MOTIVACIÓN Y PARTICIPACIÓNi

1. SITUACIÓN ACTUAL: LA EMPRESA DIVIDIDA

'No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.”
Shopenhauer.

La empresa como víctima de diferentes saberes especializados.

Al tratar el tema de la motivación y la participación en las empresas parece necesario

comenzar por un diagnóstico o una caracterización de la situación actual que nos permita
encontrar las respuestas adecuadas. Si planteamos correctamente las preguntas, estaremos
más cerca de desarrollar soluciones adecuadas.

La motivación y la participación son el acelerador del motor de las empresas, como el

oxígeno en el proceso de combustión. Es necesario tomar en consideración estos factores
para una correcta puesta a punto" de las fuerzas que constituyen una organización. Sin
embargo, es imprescindible comprender que un motor acelerado, un "motor loco", un
deportivo conducido por un novato en la carrera de la competitividad, nos lleva al suicidio,
más que al éxito en la primera curva cerrada o en la primera dificultad.

Se agrava más el problema cuando cobramos conciencia de que la mayor parte de las
empresas, independientemente de su tamaño, no funcionan con un solo motor, sino con
varios, independientes y en muchas ocasiones contradictorios. El motor del departamento
comercial, atento a las necesidades y tendencias de los clientes; el departamento de
producción, preocupado por la calidad de los materiales y la seguridad de los procesos; el
departamento financiero, absorbido por minimizar los costes, y un largo etcétera.

A la hora de hablar de participación y motivación es necesario hablar de integración (cultura

de grupo) y de dirección (estrategia de la organización): "todos )untos en busca de un
objetivo común", sería la premisa básica para que los procesos de motivación en la empresa
no produzcan más problemas de los que pretende resolver.

La trampa de "yo soy mi puesto"

Peter Senge define así en su libro La Quinta Disciplina uno de los graves problemas de
aprendizaje y adaptación de las organizaciones:

"Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra
identidad. (...). Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las
tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La
mayoría se ven dentro de un "sistema" sobre el cual no ejercen ninguna influencia. "Hacen
su trabajo", cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están
fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el
puesto que ocupan.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no

sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactuan todas
las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué.
Sólo se puede suponer que 'alguien cometió un error”.
Un montón de especialistas no hacen equipo

Es demasiado habitual encontrar en las empresas equipos de especialistas especializados en

defender su "territorio intelectual", por encima de un propósito general de la empresa que
muchas veces no es suficientemente aclarado ni ampliamente compartido. Los psicólogos de
empresa, por ejemplo, tienden a creer que la empresa es una rama de la psicología y no
que los conocimientos de psicología pueden ser de ayuda si se someten (si se sacrifican") a
los intereses del colectivo. Esta actitud se generaliza en un equipo de trabajo, cuyos
miembros parecen más interesados en imponer sus particulares lenguajes técnicos o
metodológicos que en desarrollar un idioma común, una cultura y un propósito comunes.

Errores comunes en la dirección de recursos humanos

Tal vez pecamos de pesimistas dando este paseo previo por las dificultades que supone
plantear problemas de motivación y participación en las empresas de hoy, pero nos parece
importante "deshacer" una parte de lo andado antes de emprender nuevos rumbos.

Existen una serie de soluciones habituales o "respuestas condicionadas" a este tipo de

problemas que quizá convenga comentar.

a) Selección: grandes fichajes

Habitualmente se plantea la solución de selección de profesionales de reconocido prestigio

para mejorar un equipo en función de su reconocimiento profesional, de su valía técnica. No
deja de ser una solución que peca de "más de lo mismo". Es decir, suele surgir de la
voluntad por parte de la dirección de reforzar un lenguaje técnico por encima de otros. Si
fichamos un gran experto en marketing no dejamos de enviar un mensaje subliminal al
resto de los departamentos: el marketing es prioritario en esta empresa vamos a trabajar
en función del sus orientaciones. El problema es que esta estrategia, equivocada o no, se
plantea al margen, subliminalmente, no se facilita la participación entre todos los
departamentos para analizar y acordar si efectivamente las prioridades de la compañía
pasan en ese momento por reforzar un departamento concreto y exigir que el resto de las
áreas se orienten en ese sentido.

Por otra parte, la contratación de profesionales suele desestimular a los propios técnicos de
la empresa que ven como se le pone un "tapón" a su propio desarrollo.

En suma, importamos un lengua)e técnico, no necesariamente integrador de las diferentes

áreas de la empresa y que tiende a producir un efecto de desmotivación dentro de nuestro
propio equipo. Si se ha de seguir esta estrategia, es bueno consensuarla entre el propio
equipo directivo, como parte de un plan global de trabajo, pero no debiera hacerse al
margen de los futuros compañeros de técnico fichado, que tendrán así la tentación de
convertirse en sus primeros competidores.

b) Formación técnica: más acumulación de saberes

Los planes de formación suelen tener dos carencias: por un lado prestan atención casi
exclusiva a la formación de carácter técnico (informática, inglés, técnicas de venta,
negociación); por otro, se realizan en el marco de cada departamento o área funcional. Es
decir, limpiamos, alimentamos y potenciamos los diferentes motores de la organización,
pero no llegamos a alinearlos en una misma dirección.
Seria necesario potenciar una formación que, más que acumulación de información o de
conocimientos, significase una reorganización de los saberes existentes en la empresa, una
formación más cercana a la transformación que a la mera información.

Se trataría de un plan de formación interdepartamental, multidisciplinar, integrado con el

plan estratégico de la compañía y que permita a cada uno de los participantes llegar a saber
cómo están contribuyendo con su trabajo y sus conocimientos al logro del propósito de la
empresa.

c) Dirección por objetivos: sin visión común ni creación de equipo

La dirección por objetivos ha sido, al menos en ciertos sectores, una moda que pretendía
"aligerar el peso" de los sistemas de control y gestión, poniendo en contacto a los
empleados de la empresa con los resultados que la compañía esperaba de ellos.

De nuevo aceleramos diferentes motores sin la necesaria integración. En esta ocasión,

incluso dentro del mismo departamento. Hemos tenido oportunidad de conocer casos en
departamentos comerciales de una misma empresa que hacen ofertas a la baja a un mismo
cliente con el fin de cerrar la misma operación, cuando no se "roban" clientes o se invaden
zonas

d) Programas de incentivos individuales.

Los programas de incentivos tienen el mismo problema: el éxito en una empresa no se

alcanza como una suma de éxitos individuales. Es "otra cosa". Y exige la participación de los
diferentes profesionales para definir la estrategia y los objetivos comunes para toda la
empresa, a partir de donde comprometer su esfuerzo en favor de un logro de equipo.

Motivación: a toda velocidad hacia ninguna parte

Las estrategias de motivación y participación sirven para relanzar la actividad de la empresa

comprometer a sus empleados, pero tienen el riesgo de incrementar los costes sin aportar
ningún beneficio, simplemente hemos redoblado el esfuerzo en áreas que no han sido
aprovechadas por conjunto.

La estrategia de la participación no llevará a ningún puerto si no se da esa participación des

la formulación misma de la estrategia.

Si los empleados de una empresa no han tenido oportunidad de participar y compartir los
objetivos generales de la empresa, difícilmente podrán ajustar correctamente sus
expectativas individuales. En estas condiciones una política de motivación producirá un
recalentamiento del grupo que como las moléculas de un gas que aumenta de temperatura,
empezarán a chocar unos contra otros. Estos "choques" se resuelven en batallas internas,
"purgas", "limpiezas", "chivos expiatorios , c pérdidas siempre para el colectivo; cuando no
se trata, simplemente, del origen de un nuevo per do de desmotivación. (Hay colectivos
desmotivados porque anteriormente habían estado motivado sin un propósito común: es el
efecto "desencanto".)

2. ASPECTOS CLAVE DE NUESTRA CULTURA EMPRESARIAL

Una estrategia de participación y motivación empresarial tiene dos grandes condicionante

por un lado, como hemos comentado, la difusión del propósito estratégico de la compañía,
por otra cultura, los "usos y costumbres laborales" de dicha organización.
No es fácil trazar algunos rasgos de las culturas dominantes en la pequeña empresa
española de finales de los años noventa. Desde el exterior, diríamos que se nos ve como
pequeñas organizaciones extremadamente dinámicas, organizadas por un equivalente a la
"guerra de guerrillas" en metáfora militar, con un grado muy elevado, por tanto, de
creatividad y capacidad de improvisad son empresas rápidas y flexibles cuando mantienen
su pequeño tamaño. Basan además su competitividad en un compromiso muy fuerte con la
calidad del producto.

Los defectos de estas culturas suelen ser sus mismas virtudes contempladas en negativo,
como a través de un espejo. De la creatividad y la improvisación, parece surgir
necesariamente el mal la falta de método, de la dificultad para documentar procesos y
generar mejoras acumulativas; ti den a despreciarse las medidas "finas", las pequeñas
variaciones en los procesos que, año tras a pueden llegar a significar grandes diferencias.
Se prefiere el crecimiento "a saltos", una mentalización ( en ocasiones de "todo o nada". En
general, podría decirse que la elevada capacidad de adaptación en el corto plazo produce un
cierto despiste en los asuntos del largo plazo, que son los que podrían generar mayor
consenso, los que tienen mayor capacidad de motivación colectiva.

3. CÓMO HACER DE LA EMPRESA UN EQUIPO

"Ver para prever, prever para proveer es un viejo lema de la sabiduría popular. En este
sentido, se hace necesario, después del análisis y del diagnóstico, aportar soluciones y vías
de reflexión: dadas las dificultades y condicionantes anteriormente mencionados, ¿cómo
instrumentar una estrategia de motivación y participación en la empresa?

Los elementos principales que podríamos destacar son:

a) Una visión compartida: de manera que el propósito del colectivo y los principales retos
que debe asumir la empresa sean difundidos y conocidos por, al menos, todo el personal
con responsabilidad sobre personas y procesos de la compañía. Este punto exige una
cultura de transparencia: la información es imprescindible, en su ausencia aparecen
rumores y la política de la compañía se convertirá (desde el punto de vista de los
trabajadores) en una serie de posibilidades que ningún sujeto con nombre defiende, una
política impersonal (donde proliferan los "se dice...", "se comenta"), y llena de
contradicciones.

b) Un lenguaje común: es decir un mismo saber, un conjunto de conceptos indicadores y

metáforas al servicio de todo el colectivo. Si se piensa en términos de marketing, esos
conceptos deben estar en boca de todos, si se trabaja con una filosofía de calidad, toda la
empresa debe conocer ese enfoque y sus herramientas, y lo mismo si se escoge trabajar en
los términos de las organizaciones abiertas al aprendizaje o de cualquier otra filosofía de
empresa. Para que el proyecto común tenga un sentido es necesario una serie de conceptos
comunes en que el colectivo pueda expresar sus inquietudes, manifestar su acuerdo o
desacuerdo. Este lenguaje no será excesivamente técnico y sus principios básicos deben
estar al alcance de cualquier trabajador.

c) Valores comunes: los valores son la expresión de la identidad de un colectivo, atienden,

más que a lo que queremos a cómo lo queremos, cuál es el estilo de trabajo que va a definir
a una organización. El debate sobre los valores compromete a los trabajadores a lograr
resultados, "no de cualquier manera sino con el "estilo propio que caracteriza esos valores.
Más importantes que las especificaciones clásicas de calidad de un producto, garantizan una
"manera de hacer y de sentir el trabajo" propia de la empresa. Los valores en una empresa
existen, se pueden observar en los comportamientos, el lenguaje, el compromiso con sus
trabajo de cada empleado, pero en muchas ocasiones pasan desapercibidos o no son
suficientemente respaldados por la compañía. El esfuerzo motivador consiste de "detectar"
dichos valores y ponerlos de manifiesto. No se trata de inventar nada sino de potenciar las
actitudes y comportamientos que ya existen y que, aunque pasen desapercibidas para la
dirección, están contribuyendo a modelar al conjunto de los trabajadores.

d) Un modelo de empresa: alineamiento de recursos: si la visión compartida dice a dónde

va la compañía, el lenguaje común ayuda a expresar inquietudes y resolver conflictos y los
valores permiten detectar y consolidar un estilo propio, la búsqueda y creación (o adopción)
de un modelo de empresa facilitará la comprensión del funcionamiento de la empresa como
un conjunto diferenciado de partes (los diferentes "motores") que contribuyen en diferente
medida al logro del propósito común. Es un mapa de la anatomía de la organización,
permite saber cómo funciona por dentro. Más que satisfacer la curiosidad, disponer de un
mapa de las diferentes partes de la empresa permite a los trabajadores de cada área
ubicarse, concentrar mejor sus esfuerzos, en función, no sólo de sus objetivos particulares,
sino del propósito general del colectivo.

Un modelo de empresa establece las áreas de la empresa y sus relaciones entre ellas, la
filosofía de trabajo en cada área así como los indicadores básicos de control y evaluación
para cada una de esas áreas, determina también el peso específico de cada área en el
conjunto global del sistema. Un ejemplo de posible adopción es el modelo de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), que acaba de aparecer en su versión para
Pymes. Pero puede adaptarse o crearse cualquier otro que se considere útil. De hecho la
creación de un modelo propio por parte de la empresa es un buen trabajo de participación y
motivación que exige llevar a cabo adecuadamente los pasos previos de establecer una
visión compartida, un lenguaje y unos valores comunes.

A través de la creación o adopción de un modelo de empresa es posible alinear los recursos

(humanos, materiales y de información) de la empresa, detectar puntos críticos, introducir
cambios, comprometer a los trabajadores en proyectos de mejora que tal vez no estén
directamente relacionadas con su área, o que afecten a problemas de coordinación con
otras áreas.

e)Criterios compartidos de evaluación y mejora: en otras palabras, ¿cómo puede un emple-

ado o un equipo saber que lo está haciendo bien, es decir, que sus esfuerzos están sirviendo
a los intereses del conjunto de la empresa? ¿Cómo saber que los diferentes "motores" de la
empresa trabajan alineados? La selección de indicadores de evaluación es una actividad
estratégica dentro de una política de participación y motivación. Los indicadores sirven
como dianas, como objetivos. Se corre el riesgo de confundir los indicadores con el
verdadero propósito del trabajo (como los estudiantes tienden a confundir las buenas notas
con el aprendizaje), pero son una herramienta imprescindible. Pueden variarse
regularmente para evitar la mecanización de los trabajadores; deben ser concretos,
mensurables y al mismo tiempo imaginativos. Su construcción y selección, así como la
observación de su comportamiento, constituye una fuente permanente de reflexión y
búsqueda de consenso para los diferentes equipos y áreas de trabajo.
4. IDEAS CLAVE PARA LA MOTiVACIÓN

Una vez establecidas las bases de integración entre las diferentes áreas y grupos de una
empresa, puede plantearse una política de motivación. Algunas ideas clave para enmarcar
estas políticas (que esperamos sean desarrolladas específicamente para cada empresa, sin
importar experiencias prefabricadas, no siempre recomendables).

Lenguajes de la motivación: podríamos resumir dos maneras principales de motivar, una

basada en los sistemas de gestión y otra en el modelaje de comportamientos, es decir, en el
ejemplo y la transmisión de valores por parte del conjunto de empleados. Ambos deben
complementarse.

Los sistemas de gestión atienden a las competencias de cada puesto de trabajo, su grado de
autonomía, responsabilidad, los retos profesionales que incorpora; atienden a las políticas
de formación, promoción, incentivación, desarrollo de liderazgo, en general todas aquellas
iniciativas promovidas por la empresa, habitualmente desde su departamento de recursos
humanos.

El lenguaje de la motivación basado en el modelaje parece más potente y más estable, pero
también más difícil de controlar por parte de la dirección. Sin embargo, es importante hacer
esfuerzos por comprender su desarrollo y su eficacia en cada caso. Se trata de un caso de
"motivación desde abajo", especialmente eficaz dado que surge de la cultura de los
empleados de la empresa. La misión de la dirección de recursos humanos es observar,
reconocer las pautas más favorables y apoyarlas selectivamente.

Supervivencia y desarrollo: son los dos niveles básicos que reconoce un plan de motivación
desde los estudios y reflexiones de Herzberg y Maslow. El nivel de supervivencia comprende
lo que podríamos llamar "condiciones necesarias aunque no suficientes" para la motivación,
desde la higiene y seguridad en el trabajo, el respeto a la persona hasta los medios y
recursos necesarios para realizar las tareas asignadas, así como la parte del salario que
garantiza. La empresa debe garantizar estos mínimos, aunque en ocasiones puedan
producirse diferencias de percepción en cuanto a 105 mínimos requeridos en cada caso. Se
trata de una dimensión de la motivación que debería quedar incorporada dentro de los
sistemas de gestión mínimos, o de los planes de calidad en la medida en que éstos incluyan
aspectos de recursos humanos.

La dimensión de desarrollo en la motivación puede subdividirse a su vez en aquellos

elementos que consideran el trabajo como un medio (para ganar dinero, reconocimiento
social, etc.) y aquellos que consideran el trabajo como un fin en sí mismo (autorrealización,
autonomía en la toma de decisiones, contacto con los resultados obtenidos, retos y
dificultades profesionales, etc.). Ambas perspectivas son igualmente complementarias. El
trabajo es un medio y un fin en si mismo. Sin embargo, las mejores políticas de motivación,
más estables y de mejores resultados a largo plazo, están basadas en el enfoque del trabajo
como un fin en sí mismo; estas políticas llevan a reconsiderar el puesto de trabajo, los
objetivos, la integración de 105 diferentes equipos, la formación, en conjunción con las
expectativas que los trabajadores tengan de su propia trayectoria profesional.

El contrato psicológico: está formalizado implícitamente entre el individuo y las

organizaciones a que pertenece. Trata de las expectativas mutuas, define una relación
cambiante que está siendo constantemente negociada. Se esperan contribuciones a la
organización, tales como responsabilidad o lealtad; el individuo espera así mismo
contribuciones de la compañía. Este contrato tiene implicaciones en la productividad y
motivación de los empleados. Una empresa formada por individuos "defraudados", que
esperan más de lo que consiguen, está destinada al conflicto.

El concepto de contrato psicológico es especialmente importante en 105 primeros

momentos de integración de un individuo en la empresa, a lo largo del proceso de acogida y
socialización, cuando el nuevo empleado está buscando referencias y modelos que le
permitan orientar su actividad futura.

Valores de alejamiento y acercamiento: direccionalidad. La motivación no se da en abstrac1,

como se ha comentado en los primeros apartados de este texto, se da en una dirección. Los
conceptos de motivación y direccionalidad son inseparables. En este sentido es importante
establecer, antes que una política de objetivos, el reconocimiento de 105 valores que
funcionan en la cultura de empresa, tantos lo valores de alejamiento (qué es considerado
negativo, un mal trabajo, una mala actitud), como de acercamiento (que comportamientos
son considerados positivos). Así el conjunto objetivos que habrán de dirigir una política de
motivación concreta deberán encontrar su lugar dentro de una trayectoria global, entre
unos valores de alejamiento y unos valores de acercamiento.

Objetivos: contacto con los resultados. Los objetivos constituyen el elemento

instrumental, aspecto más concreto de una política de motivación. Si consideramos el
trabajo como un medio al e asociamos recompensas, 105 objetivos son 105 indicadores que
nos van a permitir saber si un trabajador o un equipo ha logrado las metas propuestas. Si
consideramos el trabajo como un fin en sí mismo, a través de la formulación de objetivos se
conectan las tareas que deben realizarse con los resultados esperados, de manera que 105
propios empleados estén en condiciones de autoevaluarse, autocorregirse, de
automejorarse).

Claridad, coincidencia, diversificación, son las condiciones que deben reunir los objetivos en
su formulación concreta.

• La claridad significa unidimensionalidad, concreción. El objetivo tiene que ser

medible, su logro debe hacerse, de alguna manera evidente.

• La coincidencia de objetivos significa que deben crear, como un haz de flechas, una
dirección, deben trazar una trayectoria entre los valores de alejamiento y de
acercamiento a una empresa.

• La diversificación significa que deben atenderse a los diferentes aspectos del trabajo.
Es decir, un conjunto de objetivos bien diseñados deberían conducir con claridad y
concreción los resultados de diferentes tareas hacia un resultado común, tienen una
función integradora en diferentes procesos y trabajos.

5. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN

En concreto, ¿cómo pueden desarrollarse en una empresa la participación y la motivación de

los trabajadores? Hemos hecho un recorrido por los peligros y dificultades, por las
condiciones previas o los aspectos de filosofía de gestión que un plan de motivación y
participación debería contemplar. Este plan puede servirse de cuatro instrumentos básicos
en consonancia con sus propósitos y con el tipo de empresa que se trate.

a) A través del plan de formación, mediante una filosofía de “entrenamiento”, es

decir, entendiendo la formación como una “gimnasia cotidiana” dentro de la empresa, una
gimnasia de integración y de participación basada en una metodología participativa y
cuidando la composición plural y heterogénea de los grupos; una gimnasia orientada a las
relaciones personales, motivadora, que permita contemplar el propósito de la empresa bajo
una perspectiva global, de todo el conjunto de áreas y departamentos.

No se trata de repetir los conceptos clásicos de motivación y participación, como de facilitar

el intercambio de información y opiniones, crear un laboratorio de comunicación y proponer
una serie de experiencias donde se pueda ampliar la integración de los participantes.

b) A través de la creación de equipos. “team building” o construcción de equipos

de alto rendimiento. Esta metodología tiene aplicaciones tanto en alta dirección como en los
grupos de mejora de un programa de calidad, el desarrollo de equipos orientados a I+D o
departamentos comerciales. Se trata de intercalar grupos estables, que compartan un
mismo trabajo, elementos de formación y entrenamiento en desarrollo de equipos. El diez
por ciento del tiempo de trabajo se dedica a reflexionar y proponer mejoras sobre los
propios procesos de trabajo. Se intercambia la actividad “real” (directamente productiva)
con la reflexión y la formación sobre dicha actividad.

c) A través de grupos de mejora, introduciendo simultáneamente una metodología

de “aprender a aprender” o de autoaprendizaje. Se trata de completar la filosofía de los
grupos de mejora que habitualmente se desarrollan al amparo de un plan de calidad con la
idea de reflexión sobre los propios procesos de aprendizaje, incorporando una parte de la
metodología de participación ya comentada en el plan de formación y con la capacidad de
simultanear tareas del “team building”, sólo que, en este caso, el grupo de base no es un
departamento o un equipo de proyecto, sino un grupo de mejora orientado a la calidad.

Esta filosofía de intervención trata de basarse para fomentar la motivación y la participación

en los canales de comunicación horizontal y ascendente que ya existen en la organización,
tratando de potenciar sus posibilidades con una metodología de autoreflexión y
entrenamiento.

d) A través de modelos de evaluación, es decir de la reflexión sobre el total de las

empresas a partir de un conjunto estructurado de indicadores (como puede ser el Modelo
Europeo de Gestión de la Calidad –EFQM-, por ejemplo). Estos modelos permiten compartir
un lenguaje, facilitar la comunicación entre los empleados, hacer sugerencias útiles. La
metodología de trabajo pasa por realizar una serie de seminarios con la alta dirección para
crear un modelo específico o adaptar uno existente; a partir de ese momento se plantean
una serie de acciones de formación para los empleados que, una vez que hayan conocido el
modelo completo, se irán agrupando en torno a sus áreas de trabajo predilectas creando
grupos de reflexión y mejora, bajo la perspectiva metodológica que ya hemos comentado.

CONCLUSIONES

Tal vez se trata de un texto demasiado conceptual. Hemos querido dar ideas, ordenar
conceptos, facilitar instrumentos de trabajo. Le sugerimos que utilice estas definiciones para
trabajar, para diseñar y plantear su propio plan de trabajo. Sólo así estas líneas cobran su
sentido. Quizá podríamos haber propuesto que el texto se imprimiera dejando a un lado un
amplio margen en blanco para que cada lector fuera haciendo sus anotaciones, el
diagnóstico de su empresa en los primeros apartados, así como las posibles líneas de
trabajo en la segunda parte del artículo. Esperamos en todo caso, que estas líneas hayan
servido para provocar alguna reflexión acerca de la situación actual de las empresas que
conocemos.
i
Texto presentado en el IV Congreso Internacional del Técnico Cerámico (Benicasim,
Castellón, 26, 27 y 28 de noviembre de 1997).