Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e

Manutenção de Redes de Cooperação e Suas Relações com o Desenvolvimento Local e

Regional

Autoria: Lucinéia Felipin Woitchunas, Jorge Oneide Sausen

RESUMO
As atuais características do ambiente de negócios têm conduzido as pequenas e médias
empresas a buscar estratégias que permitam sua permanência no mercado. Neste estudo, a
alternativa aparece sob a forma de organização em redes de cooperação a partir de um projeto
de políticas públicas criado pelo Governo do Estado do Rio Grande do Sul e implementado na
região noroeste do Estado, em parceria com a Universidade Regional do Noroeste do Estado
do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ. Para compreender o processo de estruturação das redes e os
fatores críticos de sucesso da constituição delas, com base nos questionamentos propostos
pelo problema e objetivos da pesquisa, a metodologia utilizada constituiu-se num estudo de
caso múltiplo, enquadrado nas características das abordagens quanti-qualitativa (Trivinõs,
1987). Apresenta-se a descrição do Programa Redes de Cooperação e uma rápida
contextualização de duas redes de indústrias, caracterizando dois setores distintos, confecções
e metalurgia. Identifica-se os mecanismos de coordenação e as relações do processo de
formação e consolidação das redes de cooperação com o processo de desenvolvimento local e
regional, estabelecendo, por fim, um conjunto de fatores considerados críticos no processo de
formação, desenvolvimento e manutenção das redes de cooperação do tipo horizontais.

Introdução
As redes de empresas vêm surgindo como uma alternativa para as pequenas empresas,
que detêm um alto índice de mortalidade ainda nos primeiros dois anos de existência e que
vêem na atuação conjunta, uma estratégia que pode gerar vantagem competitiva na disputa
com grandes empresas, garantindo sua sobrevivência e crescimento. Nesse contexto, as
empresas têm buscado garantir sua permanência no mercado competitivo através de uma nova
lógica organizacional. O novo ambiente dos negócios exige mudança no modelo empresarial
da pequena empresa, que precisa buscar na parceria o meio de sobrevivência. Nesse contexto
altamente competitivo, o associativismo e a cooperação aparecem como estratégia às
pequenas empresas para conseguirem força competitiva (Casarotto Filho e Pires, 1999).
Como um fenômeno que vem tomando proporções cada vez maiores, as redes de
cooperação têm sido objeto de profunda análise e se constituem em projeto no âmbito de uma
política pública, no Estado do Rio Grande do Sul, como forma de fomento ao
desenvolvimento de pequenas e médias empresas.
Denota-se hoje a importância que vários autores (Bandeira e Becker, 2000; Barquero,
2002; Kliksberg, 2001; Putnam, 1996; Casarotto Filho e Pires, 1999) têm dado em relação ao
desenvolvimento endógeno e a importância das pequenas empresas no processo de
desenvolvimento local. As articulações entre empresas, entidades de apoio, órgãos públicos e
universidades aparentemente têm contribuído para o desenvolvimento de suas localidades.
Considerando o fato de que as redes de empresas fomentam a cooperação entre os parceiros e
possibilitam essa importante articulação entre setores importantes da economia local, através
da geração de empregos, da capacitação de pessoal, da geração de impostos, entre outros,
certamente o sucesso dessas redes interessa a toda a sociedade.
Para Porter (2000, p.27), a “receita” para a prosperidade passa pela mobilização de
todos os atores locais na busca de construir um ambiente propício à competição onde
encontram-se novas idéias, novas formas de fazer as coisas e, particularmente, da capacidade
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dos atores, em montar esse contexto. “A ironia é que, quanto mais globalizada for a economia,
mais ligada ao local serão as vantagens competitivas”. Nesse contexto, a cooperação entre
empresas e todos os atores da sociedade civil, precisam fazer parte desta solução.
Para Castells (2001), a história recente apresenta as redes como novas formas
organizacionais de sobrevivência. Para esse autor, “as redes são e serão os componentes
fundamentais das organizações”. A integração em redes tornou-se a chave da flexibilidade
organizacional e do desempenho empresarial.
Diante da importância da organização em redes para aumentar a competitividade das
PMEs e promover o desenvolvimento local/regional, tornou-se fundamental nesse estudo
saber como criar, manter e desenvolver uma rede horizontal de cooperação entre PMEs;
descobrir quais os fatores críticos de sucesso; como o processo gerencial das redes interfere
no gerenciamento das PMEs; e como a gestão das PMEs interfere de forma positiva ou
negativa na gestão das redes.
Buscou-se, assim, analisar os resultados de uma experiência de constituição de redes
interorganizacionais, identificar suas estratégias competitivas e o impacto dessa iniciativa no
processo de desenvolvimento regional. O estudo abrangeu a análise das redes Agivest e
Metal, constituídas a partir de uma política pública incentivada pelo Governo do Estado.
A estrutura do artigo apresenta, na seqüência, os objetivos norteadores do estudo; os
aspectos metodológicos empregados na pesquisa; uma rápida caracterização do programa
fomentador das redes de cooperação; e uma análise comparativa dos fatores críticos de
sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção das redes dos dois casos
analisados. Finalmente, traz algumas inferências sobre as relações destas redes com o
desenvolvimento local e regional.

1. Os objetivos do estudo
Os objetivos do estudo foram identificar os fatores críticos determinantes no processo
de formação, desenvolvimento e manutenção das redes horizontais de cooperação Agivest e
Metal, que proporcionaram vantagens competitivas e condições de sobrevivência das
organizações associadas às redes. Mais precisamente, buscou-se mostrar a evolução de
empresas associadas a partir da criação das redes; identificar os mecanismos de coordenação e
as estratégias competitivas das empresas participantes e das redes como um todo; e destacar
as possíveis relações do processo de formação e consolidação das redes de cooperação com o
processo de desenvolvimento local e regional.

2. Aspectos metodólogicos da pesquisa

O método de investigação utilizado nessa pesquisa caracteriza-se como um estudo de
caso múltiplo, envolvendo duas experiências gaúchas na formação de redes horizontais de
cooperação, mais especificamente, na região noroeste do Rio Grande do Sul e teve caráter
exploratório-descritivo.
Para Triviños (1987), “os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar sua
experiência em torno de determinado problema”. Para Marconi e Lakatos (1990), o estudo
exploratório tem como objetivo formular um problema com o objetivo de aumentar a
familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para realizar pesquisas
mais precisas no futuro ou modificar ou clarificar conceitos. Nesse tipo de pesquisa, obtém-se
freqüentemente descrições tanto quantitativas quanto qualitativas do objeto de estudo,
devendo o pesquisador analisar todas as inter-relações entre as propriedades do fenômeno,
fato ou ambiente estudado.
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O caráter ainda incipiente da elaboração teórica em torno do tema redes de PMEs

como estratégia competitiva no contexto do desenvolvimento regional e as particularidades
das empresas, dos atores envolvidos e da região estudada, indicaram o caráter exploratório
dessa pesquisa. A abordagem de estudo de caso é bastante apropriada para áreas em que as
teorias estão em processo de construção, possibilitando elaborações em novas áreas de
investigação. Tornou-se apropriada, também, porque examinou um fenômeno dentro de seu
contexto, definição esta valorizada por Vergara (1997). Nestes casos destacou-se a
importância da contextualização das redes criadas a partir de um programa de políticas
públicas na região noroeste do Rio Grande do Sul, com enfoque na indústria.
Para Triviños (1987), embora no estudo de caso os resultados são válidos apenas para
o caso que se estuda, o grande valor dessa abordagem está em “fornecer o conhecimento
aprofundado de uma realidade delimitada que os resultados atingidos podem permitir e
formular hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas”.
Coleta e análise dos dados
Trata-se de uma pesquisa quanti-qualitativa, seguiu um processo de pesquisa que
buscou interação dinâmica e de retroalimentação constante. Os dados quantitativos foram
coletados junto a documentos, questionários e entrevistas. Posteriormente foram
interpretados com o uso da estatística, não empregando, no entanto, modelos sofisticados de
análise. Os dados qualitativos foram coletados com o auxílio de entrevistas, observações e
aplicação de questionários.
Para Triviños (1987), o processo de retroalimentação e de reformulação constante
exige uma visão não estática, ou seja, exige uma visão evolutiva e dinâmica. Para Minayo et.
al. (1999) “o conjunto de dados quantitativos e qualitativos não se opõem, ao contrário, se
complementam, pois a realidade abrangida por eles interage dinamicamente, excluindo
qualquer dicotomia” (p. 22).
A pesquisa bibliográfica, também utilizada, versou sobre o tema delimitado,
envolvendo os principais autores e correntes teóricas sobre redes de pequenas e médias
empresas, estratégias competitivas e desenvolvimento regional.
Os dados primários foram colhidos diretamente pelos pesquisadores por meio de
entrevistas formais e informais, observações, gravações e aplicação de questionários. Foram
objetos de análise as redes Agivest e Metal e as empresas associadas a essas duas redes. As
entrevistas foram realizadas com os associados das redes; com representantes do poder
público local (prefeitos e secretários de planejamento); com responsáveis pela gestão das
redes (presidentes, secretárias e gerente comercial); com consultores dessas redes; com a
coordenadora do Programa Redes de Cooperação na universidade; e com a Reitora da
Universidade.

3. Apresentação e análise dos resultados

Inicialmente é importante caracterizar o Programa Redes de Cooperação por tratar-se
de uma política pública estadual do Rio Grande do Sul, que originou as duas redes
pesquisadas, bem como as redes objeto de pesquisa.
O Programa Redes de Cooperação foi desenvolvido no governo do Estado do Rio
Grande do Sul, no ano de 1999, através de técnicos da Secretaria do Desenvolvimento e dos
Assuntos Internacionais – Sedai. A intenção do governo, ao desenvolver tal programa, foi a
de promover a união entre micro e pequenos empresários gaúchos em redes horizontais de
cooperação para aumentar a força e garantir competitividade para os empreendimentos,
aumentar a colaboração entre empresas e instituições e fomentar uma maior integração entre o
Estado e as diversas esferas da sociedade (Rio Grande do Sul, 2001, p.1).
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O programa Redes de Cooperação “... insere-se na proposta de discussão de políticas

alternativas de desenvolvimento econômico voltadas a potencializar as iniciativas de micro e
pequenas empresas do Rio grande do Sul, verificadas as condições de vulnerabilidade dos
empreendimentos em questão e da possibilidade de alavancagem dessas empresas no futuro”
(Rio Grande do Sul, 2001, p.1).
A forma encontrada para operacionalizar o programa foi a parceria com universidades
gaúchas e a intensa sensibilização. No ano de 2000, foi colocado em prática um projeto-piloto
em duas universidades na região metropolitana do estado. Com a aprovação do programa, o
convênio foi encaminhado para mais cinco universidades gaúchas, ente elas a Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul - UNIJUÍ. Ao criar políticas que visam
ativar o potencial das pequenas e médias empresas locais e regionais e constituir parcerias
com universidades, prevalece uma valorização do governo pelo desenvolvimento endógeno,
proposição de Barquero (2002). O papel do governo do Estado na implantação desse
Programa é de fornecer a metodologia e os recursos financeiros para sua efetivação. Já as
Universidades disponibilizam os recursos físicos e técnicos, bem como uma contrapartida
financeira para implementar o Programa.
A Rede Agivest - Associação Gaúcha das Indústrias de Artigos de Vestuário e
Decorações de Ambientes, foi constituída em setembro de 2001, com o incentivo do
Programa Redes de Cooperação implementado pela UNIJUÍ. Trata-se de uma associação de
empresas formada por 19 indústrias de artigos do vestuário e decorações de ambientes. Todas
as associadas são micro e pequenas empresas do ramo de confecções de artigos de vestuário e
decoração de ambientes. As empresas associadas à rede são bastante heterogêneas em termos
de capacidade produtiva, produtos, porte, faturamento e capacitação gerencial.
A Rede Metal é a marca constituída pela Associação Gaúcha das Indústrias
Metalúrgicas - AGM. Essa associação foi fundada no dia 29 de abril de 2003. A AGM é uma
associação de empresas constituída por 13 indústrias metalúrgicas, sendo todas de micro e
pequeno porte.
3.1 Análise comparativa entre as Redes Agivest e Metal
Neste campo, procura-se resgatar as principais diferenças e/ou semelhanças entre as
duas redes. Inicialmente, busca-se uma classificação e caracterização das redes pesquisadas
em termos de estrutura e principais tipologias. Na seqüência, é realizada uma análise sobre as
estratégias utilizadas pelas duas redes. As redes Agivest e Metal foram selecionadas para a
pesquisa por se tratarem de redes de indústrias localizadas na mesma região e constituídas
pelo mesmo processo, ou seja, a partir do programa Redes de Cooperação.
Fora o fato de serem indústrias, as diferenças são muitas, a começar pelo setor: uma é
do vestuário e a outra é do setor metal-mecânico. Isso reflete no perfil dos empresários, no
comportamento dos parceiros, dos clientes e dos fornecedores. Também a forma de organizar
a produção, as vendas e as compras, tem peculiaridades distintas, o que torna a comparação
um tanto difícil. Apesar das evidentes diferenças, também existem semelhanças em vários
aspectos, especialmente na estrutura, nas estratégias, nos benefícios e nas dificuldades
percebidas nas duas redes.
Os associados dessas redes são micro e pequenos empresários. A maioria deles
ingressou no mercado pelos conhecimentos e habilidades técnicas que possuíam, sem muitas
habilidades administrativas, mas com espírito empreendedor, boa vontade e poucos recursos
financeiros, o que torna evidente as explicações das escolas empreendedora e do aprendizado,
encontradas em Mintzberg et al. (2000).
Apesar dos segmentos serem diferentes, os empresários das redes apresentam
dificuldades semelhantes na estruturação de suas empresas e na dificuldade em competir no
mercado, frente às grandes corporações que competem em custos e marca.
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A partir das evidências empíricas, foi possível classificar as redes sob o enfoque
teórico de alguns autores que dissertam sobre tema, validando a análise sob algumas
tipologias de redes e modelos de desenvolvimento.
Quanto à classificação, as redes Agivest e Metal podem ser caracterizadas como redes
horizontais de cooperação, segundo Amato Neto (2000, p. 50) e Marques e Aguiar (1993),
por se tratarem de um agrupamento de empresas similares, onde há mais de duas firmas
atuando no mesmo processo produtivo, articuladas em uma associação, com prazo
indeterminado de atuação.
Embora seja possível classificá-las como redes horizontais, devido à grande
diversidade de produtos, acaba acontecendo uma integração vertical também, dentro da
própria rede, como é o caso da rede Metal. Nesta rede existe uma relação de fornecedor
versus cliente entre algumas empresas que atuam em estágios diferentes do mesmo processo
produtivo (Marques e Aguiar, 1993; Santos et al, 1994; Lewis, 1992).
Na rede Agivest, essa integração vertical pode ser percebida quando os associados
assumem um encadeamento à frente na cadeia produtiva, ao criar pontos de venda, reduzindo
custos de intermediação e distribuição (Marques e Aguiar, 1993; Thompson e Strickland,
2002) e ingressando em uma atividade relacionada ao seu negócio, caracterizando uma
estratégia de diversificação concêntrica (Mintzberg, 2001, p. 327) para competir melhor no
mercado.
Uma mescla entre três tipologias propostas por Ernst (1994), pode ser percebida nos
dois casos: 1) redes de produtores – mais percebida na rede Agivest, pois os produtores
concorrentes juntaram suas capacidades de produção e recursos financeiros, tecnológicos e
humanos com a finalidade de ampliar seu portfólio de produtos, bem como sua cobertura
geográfica; 2) redes de clientes – percebida apenas na rede Agivest, inclui um encadeamento
à frente entre a indústria e canais de comercialização, cujos clientes (lojistas) são os próprios
associados; 3) redes de cooperação tecnológica – percebida nas duas redes, embora mais
explorada na rede Agivest, essa tipologia tem o objetivo de facilitar a aquisição de tecnologia
para projetos e produção de produtos, capacita o desenvolvimento conjunto dos processos e
da produção e permite o acesso compartilhado a conhecimentos científicos genéricos e de
pesquisa e desenvolvimento.
Para Lewis (1992), na busca de acelerar os processos para obter mais vantagens
competitivas, as empresas estabelecem alianças para atingirem objetivos distintos. Novamente
pode se perceber que não se aplica apenas uma tipologia desse autor às redes pesquisadas,
mas pelo menos duas, que são: 1) as redes de tecnologia – as empresas se aliaram com forças
externas de conhecimentos técnicos como outras empresas, a universidade (UNIJUÍ) e o
governo do Estado (através da Sedai), com o objetivo de aumentar a competência técnica de
todas as empresas associadas; 2) redes de desenvolvimento – com o objetivo de criar novo
valor, as empresas desenvolveram ferramentas para o desenvolvimento de novos produtos,
melhoria nos processos e produtos e criaram condições para inovações e investimentos.
Laumann, Galaskiewicz e Mardsen (1978) definem dois tipos de redes: as redes
formadas pelo modo competitivo e as redes formadas pelo modo cooperativo. Pode-se dizer
que nas redes Agivest e Metal, identifica-se um pouco do modo competitivo, garantido pela
busca de metas particulares, através da autonomia nas operações e estratégias das empresas,
como também enfatiza a cooperação, quando os empresários percebem que o benefício é
maior quando os objetivos são buscados no coletivo. Essa relação entre o competir e o
cooperar é um dilema observado nas redes, percebido pela falta de comprometimento e pelo
comportamento oportunista de alguns associados, o que resultou, em grande parte, na redução
do número de associados nas duas redes.
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Grandori e Soda (1995) apresentam três tipos diferentes de redes: redes sociais, redes
burocráticas e redes proprietárias. Percebe-se uma mescla das tipologias de redes sociais e
burocráticas nas redes estudadas, não sendo possível classificá-las em apenas uma das
tipologias. As redes têm fortes características de informalidade nas relações interempresariais
e não existe poder centralizado de nenhuma empresa, caracterizando-as como redes sociais.
No entanto, existem documentos legais que formalizam as redes e uma coordenação central
que administra a rede e as relações entre os associados, nesse caso, caracterizando-as como
burocráticas assimétricas. A rede Agivest apresenta um grau um pouco maior de
burocratização, ao estabelecer alguns mecanismos de controle.
Vários autores como Miles e Snow (1992), Perrow (1992) e Casarotto Filho e Pires
(1999) desenvolveram modelos de organizações em redes. Dos modelos estudados, talvez o
que mais se aproxima às redes pesquisadas foi o modelo desenvolvido por Casarotto Filho e
Pires (1999), que propõem uma interconexão entre os diversos atores, como grandes
empresas, bancos, institutos de pesquisas e governos, com instrumentos de integração entre
pequenas e médias empresas, mas não reflete na íntegra a realidade observada. Todavia, a
Figura 1 mostra, de uma forma bastante simples, o modelo de articulação percebido nas redes
horizontais de cooperação estudadas. Mostra uma estrutura interativa, onde a rede aparece no
centro, interagindo com diversos públicos: com as universidades, através do apoio técnico
gerencial, com os governos, através de programas de políticas públicas e apoio dos poderes
públicos locais, com os mercados de consumo e com os fornecedores e, principalmente, com
as pequenas indústrias, estabelecendo uma estrutura de coordenação e articulação bastante
dinâmica.

FIGURA 1: REDES HORIZONTAIS DE COOPERAÇÃO E ESTRUTURA DE ARTICULAÇÃO

Fonte: elaborado pelos autores a partir de dados da pesquisa, 2004

A leitura desse cenário torna ainda mais evidente a importância da gestão das redes
como um fator crítico, pois se essa estrutura não for organizada e não atuar com eficácia, o
futuro da rede pode ficar comprometido. Essa estrutura de articulação é percebida tanto na
Rede Agivest, quanto na Rede Metal.
A partir dos resultados obtidos em um questionário que atribuiu o grau de
concordância e discordância entre os associados das Redes Agivest e Metal, sobre diversos
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indicadores, foi possível identificar, também, diferentes percepções e investimentos que cada
conjunto de associados tem em relação à rede que pertence.
Na Rede Agivest, os associados investem mais na qualificação dos seus funcionários,
na pesquisa e desenvolvimento de produtos, possuem mais controle de custos, mais empresas
possuem planejamento formal, mais empresas atribuem a evolução de suas empresas à rede,
todas as empresas acreditam que sozinhas não teriam se organizado, ou seja, a rede só existe
devido ao Programa Redes de Cooperação.
Na Rede Agivest, todas as empresas acreditam que a sua rede é um caso de sucesso,
enquanto que na Rede Metal, apenas 57% dos associados acreditam no sucesso de sua rede.
Na Rede Agivest, as empresas trocam mais informações com outros associados,
vendem em conjunto com negociações pela rede e utilizam mais os recursos da informática.
Nas compras em conjunto, no entanto, as empresas da Rede Metal têm negociado 7% a
mais do que os associados da Rede Agivest.
Todos os associados das duas redes atribuem a criação das redes ao Programa Redes
de Cooperação, confirmam que promoveram mudanças em suas empresas e aprenderam
muito se associando à rede.
Analisando os resultados da pesquisa, através de um conjunto de ações e estratégias
percebidas nas redes, é possível dizer que a estruturação em redes horizontais de cooperação
proporciona vantagens reais para as empresas associadas. Ao se associar a uma rede, o
empresário inicia um processo de adaptação a essa nova maneira de competir e promove
mudanças estruturais em sua empresa, tais como novas tecnologias de gestão, melhoria nos
processos produtivos, redução de custos, compartilhamento de marca, desenvolvimento de
produtos, novos mercados, novos negócios, enfim, uma infinidade de mudanças que
contribuem no crescimento do negócio.
A reestruturação das empresas vem acontecendo, acompanhada de um processo de
formulação do planejamento estratégico, com mais intensidade na Rede Agivest. A Rede
Metal também vai percebendo a importância de ter um plano, tanto para a coordenação da
rede, quanto para as empresas em particular.
Percebe-se também, nas duas redes, que várias das escolas propostas por Mintzberg et
al (2000), no processo de formação das estratégias, estão presentes. Com mais ênfase
aparecem as escolas do aprendizado e empreendedora. A aprendizagem aparece durante todo
o estudo das redes. As estratégias, em grande parte emergentes, vão surgindo através de uma
socialização permanente das experiências individuais no processo coletivo, com ênfase no
modo cooperativo. O resultado disso leva a um processo de transformação em busca da
estabilidade. O espírito empreendedor, por outro lado, ainda é muito forte na gestão das
empresas. O empirismo predomina em grande parte do processo gerencial e produtivo.
A estrutura organizacional de uma rede de cooperação é um tanto peculiar. Cada rede
pode desenvolver uma arquitetura semelhante ou distinta, vai depender do ramo em que atua,
da forma como vai manter relações com o ambiente externo, que inclui os associados de um
lado e os demais atores (fornecedores, clientes, entidades de apoio, universidades, poder
público) do outro. Conhecer a forma como cada rede se estruturou é um fator importante para
compreender esse processo. A partir dos resultados encontrados nas redes foi possível realizar
uma análise comparativa que é apresentada no Quadro 1.
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Quadro 1: Mecanismos de Coordenação das redes AGIVEST e METAL

Indicadores Rede Agivest Rede Metal
Estrutura • Assembléia; • Assembléia;
administrativa • Conselhos de Administração, Fiscal e de Ética. • Conselhos de Administração, Fiscal e de Ética.
/funcional • Diretoria executiva: presidente, vice-presidente, secretário • Diretoria executiva: presidente, vice-presidente,
e tesoureiro. secretário e tesoureiro.
• Consultoria pública e privada. • Equipes de trabalho*
• Gerente comercial. • Consultoria pública
• Secretária • Secretária
• Representantes terceirizados
Instrumentos • São as normas e regras constituídas por: estatuto, código • São as normas e regras constituídas por: estatuto,
legais de ética e regulamento interno. código de ética e regulamento interno.
Comunicação • Via internet, telefone e fax. É enviado resumo das • Via internet e correio. O retorno das informações
e informações assembléias para os ausentes. O retorno das informações associado-rede é baixo.
associado-rede é baixo.
Planejamento • O planejamento é elaborado pela diretoria, gerência • O planejamento é elaborado pela diretoria e
e controle comercial e consultoria e depois submetido a aprovação equipes de trabalho e submetido a aprovação da
da assembléia. O controle de vendas acontece por assembléia.
software específico. Existe uma carência de controle • Existe uma dificuldade na operacionalização do
devido a falta de informações na relação associado versus plano.
rede. • O controle é deficiente porque as empresas não
prestam informações suficientes para a rede.
Compras em • Realizada em grande parte pelos próprios segmentos • Realizada pela equipe de negociação (associados):
conjunto (associados). compras em conjunto com descontos e verbas de
• Compram apenas etiquetas e negociam contratos de representação.
prestação de serviços tanto para a rede quanto para as
empresas individualmente.
Vendas em • Gerência comercial faz o controle. • Não realizam.
conjunto • Equipe de representantes comerciais e pontos de venda
(lojas próprias).
Marca • Registrada no INPI. É administrada pela coordenação da • Registrada no INPI e utilizada de forma
rede. compartilhada. Sob orientação da equipe de
marketing,, mas não sofre muito controle.
Relações com • Entidades de apoio: UNIJUÍ, SENAI, SEBRAE, ACIs, • Entidades de apoio: UNIJUÍ, SENAI, SEBRAE,
poder público prefeituras e governo do Estado.. ACIs; prefeituras e governo do Estado.
e entidades de
apoio
Consultoria • Privada: diagnóstico e melhoria dos processos produtivos • Pública: apoio na sensibilização, constituição,
em cada empresa associada para aumentar o nivelamento manutenção da rede bem aceita e utilizada pelos
na rede. Estudo de viabilidade de novos negócios. associados, mas depende de políticas públicas
• Pública: apoio na sensibilização, constituição, disponíveis.
manutenção da rede, mas depende de políticas públicas
disponíveis.
Gerência • Faz a “ponte” entre a rede e as empresas individualmente, Não possui.
Comercial buscando maior nivelamento entre os associados.
Também controla os pontos de venda e articula com
entidades de apoio.
Equipes de • As equipes foram constituídas mas não estão atuando. A Equipe de Negociação: realiza compras em conjunto com
trabalho diretoria e gerência assumiram a coordenação dos descontos e verbas de representação.
trabalhos. Equipe de Marketing: responsável pela correta utilização
da marca, criou um manual de padronização.
Equipe de Desenvolvimento de Produtos:
desenvolvimento de produtos com novas tecnologias e
modelos (não conseguiu apresentar resultados até o
momento).
Equipe de Prospecção e Expansão: ampliação do número
de associados (não efetivou nenhuma expansão).
Equipe de Vendas e exportação: grande diversidade de
produtos dificulta as vendas em conjunto.
Expansão A seleção de novos associados é administrada pela diretoria e A seleção de novos associados é administrada pela
aprovada em assembléia. equipe de expansão e aprovada em assembléia.
Fonte: elaborado pelos autores com dados da pesquisa, 2004
As evidências empíricas mostram uma paridade na estrutura básica de governança,
pela constituição da associação (assembléia, conselhos administrativo, fiscal e de ética e
diretoria). Existe, entretanto, uma carência na questão do controle em ambas as redes. Ainda
que as redes estejam buscando atuar mais com estratégias pretendidas, as estratégias
emergentes surgem neste processo, exigindo muitas vezes um estudo de viabilidade
econômica e aprovação dos associados em assembléia, reforçando as teses de Mintzberg et.
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al. (2000), de que as estratégias não podem ser puramente deliberadas ou emergentes, mas
deve haver uma mistura de ambas no processo estratégico.
Na Rede Agivest o processo de formulação das estratégias foi assumido, logo no
início, por um grupo de empresários que estabeleceu uma liderança informal na rede e trouxe
para o grupo, idéias, experiências pessoais e um forte espírito empreendedor, exercendo a
motivação do grupo. No entanto, a grande maioria dos associados, desde a constituição da
rede, sempre fez questão de exercer um processo democrático, participando e deliberando nas
assembléias.
A Rede Agivest constituiu uma estrutura de coordenação, contratou profissionais
especializados e aproveitou o potencial empreendedor de líderes associados, que se
diferenciou da estrutura da Rede Metal. A diretoria é bastante ativa e tem atuado na busca
constante da consolidação da rede e de novas vantagens para os associados. Tem
proporcionado mais articulação, mais controle e mais vantagens para os associados, refletindo
em um maior número de estratégias. Esta estruturação adequada da Rede Agivest tem
proporcionado interesse em melhorias nas empresas individuais dos seus associados.
Na Rede Metal, a estrutura de coordenação está bastante ligada aos próprios
associados, através das equipes de trabalho e da diretoria. Embora os associados adquiriram
vantagens se associando à rede e várias estratégias foram implementadas, existem
dificuldades na execução das estratégias porque a rede não possui estrutura funcional para tal
e, em contrapartida, os associados não dispõem de tempo para executar as ações da rede,
devido ao grande número de atividades em suas empresas.
4. Inferências sobre as relações das redes com o desenvolvimento local e regional: evidências
teóricas e empíricas
Para Porter (2000), a microeconomia tem se tornado um fator crucial para o
desenvolvimento. Embora a macroeconomia exerça influências no processo de
desenvolvimento, é a partir da articulação entre os diversos atores da sociedade civil que
constitui-se o tecido social e consegue-se montar o contexto regional determinante para a
competição. Nesse contexto, as redes de cooperação surgem como uma estrutura de
articulação capaz de aumentar a competitividade das empresas, interferindo ativamente nos
rumos do setor, pelo menos na região em que está presente esta forma de estruturação. Nas
redes, o setor é discutido e as entidades que se relacionam com as empresas associadas
(governos, universidades, bancos, associações comerciais e industriais e entidades de apoio)
são constantemente pressionadas para atender as demandas do setor.
O grau de articulação e cooperação entre as instituições, pessoas, governos e demais
atores da sociedade dão origem às estruturas dinâmicas e articuladas, capazes de aumentar as
forças regionais para competir no mundo globalizado. Para Putnam (1996, p. 169-170), a
contradição entre competição e cooperação pode ser explicada quando, em uma rede, as
empresas competem acirradamente no campo da eficiência e da inovação em produtos, mas
cooperam nos serviços administrativos, na aquisição de matérias-prima, no financiamento e
na pesquisa. Essas pequenas empresas combinam baixa integração vertical com alta
integração horizontal. O resultado é uma estrutura econômica tecnologicamente adiantada e
altamente flexível que se mostra indicada para competir no dinâmico mundo econômico.
Essa nova forma de organização (redes) cria um ambiente propício ao
desenvolvimento das pequenas empresas que conseguem chegar mais facilmente nos
mercados, melhorar a infra-estrutura, os processos produtivos e o gerenciamento. Essas
facilidades seriam difíceis de obter se as empresas permanecessem sozinhas. Em conjunto, as
empresas também conseguem mobilizar maior ajuda de governos e entidades de apoio e
pesquisa. Tudo isso remete a um novo modelo de pensar as estratégias, destacando a
importância de uma grande mobilidade social no território em que as empresas estão
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inseridas, gerando um pacto social (Putnam, 1996) que incentive a flexibilidade e a inovação.
Os fatores socioculturais, denominados por Putnam como capital social, tem papel importante
para explicar o sucesso desse modelo em algumas regiões.
As evidências tornam possível afirmar que é preciso pensar as estratégias dentro de um
contexto regional, ampliando a percepção de que o ambiente microeconômico é capaz de
exercer influências sobre o destino das organizações e que este, por sua vez, é a principal
fonte de riqueza que uma região possui. Para Porter (2000, p. 28), “a prosperidade econômica
não é responsabilidade de um único protagonista. Ela é determinada por todos os setores da
sociedade civil. Educadores, trabalhadores, profissionais liberais, todos precisam fazer parte
da solução. Chegou o momento de os empresários não se concentrarem somente nas
estratégias de suas próprias empresas. Chegou o momento em que cada homem de negócio
deve se transformar em um estadista”.
A partir da constatação de que o microambiente exerce influências tanto na elaboração
das estratégias das organizações, quanto no desenvolvimento local e considerando que a
proposta do governo de Estado do Rio Grande do Sul foi de incentivar a articulação
local/regional com o Programa Redes de Cooperação, procurou-se destacar os principais
benefícios deste programa no processo de desenvolvimento local e regional:
1. Maior utilização de estratégias – em conjunto, as empresas compartilharam mais
informações, multiplicando o conhecimento e promovendo um aprendizado de forma mais
rápida, acelerando assim a curva de experiência e gerando vantagens competitivas que
permitem sua sobrevivência ou até mesmo o crescimento econômico. A redução de custos, a
marca compartilhada, a troca de informações, entre outras, são vantagens que proporcionam
às empresas maior competitividade, segundo Porter (1999), Kotler (1999, p.29), Motta (2001).
Para Hamel e Prahalad (1995), a estratégia envolve olhar em volta e análise interna, como
também, nas relações com o ambiente. As redes têm mostrado maior capacidade de análise
tanto nas suas empresas individuais, quanto na estrutura de coordenação das próprias redes e
têm promovido relações com diversas instituições que têm assegurado uma dinâmica diferente
no contexto local e regional.
2. Crescimento das empresas - utilizando mais estratégias, as empresas conseguiram
crescer. Organizadas em rede, as empresas ficaram diferentes dos seus concorrentes e essa
diferença constituiu uma mistura de vantagens competitivas (Zacarelli, 2002, p. 166), que
resultou em melhoria no gerenciamento de seus negócios, aumentando o faturamento e, com
isso, gerando mais impostos e mais empregos.
Considerando as afirmações de McRae (1998) de que “o sucesso ou o fracasso de
qualquer país nos próximos trinta anos, depende do crescimento”, é possível concluir que, se
existe crescimento para as micro e pequenas empresas, isso poderá refletir no sucesso de suas
regiões, nos locais onde estão instaladas, com possíveis repercussões no desenvolvimento do
país como um todo.
Para Barquero (2002), os processos de inovação, o desenvolvimento empresarial, a
formação de redes, o desenvolvimento urbano e a dinâmica institucional são mecanismos que
influenciam os processos de acumulação de capital. Quando existe uma interação entre esses
fatores, produz-se um efeito sinérgico capaz de condicionar o crescimento e o progresso das
cidades, regiões e países. No caso do Rio Grande do Sul, as políticas públicas estimularam
esses processos, através da criação do programa Redes de Cooperação e outros de consultoria
pública, capacitando as regiões que responderam aos desafios, especialmente para enfrentar as
dificuldades impostas pela globalização.
3. Geração de empregos – o crescimento das empresas reverteu em crescimento na
oferta de empregos também. As redes mostram uma evolução de 107% (Agivest) e 51%
(Metal) na geração de empregos nas empresas, após o ingresso nas redes. O desenvolvimento
 11

endógeno, proposto por Barquero (2002), define que o crescimento acontece a partir das
localidades, das regiões, ou seja, “de dentro para fora”. A geração de renda, evidenciada pelo
aumento do faturamento dos empresários e pela geração de empregos contribui para o
aumento da inclusão social das pessoas, pois melhora, em tese, a repartição da renda na
região em que a indústria está instalada, aumentando o processo de pertença regional, com
uma capacidade crescente de definir o seu próprio destino, pois estimula a capacidade
crescente da região de apropriar-se do excedente econômico ali gerado, revertendo em
benefícios para a própria região (Dallabrida, 2000).
4. Novos negócios e parcerias – a partir das redes também surgiram possibilidades de
outros negócios correlacionados. Durante o desfile de lançamento da marca Agivest, surgiu a
idéia da criação de um curso técnico de moda, que já foi realizado pela Escola Francisco de
Assis - EFA, vinculada à UNIJUÍ, e teve a participação de associados da Rede Agivest. Isso
vai mudando as características culturais do local, que vai descobrindo o potencial
empreendedor para novos negócios e dinamiza o setor. A UNIJUÍ lançou uma grife com sua
marca e a Rede Agivest fornece alguns produtos. Novos pontos de venda também foram
criados pelas empresas associadas à Rede Agivest nos municípios de Caxias do Sul,
Farroupilha (venda para lojistas), Ijuí e Augusto Pestana (venda para consumidores).
Muitas empresas associadas às duas redes investiram na ampliação de seus negócios,
adquirindo prédios, máquinas e promovendo a capacitação de seus dirigentes e funcionários.
As redes também têm despertado o interesse do meio acadêmico. Muitos trabalhos nos níveis
de graduação, especialização e pós-graduação têm surgido nas universidades.
4.1 Evidências empíricas a partir da percepção dos atores locais
Ao falar sobre a sua percepção na relação entre as redes de cooperação e o
desenvolvimento regional, a reitora da UNIJUÍ, Universidade parceira no Programa do
Governo do Estado, manifestou seu depoimento quanto a importância desse processo:
“O Programa Redes de Cooperação proporcionou a união de nossas empresas, um princípio de
cooperação, porque em rede nós somos grandes, nós somos fortes, podemos ir à frente e fazer produtos
que realmente possam dizer que vale a pena esse tipo de trabalho. Descobrimos como, pela cooperação,
nós podemos buscar a capacitação cotidiana para melhor gerir as empresas. A universidade aprendeu
muito. É uma iniciativa que além de ter o Estado como um grande parceiro, com a universidade e com
os empresários, também nos impulsiona a integrar com administrações municipais e com outras tantas
instituições. E é nesse envolvimento que a cooperação se fortalece e nos faz todos grandes, sem
podermos dizer que um é maior ou menor que outro. Devemos trabalhar para que o incentivo às redes
continuem nos próximos governos como uma política de Estado. Se dois governos, mesmo de partidos
diferentes, de ideologias diferentes, entenderam que era importante, é porque o desenvolvimento está
acima dos partidos, está acima das ideologias, e é uma coisa importante”.

Para Argemiro Luís Brum, doutor em Economia, professor da UNIJUÍ e chefe do

Departamento de Economia e Contabilidade – DECon (departamento que coordena o
convênio com o Programa Redes de Cooperação entre a UNIJUÍ e a SEDAI), “a Universidade
e o DECon acreditaram na idéia de redes de cooperação, porque é uma forma importante e
decisiva para criar as condições de os pequenos empresários se organizarem em torno de suas
atividades específicas para efetivamente, através dessa organização, se inserir no momento
econômico nacional e internacional”.
O prefeito do município de Augusto Pestana confirma que a prefeitura financiou
cursos de capacitação, máquinas e viagens às feiras para empresas associadas às redes Agivest
e Metal. Todas as iniciativas dos empresários da indústria e comércio que pertencem às redes
tiveram apoio da prefeitura municipal, com contrapartidas, segundo ele. No planejamento
estratégico do município, são colocados projetos e recursos para esse fim.
 12

O poder público do município de Ijuí cedeu, temporariamente, a sede para as redes

Agivest e Metal por acreditar que as indústrias geram empregos e renda no local onde estão
instaladas, dinamizando a região. Nas palavras do Secretário de Planejamento do município:
“Rede significa parceria e parceria significa que vários podem crescer juntos. Se vários podem
crescer juntos, qualquer poder executivo, qualquer administração pública vai realmente abrir os braços
para essa situação, assim como nós fizemos, fornecendo o local para as sedes das redes Agivest e Metal.
Como poder público, posso dizer que vimos uma mudança no ânimo dos empresários que estão
associados em rede. Mudou o pique de administrar, porque atrás das redes de cooperação tem toda uma
estrutura de consultores, de professores, de assessoramento de gente que aprendeu como fazer. Nós
notamos o reflexo e isso deve dar um retorno a médio e longo prazo. A curto prazo dá um reflexo na
geração de empregos e alguma tributação. É uma forma de pensar o desenvolvimento local e regional”

Como pode ser percebido, nas palavras de representantes ativos da sociedade regional
e de instituições que estão envolvidas nesse programa de redes de cooperação, essa forma de
organização das empresas tem sido aprovada, especialmente no formato em que vem se
desenvolvendo, através de políticas públicas oriundas da Secretaria de Desenvolvimento e dos
Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul, em parceria com instituições
importantes para os contextos regionais, como universidades e administrações públicas
municipais.
Cada vez mais, o desenvolvimento tem passado por uma nova lógica, que trata
justamente da questão de fortalecer as regiões a partir das pessoas e dos empreendimentos que
estão presentes na localidade. Agir no local, tem se constituído em importante estratégia de
fortalecimento e estímulo de crescimento. Os resultados, especialmente nas indústrias,
permanecem nos locais em que elas estão inseridas. Geram renda e empregos na região.
No entanto, é fundamental pensar no global, onde o mercado e os concorrentes estão. É
de onde vem a renda para a sobrevivência dos empreendimentos.
Essa tese é corroborada por Barquero (2002), quando fala em desenvolvimento
endógeno, um tipo de desenvolvimento que vinha na contramão do modelo até então vivido,
mas que a cada dia toma mais força, mostrando ser um dos caminhos. Para esse autor, é
preciso considerar as localidades como elementos em eterna dinâmica.
Por outro lado, segundo Putnam (1996), é necessário chamar a atenção de que as
políticas baseadas nas relações de cooperação devem ser promovidas junto a ambientes
sociais onde já existe alguma prática de cooperação, ou onde as dificuldades para a
cooperação sejam mínimas, facilitando o crescimento do capital social. Percebe-se, no
entanto, um alto grau de desistência de empresas associadas às redes e uma fraca participação
da maioria das administrações públicas municipais, o que configura um cenário de inúmeras
barreiras à cooperação ou, pelo menos, na manutenção dessa dinâmica de cooperação
proposta.
A proposta do governo do Estado, através de sua Secretaria de Desenvolvimento e dos
Assuntos Internacionais, é alavancar o crescimento dos pequenos empreendimentos e isso se
mostrou viável, a partir dos resultados desta pesquisa. A comprovação é evidenciada pelos
resultados econômicos apresentados pelas redes e pela opinião dos atores que participam
ativamente nas localidades em que estas redes estão inseridas.
Embora as evidências apontam para contribuições no processo de desenvolvimento
local e regional, essa pesquisa não trabalhou dados econômicos e objetivos que pudessem
comprovar tal desenvolvimento. A análise dos fatores críticos de sucesso das duas redes
estudadas e os depoimentos dos agentes envolvidos, sejam eles das redes e/ou de lideranças
estratégicas locais/regionais, entretanto, permitem dizer que a constituição dessas duas redes
contribuiu no processo de desenvolvimento da região onde estão inseridas.
 13

Houve maior mobilização de recursos que gerou mais faturamento e empregos.

Diversos setores da sociedade foram envolvidos para gerar maior dinamismo e
competitividade para as pequenas empresas locais. A articulação desencadeada pelas duas
redes, mobilizou administrações públicas locais, o governo estadual, entidades de apoio como
SEBRAE e SENAI, associações comerciais e industriais, universidades, empresários,
trabalhadores, educadores, consultores e outros, caracterizando uma grande mobilização
social em torno destes dois setores (confecções e metalurgia), reforçando o entendimento de
Porter (2000), quando afirma que “a prosperidade econômica não é responsabilidade de um
único protagonista”. Através das redes, um grande pacto social (Putnam, 1996) começou a
tomar forma, caracterizando um processo de endogenização que reflete novas formas de fazer
políticas e estratégias, reconhecendo a importância do contexto local/regional para criar
vantagens competitivas para as empresas e regiões no cenário mais amplo.

5. Considerações finais e recomendações

Essa pesquisa propôs-se a compreender, sob o enfoque estratégico, quais os fatores
críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção das redes de
cooperação Agivest e Metal e suas relações com o desenvolvimento local/regional.
Para compreender o processo de estruturação das redes e os fatores críticos que as
circundam, com base nos questionamentos propostos pelo problema e objetivos da pesquisa,
foi descrito o Programa Redes de Cooperação e o histórico das redes Agivest e Metal. A
caracterização dos mecanismos de coordenação utilizados nessas redes, as estratégias
utilizadas e o conjunto de dificuldades enfrentado pelas redes trouxeram subsídios
importantes para a pesquisa.
Foi possível confirmar, através dos resultados, que as redes interferem na gestão das
empresas, para melhor, e as empresas interferem no gerenciamento da rede para melhor
quando trazem contribuições relevantes e, para pior, quando os problemas como falta de
controle, falta de planejamento, falta de informações, entre outros, dificulta ou impede ações
na rede.
Com base nos dados apurados, também foi possível concluir que existe uma relação
positiva entre as redes de cooperação e o desenvolvimento local e regional. A mobilização dos
empresários envolvidos com as redes de cooperação e a preocupação do governo estadual em
aproximar os empresários incentivando a constituição das redes de cooperação, têm
despertado o interesse de outros agentes locais, como entidades de apoio, universidades,
administrações públicas municipais, associações comerciais e industriais, fornecedores,
clientes e outros. Algumas prefeituras passaram a dar mais atenção a esses setores
(confecções e metalurgia) e proporcionaram cursos de capacitação de mão-de-obra, apoio
financeiro para visitas à feiras e exposições do setor e financiamento para aquisição de
máquinas a fundo perdido. Maior capacitação gerencial proporcionou melhores processos
produtivos e investimento em novos negócios. O resultado apresentado no curto prazo tem
sido o aumento do faturamento destas empresas e a geração de mais empregos nas
localidades.
Por fim, foi possível construir um conjunto de indicadores considerados fatores críticos
no processo de formação, desenvolvimento e manutenção das redes horizontais de
cooperação, surgido das experiências das redes pesquisadas, que foram constituídas a partir
do Programa Redes de Cooperação. Os empresários da região que aderiram ao Programa
mostraram uma pré-disposição à cooperação, constituindo a base para o capital social,
característica cultural importante para a promoção do desenvolvimento regional, a exemplo
do que constatou Putnam (1996), ao relatar o processo do desenvolvimento regional na região
norte da Itália.
 14

Contudo, constatou-se, também, que só a disposição à cooperação não bastou para

garantir resultados positivos para as empresas associadas. O espírito empreendedor e o
comprometimento dos empresários, também foram fatores fundamentais e determinantes para
a permanência das empresas na rede. A ausência desses aspectos, associados a alguma outra
característica pessoal dos empresários, resultou em uma desistência de aproximadamente 50%
dos associados, nos três anos de atividades das redes pesquisadas. As conseqüências para os
que permaneceram nas redes de cooperação configuram um quadro de vantagens
proporcionadas pela melhoria em capacitação gerencial, redução de custos, ampliação de
mercado, planejamento e desenvolvimento de produtos e economias de escala.
Do conjunto de fatores considerados críticos para a sobrevivência das redes
horizontais de cooperação, que vai refletir diretamente na tese central desse trabalho, a
sobrevivência das organizações e o desenvolvimento regional, merece destaque a política
pública do Governo do Estado, que deu origem ao programa e viabilizou a consultoria tão
necessária à constituição e consolidação das redes; a Universidade, como parceira no processo
de articulação regional e no apoio na transmissão do conhecimento técnico-científico; a forma
de estruturação da coordenação das redes, com papel fundamental na organização das
empresas associadas e nas relações de articulação com os parceiros envolvidos; o sistema de
informação e comunicação das próprias redes, que oportuniza a socialização das informações
e cria uma base de dados importantes para a gestão dos negócios; a cultura de
comprometimento e espírito de grupo, que se constitui no principal elemento de
sustentabilidade desse tipo de iniciativa, ou seja, o grupo precisa ser unido e estabelecer
relações de confiança nas ações e decisões da rede.
Pôde-se perceber, a partir dos resultados apresentados, que as redes horizontais de
cooperação podem proporcionar vantagens às empresas associadas. Embora as empresas
tenham apresentado evidências mensuráveis de evolução, como o aumento no faturamento e a
geração de empregos, decorrentes de um maior volume de vendas e atribuírem isso, em
grande parte, ao fato de terem se associado a uma rede de cooperação, ainda existem fatores
difíceis de serem mensurados, como capacitação gerencial, acesso a novas tecnologias, troca
de informações, entre outros.
No entanto, o período analisado (2001-2004), apresentou um crescimento econômico
para o setor produtivo em todo o país. Sendo assim, não seria correto afirmar que só a
associação às redes proporcionou vantagens econômicas para as empresas, pois o contexto
econômico do país e outros fatores macroeconômicos também podem ter contribuído para
isso, contudo, pode-se afirmar que a sobrevivência das empresas tem sido facilitada por essa
nova forma organizacional, permitindo a sobrevivência com crescimento.
Embora as empresas tenham apresentado benefícios que tenham lhe proporcionado
algumas vantagens competitivas, a utilização dessa estrutura – a organização em redes – ainda
é pouco explorada pelas empresas. Ou seja, dado as evidências teóricas e empíricas, os
empresários poderiam estar explorando mais essas vantagens. Talvez, para empresários que
investiam muito pouco no gerenciamento de seus negócios, poucos resultados podem parecer
significativos.
Entretanto, à medida que essa vantagem começar a ser copiada pelos concorrentes, que
também podem se organizarem em redes, a vantagem oportunizada pelo pioneirismo, pode
desaparecer, diminuindo o atual entusiasmo. Essa vantagem pode ser mantida por mais algum
tempo, devido a experiência adquirida num primeiro momento. Em contrapartida, os
concorrentes podem aproveitar o know-how adquirido pelas experiências que assistiram nas
redes pioneiras e entrar no mercado “queimando etapas”, ou seja, evitando cair nos erros que
as primeiras redes cometeram, pela falta de experiência, por exemplo. Essa forma de competir
é designada por Zacarelli (2002, p. 193) como estratégia de imitação e pode ser explicada
 15

pela afirmação de que unir-se em uma rede de cooperação primeiro, nem sempre significa
criar a rede mais competente para liderar o jogo no mercado e, por isso, podem perder essa
posição para o imitador mais rápido e eficaz.
Os resultados obtidos com esse trabalho levam a uma reflexão de que o processo de
formação, desenvolvimento e manutenção de redes horizontais de cooperação é dificultado
quando os fatores críticos evidenciados não são observados, ou então, não são corretamente
analisados. A ausência de um dos fatores pode comprometer a sobrevivência da rede e,
conseqüentemente, anular as possíveis vantagens das empresas associadas. Espera-se que os
resultados apresentados nesse estudo possam contribuir, de alguma forma, para reflexão dos
dirigentes e associados das redes Agivest e Metal, na busca do aumento da eficácia e
eficiência das redes e efetividade das empresas associadas. A pretensão também é de que os
diversos atores envolvidos com o processo de desenvolvimento local e regional possam tirar
contribuições desse estudo, levando em consideração os fatores críticos de sucesso, para
melhorar suas relações com as redes e fomentar essa alternativa que, como se pode ver, tem
contribuído para o desenvolvimento das organizações e das regiões onde eles estão inseridos.
Entende-se oportuno registrar duas proposições finais a título de recomendação. A
primeira, refere-se à continuidade da pesquisa em outras áreas da gestão de redes, como
distribuição, sistemas de informações e marketing. A segunda recomendação sugere a
possibilidade da SEDAI desenvolver um sistema de informações nas coordenações das redes,
dentro do Programa Redes de Cooperação, auxiliando na construção de um banco de dados
para as redes e reiterando a importância do gerenciamento de informações entre rede e
empresas.
Por último, espera-se que este estudo tenha trazido contribuições de relevância
acadêmica para a área de gestão das organizações e do desenvolvimento local e regional,
despertando questionamentos para novas pesquisas.

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