultura de Innovación?. “Una Cultura de
Innovación es una forma de pensar y de actuar que genera, desarrolla y
establece valores y actitudes en la empresa propensos a suscitar, asumir e
impulsar ideas y cambios que supongan mejoras en el funcionamiento y
eficiencia de la misma, aún cuando ello implique una ruptura con lo
convencional o tradicional” (Morcillo, Patricio 1995).
Una organización es innovadora cuando esta organización “es” cultura de
innovación según un enfoque purista, es decir, que esta constituida por líderes,
fundadores, misiones, objetivos, estrategias, innovadores. La personalidad de
la organización deberá ser innovadora.
Las convicciones, premisas y los valores de la organización deben estar
basados en la innovación, también las creencias directrices y diarias, vistas en

88
el modelo de ajuste anteriormente expuesto, deben ser la iniciativa y concesión
de una Cultura de Innovación.
Este tipo de personalidad nos permitirá ir más allá de la dotación o creación
de productos innovadores, procesos innovadores, reducciones de costes
innovadores, mejoras en la calidad de nuestros servicios, en ella obtendrán una
“gestión innovadora” que nos impulse diariamente a trabajar de un modo
distinto, donde la rutina se convierte en desafío y el desafío se convierte en
rutina.
Una cultura de innovación será la causa de nuestra ambigüedad causal, el
porqué de nuestro éxito.
Nos imaginamos una empresa innovadora, la podríamos comparar como un
esquiador deslizándose seguro y ágilmente sobre la nieve; la Cultura de
Innovación nos llevará a deslizarnos sobre el entorno, a quitarnos el miedo que
existe hacia él.
A diferencia de este mundo tan turbulento en materia de cambios, la cultura
de una organización no cambia rápidamente, siendo que la solución de ello no
es una cultura cambiante, sino, más bien, una cultura lista para el cambio, y
eso es una Cultura de Innovación.

6.3.1 Cultura de Innovación vs. Cultura Organizacional

Hasta hace un tiempo el término más utilizado dentro del ámbito

empresarial fue cultura organizacional como valor, significados y
comportamientos compartidos por los miembros que pertenecen a la empresa.
Solo se hablaba de una identidad cultural que permitirá alcanzar los objetivos
propuestos, sin que se modifiquen los valores y comportamientos que en algún
momento permitieron alcanzar el éxito. En la cultura organizacional se
considera a la innovación como factor esencial en las mejoras del proceso o del
producto, mientras que en una cultura de innovación ese factor esencial es
utilizado como disparador para crear nuevas ventajas competitivas en forma
permanente.
Como se mencionó en el apartado anterior, la cultura de innovación es un
proceso por el cual los miembros de la empresa son capaces de asumir e
impulsar ideas y cambios que generen un mejor funcionamiento y así alcancen

89
la eficiencia, esto implica que se desarrolla una ruptura de lo convencional y
tradicional. Para internalizar este tipo de proceso debe existir un ambiente
flexible, la dirección debe apoyar esta mentalidad y favorecer la informalidad en
las relaciones entre departamentos.
En cuanto a las personas debe fomentarse la predisposición al cambio,
tolerar el fracaso y asumir los riesgos.
Aunque se trata de mostrar la diferencia entre la cultura organizacional y la
cultura de innovación, se debe tener presente lo siguiente: “una cultura
organizacional siempre se puede convertir en una cultura de innovación”, no
son conceptos excluyentes sino que uno puede convertirse en el otro a través
de un proceso de transformación en el cual se incorporan todos los elementos
o aspectos que conforman una cultura de innovación.

CULTURA PROCESO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL TRANSFORMACION DE INNOVACION

6.3.2 Elementos esenciales de la Cultura de Innovación

Anteriormente se definió que significa, a nuestro entender, cultura de

innovación. Además, se estableció el alcance de la misma en comparación con
la cultura organizacional. Entonces, ya estamos en condiciones de mostrar los
aspectos que se deben presentar en la cultura de la empresa para considerarla
como cultura de innovación. En el cuadro 6.3 se exponen éstos con sus
correspondientes descripciones:

Cuadro 6.3: Elementos característicos de una cultura de innovación.

Aspectos
constitutivos
de una cultura Principales elementos que definen los aspectos de la

de innovación cultura de innovación

empresarial

90
 • Desarrollar en cada uno de los directivos la
capacidad de servir a los demás
• Definir visión, misión, estrategia de la empresa
• Promover un liderazgo transformador
• Crear directivos propensos al riesgo
Liderazgo • No sancionar los fracasos en materia de innovación
• Recompensar los aciertos en materia de innovación
• Crear capacidades para detectar las tendencias del
entorno.
• Conseguir equilibrio entre objetivos organizacionales y
objetivos personales
• Lograr la implicación del personal en los proyectos de
Recursos la empresa
• Premiar las actitudes de iniciativas
Humanos • Enriquecer y capacitar al personal
• Crear un clima de libertad, adecuado para la innovación
• Fomentar una actitud innovadora, creadora, imaginativa
• Lograr un aprendizaje organizativo
• Potenciar la interculturalidad como creadora de la
capacidad distintiva
Estructura • Lograr una cohesión entre las subculturas
• Poseer estructuras organizativas flexibles y adaptables
• Fomentar el mestizaje y la diversidad cultural
• Mantener la organización actualizada a los cambios
científicos y tecnológicos
• Evaluar la información del entorno
Sistemas de
• Identificar aquellas tecnologías que tienen un mayor
Dirección y impacto económico en la empresa
Tecnología • Averiguar las tendencias de nuevos productos y
competidores
• No poner trabas a la aparición de tecnologías
disruptivas
Fuente: Elaboración propia.

6.3.3 La inteligencia cultural

El mestizaje de culturas que, hoy en día, se da en muchas organizaciones

empresariales produce una importante fuente de conocimiento no explotada
pero de gran riqueza para el fomento de la innovación.
Según, Patricio Morcillo, no cabe duda que en esta interculturalidad se
deben aceptar ciertas contradicciones e incertidumbre. Sin embargo, el
raciocinio más elemental recomienda que este crisol de culturas, en el que se
ha convertido la empresa contemporánea suponga una fuente de riqueza
intelectual para la competitividad. Esta riqueza intelectual, Early, P.C. y

91
Peterson, R. S. (2003), la denominan Inteligencia Cultural, que específicamente
la definen como:

“El desarrollo de un conjunto de iniciativas encaminadas a integrar, de

forma coordinada, los valores, creencias, conocimientos y actitudes atesoradas
por todas las personas que componen la organización de tal manera que se
consiga crear unas oportunidades de cara a la obtención de unas ventajas
competitivas...”

No obstante, con el fin de que la inteligencia cultural produzca los efectos

esperados en las organizaciones, Patricio Morcillo nos dice que será
imprescindible hacer frente a los siguientes retos:
- El conocer: se trata de determinar de donde venimos, que hacemos y
sabemos para entender donde estamos y hacia donde nos dirigimos. El
conocer es producir una traducción de las realidades que nos rodean.
- El compartir: se pretende pasar de la inteligencia individual a la
inteligencia colectiva, socializando los conocimientos más pertinentes
que atesoran todos los miembros de la organización.
- El crear: el hecho de compartir conocimientos favorecerá la generación
de nuevas ideas, y por consiguiente, el desarrollo de innovaciones en la
empresa.
- El capitalizar: los tres anteriores retos permitirán valorizar las actitudes y
aptitudes de las personas y eso deberá repercutir, primero, en la
composición de la cartera de competencias de la empresa y, segundo,
en la posición y control de unas ventajas competitivas sostenibles.

La Inteligencia Cultural pretende, al fin y al cabo, establecer aquellas

condiciones que permitan a la entidad disponer de nuevos conocimientos para
crear aquel ambiente o clima que suscite la realización de proyectos de
innovación capaces de incrementar el bienestar social.

6.3.4 Relación entre la cultura empresarial y la dimensión interna y

externa

92
 Con estas primeras líneas queremos reiterar que no hay competitividad sin
innovación y que no hay innovación sin la colaboración de todas las personas
involucradas en el proyecto empresarial. Por consiguiente, de todo ello se
deduce que el éxito emergerá y estará asegurado cuando exista una conexión
perfecta entre innovación y cultura corporativa.
Pues tanto los procesos de innovación que vayan a ser acometidos por una
organización como la aplicación interna de las nuevas soluciones innovadoras
existentes, necesitan la participación y compromiso de todas las personas
relacionadas, de uno u otro modo, con el nuevo proyecto.
En cuanto a los aspectos del entorno, a los cuales deben compartirse estos
valores, convicciones, patrones de comportamiento, vigentes en una empresa
que apuesta por las nuevas tecnologías y la innovación, cabe señalar que los
mismos tendrán que vincularse al estilo corporativo, a la dirección y gestión de
los recursos humanos y al aprendizaje organizativo. Si el estudio de estos tres
aspectos ayudan a observar como la entidad resuelve sus problemas de
integración internos y como administra su propio espacio social, conviene, por
otro lado, prestar una atención especial a la clase de vigilancia tecnológica que
revela de qué manera la organización, entendida como espacio social, se
relaciona con el entorno. Por consiguiente una cultura corporativa de
naturaleza innovadora descansa, según nuestra opinión, en la forma en que se
aborden los diversos elementos específicos incluidos en los cuatro anteriores
aspectos.
El cuadro siguiente nos presenta tres aspectos que nos ayudan a observar
como la entidad resuelve sus problemas de integración internos y como se
adapta a su entorno social.

Cuadro 6.4: Relación entre la cultura y la dimensión interna y externa.

Cultura Corporativa
identidad corporativa
valores, normas,
comportamientos

93
 Integración interna
Adaptación al entorno

estructura directiva
estructura organizativa Entorno/sociedad
sistemas de información imagen
estilos de dirección mercados
capacitación y desarrollo de los clientes/proveedores
recursos humanos

Fuente: Elaboración propia.

Por último, Cameron y Quinn (1999), indicaron que la cultura de innovación

se caracterizaba por, su nivel de adaptabilidad, flexibilidad, creatividad,
convivencia con la incertidumbre y la ambigüedad de la información, ausencias
de poder centralizado y de cadenas de mando bien establecidas, énfasis en la
individualidad, en el riesgo y la anticipación. Para hacer frente a tales
características, la gestión se apoyaría en el fomento de riesgo, del
conocimiento y de la creatividad.

7. Modelo teórico de análisis

7.1 Fundamentos del paradigma conceptual

En este mundo globalizado y competitivo, que nos impone adherirnos a su

velocidad de cambio, único modo de subsistir, debemos luchar para mantener
un equilibrio entre la adaptación al entorno y la cohesión e integración interna
de la organización. Para ello necesitamos una cultura de innovación, que
mantenga a la empresa dinámica, competitiva, adaptable y flexible. Para que
todo esto se haga realidad debemos comenzar el cambio cultural actuando
sobre aquellos elementos maleables, tangibles de la cultura, y prepararlos para
los diversos cambios que requerirá la adaptación estratégica.

94
 Lo importante para gestionar este cambio, será incidir sobre aquellos
factores más permeables o genéticamente mejor predispuestos a la evolución
cultural, por lo que habría que descubrir cuales de los cuatro elementos que
forman la cultura innovadora encajan mejor con este concepto.
El cuestionario que se diseñará para el trabajo empírico intentará distinguir,
entre los cuatro elementos, como funcionan las variables más duras
(estructuras y sistemas de dirección) y las variables más blandas (recursos
humanos y estilos de liderazgo). Se hará énfasis en los aspectos y elementos
de carácter individual que obedecen, fundamentalmente, a una perspectiva
psico-sociológica (liderazgo, creatividad, competencias personales y procesos
de aprendizaje).
Queremos pasar de una cultura organizacional, necesaria para la
implantación de una estrategia, al desarrollo de una cultura empresarial que
englobaría la formulación y la implantación de la estrategia. Consideramos que
ello se podrá obtener introduciendo una cultura de innovación dentro de la
cultura actual de la compañía ya que esto provocará la necesidad de una
gestión innovadora para cada elemento contenido en la rueda organizacional.
El siguiente cuadro grafica el paradigma de base y la organización cultural
dinámica:
Cuadro 7.1: Modelo integrado de Cultura Empresarial Innovadora.

CULTURA EMPRESARIAL DE INNOVACION

Paradigmas Visión Objetivos

Valores y y estratégicos de
Filosofía Misión innovación

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Corporativ Negocio Funciona

Estrategia de Innovación

Gradual
Radical (Producto-Proceso)
(Diversificación)

diferenciación reducción
costes

95
 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

Estructura
Innovadora

Sistemas de Desarrollo
Dirección CULTURA de los
INNOVADOR recursos
Innovadore A humanos
innovadores

Liderazgo
Innovador

ORGANIZACIÓN CULTURAL DINAMICA

Fuente: elaboración propia.

A continuación intentaremos caracterizar desde un punto de vista innovador

a todos los elementos que constituyen lo que hemos llamado organización
cultural dinámica:

- Estructura y aprendizaje organizativo innovador: sabemos que debe

haber un encaje entre estructura y estrategia, esto es, la estructura actúa como
soporte de la estrategia y por lo tanto deberá ajustarse a ella. Una estructura
bien diseñada, moderna, plástica, innovadora, será aquella que refleje
adecuadamente las unidades estratégicas de negocio, que potencie las
mismas para conseguir los objetivos de negocio. Creemos que para que esta
línea conceptual sea viable dicha estructura deberá basarse en la
interdisciplinariedad, tendrá que integrar las subculturas que emergen en la
organización, facilitar el trabajo en equipo, por interniveles y/o interfunciones,
lograr un diseño estructural más ad-hoc que atenué en lo posible las clásicas
jerarquías y la verticalidad. Además que sea dinámica, evolucionable y que no
suponga un supuesto de partida que condicione fuertemente a la estrategia.

96
Pensamos que estas cualidades estructurales ayudarán a que se produzca un
verdadero aprendizaje organizativo que es una de las variables flujo clave para
el cambio organizacional.

- Sistemas de dirección y tecnología de información innovadores: bajo

este concepto entendemos el conjunto de herramientas que utilizan los
directivos para realizar su labor primordial que es dirigir, administrar y gobernar
una empresa de negocios.
Conceptualmente, los sistemas de dirección serán innovadores cuando
tiendan más a lo proyectado que a lo histórico, más a presupuesto base cero
cuando los escenarios del entorno y el mercado son altamente cambiantes que
a presupuestos estándares históricos, cuando los responsables de gerencia
asuman los riesgos por la toma de decisiones referidas a gastos operativos,
discrecionales y comprometidos que son los verdaderos disparadores de una
administración sana y ordenada o de otra sin brújula y actuando siempre a
reacción. En estos tiempos de alta volatilidad, la tecnología de información es
uno de los pilares fundamentales en los que se asienta un control de gestión
gerencial innovador y es una condición importante, para este management
innovador e intercultural, acostumbrarse a la toma de decisiones aún con
información imperfecta o no siempre pulida, pero sí lo suficientemente abierta y
descentralizada para que cada responsable de una pequeña porción de la
estrategia pueda asumir los costos y beneficios de decidir sobre su particular
campo de actuación.

- Desarrollo de recursos humanos innovador: pensamos que este

elemento constituye una de las variables claves del esquema innovador,
por cuanto creemos firmemente que la verdadera tecnología está en las
personas. Esto significa que si el modelo o enfoque de los recursos y
capacidades se consolida como nuevo paradigma de la dirección
estratégica estará confirmando que las ventajas competitivas sólo serán
sostenibles y sustentables en el tiempo cuando el core business está
enfocado alrededor de la cartera de competencias, y dentro de éstas,
prima facie, consideramos que la competencias estratégicas,
organizativas y tecnológicas son muy importantes, pero que las

97
 competencias humanas son el verdadero disparador de la diferenciación
estratégica para competir con éxito en el campo de los negocios.
Ahora bien, ¿cómo logramos pasar de este esquema conceptual a observar
comportamientos o actitudes en los integrantes de la organización que
corroboren el marco conceptual?. Por un lado, intentaremos medirlo en base a
nuestro cuestionario diseñado a tal fin al momento de la evidencia empírica,
pero imaginemos que lo que se conoce como formación y desarrollo o rutina
de capacitación permanente es la vía instrumental que posibilitará un
verdadero cambio de paradigma mental y cuando alguien comienza a pensar
distinto, también actúa diferente. Es decir, suponemos que si una empresa se
precia de que es una organización cultural dinámica e innovadora, implica que
la formación y el desarrollo de los recursos humanos no sólo estará enfocado
en conocimientos (relacionados con la inteligencia conceptual), sino que hará
énfasis en actitudes (relacionadas con la voluntad) y cualidades innatas
(relacionadas con la personalidad). Además, la empresa invertirá los recursos
necesarios y utilizará la gestión del conocimiento para volcar en esta variable
las expectativas de que el cambio y ajuste de la rueda organizacional permitirá
acertar con una implementación exitosa de la estrategia empresarial.

- Estilo de dirección o liderazgo innovador: según el maestro Schein33

liderazgo e innovación son dos caras de una misma moneda por lo que
este elemento constituye otra de las variables claves y diferenciadora del
modelo de innovación cultural.
Sabemos que el líder crea, funda, impregna, conduce y, cuando es
necesario, destruye o hace evolucionar la cultura empresarial, pero hasta aquí
es un tema individual. Para que los valores, filosofía y principios del líder se
transformen en membrana cultural que de identidad, cohesione y aporte a una
eficacia y rentabilidad de la compañía, será necesario transformar de
conocimiento individual a conocimiento socializado utilizando el paradigma de
la teoría de los recursos y capacidades nuevamente y conociendo que el
aprendizaje organizativo y la cultura son las variables flujo del modelo, todo el
esfuerzo que se ponga en entender e interpretar la esencia misma de los

33
Schein, Edgar : “Organizational culture and Leadership”; Jossey-Bass (1985).

98
valores culturales y convicciones básicas será clave para lograr a través de un
liderazgo transformador y convencido que está allí para servir, un fenómeno de
identificación e implicación líder-trabajadores cuya unión, voluntad y fuerza
motivadora será única y difícilmente reemplazable por algún aspecto formal. El
liderazgo es una piedra angular de las variables actitudinales y es el que
genera en el equipo la fuerza y el compromiso de sentirse que cada uno
trabaja para sí mismo, para ser pleno como ser humano y cuando nos
encontramos con este clima, seguramente es porque nuestra empresa cuenta
con un liderazgo innovador.
Lograr un capital humano innovador implicará que todos los miembros de la
organización tienen muy claro la misión y la estrategia de la empresa y se
sienten estimulados por utilizar a fondo su capacidad creativa; asimismo, en la
institución deberá existir un clima de libertad propicio a la innovación, donde la
gente sienta que puede equivocarse cuando arriesga una decisión, que es
compensado por contribuir a los resultados globales de la compañía, se
fomenta la receptividad y adaptación al cambio continuo y se impulsa
permanentemente la creencia que asumir el liderazgo es una gran
responsabilidad antes que un privilegio y cuando más alta la posición mayor
necesidad de escuchar y servir a los demás.
Resumiendo este concepto asumimos que líder es el campeón de la
innovación y para ello favorece constantemente conceptos fuerza tales como
el mestizaje cultural, la interculturalidad, la integración de las subculturas para
que no se conviertan en contraculturas y utilizando conceptos del profesor
Patricio Morcillo, potenciar la inteligencia y la diversidad cultural porque al ser
las personas portadoras de conocimientos y habilidades representan una
fuente inagotable de innovación.

7.2 Modelo de implementación de una Cultura de Innovación.

Durante el desarrollo del trabajo hemos citado las siguientes frases como “La cultura
organizacional define la estrategia”, “Si existe compatibilidad entre ellos estaremos en
el camino del éxito”. También se expresó la importancia de una cultura de innovación
para mantener el ritmo que fija el mercado, es decir, para encontrarnos en una
organización dinámica, flexible, atenta a las tendencias que se presentan en el medio, es
así que nos vemos en la imperiosa necesidad de investigar, como lograr ese ajuste de
manera innovadora a los comportamientos instaurados en la institución.

99
 En primer lugar, para iniciar el cambio debemos poner en claro: en qué se
quiere convertir y qué se debe adoptar en la empresa. Este mundo nos exige
estrategias innovadoras, ambiciosas y diferentes que nos permitan
distinguirnos, ya que en un entorno de fuerte competitividad surge la necesidad
de alcanzar un posicionamiento dentro del mercado en donde se encuentran
nuestros clientes objetivos. Para salir ilesos de esta lucha de competencia será
deseable una visión y misión acorde con lo anteriormente planteado que en
definitiva, será lo que ya hemos definido como Cultura de innovación.
La semilla de la innovación debe nacer en la estrategia tanto corporativa
como funcional, es decir, procesos de actuación tanto en el nivel superior como
en el nivel inferior dentro de la jerarquía organizacional de la empresa. La
estrategia puede manifestarse como de innovación radical o gradual, y
sabemos que la innovación gradual se presenta en la creación de nuevos
productos, o bien en una reingeniería de procesos en la cadena de valor,
logrando una reducción en los costos para una mayor rentabilidad. En todo ello
debe existir un proceso creativo que permita generar una clara distinción entre
las empresas del sector en donde se encuentra la nuestra. Las innovaciones
radicales son el producto más puro de una institución innovadora ya que ellas
son más diferentes, arriesgadas y constituyen una ventaja competitiva al
diversificar el portafolio de negocios y así facilitar a la empresa una mejor
respuesta en la ecuación riesgo – rendimiento de cara al potencial estratégico.
Es probable que durante el desarrollo del planteamiento estratégico surjan
una gran variedad de alternativas, es decir, que el equipo directivo haya
formulado un abanico amplio de estrategias. Todas ellas prometedoras del
éxito y de un futuro próspero. Para llevar a la realidad estas estrategias
necesitamos de un soporte de implantación. Este apoyo es más que una
estructura flexible, es un nuevo modelo cultural que implica por si solo un
proyecto de cambio, el cual solo se logra con la acción. Es decir, la
implantación y desarrollo de una nueva cultura.
Para comenzar con la explicación del modelo de implementación, que se
muestra en el gráfico anteriormente expuesto (cuadro 7.1), llamaremos a los
cuatro elementos innovadores, hélices, y a la semilla de innovación, pivote.
Este último tiene la función de dar la fuerza con que luego giraran las hélices, a
mayor sintonía o encaje entre el pivote y las hélices, mayor velocidad de giro;

100
esto es en términos metafóricos, lo que dijimos en todo el trabajo: la coherencia
entre la organización con sus estrategias y la cultura. A mayor sintonía mejor
adaptación al entorno.
De las cuatro hélices que posee la empresa nos apalancaremos
puntualmente de dos variables actitudinales, son los recursos humanos
innovadores y el liderazgo innovador para asegurar la implantación cultural. De
las variables técnicas, sólo tomaremos los sistemas de dirección, y dentro de
ello, los procedimientos de avances ya que nos parecieron tener mayor
importancia a la hora de establecer el ajuste innovador. Los procedimientos son
lineamientos de actuación, que garantizan que las acciones sean las
adecuadas para ir hacia el futuro elegido. Luego nos explayaremos hacia los
sistemas de remuneración, como incentivo para el logro de una cultura de
innovación.
Estamos confiados que estos elementos son la clave de toda implementación
de una cultura innovadora.
Sabemos que no hay competitividad sin innovación y que no hay innovación
sin la colaboración de todas las personas involucradas en este proyecto
empresarial. Cuando decimos personas involucradas, nos referimos a obtener
una implicación del personal para la consecución de los objetivos y resultados.
En todo proyecto empresarial nos preocupa demasiado la gestión del
personal, la solución de problemas de integración, mucho más que la definición
de actividades. Por eso una necesidad básica para el ajuste, es el querer y la
aceptación del cambio por parte de todos.
La implicación de los recursos humanos es un factor de eficacia para la
implantación de la cultura de innovación, ya que ello define una situación de
coherencia, compatibilidad, adecuación del grupo de personas con la visión y
misión de la compañía.
Este nuevo concepto de implicación hacia una organización dinámica sería:
- Convencimiento y aceptación de la necesidad de objetivos
innovadores y valoración de los mismos.
- La predisposición y voluntad, de actuar en función de estos
objetivos innovadores.
- Un fuerte deseo de lograr este cambio de identidad organizacional,
a través de una participación activa.

101
 Dentro de los recursos humanos otra herramienta clave para instaurar este
cambio es la selección del personal. Ella debe seguir una coherencia entre la
cultura de innovación y las características de las personas. Debemos respetar
esto, sobre todo en la elección del personal que ocupan los mandos medios
hacia arriba en la jerarquía directiva, quiénes serán los manufactureros de
nuestra producción del cambio cultural.
La empresa debe contar con seres creativos, entusiastas, que deseen
explotar sus capacidades intelectuales, para embellecer a la organización,
personas que les guste aprender, que tengan iniciativas propias, que sean
inquietas y curiosas. Con la finalidad de lograr individuos del mismo modelo al
que aspira la institución.
La capacitación de los recursos humanos, debe ser muy específica, de
acuerdo con el potencial que se tenga; existirán casos en donde se necesite un
cambio de paradigma mental, o entrenamientos para estimular la creatividad,
como otros trabajos tan solo de instrumentación técnica. Es fundamental que
se cuente con un programa de formación.
Se tiene que desarrollar las posibilidades de abordar nuevos trabajos o de
hacer mejor lo que ya se hace bien, poner al día los conocimientos y las
técnicas de trabajo, o transmitir la capacidad para saber aportar soluciones a
problemas; constituye una de las tareas más creativas a desplegar en las
empresas. Esto exige conocer la capacidad de las personas, sus perspectivas
y déficit de formación y por supuesto dedicar horas al proceso de desarrollo de
cada individuo.
Por otro lado la diversidad en los equipos de trabajo es un elemento crucial
para conseguir la evolución cultural. Una institución esta conformada por un
conjunto de personas imbuidas de unos valores, convicciones y patrones de
comportamiento, a veces muy dispares, aprendidas durante su proceso de
educación. Estas personas son portadoras de conocimientos y de habilidades
que conviene conocer ya que son fuente de innovación.
Para aprovechar todo ello las personas deben compartir, de esa manera
convertiremos la inteligencia individual en inteligencia colectiva, socializando
los conocimientos más pertinentes que atesoran todos los miembros. Se deben
gestionar cocimientos diversos, promoviendo así, el pensamiento innovador y

102
está permitido el disenso. Recordar que cuando dos personas piensan
sistemáticamente igual, una de ellas sobra.
Ahora le dedicaremos importancia a la segunda variable actitudinal
productora de cambio, el liderazgo innovador. Sabemos que en todo proyecto
empresarial, el líder desempeña un papel protagónico, él será el promotor y
conductor del ajuste, nos confiaremos en su idoneidad para guiar a las
personas en la consecución de este propósito, él hará evolucionar la cultura.
Como hombre fundador de la identidad empresarial, para instaurar el cambio
tendrá que ser innovador, un ejemplo para el resto de la entidad. El líder tiene
que estar convencido del cambio que quiere realizar, sus grandes beneficios, y
como lograrlo, manifestándose en sus actitudes y comportamientos.
Además la gerencia directiva tendrá que crear lineamientos de creatividad,
es decir construir criterios para seleccionar las resoluciones nuevas generadas
por el capital humano.
El líder debe delegar actividades, desafiar a sus empleados, tener un estilo
participativo, que dé lugar a las sugerencias originadas por su gente y no
castigar por innovaciones frustradas ya que esto inhibirá cualquier otro
pensamiento innovador que pueda surgir. Deberá construir un clima de
confianza y valorar los trabajos realizados por los demás.
Por último, nos parece adecuado que los líderes reciban capacitación en
como administrar el mestizaje cultural, el cual es un punto de cuidado ya que
sin este, el crisol de culturas se puede transformar en contracultura,
consecuencia negativa para la compañía.
Una vez establecida las acciones en cuanto a las partes blandas de la rueda,
analizado anteriormente, estamos obligados a establecer las acciones a
realizar en la parte dura de la rueda (sistemas de dirección) que son
complementarios de los anteriores, uniendo estos dos conceptos lograremos
implantar la nueva cultura de la mejor manera posible.
Por lo tanto estamos en condiciones de establecer mecanismos que guíen
las conductas estratégicamente deseable de los directivos. Se denominan
procesos de avance y están formados por los siguientes mecanismos de
acción: Precisar, Enseñar, Medir, Retribuir y Premiar y Castigar.
Precisar. Este verbo en la jerga empresarial se refiere a la cuantificación de
los objetivos, con el se intenta delinear el camino para la consecución de los

103
mismos, es decir, se definen las tareas a realizar, se implantan ciertas pautas
para alcanzar la conversión cultural. El estilo con el que se implantan los
lineamientos no deben ser impuestos porque pueden generar una resistencia
por parte de los miembros de la organización; deben darse de forma tal que las
personas se sientan como miembros activos y promotores de los cambios que
se están produciendo en la misma. El líder servirá de guía para lograr transmitir
el camino correcto.
Enseñar. Una vez especificado hacia donde nos dirigimos (lograr una
transformación de la actual cultura a una innovadora) y estableciendo los
medios (actividades a desarrollar) lograremos alcanzar los objetivos.
Tendremos que establecer los medios para lograrlo, a nuestro parecer el mas
importante será el de la enseñanza.
Nos referimos a enseñanza como a todas aquellas actividades que
permitirán al personal a aprehender los nuevos conocimientos, prácticas,
valores y comportamientos que la cultura innovadora demanda. Es decir la
nueva cultura necesita nuevos aspectos que deben internalizar los miembros
de la organización, logrando esto a través de técnicas de enseñanza como por
ejemplo talleres de capacitación y formación, conferencias, viajes de
investigación, etc.
Medir. La medición no solo es algo instrumental que sirve para aplicar en
base a ella la evaluación, sino que en sí, es un mecanismo de impulso. En este
caso tenemos que medir la evolución de la transformación cultural realizada por
los individuos, mediremos el grado creativo o innovador que se aplicarán en las
tareas diarias y la capacidad de crear nuevas formas, efectivas y eficientes, de
resolver distintas situaciones.
Una vez realizada la medición, tenemos un paso adicional que será evaluar
los resultados obtenidos en la medición. Se valoraran los resultados con
respecto a los objetivos propuestos. Por ejemplo si se alcanzó un 80% de los
objetivos fijados, entonces tendremos que definir que tan significativo fue éste
indicador porcentual.
Retribuir. Tomaremos este sistema como un fuerte impulsor del cambio. La
remuneración de la gerencia será mayormente variable, es decir que
compensará el mérito al cambio o aporte realizado en la institución.

104
 Tenemos que participar a los ejecutivos de la empresa con un porcentaje de
los resultados, de esa manera retribuiremos el grado de compromiso puesto
en todos los proyectos. Así acrecentamos el sentido de posesión que puede
tener un gerente en la organización en que se encuentra.
Para llevar adelante este sistema de remuneración variable, se deberá seguir
de cerca el comportamiento de los directivos, ya que muchas veces se pueden
confundir los causantes de un buen o mal resultado, estos pueden ser
variables inmanejables del entorno, como puramente actitud del manager.
Igualmente no quita la posibilidad de que los directivos se hayan desempeñado
exitosamente ante un entorno adverso.
Premiar y castigar. Nos referimos a estos como motores formales de los
procesos de toda la organización, se tiene un reglamento escrito de premios y
otro de castigos; un sistema escrito que haga equitativas las valoraciones de
las personas a las cuales se las premia o castiga. Aquí es clave tener en
cuenta que todos los intentos de innovar no deben ser coartados por un
castigo. Es decir, la empresa debe quitar las represalias cuando se producen
equivocaciones en las tomas de decisiones o actividades. Se debe lograr que
los integrantes pierdan la aversión al riesgo. Una manera efectiva de lograrlo es
premiando (económicamente o no) por los éxitos conseguidos y no castigarlos
por los fracasos ya que esto desmotiva a la creatividad de todo pensamiento
futuro.
Existen conductas innovadores que podrían no ser pertinentes al estilo de
innovación que se aplicaría en la empresa. Para mantener las conductas dentro
de las fronteras, es decir, para continuar por el camino correcto se deberán
establecer pautas que sirvan de guías para encausar o encaminar esas
conductas.
Los cuadros que se exponen a continuación explicitan el modelo de
implantación que proponemos para pasar de una cultura organizacional a
cultura empresarial innovadora.

Cuadro 7.2: Ajuste Organizacional para implantar una Cultura de Innovación.

Para Estructura Teoría Estilo de Sistema Sistema de Sistema de
dig s/las Dirección de Evaluación Retribución
ma Perso- Dirección e Incentivos

105
 nas

A Funcional X Vertical Direc. p/ Es o hace f. R Fijo

control (Comport.) Y Subj.
SIC Arbit.

B *Fig. Organ. UE Y *Participat Dirección Hace f. R F+V

ivo / p/obj. (result.) Y Result.
*Instr. C. respon.
Consenso SCG Extr.
*Coach SIG
Definición C.Costo
del inst. C.Benef.
C.Invers.

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 7.3: Implantación de herramientas para estimular el impulso de mejora en las

personas orientadas a resultados.

PROCESOS DE AVANCE

A. SM ---- Interpretación del SIC como ayuda p/su trabajo al resp.

gestión
I. DPO
I. SIC B. SEA --- Criterios valoración Persona “es” F(Guía resp)
Persona “hace” Apoyados en
comportamientos
Apoyados en
méritos o resultados
SD
II. SCG C. SR ---- F (Responsabilidad puesto + actuación)

F V
II. DPC
III. SIG D. D-SI –- F I. Realidad económica de la empresa
II. Sin agravios comparativos
III. Discrecionalidad

Herramientas Sist. Criterios p/ la implantación

106
 cuantit. p/ de M. V. R
dirigir el
negocio
Fuente: Elaboración propia.

8. Conclusiones

El concepto de Cultura Empresarial o Corporativa de corte innovador, es

cada vez más apreciado por una amplia audiencia, que va más allá de las
empresas de negocios. Los gerentes generales o CEOs de las compañías
acuden a los académicos y consultores, familiarizados con este concepto, para
conseguir ayudas en el desarrollo de estrategias para sus negocios. Pero
pronto descubren que es mucho más fácil realizar un profundo análisis de la
posición competitiva de la empresa dentro de un sector y definir lo que debe
hacerse, que desarrollar un plan de acción para ponerlas en práctica.
Uno de los principales problemas radica en la esencia misma del concepto
"Cultura de Innovación ". Sabemos que no hay competitividad sin innovación
(Morcillo,1997 ) y no hay innovación sin la colaboración de todas las personas
involucradas en el proyecto empresarial. Ergo, el "éxito de la estrategia
empresarial" emerge cuando hay una conexión entre innovación y cultura
corporativa. Siguiendo esta línea de pensamiento podemos decir que implantar
una cultura de innovación significaría como lograr que se materialice dicha
conexión.
Realizado el análisis y diagnóstico estratégico, es casi inevitable que, para
aprovechar las oportunidades y potenciar las fortalezas, debamos mover el
centro de gravedad de la empresa. Así, los recursos deberán ser transferidos
en la dirección en que se mueven los mercados, lo que a su vez implica,
cambios en la estructura de poder relativo de los directivos que manejan las
diferentes áreas o unidades de negocio, no siendo homogéneos en
experiencia, conocimientos y habilidades. Así el delicado balance de influencias
entre los directivos clave de una empresa, puede ser perturbado por lo que
aparentemente son sólo palabras escritas acerca de un posible futuro.
También las variaciones en la asignación de los recursos tienen amplio
impacto para la carrera de los miembros de la organización. Ingenieros,
vendedores, directores de operaciones, todos necesitan recursos para

107
desarrollar las tareas de las que son responsables, por tanto, la falta de
recursos les afecta directamente ya que ellos son evaluados, premiados o
castigados por los objetivos y resultados alcanzados.
En base a lo anterior, necesitamos perspectivas y herramientas más
actuales para mejorar la Dirección Estratégica de una empresa, ya que, no se
trata de hacer algunos análisis para la alta dirección que concluyan en un plan
estratégico, comunicarlo a través de reuniones y comenzar una nueva forma de
hacer las cosas. Es un proceso que lleva tiempo y es de difícil manejo.
Dicho de otra manera, siendo la formulación de las estrategias un factor
clave para la competitividad de la empresa, su puesta en práctica o
implantación exitosa, que es lo que realmente producirá los resultados
esperados, requiere de un uso adecuado del concepto que hemos denominado
en nuestro trabajo "Organización Cultural Dinámica" y dentro de éste,
consideramos de alta prioridad las variables llamadas " actitudinales " como las
que representan la verdadera diferenciación en los modos de hacer
organizativos.
Pensamos que una empresa con un perfil cultural innovador requiere
ciertas características y determinados facilitadores para asegurar una
implantación exitosa, pero pasar de los "aspectos ideológicos" de un proceso
de cambio cultural a los aspectos más prácticos, necesariamente implica
trabajar sobre los "aspectos organizativos" , que es donde se ve reflejado el
paradigma de convicciones básicas, valores filosóficos y patrones de conducta
o comportamiento reales.
El profesor francés Maurice Saiás (Kellogg, Nortwestern University) ha
estudiado que en la segunda mitad del siglo XX se han intentado diseñar
diferentes metodologías que ayuden a formalizar la estrategia de una empresa,
pero como sabemos, no existe ningún método formal de hacer estrategia que
sea superior a la cabeza de quien o quienes la formulan, por lo que subyace
bajo este concepto, que hacer estrategias tiene un alto contenido subjetivo y
está apoyado más en la creatividad e innovación de lo que se infiere su símil a
un verdadero arte.
En otras palabras, el arte de hacer estrategia tiene más que ver con pintar
un cuadro que con datos del entorno, números y estadísticas proyectadas,
porque en su raíz encontramos una predisposición genética ( ADN empresario )

108
o talento empresarial, que entendemos como el conocimiento tácito
(ambigüedad causal ) que nos permite imaginar una idea o manera diferente de
hacer en un mercado determinado ( estrategias de ruptura ).
La profunda revolución del conocimiento que está ocurriendo en estos
tiempos no ha hecho más que comenzar, por lo que será necesario considerar
que la innovación tecnológica, la importancia de gestionar el conocimiento y la
velocidad de anticipación de los cambios, serán vertiginosos e imparables en
las siguientes décadas de este siglo XXI.
Para entender esta nueva economía globalizada y estar preparados ante
los desafíos que pronto o más tarde llegarán, será imprescindible invertir
tiempo, recursos y capacidades en adquirir nuevos y más conocimientos.
Según Morcillo, el dominio de conocimientos debiera promover ese
pensamiento innovador que se concretará en el lanzamiento de nuevos
servicios donde la velocidad de la anticipación o innovación será fundamental
para lograr una estrategia competitiva de cambio y pionera que ayudará a
conseguir sostenibilidad en el tiempo.
El presente proyecto de investigación pretende poner de manifiesto que
gestionar talento, conocimiento y creatividad no es un concepto que solo pueda
aplicarse a la matriz estratégica producto-mercado-actividad, sino que es
especialmente relevante que esa innovación y creatividad también fluya hacia
los aspectos más operativos, que en última instancia, definen la calidad de
implantación de un modelo cultural determinado, y por ende, que la
implantación de una determinada estrategia sea o no exitosa.
Son dos los aspectos centrales a considerar en la puesta en marcha de un
modelo de organización cultural dinámica e innovadora.
El primero es la organización que incluye tanto a la estructura directiva y los
procesos de aprendizaje, como a los sistemas de dirección y su vinculación con
la vigilancia tecnológica. A estos factores los hemos llamado "duros o
formales", más de procesos, sistemas y rutinas organizativas y referidos a la
forma instrumental de trabajar en la integración interna (competencias
organizativas, estratégicas y tecnológicas ).
Se ha sostenido durante mucho tiempo que la estructura debe seguir a la
estrategia (Alfred Chandler, 1962) lo que muestra la importancia que estructura
y estrategia estén mutuamente adaptadas, que la estructura soporte a la

109
estrategia y que ésta, a su vez, tenga en cuenta las ventajas y limitaciones que
impone la estructura del momento.
Los sistemas de dirección, que son parte del sistema formal de toda
organización, son aquellos que están orientados a gobernar a los directivos,
esto es, buscan promover y estimular un determinado comportamiento en las
personas clave que han de poner en práctica la estrategia. Ahora bien, desde
mi punto de vista, para que este esquema conceptual antes detallado adhiera a
las características de innovador, debiera hacer énfasis en una estructura
organizativa dinámica y flexible, por ejemplo, la adhocracia o una tipología
trébol (Charles Handy, 1990) . Igualmente si consideramos los sistemas de
dirección como herramientas formales de la dirección que ayudan a estimular la
conducta estratégica de los directivos, queremos remarcar la importancia que
para nosotros tiene un sistema de retribución e incentivos que contemple un
alto grado de recompensa ligado a los resultados tanto individuales como
grupales alcanzados por un equipo gerencial y donde esos indicadores de
medición y evaluación, estén referidos tanto al corto como al largo plazo.
El otro aspecto central tiene que ver con aquellas variables más " blandas o
actitudinales " como son la dirección y desarrollo de los recursos humanos y el
estilo de dirección o liderazgo corporativo.
Este segundo aspecto tiene más que ver con lograr que las personas de la
organización estén dispuestas a poner en juego sus capacidades y habilidades
a plenitud. Se afirma que quien ama y se apasiona por lo que hace tiende a la
creatividad y no a la rutina, por eso es de gran importancia que la motivación
de los individuos por participar del desafío empresarial sea la más alta posible,
que las relaciones entre la dirección y las personas se desarrollen en un clima
de confianza mutua, que la iniciativa individual sea estimulada y orientada al
propósito de la empresa . En esta etapa nos estamos refiriendo a la calidad
tenida en cuenta para implantar la dimensión del liderazgo y el desarrollo
continuo de los recursos humanos de la empresa.
En nuestra hipótesis de trabajo, pensamos que este segundo aspecto es el
elemento diferenciador al momento de implantar un modelo de cultura
empresarial innovador, en él reside la semilla portadora de innovación que a
través de compartir y socializar los conocimientos con los demás miembros del

110
grupo, emergerá una cultura de innovación necesaria para mantener una
competitividad duradera.
El análisis documental realizado nos ha permitido obtener los siguientes
resultados básicos : a) una descripción de como ha evolucionado el análisis de
la cultura empresarial desde las diversas perspectivas académicas que lo han
abordado, la antropología social, la sociología y la psicología social ; b) la
identificación de las aportaciones más significativas a los dos paradigmas que
han dominado y dominan la literatura, tanto desde el punto de vista de la
gestión empresarial, como de la práctica profesional dentro de las
organizaciones, el funcionalista o pragmático ( la empresa tiene una cultura ) o
el interpretativo o purista ( la empresa es una cultura ), y c) la propuesta de un
modelo teórico integrador que intentaremos validar empíricamente aplicándolo
a diferentes empresas pertenecientes a un mismo sector estratégico de
actividad.
Para abordar el estudio del perfil cultural de la empresa y tratar de
identificar si las variables que componen dicha organización poseen
características innovadoras, hemos diseñado un instrumento ( cuestionario )
que recoge elementos para la investigación desde ambas aproximaciones
teóricas. En este caso hemos optado por combinar ambas perspectivas
enunciadas por Smircich, ya que creemos que la praxis no admite contrastes
tan extremos y que a la hora de gestionar, pueden integrarse ambas
perspectivas conceptuales sin mayores inconvenientes. Aún más, nos
inclinamos, prima facie, por considerar que en la etapa de implantación de un
nuevo modelo de cultura, estas disquisiciones conceptuales pierden relevancia,
ya que se impone el peso de la realidad empresarial.
Finalmente, y a modo de síntesis, nuestra propuesta pretende aportar un
granito de arena a las discusiones académicas y conceptuales pero conectarlas
fuertemente con la praxis de la vida empresaria, y allí aparece en la escena
dominante el modelo teórico que hemos presentado y en el cual destacamos el
concepto de " coherencia o sintonía " como la expresión clave del encaje entre
una estrategia innovadora y ambiciosa con una organización con iguales
características.
De este encaje estratégico dependerá la velocidad de giro de las hélices de
nuestra rueda organizacional y suponemos que a mayor velocidad estará

111
indicando que los componentes están en sintonía entre sí y en coherencia con
los elementos de la formulación estratégica definidos previamente en la etapa
de diseño. Esta línea de pensamiento nos permite concluir que a mayor cultura
de innovación, mayor velocidad de implantación y finalmente, mejor encaje
estrategia - organización que redundará en que todo el soporte organizacional
esté alineado con su respectiva estrategia de negocios.

ANEXO I

Análisis y Diagnóstico de la Cultura Empresarial

1. Herramienta para el análisis y el diagnostico de la Cultura Empresarial.

La encuesta propuesta en el siguiente trabajo, es una herramienta que nos
permitirá obtener datos cuantitativos a fin de poder realizar un diagnostico de la
cultura de la organización en la cual se aplique dicha herramienta. La misma
gira alrededor de seis ejes, a saber:

1.1 Respecto al enfoque estratégico:

Este enfoque se encuentra destinado a detectar el tipo de visión, misión y la
estrategia que lleva a cabo la empresa. Lo cual nos permitirá concluir si es
rígida en la toma de decisión(inflexible) o no ante cambios en el entorno.

1. ¿Cómo considera Ud., qué es actualmente en su empresa, la importancia

relativa de los cinco subsistemas que conforman el diseño organizativo?
(Repartiendo cien puntos entre todas las opciones, de acuerdo a lo que
considera apropiado)

1- Técnico

112
 2- Dirección
3- Humano
4- Cultura
5- Poder
100%

2. ¿Le parece a Ud. que las metas de la organización están claramente

entendidas?

Si No

En caso de respuesta negativa, cuales de las siguientes causas le son

atribuibles:

- no están definidas
- están definidas pero no comunicadas
- están mal definidas
- la comunicación no ha bajado a todos los niveles
- otros

3. ¿Ud. piensa que la organización, en su totalidad, conoce en plenitud la

misión de la empresa?

Desconoce totalmente Conoce parcialmente Conoce totalmente

4. De acuerdo a lo que Ud. piensa, ¿Qué es lo más importante para su equipo

directivo? (Puede marcar más de una opción)

- cumplimiento de los presupuestos

- establecimiento y presencia de reuniones
- presentación de informes
- la innovación

113
 - los clientes
- los proveedores
- la cultura social
- metas claramente comunicadas
- otros

5. Ud. considera que la organización está más orientada al:

Desarrollo de Satisfacción de los

las personas clientes

6. ¿Con qué frecuencia, el desarrollo de las tareas suele modificarse a fin de

cumplir con los objetivos tanto generales, estratégicos o específicos?

Siempre Pocas veces Nunca

7. Las modificaciones calificadas anteriormente, se realizan a través de:

- la imaginación
- la innovación / nuevas ideas
- arriesgarse a más
- improvisación
- mala planificación
- exigencias del mercado
- otros…………….

8. De acuerdo a los cambios estratégicos que realiza vuestra empresa ¿cómo

calificaría Ud. la misma?

Cambiante Poco cambiante Muy cambiante

114
9. En general, ¿cómo considera Ud. que es el proceso de toma de decisión en
la empresa?:

Descentralizada Centralizada Muy descentralizada

10. ¿Qué importancia, cree usted, que han tenido las siguientes actuaciones a
la hora de seleccionar las actividades de vuestra empresa?
(El valor 1 corresponde a ninguna importancia; el valor 2 regular importancia; el
valor 3 bastante importancia)

- responder a una oportunidad de mercado

- asumir mayor riesgo
- diversificar las actividades para reducir riesgo
- invertir recursos sobrantes
- buscar sinergias con actividades afines
- enfocarse en función a las capacidades
- desarrollar lo que le gusta y apasiona

11. ¿Qué grado de importancia, cree usted, que concede vuestra empresa a
los siguientes aspectos constitutivos de las competencias organizacionales?
(El valor 1 corresponde a ninguna importancia; el valor 2 regular importancia; el
valor 3 bastante importancia)

- aspectos estratégicos ( oportunidad de mercado, diversificación,

negocios fronterizos)
- aspectos personales ( actitudes, conocimientos, talentos, capacidades
de los empleados)
- aspectos tecnológicos (tecnologías que controla su empresa)
- aspectos organizativos (procesos, sistemas, modelos organizativos que
favorecen la obtención de ventajas competitivas)

1.2 Respecto al desarrollo de los Recursos Humanos

115
 Este eje intenta determinar como las personas ven a la empresa, sus
sentimientos y compromiso hacia ésta. Se busca establecer el criterio de las
personas sobre la organización.

1. ¿Considera Ud. que existen “líderes informales” en la organización, en su

departamento, o sector?

Si No

2. En esta empresa, cree usted que ¿se piensa en el desarrollo de las

personas que la integran?

Nunca Pocas veces Siempre

3. Marque con una X lo que Ud. considera como factores de estímulo de las
personas, en la empresa:

- sentimiento de pertenencia
- sentimiento de grupo
- creatividad
- iniciativa personal
- entusiasmo
- reconocimiento por los aciertos
- otros …………….......................

4. ¿Como cree Ud. que podría clasificarse a los directivos dentro de los
siguientes aspectos? (Puede marcar más de una opción)

- concentración en lo que mejor saben hacer

- seriedad profesional
- inteligencia
- conocimientos conceptuales o prácticos
- actitudes

116
 - experiencia
- aptitudes o condiciones innatas
- capacidad de trabajar duro
- otros …………………………….

5. ¿Existe un sistema de desarrollo de capacidades profesionales para los

miembros de la organización para que puedan atender a las exigencias futuras
de la organización?

Si No

6. De acuerdo a su criterio ¿Los directivos son propensos a los cambios?

Nada propenso Poco propenso Propenso Muy propenso

7. En relación con la estabilidad ¿qué tipo de organización prefiere Ud.?:

- estable
- dinámica
- arriesgada
- conservadora
- creativa / innovadora
- otros …………………………….

8. ¿Cree Ud. que es necesario realizar cambios estratégicos en la empresa

para mantenerse competitivo?

Nada necesario Poco necesario Necesario Muy necesario

9. Desde su punto de vista ¿en qué grado de convencimiento y aceptación de

los objetivos y valores organizacionales, cree que se encuentra el personal)

- elevado grado de convencimiento y aceptación

- mediano grado de convencimiento y aceptación

117
 - poco convencimiento y aceptación
- no sé

10. ¿Piensa Ud. que los valores personales se ajustan a los valores de la
empresa?

Nada ajustado Totalmente ajustado

11. ¿Cree Ud. que la empresa incentiva al personal?

Nunca Pocas veces Casi siempre Siempre

12. ¿En qué grado cree Ud. que existe entusiasmo / innovador, por parte de
sus compañeros, en el desarrollo de los proyectos y tareas de la organización?

- todos trabajan con mucho entusiasmo / innovador

- algunos están entusiasmados / innovadores
- muy pocos son los entusiasmados
- no observo entusiasmo en mis compañeros

13. ¿Qué importancia concede vuestra empresa a las siguientes

características? (Marque del 1 – 5 de acuerdo a la intensidad de importancia
que se ve en la organización):

- capacidad para trabajar en equipo 1 5

- capacidad de aprendizaje
- preocupación por la calidad
- afán del logro y orientación a los objetivos
- facilidad para liderar grupos
- capacidad creativa de las personas
- iniciativa y espíritu innovador
- otros……………………………..
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5

118
14. ¿Ud. piensa que existe libertad en el desarrollo de las tareas y en la
planificación?

Ninguna libertad Total libertad

1.3 Respecto de los estilos de dirección y calidad de liderazgo

En esta sección se apunta a evaluar el tipo de líder, es decir, las
características de las personas que llevan adelante a la empresa.

1. ¿Piensa Ud. que la alta dirección de la empresa cumple con el principio de

delegación?

Nunca Pocas veces Casi siempre Siempre

2. A la hora de formular una estrategia ¿piensa Ud. que se toma en cuenta a la

innovación para establecer la estrategia?

Nunca Pocas veces Casi siempre Siempre

3. ¿Qué grado de participación tienen los mandos medios en el proceso de la

toma de decisiones?

Nada participativo Poco participativo Participativo Muy participativo

4. ¿Cómo calificaría la coordinación existente entre los gerentes o alta

dirección y sus colaboradores?

Muy buena Buena No tan buena No hay

5. ¿Cómo podría definir la relación entre dirección y empleados, en la

organización en general?

- dirección autocrática: no se dirige, se manda

119
 - dirección autoritaria: se dirige con políticas, directrices, guías, normas
- dirección por autorización: se da el visto bueno a la propuesta hecha
por el colaborador
- dirección por consenso: se dirigen con la autodirección
- dirección por compromiso: director de orquesta, entrenador, que guía,
enseña y apoya a sus empleados (coaching)

6. ¿Cree Ud. que la dirección hace hincapié en la creatividad?

Si No

7. ¿A qué nivel cree Ud. que se fomenta la creatividad?:

Unidad
Organización Departamento estratégica En ningún lugar
de negocio

8. ¿Cómo se trabaja en su departamento, área o sección?

Individualmente En equipo

En caso de trabajar en equipo, ¿cómo cree que son estos?:

Completamente Completamente
homogéneo heterogéneo

9. ¿Con qué frecuencia cree Ud. que los directivos asumen riesgos
estratégicos?

Nunca Pocas veces Casi siempre Siempre

120
10. ¿Cree Ud. que los directivos viven con incertidumbre en su gestión a causa
de los cambios que se producen en el entorno?

Si No

1.4 Respecto a la estructura y aprendizaje organizativo

Esta parte de la encuesta permitirá conocer la estructura con la que cuenta
la empresa para poder adaptarse a los cambios que se produzcan en el medio
donde se mueve la misma.

1. ¿Cuántos niveles jerárquicos tiene su organización?

Hasta 4 De 5 a 7 Más de 7

2. ¿Existe un manual de procedimientos estandarizado para toda la empresa?

Si No

3. ¿La estructura resultante fue consensuada por los miembros de la

organización?

Si No

4. ¿Está de acuerdo con los mecanismos de trabajo existentes?

Si No

5. ¿La actual estructura de la firma facilita la generación y flujo de información?

Si No

En caso de contestar “no”, ¿podría explicar Ud. las causas posibles de esta
situación?.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

121
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

6. ¿Existe atención a los cambios tecnológicos producidos en el entorno?

Si No

7. ¿En qué medida los aspectos tecnológicos afectan la estructura de la

empresa?

En ninguna medida En poca medida En mucha medida

Si contesta “en poca medida” o “en mucha medida” ¿Cuál es la actitud ante los
cambios tecnológicos provenientes del entorno?

- se reacciona e incorpora
- sólo se toma en cuenta aquellos cambios menos costosos
- no se los considera

8. ¿Se realizaron cambios en los últimos 3 o 5 años? (puede marcar más de

una opción).

- en la actitud frente a la planificación

- en el organigrama
- en los procesos formales de comunicación
- en la toma de decisiones
- no se hizo
- en la socialización de los conocimientos
- en tecnología
- en infraestructura

- otros.....................

1.5- Respecto a los sistemas de dirección

122
 En este apartado se tiene como fin poder analizar los diferentes sistemas de
la organización: los sistemas de información, las actividades a realizar, los
sistemas de remuneraciones, los sistemas de control y las medidas a implantar.

1. ¿Existe un sistema de control, para las actividades que realiza la firma, que
implique la fijación de metas y objetivos concretos?

SI NO

2. ¿El sistema de incentivos, actual, premia las innovaciones exitosas?

SI NO

3. ¿Cree Ud. que la información que recibe es ambigua?

SI NO

4. Piensa Ud. que su gestión está orientada a los:

1- procesos 4- resultados
2- empleados 5- trabajo
3- interior de la organización 6- exterior

5. ¿Quién solicita la información que genera cada departamento? (se puede

marcar más de una opción)

- alta dirección

- áreas colegas

- subordinados

- colaboradores

- otros.........................

123
6. ¿Quién utiliza la información que genera cada departamento? (se puede
marcar más de una opción)

- alta dirección

- áreas colegas

- subordinados

- colaboradores

- otros.........................

7. ¿La información es resumida a medida que avanza hacia los niveles mas
altos?.

SI NO

8. ¿Existe un sistema de evaluación de desempeño para los directivos y los

mandos medios?.

SI NO

9. ¿Existe retroalimentación en el desarrollo de las tareas y proyectos?

SI NO

En caso afirmativo, enuncie cual.

----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------

10. Cuando se comete errores (en tareas, proyectos o planificación) ¿qué

actitud recibe de la dirección?:

- se castiga y se ordena repararlo.

- sólo se castiga y otro lo repara

124
 - se le otorga la posibilidad de resolverlo sin represalia

- otros.............................................................................

1.6 Respecto a la cultura organizacional

Este apartado de la encuesta pretende capturar los aspectos esenciales de
la cultura de la organización bajo análisis para poder adaptarse a los cambios,
determinar el grado que ésta es conocida y entendida por los miembros de la
misma.

1. ¿Ud. percibe con claridad la cultura organizacional de la empresa?

SI NO

En caso afirmativo: ¿en qué aspectos, cree Ud. que se manifiesta la cultura?

----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Observa la existencia de subcultura en el departamento, organización o
unidad estratégica de negocio?

SI NO

3. En caso de que existan subculturas, Ud. cree que ¿le beneficia a su

departamento, organización o unidad estratégica de negocio dicha existencia?

SI NO

4. ¿Existen grupos informales? (entiéndase por grupo informal, aquellos que se

forman al margen del organigrama, o disposición de los directivos)

SI NO

5. En caso de la existencia de éstos, ¿qué es lo que convoca a la formación

de los mismos?

125
 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

6. ¿Cómo es el clima o ambiente laboral en los distintos sectores de la

empresa? (puede seleccionar más de una alternativa)

- colaborativo

- concordante

- individualista

- controlador

- de reciprocidad

- otros.........................

7. ¿Qué tipo de reuniones, observa Ud., se realizan en la empresa?

- informativas

- supervisor /subordinado

- directivas

- informales

- otros.........................

8. ¿Qué hechos históricos más representativos sucedieron en la empresa, a

su parecer? ¿en que año se produjo?

i. ......................................................................... año................
ii. .......................................................................... año...............
iii. .......................................................................... año...............

9. ¿En las políticas de la empresa, tiene incidencia los principios /

pensamientos del fundador o del CEO?

126
 SI NO

10. ¿Ud. considera que la alta gerencia impregna la cultura de la organización?

SI NO

11. ¿ Podría enunciar normas de comportamientos admitidas, pero que no

estén formalizadas?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

12. ¿Qué símbolos cree Ud., que caracterizan a la organización?

- logotipo de la organización

- instalaciones

- imagen ante la sociedad

- normas y reglamentos

- personal

- producto / servicio

- los clientes

- otros.........................

13. ¿Qué detalles de la organización, le parece que representan la cultura de la

empresa? (Tanto en el uso de los recursos de la organización como en el
ambiente físico de ésta)

a. Áreas de trabajo ordenadas y limpias

b. Aprovechamiento de los recursos de la mejor forma

127
 c. Orden lógico de la distribución de los espacios físicos

d. Otros .........................................................

ANEXO Nº 2
Perfil cultural de la empresa

Cuadro 2.1: Matriz de riesgo cultural (gap cultura actual vs. cultura objetivo).
Factores que constituyen a la
cultura de innovación -- - neutro + ++

128
Estilo de liderazgo
- Liderazgo transformador
- Propensión al riesgo
- estilo de dirección
participativo
- anticipación a los
cambios
- manejo de la
incertidumbre
Dirección y gestión de
RRHH por competencias
- formación y desarrollo
continuo
- management cultural
- implicación
- motivación
- creatividad
- heterogeneidad en el
equipo
Estructura y aprendizaje
organizativo
- trabajo en equipo
- interdisciplinariedad
- flexibilidad de la
estructura
- colaboración
- fomento de la diversidad
cultural
Sistemas de dirección
- sistemas de información
descentralizado
- alineamiento estrategia-
control de gestión
- remuneración variable
por
resultados
- sistema de incentivos por
resultados extraordinarios
Cultura de innovación
- clima
- frontera disenso
- valores compartidos
- subculturas
- mestizaje cultural

Fuente: Elaboración propia.

Modelo de cultura objetivo

............. Modelo de cultura real

129
 Una vez realizada la encuesta y procesada la información, estaremos en
condiciones de obtener un perfil cultural de la empresa estudiada y con ello
evaluar el potencial de riesgo cultural.
En primer lugar se esbozará un modelo ideal de cultura, que nos sirve como
parámetro para el análisis. Éste será comparado con los resultados reales. En
caso de existir discrepancias entre ellos se realizaran ajustes en aquellos
factores causantes de la brecha o gap cultural.

130
Fuente bibliográfica

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