Les Enjeux de La Segmentation Dans La Relation Client

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Ecole des Hautes Etudes Commerciales

Ecole des Mines de Paris
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LES ENJEUX DE LA SEGMENTATION

DANS LA RELATION CLIENT
THESE PROFESSIONNELLE
Présentée à l’Ecole des Mines de Paris par
JULIEN BRUANT
Pour l’obtention d’un Mastère de Management

des Systèmes d’Information et des Technologies
2002
Jury de Thèse
Madame Marie-Hélène DELMOND

Professeur au Groupe HEC
Directrice de Thèse
Monsieur Alain BERDUGO

Professeur au Groupe HEC
Codirecteur du Mastère de Management des Systèmes d’Information et des Technologies
Monsieur Robert MAHL

Professeur à l’Ecole des Mines de Paris
Directeur du Centre de Recherches Informatiques de l’Ecole des Mines de Paris
Codirecteur du Mastère de Management des Systèmes d’Information et des Technologies
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Remerciements
A Marie-Hélène DELMOND, tuteur académique et directrice de thèse, pour son soutien efficace et ses
précieux conseils dans la rédaction de cette thèse.
A messieurs Alain BERDUGO et Alain MAHL, co-directeurs du mastère, pour la qualité de leur
enseignement et leur grande disponibilité.
A Jean-Michel ZYLBERMANN, directeur au sein de PwC Consulting, pour son aide dans la définition du
sujet et du plan de cette thèse.
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Sommaire
Sommaire
1. MISE EN PERSPECTIVE DE LA SEGMENTATION ............................................................................7

1.1. EVOLUTION DE LA RELATION CLIENT................................................................................................................7
1.2. NAISSANCE D’UN CONCEPT............................................................................................................................9
1.2.1. Première définition de la segmentation............................................................................................9
1.2.2. Naissance et évolution du concept de segmentation........................................................................9
1.2.3. Le Marketing différencié et la segmentation : Le Marketing segmenté.........................................10
1.2.4. Le Marketing relationnel................................................................................................................11
1.3. LA SEGMENTATION & LA RELATION CLIENT.....................................................................................................13
1.4. SEGMENTATION : DÉFINITIONS.......................................................................................................................14
1.4.1. Les différentes approches de segmentation....................................................................................14
1.4.2. Les grandes catégories de segmentation.......................................................................................14
1.4.3. Qu'est ce qui n'est pas de la segmentation ?..................................................................................15
1.5. LE PILOTAGE DE LA CONNAISSANCE CLIENT.....................................................................................................15
2. CARTOGRAPHIE DES SEGMENTATIONS..........................................................................................17

2.1. LES CRITÈRES DE SEGMENTATION...................................................................................................................17
2.1.1. Comment choisir les critères de segmentation...............................................................................17
2.1.2. Quelques critères de segmentation.................................................................................................18
2.1.3. Cartographie des critères de segmentation....................................................................................23
2.1.4. B to B et B to C : les approches et les critères de segmentation ...................................................26
2.1.5. La segmentation en B to B..............................................................................................................27
2.2. QUELQUES MÉTHODES DE SEGMENTATION LES PLUS UTILISÉES............................................................................29
2.2.1. Le Chiffre d’affaires.......................................................................................................................29
2.2.2. La méthode RFM............................................................................................................................30
2.2.3. Le Stade de vie................................................................................................................................31
2.2.4. La segmentation comportementale.................................................................................................32
2.3. DÉMARCHE GÉNÉRIQUE DE SEGMENTATION......................................................................................................36
2.3.1. Choix des critères et d’une méthode de segmentation...................................................................36
2.3.2. Etude des caractéristiques de chaque segment..............................................................................36
2.3.3. Choix de segment(s) en tant que cible(s) stratégique(s)................................................................36
2.3.4. Définition d’une stratégie propre au segment(s) choisi(s).............................................................37
3. LA SEGMENTATION : FACTEUR DE SUCCÈS POUR LA GESTION DE LA RELATION

CLIENT............................................................................................................................................................38
3.1. MÉTHODOLOGIE ONE TO ONE......................................................................................................................38
3.1.1. Identifier.........................................................................................................................................38
3.1.2. Différencier....................................................................................................................................39
3.1.3. Communiquer.................................................................................................................................41
3.1.4. Personnaliser.................................................................................................................................42
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3.2. LA GESTION DE LA RELATION CLIENT : UNE STRATÉGIE D’ENTREPRISE..................................................................44
3.2.1. Le CRM..........................................................................................................................................44
3.2.2. La segmentation s’inscrit dans la culture de l’entreprise..............................................................45
3.3. LA SEGMENTATION ET LA GESTION DE LA RELATION CLIENT............................................................................46
3.3.1. Segmentation : pilier de la gestion stratégique du service client..................................................46
3.3.2. La connaissance du client..............................................................................................................47
3.3.3. Objectifs de la segmentation client................................................................................................47
3.3.4. L’approche de segmentation : une approche stratégique .............................................................47
3.4. ACQUISITION DE CLIENTS.............................................................................................................................48
3.5. LES POINTS DE CONTACT ET LA RELATION CLIENT.............................................................................................49
3.5.1. Exemple 1 :Centre d’appels...........................................................................................................51
3.5.2. Exemple 2 : Internet.......................................................................................................................51
3.5.3. Les canaux différenciés par segments de clientèle.........................................................................52
3.5.4. Mise en cohérence des canaux et la valeur stratégique du client..................................................53
3.5.5. Exemple politique point de contact / Segments..............................................................................53
3.6. NÉCESSAIRE RENOUVELLEMENT DE L’APPROCHE DE SEGMENTATION....................................................................55
3.6.1. Segmenter son marché avant de segmenter ses clients..................................................................55
3.6.2. Laisser l’entreprise réaliser sa propre segmentation.....................................................................55
3.6.3. Ne pas sous estimer les impacts organisationnels.........................................................................56
3.7. SYNTHÈSE DES BÉNÉFICES LIÉS À L’UTILISATION DE SEGMENTATION À CHAQUE ÉTAPE DE LA RELATION......................57
3.7.1. Acquisition......................................................................................................................................57
3.7.2. Développement...............................................................................................................................57
3.7.3. Fidélisation.....................................................................................................................................57
3.7.4. Reconquête.....................................................................................................................................57
4. LES OUTILS................................................................................................................................................58
4.1. LE MARCHÉ DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT EN FRANCE.....................................................................58
4.1.1. Le poids de la conjoncture économique mais pas seulement.........................................................58
4.1.2. Les centres de contacts : un facteur majeur de développement du marché ..................................58
4.1.3. Une nouvelle donne pour les acteurs ?..........................................................................................58
4.1.4. Sur un marché qui devrait se consolider à l'horizon 2002-2006...................................................59
4.2. LES ACTEURS DE CRM ANALYTIQUE............................................................................................................60
4.3. ANALYSE DU MARCHÉ DES SOLUTIONS DE CRM ANALYTIQUE...........................................................................62
4.3.1. Les grandes trois fonctionnalités des solutions CRM analytique..................................................62
4.3.2. Les principaux acteurs : le « magic quadrant ».............................................................................63
4.3.3. Les leaders......................................................................................................................................64
4.3.4. Les visionnaires..............................................................................................................................64
4.3.5. Les acteurs de Niches.....................................................................................................................64
5. CONCLUSION............................................................................................................................................66
ANNEXES.......................................................................................................................................................67
ANNEXE A : BIBLIOGRAPHIE..............................................................................................................................68
ANNEXE B : LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX....................................................................................................70
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Introduction
Cette thèse professionnelle a été réalisée dans le cadre du Mastère de Management des Systèmes
d’Information, de HEC et de l’ Ecole Nationale des Mines de Paris, co-dirigée par Messieurs Berdugo et
Mahl. Ce travail fera l’objet d’une soutenance devant un jury le 3 octobre 2002 à l’école des Mines de Paris.
Selon une étude effectuée par SAS et Syntegra, seules 9 % des entreprises peuvent se targuer de connaître
parfaitement leurs clients, alors que 59 % avouent n’en avoir qu’une faible connaissance. Les clients
stratégiques ne sont pas mieux identifiés, puisque la moitié des entreprises interrogées déclarent ne connaître
que moins de 40 % de leurs clients stratégiques. Le pilotage de la connaissance client, la volonté des
entreprises à adopter une démarche différenciée vis à vis de clients, nécessite de segmenter la clientèle de
l’entreprise.
Cependant, la mise en place d’une segmentation ne peut être envisagée comme une fin en soi, mais
uniquement comme un moyen au service d’objectifs précis et concrets à atteindre. L’orientation générale de
cette approche peut-être résumée ainsi : la réussite d’une segmentation client passe avant tout par une
réflexion préalable poussée, fondée non sur les possibilités techniques des outils mais sur des objectifs
stratégiques que l’entreprises souhaite atteindre via sa segmentation. Dans la perspective de cette étude
préalable, il convient donc de s’interroger sur les enjeux de la segmentation client.
Ce document est composé de quatre parties. La première propose de mettre en perspective la segmentation en
définissant cette notion et en la plaçant dans le contexte de la relation client. La deuxième partie se penche
sur les différentes segmentations, les critères qui les caractérisent et la méthodologie générale. La troisième
partie est consacrée à la place pertinente de la segmentation dans la stratégie de Gestion de la Relation Client.
Enfin, la quatrième et dernière partie constitue une analyse du marché des outils analytiques destinés à
segmenter, mais aussi à organiser, visualiser, et enrichir la connaissance client.
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Les enjeux de la segmentation dans la relation client
1. Mise en perspective de la segmentation
1.1. Evolution de la relation client

Sur les cinquante dernières années, l’histoire de la relation client (relation entre les fournisseurs et leurs
clients) peut être résumée en cinq grandes périodes correspondant à des différents types de relations entre les
différents acteurs :
Figure 1 : les cinq niveaux ou périodes d'orienté client – source « Etes-vous orienté client ?»
La période du « Fournisseur roi »

Cette période est caractéristique des années 1950 à 1960 au cours desquelles l’offre est limitée et la
concurrence faible. Face à cette situation de pénurie, le client doit s’estimer heureux de pouvoir acheter à un
fournisseur qui livre quand il peut ou quand il veut. « Il faut mériter d’être le client de … », serait la phrase
emblématique de la clientèle de cette période. Par exemple, un client désirant acheter une automobile ne la
recevait pas avant un ou deux ans. Et si, par audace, il la choisissait verte, il devait se contenter d’une voiture
grise ! L’acheteur est totalement dépendant de la volonté et de la capacité de réponse du fournisseur. A tort,
on a souvent dit que le client n’était pas exigeant, la réalité est qu’il n’avait pas les moyens de l’être…
La période de « l’ère commerciale conquistador »

Vers 1965, les entreprises, pour la plupart, maîtrisent leurs fabrications industrielles et cherchent à se
développer. Elles partent à la conquête de nombreux clients et parts de marché. Leur but est de trouver de
nombreux débouchés à leur offre : il faut vendre partout. Le client est ouvert à l’innovation, curieux et avide
d’essayer, il achète au premier fournisseur qui vient le voir avec des nouveautés.
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A cette époque, l’entreprise envoie des équipes commerciales combatives défricher le terrain. L’enjeu
principal est d’ouvrir les portes, séduire, se faire référencer et conquérir tous les clients les uns après les
autres. Ces derniers ne sont pas encore difficiles et la concurrence est peu active. Il n’est donc pas nécessaire
de segmenter ou de sophistiquer la démarche de prospection. Il suffit en gros de se présenter pour être
référencé. Parallèlement, la production se synchronise progressivement avec la demande.
La période du « produit héros »

A partir 1975, la concurrence est plus vive, les clients plus exigeants. Les entreprises apprennent à
différencier les produits, à segmenter leur offre et la rendre plus attractive pour des clients à la recherche de
variété. La segmentation de l’offre stimule l’innovation. Le consommateur se délecte de ce choix pléthorique.
Il surconsomme avec appétit et se laisse séduire par les mirages publicitaires. Créer et vendre de l’image
devient l’objectif prioritaire de toute marque. Pour réaliser cette ambition, il y a surenchère de créativité et de
concepts, parfois à la limite de l’absurde. Bien que l’offre se développe, chaque marque réussit à imposer son
image. Dans cette période d’exubérance, le consommateur n’est pas encore saturé : il arrive à différencier le
territoire des marques et à mémoriser un certain temps les campagnes publicitaires.
Vers le milieu des années 1980, le paysage de la communication évolue. Davantage de concurrents
communiquent, les médias se sont beaucoup diversifiés et les clients sont de moins en moins sensibles aux
grands médias. La mémorisation et l’attrition des messages baissent. Malgré des segmentations d’offre
toujours plus fines, des positionnements ajustés, les lancements s’essoufflent, les clients y sont moins
sensibles et leur portée moins durable. La suroffre génère par ailleurs un sentiment de banalisation. Le client
perçoit de moins en moins le bénéfice ou la valeur ajoutée d’un produit par rapport à un autre. Le critère
d’achat prioritaire n’est plus systématiquement la qualité du produit, mais de plus en plus son application ou
sa valeur d’usage.
La période du « Client roi »

Au cours des années 1990, la pression de la concurrence mondiale et la sous-traitance internationale font
s’effondrer certains coûts et par là même le prix. Parallèlement, le développement des moyens de
communication et le ralentissement de la croissance dans les pays industrialisés, ont fait évoluer les habitudes
d’achat du client. Inconstant, il butine d’un fournisseur à un autre avec pour seule fin d’obtenir les meilleurs
avantages. Il se laisse aller à ses impulsions, recherche une offre de plus en plus personnalisée et veille au
prix .
L’entreprise doit réfléchir à repositionner complètement son organisation, ses fonctions. Les ressources mal
allouées ont réduit les marges. Il va falloir les attribuer en hiérarchisant et en segmentant les clients et les
priorités. Cibler tous les clients de la même façon devient trop coûteux.
La période du « Partenariat et fidélisation »

Cette période démarre aux alentours des années 2000 avec l’émergence de nouveaux comportements de la
clientèle. La recherche de liens privilégiés et durables avec certains fournisseurs, l’attente de pro activité et
de créativité et l’achat mimétique se développent. Ces attentes se manifestent à tous les niveaux, du grand
public aux grands clients. Les fournisseurs comprennent qu’ils doivent fidéliser leurs clients afin de
construire des relations durables et équilibrées. Perdre un client est à présent reconnu comme préjudiciable
d’autant plus que sa conquête est coûteuse. La fidélisation n’est ni une technique promotionnelle ni une
mode. Pour la réussir, l’entreprise doit hiérarchiser et récompenser ses clients les plus fidèles.
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1.2. Naissance d’un concept
1.2.1. Première définition de la segmentation

Dans l’ouvrage « La Gestion de la Relation Client » [G.Venturi, Lefébure], la notion de segmentation est
définie dans une perspective client, comme « la division des clients en des groupes homogènes d’individus
aux comportements identiques face à des variables du marketing mix. Chaque segment correspond à des
individus homogènes dans leurs comportements et donc probablement, dans leurs besoins et leurs
motivations. ».
Il apparaît clairement deux approches fondamentales lorsque l’on aborde la notion de segmentation selon le
marché ou le client. Dans le cadre de la Relation client, c’est la segmentation selon le client qui bien
évidemment traitée et qui sera un « découpage d’une population en sous-ensembles homogènes »,
[Lendrevie, Lindon].
1.2.2. Naissance et évolution du concept de segmentation

La notion de segmentation a été initialement évoquée par Smith, professeur à l’Université de Massachusetts
dans les années 1950. A cette époque des Trente glorieuses, dans un contexte de forte croissante des biens
d’équipement et des biens de grande consommation, la politique de vente pratiquée consistait à s’intéresser à
un consommateur moyen, et à lui offrir un même produit, au même prix, dans les mêmes endroits de vente,
avec les mêmes arguments.
Ce marketing de masse consistait ainsi à ignorer toutes les différences qu’il pouvait exister entre les
consommateurs. C'est également l'époque du développement des premiers ouvrages sur le marketing
management, avec l’introduction de concepts tels que le cycle de vie des produits, le marketing mix, les 4 Ps
(Produit, Prix, Promotion- communication, mise en Place-distribution), et en particulier la segmentation de
marché, ou de clientèle [Smith, 1956].
On observe ainsi dans les années 1960, un changement d’orientation avec le développement de la publicité et
des médias et l’émergence du marketing stratégique dans les années 70.
Les années 80 sont l’âge d'or de la segmentation : les styles de vie, les segmentations comportementales, le
géo-marketing. C'est la redécouverte de la gestion du portefeuille de clientèle, les concepts de fidélité,
satisfaction et qualité gagnent leurs lettres de noblesse. C'est aussi l’époque de la redécouverte du prix, des
promotions, avec un relatif abandon de la publicité. Ce terme est maintenant complètement intégré à toutes
les étapes du plan marketing stratégique.
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1. Analyse - diagnostic
Analyse Analyse Analyse
du marché de la concurrence interne
Analyse
du marché
2. Fixation des objectifs
3. Choix des options stratégiques fondamentales
Sources de
Cibles Positionnement
volume
Choix des priorités
4. Formulation et évaluation du Marketing-mix
Plan d’action à court terme

Figure 2 : élaboration d'une stratégie de Marketing – Source Mercator
1.2.3. Le Marketing différencié et la segmentation : Le Marketing segmenté

A l’inverse, l’approche individualisée du marketing One-to-One, consiste à tenir compte des particularités de
chacun des individus composant le marché, par une politique sur-mesure.
Le juste milieu semble se trouver entre les deux extrêmes du Mass-Marketing et du Marketing One to One :
le marketing segmenté consiste à découper le marché global en un nombre assez réduit de sous-ensembles
que l’on appelle segments; chaque segment devant être suffisamment homogène quant à ses comportements,
ses besoins, ses motivations, etc …. Les segments retenus doivent être suffisamment différents les uns des
autres, pour justifier des politiques de marketing distinctes.
La segmentation apparaît ici comme la clef de voûte du marketing-mix, défini comme étant « l’ensemble des
outils dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché-cible.» [Kotler & Dubois].
PRODUIT DISTRIBUTION S
• Qualité • Canaux de distribution E
• Caractéristiques et options • Zone de chalandise
• Style • Points de vente G
• Marque • Stocks et entrepôts
M Offre
• Conditionnement • Moyens de transport
• Tailles E
• Garanties
• Service après-vente Marketing N
Mix T
PRIX COMMUNICATION A
• Tarif • Publicité
• Force de vente
T Marché ciblé
• Remise
• Rabais • Promotion des ventes I
• Conditions de paiement • Relations publiques
• Conditions de crédit • Publicité gratuite O
• Marketing direct
N
Figure 3 : le marketing mix et la segmentation

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Le marketing de Masse, ou marketing non-différencié consiste à proposer le même produit à tous les
consommateurs potentiels. Le plus fameux exemple est le modèle de voiture Ford T qui n'existait qu'en noir
et sans aucune option, mais le marché était sans concurrence et les listes d'attente pleines. Henri Ford disait
lui-même de ses clients qu'ils avaient le choix de la couleur “pourvu qu'ils préfèrent le noir”. Cet exemple
d'anti-segmentation est d'un autre âge et aucun fabricant n'oserait s'y essayer.
La segmentation consiste à choisir, non pas un marché global, mais une partie du marché, et à s'y adapter,
tant en ce qui concerne les caractéristiques du produit qu’en ce qui concerne les prix et la communication.
La segmentation est donc le découpage d’un ensemble de consommateurs en sous-ensembles homogènes
selon un ou plusieurs critères. Le travail en sous-ensembles permet d’avoir une stratégie marketing mieux
différenciée et donc plus efficace.
Pour qu’un segment soit exploitable, il faut :
que le nombre de consommateurs concerné soit suffisant pour rentabiliser la fabrication en masse des
produits,
qu’il soit clairement identifiable,
qu’il soit accessible, c’est à dire qu’il existe des médias capables de s’adresser à ce segment.
La segmentation est le travail préalable à tout positionnement.
Ce travail commence avec le choix de critères judicieux. Ces critères proviennent d’études statistiques et
qualitatives en possession du chef de produit. Par exemple, pour les propriétaires de maisons individuelles le
critère de segmentation “possède animal de compagnie” est un critère judicieux lorsqu'on sait qu'une partie
de cette population associe la maison au chien ou au chat.
Une fois les critères choisis et hiérarchisés, l’entreprise doit tester la segmentation en cherchant si le
découpage est logique et si les groupes sont bien distincts les uns des autres. Il relève les exclusions et
inclusions. Enfin, il recherche l'homogénéité à l'intérieur de chaque groupe. Finalement, il faudra s'inquiéter
de la possibilité de toucher, en terme de communication, les groupes sélectionnés.
L'entreprise peut avoir des contraintes à faire valoir lors du choix des segments. Par exemple, la contrainte du
potentiel de vente existe si l'appareil de production ne permet pas une bonne flexibilité ; la contrainte pouvant
venir du circuit de distribution ou encore de la solvabilité des clients.
Une fois le(s) segment(s) déterminé(s), le rôle du chef de produit est de positionner les produits en fonction
des attentes du segment et des positionnements de la concurrence. Le positionnement définitif du produit
exprime la manière dont l'entreprise souhaite que le segment choisi perçoive le produit ou la marque.
1.2.4. Le Marketing relationnel

Le Marketing relationnel vise à construire une relation durable entre l'entreprise ou la marque et le client
final, identifié individuellement. Il s'articule autour de deux notions centrales :
l'individu : le marketing relationnel fait appel à des techniques de ciblage extrêmement fines, permettant de
connaître individuellement les consommateurs pour répondre à leurs attentes de personnalisation et
d'individualisation.
la relation : la vente ne constitue plus le point final de l'approche commerciale mais s'inscrit dans le
contexte d'une relation dans le temps entre le vendeur et son client. La transaction ponctuelle (et le profit à
court terme) s'efface au profit du concept de relation (et de rentabilité à longue échéance).
Le Marketing relationnel est une approche dérivée du marketing industriel (Business to Business) où le
nombre de clients est souvent réduit, donc plus facile à gérer dans une relation commerciale très
individualisée et spécifique, et où la relation client/fournisseur nécessite une connaissance fine, quasi
personnalisée des caractéristiques et besoins du client et de son entreprise.
L'approche relationnelle illustre l'avènement d'un micro marketing centré sur le lien avec l'individu en lieu et
place de la relation traditionnelle fabricant/consommateur souvent déshumanisée et enrichit le contenu
humain du mix marketing. Cette perspective contribue notamment à renforcer l'importance de la marque, par
la valeur de lien qu'elle représente vis-à-vis de ses consommateurs.
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Le marketing relationnel dépasse la simple personnalisation des produits (marquage au nom du client d'une
cafetière électrique ou d'une bouteille de cognac pour les fêtes de Noël) et la variable service. Cette dernière
peut être un élément du marketing relationnel selon qu'elle vise ou non à instaurer une relation durable et
personnelle avec le client. Par exemple, la maintenance permanente d'un ordinateur, les extensions de
garantie de certaines marques automobiles ou l'assurance contre le vol lors d'un achat avec certaines cartes de
crédit contribuent à une démarche de service mais ne suffisent pas à nourrir un véritable marketing
relationnel.
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1.3. La segmentation & la relation client

La segmentation est une méthode permettant d’obtenir une connaissance de ses clients, et d’en tirer parti pour
améliorer les performances de l’entreprise. Ainsi, comme pour tout projet de Gestion de la Relation Client, la
mise en place d’une segmentation ne peut être envisagée comme une fin en soi, mais uniquement comme un
moyen au service d’objectifs précis et concrets à atteindre.
Lorsque les entreprises ont des bases de plusieurs millions de clients, il devient indispensable de les
rassembler au sein de groupes homogènes, c’est à dire ayant des caractéristiques similaires.
Globalement, il apparaît que les grands projets de segmentation mis en place ces dernières années n’ont pas
encore apporté de résultats satisfaisants.
La première difficulté tient à la culture des entreprises, qui se sont longtemps concentrées sur une
segmentation fondée sur des critères faciles à mesurer : segmentation sur des critères démographiques en B
to C, des critères de taille en B to B. Or, si ces segmentations sont relativement simples à mettre en œuvre,
elles n’apportent en général que peu d’enseignements. En effet, il n’y a, a priori, aucune raison pour que des
entreprises de même taille aient les mêmes aspirations ou les mêmes besoins. Réduire la segmentation à une
simple analyse des clients sur des critères objectifs a ainsi conduit le plus souvent à des résultats
inexploitables de façon opérationnelle.
D’autre part, les investissements informatiques ont été très lourds, souvent supérieurs aux estimations de
départ. Ces investissements recouvrent à la fois les outils d’acquisition, de stockage et d’exploitation des
données recueillies. Programmes de fidélisation, Datawarehouse, outils de Business Intelligence,… tous ces
outils ont souvent été mis en place sans une véritable réflexion au préalable, sur le ROI escompté comme la
réelle utilité et complémentarité de chacun.
Enfin, les données recueillies sont la plupart du temps très difficilement exploitables. Faute d’une analyse
préalable et d’une réflexion stratégique sur la nature des objectifs à atteindre, la plupart des projets de
segmentation a été mené à partir d’une réflexion sur les possibilités techniques des outils. De ce fait, si
certains distributeurs ont mis en œuvre des segmentations extrêmement poussées, ils ont souvent été
confrontés à la difficulté de traduire cette segmentation en actions opérationnelles.
L’orientation générale de cette approche peut-être résumée ainsi : la réussite d’une segmentation client passe
avant tout par une réflexion préalable poussée, fondée non sur les possibilités techniques des outils, mais sur
des objectifs stratégiques que l’entreprise souhaite atteindre via sa segmentation.
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1.4. Segmentation : définitions
1.4.1. Les différentes approches de segmentation

Par ailleurs, il s’agit de définir comment et à quel moment s’opère cette segmentation. Il distingue
traditionnellement trois approches de segmentation :
segmentation a priori . Cette approche consiste à diviser les clients en groupes homogènes selon leurs
attributs basiques (familles avec enfants, avec animal domestique, avec jardin, …).
segmentation supervisée. Cette approche de segmentation consiste à déterminer d’abord quels sont les
groupes auxquels on souhaite aboutir avant de réaliser cette segmentation sur la base de clients de
l’entreprise.
segmentation non supervisée. Cette segmentation part de la recherche de caractéristiques communes entre
les clients pour aboutir à des classifications qui ne se sont pas révélées d’elles-mêmes. Ce type d’approche
implique l’utilisation d’outils statistiques performants de Datamining. Il s’agit donc d’extraire
automatiquement, à partir des masses accumulées dans les systèmes informatiques (Datawarehouse) des
informations cachées. Le Datamining s’appuie sur un ensemble de techniques comme les réseaux neuronaux,
les arbres de décisions, l’extraction de règles à partir de données, la méthode de plus proche voisin. Cette
prospection utilise quatre grands moyens :
• recherche de corrélations,
• segmentation d’une population en groupes homogènes,
• détection des écarts et des anomalies,
• prévision des tendances et des comportements.
Cette dernier approche correspond d’avantage à une optimisation des bases de données client.
1.4.2. Les grandes catégories de segmentation

Dès lors que l’on aborde la notion de segmentation, il faut en distinguer trois grandes catégories :
la segmentation selon les besoins : qui sert à définir ce que le client attend de l’entreprise.
Cela revient à se poser la question « Qu’est ce que je fournis à mon client et comment ? », afin de répondre
au mieux à son besoin.
la segmentation selon la rentabilité (ou segmentation par la valeur) : qui définit le profit que le client est à
même de procurer à l’entreprise.
La question posée est alors « A qui je ? »
la segmentation selon le canal : qui définit les canaux à privilégier par rapport à un type de client.
Il s’agit de s’interroger sur « quel canal pour quel client ? »
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Segmentation
Segmentation
par
parvaleur
valeur
Segmentation
Segmentation Segmentation
Segmentation
selon
selonlelebesoin
besoin selon
selonlelecanal
canal
Figure 4 : les trois grandes catégories de segmentations
1.4.3. Qu'est ce qui n'est pas de la segmentation ?

On confond souvent les notions suivantes avec la segmentation :
la typologie : vise à regrouper des individus en classes telles que deux individus d'une même classe se
ressemblent le plus possible par rapport à des variables appelées "descripteurs" (ex. : âge, revenu, niveau
d'études).
la classification consiste à affecter des individus à des classes pré-existantes. La démarche la plus classique
consiste à affecter l'individu à la classe dont il est le plus proche, cette proximité étant définie arbitrairement.
Des démarches plus sophistiquées permettent de pondérer différemment les critères selon les classes.
La segmentation tient compte non seulement des descripteurs mais aussi du but économique visé, par
exemple la quantité ou la valeur consommée par chaque segment.
1.5. Le pilotage de la connaissance client

Selon une étude effectuée par SAS, éditeur de logiciel d’informatique décisionnelle et des solutions de CRM
analytique, et Syntegra, société de conseil et d’intégration de systèmes, .il en ressort les points suivants :
un moteur : la pression concurrentielle
86 % des entreprises interrogées reconnaissent que c’est principalement la pression concurrentielle qui les
pousse à mettre en œuvre des projets de CRM analytique et que ceux-ci sont incontournables pour éviter la
perte de leurs clients.
une connaissance client parcellaire
Seules 9 % des entreprises peuvent se targuer de connaître parfaitement leurs clients, alors que 59 % avouent
n’en avoir qu’une faible connaissance. Les clients stratégiques ne sont pas mieux identifiés, puisque la moitié
des entreprises interrogées déclarent ne connaître que moins de 40 % de leurs clients stratégiques.
Elles définissent un client stratégique notamment par sa rentabilité potentielle. 40 % d’entre elles assurent
pouvoir mesurer la rentabilité de leurs clients.
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connaissance du client : une priorité pour 91% des entreprises interrogées
La connaissance et le pilotage de la relation client sont des priorités stratégiques dès à présent pour 91 % des
personnes interrogées. Ce sujet est considéré comme fondamental et d’actualité. L’objectif prioritaire du
déploiement d’une stratégie de CRM analytique est pour 38 % la fidélisation des clients et pour 22 %
l’augmentation de la rentabilité. On n’assiste donc pas à une volonté d’accroître ses parts de marché
(l’élargissement de la base client ne concerne que 13 % des interviewés), mais bien à une nécessité de
s’attacher une clientèle et d’augmenter son potentiel commercial. Ceci s’inscrit dans la logique commerciale
de nombre d’entreprises qui considèrent qu’il est moins coûteux de fidéliser ses clients que d’en acquérir de
nouveaux.
une démarche encore hésitante
Actuellement, seulement 15 % des entreprises se considèrent matures en matière de connaissance client et 9
% pour le pilotage. Plus de 30 % des entreprises n’en sont qu’aux premières réflexions, alors que 40 %
déclarent avoir engagé des développements, qui se situent encore dans une logique expérimentale.
Les premiers chantiers engagés concernent prioritairement le stockage des données (35 %), la segmentation
des clients (30 %) et l’exploitation des données (15 %). L’analyse de la rentabilité et l’utilisation des
analyses ne réalisent encore que des scores faibles avec respectivement 8 et 7 % mais qui s’expliquent par la
jeunesse des projets. Quant au risque client, il ne fait pas partie des préoccupations des entreprises avec un
taux de 2 % des projets engagés.
Ces taux s’expliquent en partie par le fait qu’une démarche " industrielle " d’analyse nécessite une
infrastructure et un historique client.
un retour sur investissement attendu à court terme
53 % des entreprises reconnaissent ne pas avoir fixé d’objectifs de retour sur investissement au lancement du
projet. Cependant, les 47 % des entreprises qui s’étaient fixées indicateurs et objectifs l’ont fait sur des délais
relativement courts : de un à deux ans pour 31 % d’entre elles et de 6 mois à un an pour 33 %.
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2. Cartographie des Segmentations
2.1. Les critères de segmentation
2.1.1. Comment choisir les critères de segmentation

Dans la démarche de segmentation, le choix d’un ou de plusieurs critères est déterminant. Comme le
soulignent Jacques Lendrevie et Denis Lindon dans «Mercator, 6 ème édition », il faut cependant s’assurer que
chaque critère soit suffisamment « valide » pour que la segmentation ait un sens ou même qu’elle soit
réalisable.
Ainsi, les qualités que doit avoir un bon critère de segmentation sont :
la pertinence,
la mesurabilité,
la valeur opératoire.
2.1.1.1. Pertinence du critère

La première qualité que doit posséder un critère de segmentation est la pertinence. Il s’agit en fait de trouver
un critère qui soit fortement lié aux comportements et attitudes des consommateurs à l’égard du produit
auquel on s’intéresse, de telle manière que les segments qu’il définira devront représenter des différences
significatives.
La pertinence d’un critère peut et doit être jugée a priori sur la base du bon sens. Mais elle doit aussi être
vérifiée a posteriori par une analyse statistique des différences existantes entre les segments retenus.
2.1.1.2. La mesurabilité
Il est par ailleurs nécessaire que ce critère de segmentation soit facilement mesurable.
Ainsi les critères démographiques, géographiques, et socioculturels répondent généralement bien à cette
condition. Lorsque l’on a décidé de retenir, par exemple, le sexe et l’âge comme critères de segmentation, il
est facile de savoir (par les statistiques de l’INSEE) combien il y a d’individus de chaque sexe, dans chaque
tranche d’âge ; il est également possible de récolter ce genre d’informations lors de sondage auprès des
personnes interviewées et ainsi d’analyser et de comparer les comportements et attitudes à l’égard du produit
considéré.
A l’inverse, certains critères de personnalité par exemple, sont difficilement mesurables. Il se peut que
l’anxiété soit un critère pertinent pour segmenter un marché. Mais il n’existe malheureusement aucune
statistique indiquant le nombre d’anxieux, et il est très difficile au cours d’une enquête par sondage, de
mesurer le degré d’anxiété des personnes interviewées. Ce critère, aussi pertinent soit-il pour la
segmentation du marché, les assurances-vie par exemple, ne serait donc pas facilement mesurable.
2.1.1.3. Valeur pratique d’un critère

Enfin, la troisième condition que doit remplir un critère de segmentation est d’être utilisable pratiquement par
l’entreprise pour orienter ses efforts sur tel ou tel segment particulier ou encore diversifier ses efforts selon
les segments, tant en ce qui concerne sa politique de produit, de prix, de distribution, de vente, de publicité,
que sa politique de relation client.
La plupart des critères « pertinents » et « mesurables » sont généralement opératoires. En effet, si l’on a
constaté que les différents segments qui résultent de l’application d’un critère ont des comportements et des
attitudes différents à l’égard d’une classe de produit, on peut toujours définir des produits, fixer les prix,
choisir des thèmes publicitaires qui soient particulièrement adaptés à tel ou tel segment et compter sur le
processus d’autosélection pour que les individus du segment considéré s’intéressent au produit et aux thèmes
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publicitaires. Cependant, pour d’autres aspects comme le choix des canaux de distribution et de diffusion, la
valeur opératoire peut-être très variable. Les critères démographiques, géographiques, et socioculturels sont
en général très opératoires : on connaît assez bien les habitudes d’achat, de lecture de presse, d’écoute de
télévision,… des différents segment définis à l’aide de ces critères et l’on peut par conséquent lorsqu’on a
décidé d’attaquer un segment particulier, choisir les canaux de distribution et de communication permettant
de l’atteindre spécifiquement.
Les critères de personnalité, ainsi que de comportement et d’attitude à l’égard du produit déterminé peuvent-
être moins opératoires : on ne sait généralement pas quels magasins sont fréquentés, quels journaux sont lus
ou quelles stations de radio sont écoutées par les ménagères « cordon bleu » ou les hommes qui se rasent
deux fois par jour…
2.1.2. Quelques critères de segmentation

Les critères de segmentation présentés ci-dessous constituent une liste non exhaustive des critères parmi les
plus couramment retenus par les entreprises et qui ont été analysés par Hélène Lacroix-Sablayrolles « Etes-
vous vraiment orienté clients ? » :
le potentiel d’achat,
le taux d’équipement ou la détention de gammes,
la part de marché,
la fidélité,
la marge,
le comportement et la culture,
la création de valeur,
les services prioritaires.
2.1.2.1. Le potentiel d’achat

Le potentiel d’achat global d’un client se calcule en additionnant les potentiels d’achats de chaque famille
d’offre du fournisseur. En l’absence de données précises par client, il faut souvent se contenter d’une
évaluation approximative.
Prenons l’exemple d’une entreprise commercialisant trois famille d’outils (fraisage, perçage et tournage)
pour l’industrie. Elle devra estimer le potentiel d’achat annuel de chaque client, puis de chaque site ou usine
d’un même client . Ce type d’information n’est pas toujours facile à obtenir car il n’existe pas de statistiques
précises permettant de faire une estimation sans interroger directement le client. Prenons par exemple trois
clients (X,Y,Z) et analysons les informations recueillies.
Fraisage Perçage Tournage Potentiel

Total
X 90 000 15 000 45 000 150 000 euros
Y 15 000 30 000 105 000 150 000 euros
Z 30 000 30 000 25 000 85 000 euros
Tableau 1 : potentiel des sites clients en outils coupants
Une fois le potentiel global estimé, le fournisseur doit définir les seuils lui paraissant significatifs pour
segmenter sa clientèle et adapter des approches commerciales différenciées. A partir de quel palier mettre en
place une politique de partenariat ? En dessous de quel seuil faut-il adopter d’autres méthodes de vente ? …
Suivant le type d’entreprise, la segmentation par potentiel d’achat comporte en général de 3 jusqu’à 7 paliers
niveaux. Ainsi chaque entreprise doit définir les paliers correspondant à son marché et calculer le potentiel
pour ses clients actuels comme pour ses prospects.
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2.1.2.2. Le taux d’équipement ou la détention de gammes

Le taux d’équipement est employé pour un consommateur ou un client entreprise tandis que la détention de
gammes s’applique en général à un distributeur référençant plusieurs gammes d’un fabricant. Dans les deux
cas, il s’agit de calculer le nombre de gammes achetées ou référencées par le client.
Les taux d’équipements peuvent être estimés par produit/services ou par famille de produits/services. Ce
critère est facile à calculer car il suffit, pour l’entreprise, de prendre le chiffre d’affaires réalisé par produit ou
service auprès d’un même client pour déterminer son taux d’équipement.
Critères Fraisage Perçage Tournage Total Détention

Potentiel 90 000 15 000 45 000 150 000 euros 1 produit
X
CA réalisé 45 000 45 000 euros sur 3
Potentiel 15 000 30 000 105 000 150 000 euros 3 produits

Y
CA réalisé 7 500 7 500 7 500 30 000 euros sur 3
Potentiel 30 000 30 000 25 000 85 000 euros 2 produits

Z
CA réalisé 7 500 7 500 15 000 euros sur 3
Tableau 2 : taux d'équipement ou de détention de gammes
Dans cet exemple du fabricant d’outils coupants, le client X achète une seule famille sur les trois (son taux
d’équipement est d’un tiers) alors que le client Y référence les trois familles de produits.
Un client détenant plusieurs gammes traduit une attitude plus favorable au fournisseur que celui n’en
achetant qu’une seule, même de façon significative. Pour un fournisseur, même s’il détient une forte part de
marché, commercialiser une seule gamme de produits rend sa position vulnérable. S’il déçoit son client sur
un produit ou un service, il n’aura pas d’offre alternative pour compenser.
2.1.2.3. La part de marché

Dans le cadre d’une segmentation, la part de marché doit être perçue comme la part que représentent les
produits ou services du fournisseur dans les achats de même type du client. Ce critère se calcule en faisant le
ratio du chiffre d’affaires du fournisseur avec le potentiel d’achat total du client.
Dans l’exemple suivant du fabricant d’articles coupants, les informations fournies nous permettent de
calculer la part de marché du fabricant chez les clients X, Y, Z :
Critères Fraisage Perçage Tournage Total Part de

Marché
Potentiel 90 000 15 000 45 000 150 000 euros
X 30%
CA réalisé 45 000 45 000 euros
Potentiel 15 000 30 000 105 000 150 000 euros
Y 20%
CA réalisé 7 500 7 500 7 500 30 000 euros
Potentiel 30 000 30 000 25 000 85 000 euros
Z 18%
CA réalisé 7 500 7 500 15 000 euros
Tableau 3 : part de marché
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Le critère « part de marché » est souvent plus adapté aux entreprises leader ou ayant une stratégie de
«conquistador » (particulièrement soucieuses de l’évolution de leur part de marché) et aux entreprises
commercialisant une seule gamme.
2.1.2.4. La fidélité ou l’engagement du client

Un client fidèle s’investit dans la relation commerciale avec son fournisseur. La relation d’achat est régulière,
coopérative, durable et constructive.
Dans un modèle simple à trois niveaux, on définit trois paliers de clients : les très fidèles (palier I), les
moyennement fidèles (palier II), et les infidèles (palier III). La fidélité dépend souvent de plusieurs facteurs
qui sont illustrés par Hélène Lacroix-Sablayrolles « Etes-vous vraiment orienté clients ? », grâce à une
matrice de fidélité, à plusieurs axes.
Selon le marché et son expérience, chaque entreprise doit définir les critères représentatifs d’un
comportement fidèle. Voici, par exemple, des sous-critères de fidélité :
la régularité ou fréquence d’achats,
le taux d’équipement ou détention de gammes,
l’achat auprès d’un nombre réduit de fournisseurs,
l’engagement sur les contrats d’achats à moyen terme, par opposition à la remise en cause continuelle de ses
engagements,
la connaissance de plusieurs interlocuteurs chez son client,
l’acceptation ou le référencement d’essais, de promotions ou de nouveaux produits,
l’anticipation des commandes permettant aux fournisseurs de mieux gérer ses flux,
la communication positive de son fournisseurs : rôle de parrainage et d’influence dans les réseaux,
un nombre élevé d’années de fidélité.
I. Très fidèles ou très engagés
II. Moyennement fidèles
III. Risques d’infidélité
Contractualisation
Nombre de
des engagements
fournisseurs
6
I x
1
1à3 II x contrat à plus de 3 ans

concurrents
accord bi-annuel
4à6 x
III
renouvellement
+6 2
annuel ou semestriel
x x x
1 2 3
rarement
x faible 1 Taux
parfois x d’équipements
souvent 3
presque
x moyenne x
toujours 5
5 x 8 x 3
forte
Nombre d’interlocuteurs
Essais et nouveaux 4 connus et liés par site
produits acceptés
ou testés Régularité et fréquence
d’achat
Figure 5 : exemple de matrice de fidélité
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Les trois cercles du schéma délimitent les différents niveaux de fidélité.
6 x 6 x
1 1
2 2
3
5 3
5
4
4
Figure 6 : matrice de fidélité - cas d'un client très Figure 7 : matrice de fidélité - cas d'un client
fidèle moyennement fidèle
2.1.2.5. La marge
Ce critère prend en compte la marge réalisée par le client, c’est à dire la marge obtenue après que l’on ait
déduit du chiffre d’affaires encaissé, les coûts de fabrication et de commercialisation.
Les niveaux de marge par client dépendent en général de trois facteurs principaux :
la politique tarifaire, et les remises consenties,
la marge des produits ou services vendus ou offerts,
les dépenses commerciales et marketing allouées spécifiquement à ce client ( ce qui inclus : services,
prestations, qui interviennent dans la relation client).
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2.1.2.6. L’approche commerciale

Dans un contexte B to B, la segmentation par approche commerciales est particulièrement utilise lorsque
l’entreprise sent qu’elle est tiraillée entre deux logiques de vente : la vente d’une offre complexe, à conseiller
en équipe et où le client attend le montage d’un projet, et la vente de produits simples que le client peut
acheteur seul.
Offre complexe
Vente de
projets
Méthodes VPC VRP Experts Plusieurs Méthodes

de vente multicartes Entreprises de vente
Commercial
simples complexes
Internet Distributeur Équipes
internes
VRP Ingénieur
exclusif Technico-commerciaux
Marketing
direct
Produits simples
Figure 8 : matrices approches commerciales
L’offre de l’entreprise se classe sur l’axe verticale de cette matrice (de produit simple à offre complexe), les
approches commerciales sur l’horizontale : les méthodes de vente simple de type marketing direct ou sous-
traitées comme la vente par distributeur, VPC ou Internet, aux méthodes de vente complexes à multiacteurs
ou un pool d’entreprises.
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2.1.3. Cartographie des critères de segmentation

Il existe mille manières possibles de segmenter un marché. Les critères de segmentation peuvent cependant
se classer en cinq catégories principales :
les critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques,
les critères de personnalité et de style de vie,
les critères de comportement à l’égard du produit considéré,
les critères d’attitude psychologique à l’égard du produit considéré,
les critères de situation d’achat ou de consommation.
Personnalité
& style de vie
Démographie,
géographie, Situation d’achat
sociaux, ou de consommation
économie
CRITERES DE SEGMENTATION
Attitude
Comportement
psychologique
à l’égard du
à l’égard du
produit
produit
considéré
considéré
Figure 9 : cartographie des critères de segmentation
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2.1.3.1. Les critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques

Les critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques sont fréquemment utilisés :
Type de critères Exemple de Critères

Sexe
Age
Démographiques
Taille et poids de l’individu
Taille et composition de la famille
Régions (ce critère recouvre des différences qui
peuvent tenir au relief, au climat, aux habitudes de vie,
Géographiques et aux traditions, …)
Catégories de ville habitée (village, petite ville, …)
Revenu
Niveau d’instruction
Sociaux économiques
Catégorie socioprofessionnelle (CSP)
Religion et degré de pratique religieuse
Tableau 4 : principaux critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques
2.1.3.2. Les critères de personnalité et de style de vie

Les critères dits de personnalité ou de style de vie concernent des caractéristiques générales et stables des
individus mais se situent à un niveau plus profond ; celles-ci ne sont pas aussi aisément observables et
objectivement mesurables que des caractéristiques démographiques, géographiques et socioculturelles.
2.1.3.3. Les critères de comportement à l’égard du produit considéré

Les deux premières catégories de critères, décrites jusqu’ici, avaient trait à des caractéristiques générales des
individus. Au contraire, les caractéristiques qui servent de base aux critères des deux dernières catégories,
sont liées à un produit ou à un groupe de produits particuliers. Ce peut-être, en premier lieu, des
caractéristiques de comportement, c’est à dire des conduites ou des actes observables d’une manière
relativement facile. Les critères de comportement les plus fréquemment utilisés sont les quantités
consommées et les habitudes de consommation (ou d’utilisation).
segmentation du marché en fonction des quantités consommées
Il est souvent intéressant, pour un producteur, de segmenter sa clientèle potentielle en fonction de son niveau
de consommation car, selon ce niveau, les besoins des clients peuvent être différents. C’est ainsi que, pour
EDF, il peut être utile de segmenter la clientèle en fonction de la consommation mensuelle d’électricité de
manière, par exemple, à pouvoir offrir aux différents segments des compteurs et des tarifs spécifiques.
segmentation en fonction des habitudes d’utilisation

Il apparaît cependant que le mode d’utilisation soit un critère de segmentation préféré à celui des quantités
consommées. Pour un fabriquant d’after-shave, il peut-être pertinent de segmenter la clientèle en fonction de
ses habitudes de rasage : rasoir électrique ou rasoir mécanique. De même pour un fabriquant de lessive, il est
important de segmenter le marché en possesseurs et non possesseurs de machines à laver.
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2.1.3.4. Les critères d’attitude psychologique à l’égard du produit considéré

Il arrive que ce ne soit pas le comportement mais les attitudes psychologiques à l’égard du produit considéré
qui servent de base à une segmentation. Ainsi, par exemple, on segmente parfois le marché des acheteurs
d’automobiles en fonction de leurs besoins prédominants : les automobilistes fonctionnels pour qui la voiture
n’est qu’un instrument utilitaire et qui recherchent surtout des qualités de sécurité, d’économie, de fiabilité et
de confort ; les automobilistes sportifs qui recherchent surtout le brio et les performances ; et les
automobilistes sociaux pour qui la voiture est surtout un moyen d’expression de leur personnalité, un moyen
de donner d’eux mêmes et à autrui une certaine image et qui recherchent, alors selon leurs goûts, une voiture
luxueuse ou sobre, originale ou classique.
2.1.3.5. Les critères de situation d’achat ou de consommation

On peut segmenter les acheteurs ou les consommateurs d’un produit en fonction de la situation d’achat ou de
consommation dans laquelle ils se trouvent . Ce type de critères peut-être pertinent dans le cas où les attitudes
et les comportements à l’égard d’un produit varient non seulement d’un consommateur à l’autre mais aussi
pour un même consommateur selon les moments et les occasions. Dans l’exemple du marché des personnes
qui vont au restaurant, on observe que les attentes et les critères de choix ne sont pas les mêmes selon qu’il
s’agit d’un déjeuner normal en milieu de journée, d’un déjeuner d’affaire, d’un dîner intime, ou encore d ‘un
déjeuner familial du dimanche. On parle alors de consommateurs caméléons. Ce n’est plus l’univers des
consommateurs que l’on segmente à proprement dit mais celui des occasions de consommation.
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2.1.4. B to B et B to C : les approches et les critères de segmentation
2.1.4.1. La segmentation en B to C
Dans le secteurs B to C, on peut regrouper les variables essentiellement en deux catégories selon qu’elles
décrivent les caractéristiques des consommateurs ou bien qu’elles décrivent les réponses et attentes des
consommateurs.
Type de critères Exemple de Critères Déclinaison

Région Ile de France, Bassin parisien, Nord-est, Ouest, Sud-ouest, Centre Est,
Méditerranée, …
Type d’achat Habitat rural/habitat urbain ; centre ville/banlieue

Géographiques Tranches d’agglomération Moins de 2000h, de 2000 à 4999, de 5000 à 9999, 10 000 à 19 999, de 20
000 à 49 999, de 50 000 à 99 999, de 100 000 à 499 999, de 500 000 à 999
999, 1 000 000 et plus, agglomération parisiennes
Climat Septentrional / Méridional, océanique/continental
Age Moins de 6 ans, 6 à 11 ans, 12 à 17 ans, 18 à 24 ans, 25 à 34 ans, 35 à 49

ans, 50 à 64 ans, 65 et plus.
Sexe Masculin / Féminin
Taille du foyer 1, 2, 3-4, 5 et plus
Cycle de vie familiale Jeune, Célibataire ; jeune, marié, sans enfants ; jeune marié, au moins 1
enfant et de moins de 6 mois ; âgé, marié, avec enfants ; âgé, marié tous les
enfants âgé de plus de 18 ans ; âgé, célibataires ; autres
Revenu annuel Moins de 50 000 F, de 50 000 à 99 999, de 100 000 à 199 999F, plus de 200
000F
Catégorie Agriculteurs, commerçants, artisans, chefs d’entreprise, cadres supérieurs,

socioprofessionnelle professions libérales, professions intermédiaires, employés de service,
Socio- ouvriers, inactifs
démographiques Niveau d’éducation Primaire, second degré, supérieur
Religion Catholique, protestant, juif, musulman, autres
Ethnie Blanche, noire, asiatique
Nationalité Allemand, Américain, Anglais, Espagnol, Européens de l’Est, Français,

Japonais, …
Classe économico-sociale A, B, C, D (classification Sécodip) - A : aisée ; B : moyenne supérieure ; C :

moyenne inférieur ; D : modeste
Classe sociale A, B, C, D, E (classification INSEE) - A : chef d’entreprise, professions

libérales, cadres supérieurs et assimilés ; B : cadres moyens, commerçants,
artisans et assimilés ; C : ouvriers, employés et assimilés ; D :
économiquement faibles actifs (manœuvre, ouvriers agricoles, smicards) ;
E : économiquement faibles inactifs (chômeurs, petits retraités…).
Style de vie Ego centrés, décales, activistes, recentrés matérialistes, recentrés rigoristes
(classification CCA)
Psychographiques
Personnalité Autoritaire, introverti, ambitieux, etc.
Situations d’achat Situation spéciale, situation ordinaire
Avantages recherchés Economie, commodité, prestige
Statut d’utilisateur Non-utilisateur, ex-utilisateurs, utilisateur potentiel, premier utilisateur,

utilisateur régulier
Comportementaux
Niveau d’utilisation Petit utilisateur, utilisateur moyen, gros utilisateur
Fidélité à la marque Nulle, moyenne, forte, totale
Relation au produit Ne le connaît pas ; en connaît l’existence ; est informé sur lui; est intéressé
par lui ; est désireux de l’acquérir; à l’intention d’acheter.
Figure 10 : principaux critères de segmentation dans la grande distribution - source Kotler & Dubois
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2.1.5. La segmentation en B to B
Les marchés B to B peuvent être segmentés en fonction des critères géographiques et comportementaux
étudiés précédemment pour le marché B to C, mais on peut aussi faire appel à d’autres variables , qui peuvent
être classées selon cinq rubriques :
 l’environnement de la firme : les critères les plus utilisés sont alors le secteur industriel, la taille de
l’entreprise, sa situation géographique,
 les paramètres d’exploitation prédominants chez le client : sa technologie, son savoir-faire, ses capacités
techniques et financières,
 les méthodes d’achat : sa structure d’achat, ses politiques, critères, etc…
 les facteurs conjoncturels : degré d’urgence de la commande, type d’application,
 les caractéristiques personnelles des acheteurs : attitudes à l’égard du risque, fidélisation, etc…
Environnement:
Secteur, taille de l’entreprise, situation géographique du client
Paramètres d’exploitation :
Technologie, savoir-faire de l’entreprise, utilisation d’un produit/marque, capacité du client
Méthodes d’achat :
Organisation de la fonction d’achat, structure hiérarchique,
relations acheteur-vendeur, politiques générales d’achat, critères d’achat
Facteurs conjoncturels :
Urgence de la commande, application, importance de la commande
Caractéristiques personnelles des acheteurs :

Attitude vis-à-vis du client, fidélité, etc.
Figure 11 : la segmentation des marchés en B to B – source Kotler & Dubois
Pour choisir les critères les plus appropriés, Kotler & Dubois suggèrent dans « Marketing Management » de
procéder en deux temps :
 identifier des macro segments :
• le marché final auquel le produit/service est destiné,
• les applications du produit / service,
• la taille du client,
• le rythme et le volume d’utilisation,
• la localisation géographique,
• le mode d’organisation.
 au sein de chaque macro segment, distinguer les micro segments en fonction :

• de la position hiérarchique du client,
• de ses caractéristiques personnelles,
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• de l’importance qu’il attache au produit,

• des attitudes à l’égard des fournisseurs,
• des critères de décision,
• de l’étape du processus de décision d’achat.
Par ailleurs , les besoins de ces clients varient en fonction de la situation d’achat. Ainsi, on peut distinguer :
 les prospects : qui n’ont jamais acheté et qui préfèrent un vendeur qui comprend leurs activités, qui
explique bien les choses et en qui ils peuvent avoir confiance.
 les novices : qui commencent à acheter et souhaitent des manuels clairs, une assistance téléphonique, un
bon niveau de formation et des vendeurs compétents.
 les experts : qui achètent souvent, veulent un service rapide, une offre personnalisée et un support technique
efficace.
De même, chaque segment a ses circuits de distributeurs privilégiés… Ainsi, par exemple pour le marché de
l’acier, Rangan, Moriarty et Swartz (cité dans « Marketing Management »), ont identifié quatre grands
segments :
 les planificateurs. Pour eux, le produit n’est pas important et ils l’achètent de façon routinière sans attendre
beaucoup de service.
 les partenaires. Le produit est assez important pour eux et ils l’achètent de façon concurrente. Ils obtiennent
de petites réductions et un certain niveau de service.
 les commerçants. Le produit est très important à leurs yeux. Ils sont sensibles au prix et au service. Ils
n’hésiteront pas à se tourner vers la concurrence s’ils espèrent obtenir de meilleurs prix.
 les négociateurs. Ils veulent les meilleurs prix possibles et les services les plus performants. Ils achètent des
volumes importants et obtiennent des réductions importantes. Ce sont les clients les moins rentables pour
l’entreprise.
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2.2. Quelques méthodes de segmentation les plus utilisées
2.2.1. Le Chiffre d’affaires

Cette méthode est la plus simple dans le sens où il s’agit de prendre en compte comme critère de
segmentation le chiffre d’affaires réalisé par le client. En effet, s’inspirant de la loi des 80/20 de Pareto, il
s’agit de positionner les clients en fonction du chiffre comme suit :
 les premiers 5% constituent les bons clients
 les 15% suivants constituent les clients standards
 les 80% restant constituent la catégorie des « petits clients ».
REPARTITION REVENUS
DES CLIENTS
Bons clients
5%
20 %
80%
Bons standards Revenus
15%
Petits clients
80%
Figure 12 : segmentation par le chiffre d'affaires
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Suite à une étude de PricewaterhouseCoopers, réalisée sur la rentabilité des communications téléphoniques à
longue distance aux Etats-Unis, on obtient le découpage suivant :
REPARTITION REPARTITION
DES CLIENTS ESTIMEE DU REVENU
Segment IV
> 100 $
Dépense en dollars par mois
14% 51%
36% 85%
Segment III
50 - 100 $ 22% 34%
Segment II 24% 12%

25 - 50 $
Segment I 40% 3%
< 25 $
Figure 13 : rentabilité des communications téléphoniques à longues distances aux Etats-Unis
2.2.2. La méthode RFM

La méthode de segmentation RFM se base sur trois variables :
la Récence : date du dernier achat réalisé par le client,
la Fréquence : nombre de fois où le client a effectué des achats lors, par exemple, des douze derniers mois,
le Montant : montant accumulé des dépenses.
Pour chacune des variables, des tranches sont identifiées.
Segment Chiffre d’affaires Nombre moyen de Récence

moyen par trimestre visite par semestre
(montant) (fréquence)
1 42 0,6 1
2 39 0,5 1
3 106 1,4 1
4 13 0,4 2
5 72 0,7 2
6 115 1,9 3
7 36 1,0 4
8 104 1,6 4
9 276 3,4 4
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Ainsi, les clients qui ont les plus fort chiffres d’affaires ont le code 1, ensuite 2 , etc.. Cette approche est
déclinée sur chacune des trois variables. Les clients qui présentent les plus forts chiffres d’affaires, la plus
faible récence d’achat et la plus forte fréquence ont le code 111. Une segmentation RFM construit sur trois
critères avec trois valeurs donne vingt-sept segments, avec sept critères, deux mille segments.
Il est ainsi plus traditionnel de se limite à un découpage entre trois et cinq classes et de procéder ensuite à des
regrouepemnt des catégories RFM les plus proches.
240
9 Très bon clients réguliers
8 Clients réguliers en progression
Montant
180
8 7 Clients réguliers petit chiffre d’Affaires
6 Clients réguliers en décroissance
120 3 5 Clients récents gros Chiffre d’Affaires
6
5 4 Client récents petit Chiffre d’Affaires
7 30
60 1 3 Client réguliers perdus récemment
2 20 2 Client non confirmés
4 Fréquence
10 1 Client perdus depuis longtemps
4 3 2 1
Récence
2.2.3. Le Stade de vie

La segmentation par stade de vie consiste à «associer au client une notion de cycle» (« Gestion de la Relation
Client », Lefébure, Venturi). Souvent utilisée dans des secteurs où les cycles d’équipement sont longs,
comme pour le secteur de l’automobile ou de la banque, cette méthode de segmentation consiste à identifier,
pour le secteur concerné, un cycle qui se décline en termes de proposition produit. L’identification d’un tel
cycle permet d’inscrire la communication client dans une cohérence. Il est primordial d’identifier des
éléments dans le cycle de consommation du client.
Ainsi, dans le secteur financier par exemple, l’âge du client permet de l’inscrire successivement dans une
logique :
de besoin de crédit,
d’acquisition de la résidence principale,
de développement de la protection familiale,
de phase de préparation à la retraite,
de préparation de la succession.
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Épargne
Besoin de Financement
Premier Résidence Financement Retraite

véhicule Principale des études
Étapes de la vie
Figure 14 : les phases du stade de vie dans le secteur financier
Ils permettent de le positionner dans un cycle « standard » et éventuellement d’apprécier le décalage par
rapport à la norme, ou de mesurer le potentiel du client par la vitesse de passage d’une phase à une autre.
2.2.4. La segmentation comportementale

La segmentation fondée sur les comportements consiste à découper le marché des consommateurs en groupes
homogènes du point de vue de leurs connaissances, attitudes et expériences à l’égard d’un produit ou de ses
attributs. Comme le souligne Kotler & Roger dans « Markteting Management », ce type de segmentation, de
plus en plus utilisé, peut être vu comme une segmentation multi-critères permettant des analyses minutieuses
du comportement. Ces critères sont les suivants :
la situation d’achat,
les avantages dans le produit,
le statut d’utilisateur,
le niveau d’utilisation,
le statut de fidélité.
2.2.4.1. La situation d’achat

On peut identifier des segments sur la base des situations ou occasion d’achat concernant un produit ou
service. Ainsi le marché des transports aériens peut être segmenté en vacanciers, clientèle d’affaires et
voyageurs familiaux. De même le marché des communications téléphoniques se divise en communications
commerciales et appels privés.
Une segmentation à partir des situations d’achat permet souvent de réfléchir à des extensions de
positionnement. Ainsi, le cognac est une boisson surtout consommée en tant que digestif. Des études ayant
montré que certains individus en consommaient également en apéritif, sous forme de « long drinks », une
campagne interprofessionnelle a été organisée autour de ce thème.
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On peut enfin utiliser certains événements (naissance, retraite, fêtes) pour segmenter un marché. Dans le
luxe, on isole ainsi le marché des fêtes de fin d’année, qui représente un poids important dans les ventes
totales. En bijouterie, on analyse aussi séparément le marché de la St Valentin et celui de la Fête des Mères.
2.2.4.2. Les avantages dans le produit

Pour un même produit, les motivations d’achat peuvent être fort diverses. Dans le cas de la pâte dentifrice,
par exemple, certains consommateurs recherchent avant tout la protection contre les caries, d’autres la
blancheur.
Il est souvent utile d’identifier les caractéristiques démographiques et psychologiques associées à chaque
segment ainsi défini.
2.2.4.3. Le statut d’utilisateur

De nombreux marchés peuvent être segmentés en non-utilisateurs, ex-utilisateurs, utilisateurs potentiels,
utilisateurs occasionnels et utilisateurs réguliers du produit ou service. Une société leader s’intéresse
particulièrement aux utilisateurs potentiels, alors qu’un challenger s’efforce d’attirer des utilisateurs
réguliers. Utilisateurs potentiels et utilisateurs réguliers nécessitent un type d’effort commercial différent.
Dans le cadre des organismes humanitaires ou sociaux, par exemple, les organismes de lutte contre la drogue
font très attention aux statuts d’utilisation. Ils dirigent l’essentiel de leurs efforts vers les jeunes qui sont des
utilisateurs potentiels et s’efforcent de les convaincre de ces dangers. D’autre part, ils mettent en place des
programmes de désintoxication destinés à aider les utilisateurs réguliers à se débarrasser de leur pratique.
Enfin, ils font appel à des ex-utilisateurs pour témoigner du succès de ces programmes.
2.2.4.4. Le niveau d’utilisation

De nombreux marchés sont également segmentés en faibles, moyens et gros utilisateurs. Les gros utilisateurs
sont souvent peu nombreux, mais représentent un pourcentage important du volume consommé.
2.2.4.5. Le statut de fidélité

Ce critère exprime le degré de fidélité qu’un utilisateur éprouve à l’égard d’un produit ; il va de zéro à
l’infini. On trouve en effet toujours des acheteurs qui sont exclusivement fidèles à une marque, à une
organisation, ou à un lieu. Par contre, d’autres ne cessent de changer de marques.
En général, une entreprise s’efforce d’identifier les caractéristiques de son noyau de fidèles de façon à
pouvoir concentrer ses efforts sur des clients potentiels présentant des caractéristiques similaires.
2.2.4.6. La relation au produit

Pour un produit ou service donné, il existe enfin une certaine distribution des individus en fonction des
différentes étapes de leur progression vers l’achat ; il y a ceux qui ignorent tout du produit, ceux qui en
connaissent simplement l’existence, ceux qui sont relativement bien informés à son propos, ceux que le
produit intéresse, ceux qui sont désireux de l’acquérir, et enfin ceux qui ont l’intention de l’acheter. La
répartition des clients entre ces différentes catégories est d’une importance capitale pour l’élaboration d’un
plan d’action. D’une façon générale, il est clair que le plan d’action doit être adapté à la répartition de la
clientèle entre les différentes étapes du processus d’achat.
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Exemple :
Prenons l’exemple d’une entreprise pharmaceutique adressant directement le marché des pharmacies. Après
une première segmentation simple de la clientèle réalisée après une interrogation des différents acteurs
(commerciaux, pharmaciens eux-même), six profils caractéristiques, six segments ont été mise en évidence.
Cette segmentation a été réalisé selon les critères propres à l’environnement pharmaceutique (l’éthique, le
coût) mais aussi selon des critères comportementaux (dynamisme, suiveur) donne les résultats suivant :
Dynamique
L’homme d’affaires VIP
Le novateur
L’opportuniste rusé
L’affectif sympathique
Coût Éthique
Le besogneux tatillon
L’éthique tranquille
Suiveur
Figure 15 : exemple : les segments identifiés
Par ailleurs, pour ses différents profils, une étude plus poussée a été effectué afin d’analyser le comportement
des différents profils pour connaître les caractéristiques, attentes, les attitudes de chacun de ces segments afin
d’améliorer la connaissance client. Cette analyse a été conduite selon le modèle suivant :
« Je suis en profession libérale »

« Je suis connu de l’entreprise A »
« Je veux des services innovants »
+ liberté
+ person-
+ services nalisation
« Je suis un professionnel
« Je recherche des reconnu par
informations l’entreprise A »
diverses »
+ informations + reconnaissance
- risque - coûteux « Je cherche à réduire

« Je veux réduire mes coûts et à
les risques Améliorer ma marge »
d’indisponibilité des
produits»
- temps - rigidité
« Je ne veux pas perdre de « Je veux de la souplesse

temps dans mes relations dans mes relations commerciales »
avec mon fournisseur »
Figure 16 : exemple : modèle comportemental utilisé
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Les résultats sont alors les suivants :
+ liberté
+ person- + person-
+ services nalisation + services nalisation
+ reconnaissance + informations + reconnaissance
- coûteux - risque
- temps - rigidité
L’éthique tranquille L’opportuniste rusé
+ liberté + liberté
+ person-
nalisation + services
+ informations + reconnaissance + informations
- risque - coûteux
- temps - temps - rigidité
L’homme d’affaires VIP L’affectif sympathique
+ liberté
+ services
+ informations + informations + reconnaissance
- risque - coûteux
- temps - rigidité - temps - rigidité
Le besogneux tatillon Le novateur

Figure 17 : exemple : les attentes par segments
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2.3. Démarche générique de segmentation

La démarche générique de segmentation comporte quatre étapes successives :
le choix de critère(s) de segmentation et d’une politique de segmentation,
l’étude des caractéristiques de chaque segment,
le choix de segment(s) en tant que cible(s) stratégique(s) pour l’entreprise,
définition d’une stratégie Marketing propre au(x) segment(s) choisi(s).
Définir
Définir la
la Stratégie
Stratégie Marketing
Marketing
par segment(s) choisi(s)
par segment(s) choisi(s)
Choix
Choix de
de segment(s)
segment(s)
comme
comme cible(s)
cible(s) marketing
marketing
Description
Description des
des caractéritiques
caractéritiques
de
de chaque segment
chaque segment
Choix
Choix de
de critères
critères de
de segmentation
segmentation
Figure 18 : démarche de segmentation – source « Mercator »
2.3.1. Choix des critères et d’une méthode de segmentation

La première étape consiste à choisir les critères et les méthodes en fonction desquels on va procéder au
découpage du marché. Faut-il le découper en fonction de l’âge des consommateurs, de leur revenu, de la
région qu’ils habitent, de leur niveau d’instruction, de la couleur de leurs cheveux ou encore de plusieurs de
ces critères combinés ? Ce choix est une étape décisive et commande toutes les suivantes.
2.3.2. Etude des caractéristiques de chaque segment

Les critères et la méthode de segmentation une fois choisis et par conséquent les segments une fois définis, il
faut en connaître les caractéristiques, pour pouvoir décider ensuite lequel ou lesquels choisir et comment le
(ou les ) traiter.
2.3.3. Choix de segment(s) en tant que cible(s) stratégique(s)

Connaissant la taille et les caractéristiques principales de chacun des segments du marché, l’entreprise doit
alors décider quels sont ceux auxquels elle va s’intéresser pour en faire ses cibles stratégiques. Va-t-elle
s’attaquer à une seul segment (stratégie concentrée), ou va-t-elle s’efforcer de les couvrir tous ou du moins
d’en couvrir un grand nombre en choisissant, pour chacun d’entre eux, un produit et une politique
spécialement adaptée (stratégie différenciée) ?
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Concentration sur un Spécialisation par Spécialisation par

couple de produit/Marché produit marché
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1 P1
P2 P2 P2
P3 P3 P3
Spécialisation sélective Couverture globale
M1 M2 M3 M1 M2 M3
P = produit
P1 P1 M = Marché
P2 P2
P3 P3
Figure 19 : choix des segments - source Kotler & Dubois
2.3.4. Définition d’une stratégie propre au segment(s) choisi(s)

Le ou les segments choisis, il reste à définir pour chacun d’eux les produits à proposer, à en fixer le prix, à en
choisir les canaux de distribution et à déterminer le type de relation que l’on veut établir avec ce segment de
clients.
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3. La segmentation : facteur de succès pour la

Gestion de la relation client
3.1. Méthodologie One to One

Quelque soit le secteur d’activité, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à une infidélité croissante des
clients et à une érosion des marges. Mais, certaines entreprises enregistrent de brillants succès parce qu’elles
se concentrent sur les clients, en exploitant la technologie pour créer des relations individualisées, One to
One, sur le long terme.
Il existe quatre phases principales dans le lancement d’un tel programme :
Identifier Différencier Communiquer Personnaliser

Figure 20 : étapes de Mise en Oeuvre d'un programme de marketing One to One
3.1.1. Identifier
« Comment obtenir plus d’informations individuelles de la part d’un plus grand nombre de vos clients. »
3.1.1.1. L’objectif
L'objectif de cette première étape est d'identifier les clients, mais pas seulement au sens classique du terme. Il
ne faut pas se contenter de connaître leur nom et leur adresse, il faut aussi s'attacher à connaître leurs
relations avec l'entreprise et leurs désirs.
En B-to-B
Dans les relations interentreprises (ou "Business-to-Business"), la constitution de fichiers est facilitée par
l'existence d'annuaires professionnels (exemples : pages jaunes). Il est cependant souvent difficile de bien
identifier dans une entreprise qui est l'acheteur, le prescripteur, l'utilisateur. Il est important de savoir qui
décide dans l'entreprise, qui signe les contrats. De plus, les interlocuteurs sont souvent moins stables que les
particuliers dans la mesure où les noms et les postes changent souvent.
En B-to-C
En B to C ("Business-to-Consumer"), le rassemblement de données sur les consommateurs est plus difficile.
La force de vente constitue la plupart du temps le premier (voire le seul) contact avec le client.
L'identification se déroule ainsi, souvent lors de l'entretien de vente, pendant la phase de découverte des
besoins et des contraintes du client.
Le coût de la constitution de fichiers étant élevé, l'entreprise a intérêt à créer ses fichiers prospects qui
alimenteront une base de données. Les vendeurs peuvent alors se référer à cette base pour fournir une offre
correspondant au profil du consommateur.
Les objectifs de l'identification des clients sont :
d'introduire de plus en plus de clients dans les bases de données donc d'identifier le maximum de clients,
de collecter des informations supplémentaires sur les clients,
de conserver une trace des préférences des clients,
de vérifier et d'actualiser les bases de données,
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…et bien sûr d'exploiter les bases de données afin, au final, de proposer un produit ou un service
personnalisé : par exemple en B-to-B, une offre de réapprovisionnement systématique si le produit vendu
nécessite des consommables comme l'encre pour les imprimantes, un guide d'utilisation personnalisé, une
offre d'entretien, …
3.1.1.2. Les moyens offerts

La première étape est d'unifier les bases de données disparates existantes. Il est nécessaire de regrouper, pour
chaque client, l'information se trouvant dans les différentes bases de données de l'entreprise qui n'avaient pas
de liens entre elles : le service commercial et le service après-vente par exemple.
Mener des entretiens individuels avec les clients peut également être un bon moyen d'identifier précisément
les attentes du client et d’essayer d'apprendre toujours plus de choses sur lui. Cela permet dans le même
temps de vérifier et valider les identités et les coordonnées, et plus généralement, les informations relatives
au client (changement de situation, réclamations, …). SFR appelle ainsi régulièrement ses abonnés afin de
connaître leur situation, leurs attentes et leur proposer des offres répondant à leurs attentes (par exemple,
l'envoi d'un catalogue si le client souhaite changer son téléphone).
Bâtir un plan de fidélisation au moyen, par exemple, d'une carte de fidélité magnétique ou à puce est un
moyen efficace pour inciter les clients à s'identifier et pour les suivre dans leurs relations avec l'entreprise.
Cette technique qui consiste à récompenser les clients avec des points et des réductions est par exemple
utilisée par la chaîne de magasins de vêtements et de lingerie Etam. Les clientes sont ainsi amenées à
s'identifier chaque fois qu'elles effectuent un achat, et ce, afin de créditer leur compte en points (étoiles dans
le cas présent). Les données renseignant le fichier sont alors précises : lieu, date et heure de l'achat, montant,
nombre d'articles, cumul des étoiles, …
Il ne faut ici pas oublier que les clients qui s'autoidentifient doivent bien percevoir un intérêt à divulguer des
informations personnelles. Dans le cas d'Etam, à chaque fin de saison, la cliente reçoit par exemple des
chèques fidélité (bons d'achat de 50 à plusieurs centaines de francs en fonction du nombre d'étoiles
accumulées, et ce, sans montant d'achat minimum). Les jeux-concours sont également souvent utilisés pour
inciter les clients à s'identifier dans la mesure où il faut bien entendu disposer d'une adresse où envoyer le lot
si le participant gagne.
3.1.2. Différencier
« vos clients n’ont pas tous la même valeur et n’attendent pas tous la même chose de votre entreprise »
La différenciation est un des concepts forts des principes d'installation du one-to-one. Pour Peppers et
Rogers, la différenciation des clients constitue une véritable théorie. Ils distinguent les clients de deux
manières :
ce qu'ils valent(leur valeur),
ce qu'ils veulent (leurs besoins).
3.1.2.1. La valeur du client

La détermination de la valeur du client conduit l'entreprise à doser ses investissements en concentrant ses
efforts sur les meilleurs clients, afin qu'ils restent fidèles et que leur valeur progresse.
La valeur "actualisée" d'un client sera la somme actualisée (au sens financier) de tous les profits futurs que
l'entreprise va réaliser avec le client, compte-tenu des coûts et de la marge. Cette valeur est stratégique car
elle représente le potentiel de croissance de la valeur de client, c'est-à-dire une estimation de ses prochains
achats à long terme. On parle de la "life time value". Ce critère part donc de l'acquis pour déterminer les
exigences du consommateur.
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L'ouvrage de Peppers et Rogers propose une segmentation des clients selon leur valeur :
les CPP (clients les plus profitables) : ils ont la plus grande valeur. L'objectif est de conserver ce type de
clients en les faisant entrer dans une relation d'apprentissage.
les CCM (clients à croissance maximum) : ils représentent la marge de progression de l'entreprise. Ces
clients peuvent être encore plus rentables.
Les CNR (clients non rentables) : l'objectif est de les inciter à devenir plus rentables (en augmentant leur
fréquence et leur panier d'achat) ou les encourager à aller voir ailleurs pour devenir les clients non rentables
des concurrents.
3.1.2.2. Les besoins

Prendre soin des besoins de chaque client est la clef pour créer une relation avec chacun d'eux, gagner leur
confiance, et donc leur fidélité. Une relation d'apprentissage réussie repose sur le changement de
comportement de l'entreprise vis-à-vis de chaque client pris individuellement. L'objectif est donc de connaître
les besoins des clients afin d'adapter le produit ou le service et de les hiérarchiser par ordre de priorité.
L'entreprise adoptant une stratégie marketing one-to-one va recherche à connaître les besoins individuels,
c'est-à-dire ceux non partagés avec d'autres clients. Par exemple votre fleuriste habituel vous rappellera que
c'est bientôt l'anniversaire d'un proche, car il sait que l'an dernier, vous aviez commandé un bouquet de telles
fleurs pour cette même personne.
Il est également possible de déterminer les besoins d'une communauté. Ce sont les préférences que des
individus ont en commun avec d'autres. On peut, quand on connaît les besoins d'une communauté, anticiper
ce que veulent ses membres, souvent avant même que le client s'en rende compte. La connaissance des
besoins des communautés parmi les clients d'une entreprise facilite en effet leur traitement en individu pris un
à un. Naturellement il ne s'agit pas de retomber dans un marketing de masse. La segmentation des
communautés doit donc être extrêmement fine.
Selon le secteur d'activité de l'entreprise, il peut être plus important de différencier le client selon sa valeur ou
ses besoins. Peppers & Rogers ont ainsi défini quatre quadrants du marketing one-to-one :
Trés différencié
Secteur de prédilection
Différenciation selon la valeur
du 1-to-1
2 4
Uniforme
1 3
Uniforme Trés différencié
Différenciation selon les besoins
Figure 21 : matrice de différenciation - Source Peppers and Rogers Group
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Exemple : stations-service
Le besoin (prendre de l'essence) et la valeur sont sensiblement uniformes. Le conducteur ne prendra plus
d'essence, que s'il doit effectuer plus de kilomètres. Son potentiel de croissance n'est donc pas primordial
pour la station, même si les chaînes entament des programmes de fidélisation (exemple : points Total).
Exemple : compagnies aériennes
Le besoin des clients (les particuliers) est uniforme : effectuer un trajet d'un point A à un point B. Mais le
service est très différencié en fonction de la valeur du client. Un voyageur fréquent a plus de valeur qu'un
voyageur occasionnel.
Exemple :librairies
Les besoins sont très différenciés (information, divertissement, …) mais en terme de valeur, les clients sont
globalement uniformes.
Exemple : l'informatique
Les besoins et la valeur sont très différenciés en fonction des clients. L'objectif est d'amener les produits à
vendre dans le quatrième quadrant, en les personnalisant au maximum. C'est donc le secteur de prédilection
du one-to-one.
Différencier les clients, c'est donc :

reconnaître que les individus n'ont pas tous la même valeur et n'attendent pas tous la même chose d'une
entreprise, d'un produit ou d'un service, car ils ont des motivations d'achat (des besoins) différentes.
identifier la valeur des clients en les segmentant en catégories : les clients rentables de l'entreprise, les
potentiellement rentables et les non-rentables.
pouvoir les segmenter en trois catégories afin d'engager des actions spécifiques à chaque catégorie.
Les moyens pour différencier les clients :

analyser les fichiers de ventes par client : chiffre d'affaires par client, par mois, par an, comparaison avec les
chiffres de l'année précédente, fréquence d'achat, liste des produits achetés, nombre d'adresses de livraison,
historique de paiement, …
identifier les clients qui ont déjà effectué des réclamations : type de réclamation, fréquence, …
utiliser les données collectées par l'observation : connaissance des produits, potentiel de recommandation
(seuil de référence), opinions sur le lieu de vente, la marque, l'entreprise, la réticence (délai écoulé depuis le
dernier achat), santé financière du client, …
utiliser des données externes : budget achats, caractéristiques des clients (taux de croissance, nouveaux
produits, …), opportunités induites (divisions, filiales de l'entreprise susceptibles d'être des opportunités
d'affaires), …
La segmentation permet d'engager des actions spécifiques à chaque segment. Elle permet d'identifier les
clients les plus importants, ou ceux dont les achats ont le plus augmenté, pour lesquels des programmes
spécifiques de fidélisation pourraient être engagés. On peut ici rappeler la règle des 80/20 : 80% du chiffre
d'affaires d'une entreprise est réalisé grâce à 20% de ses clients.
3.1.3. Communiquer
« Comment obtenir plus d’interactivité avec vos clients, en dépensant moins d’argent »
3.1.3.1. Les objectifs de l’interactivité

L'identification et la différenciation sont des étapes du processus one-to-one qui sont invisibles pour le client.
Cependant, le dialogue est, lui, visible à partir du moment où le client prend conscience de l'interactivité
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offerte par l'entreprise. Le dialogue est de plus immédiat : le client se rend compte que l'entreprise s'intéresse
à lui et à ses réactions. L'impact est direct car cette étape demande la participation active du client et son
implication. L'interactivité est donc une notion clef. Le dialogue est une occasion d'apprendre à mieux
connaître les valeurs, les besoins, les centres d'intérêts et les priorités du client.
3.1.3.2. Les moyens pour dialoguer

L'entreprise peut, via une enquête de satisfaction, tenter d'obtenir le degré de satisfaction du client vis-à-vis
d'un produit ou un service. Le dialogue a pour but de satisfaire encore plus le client au prochain achat. On
sait que les réclamations sont souvent silencieuses, le client ne prenant pas le temps de se plaindre auprès de
la société, alors qu'il le fait à son entourage. Un client satisfait en parle à deux personnes en moyenne, un
client non-satisfait à 7 personnes ! L'étude de satisfaction peut également permettre d'obtenir des
informations supplémentaires sur les besoins du client.
L'entreprise peut profiter de tous les contacts commerciaux habituels qu'elle a avec ses clients pour engager
le dialogue : associer, par exemple, aux factures ou aux relevés de banque des messages sous forme de lettre
d'information comme le font SFR ou la BNP, insérer un message sur les enveloppes, les courriers, remercier
le client d'un acte d'achat, de sa fidélité.
Il est nécessaire de considérer tout appel entrant comme une nouvelle opportunité d'affaires. Toute demande
d'information, toute réclamation peut être considérée comme une porte ouverte au dialogue, à l'interactivité
avec le prospect ou le client. Demander à quelle fréquence la personne accepte d'être contactée permet d'autre
part de ne pas forcer le dialogue. Elle a l'impression que c'est elle qui en a l'initiative et ne se sent ainsi pas
dérangée.
On observe aujourd'hui de plus en plus de publicités à la télévision, notamment pour les lessives, qui
proposent aux téléspectateurs un numéro vert pour obtenir des conseils sur l'utilisation du produit. Ces
entreprises qui vendent des produits de grande consommation, trouvent là un bon moyen d'initier le dialogue
avec leurs clients. Elles n'ont en effet souvent pas d'autre moyen de contacter directement les consommateurs
finaux (mis à part via les études qualitatives fournies par les panels), dans la mesure où leurs produits sont
vendus par l'intermédiaire de la grande distribution.
Notons que le dialogue se doit d'être efficient compte-tenu du coût qu'il engendre. Dans l'exemple ci-dessus,
il est nécessaire de mettre en place un centre d'appels, suivi d'une qualification de la base de données, qu'il
faudra ensuite utiliser à bon escient. C'est pourquoi les entreprises n'engagent un dialogue la plupart du temps
qu'avec leurs meilleurs clients. Le dialogue est pourtant au cœur de la relation d'apprentissage. Il crée des
liens avec le client. En apprenant les goûts et les préférences de chaque client, l'entreprise transforme ces
données en informations mémorisées et utiles.
3.1.4. Personnaliser
« comment répondre précisément aux demandes de vos clients »
Personnaliser, c'est agir en fonction de ce que l'on a appris sur les clients individuels. Personnaliser le
traitement des clients est une étape clef dans la démarche one-to-one.
3.1.4.1. Comment aborder la personnalisation

L'entreprise aborde la personnalisation à partir du moment où elle commence à modifier son comportement
vis-à-vis d'un seul client. Pour des sociétés de services, il est relativement facile de traiter chaque personne
différemment car ces sociétés ne sont pas gênées par une chaîne de montage fixe.
Les entreprises commencent, elles aussi, à personnaliser la manière dont elles traitent leurs clients. Les
entreprises vendant en B-to-B personnalisent les services qui accompagnent les produits (la garantie étendue
à 2 ans au lieu d'un an, la livraison en 24h,…). La personnalisation est cependant coûteuse à mettre en place.
La réponse à ces contraintes est la personnalisation de masse. En plus de correspondre à une stratégie
marketing one-to-one, la personnalisation de masse permet de réduire les coûts de fabrication découlant de la
réduction des stocks puisque la production est effectuée à la demande (flux tendus).
Dell et Gateway, qui fabriquent des ordinateurs sur mesure, utilisent le processus de la personnalisation de
masse. La combinaison des composants (processeur, disque dur, etc.) est choisie par le client. La production
s'effectue en modules. Puis en fonction des besoins du client, l'entreprise rassemble les modules pour créer
des milliers de configurations possibles du produit. Le mot-clef de la personnalisation est donc la modularité.
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Par exemple, le constructeur de voitures Smart propose un produit personnalisé. La carrosserie est faite en
plusieurs parties. Le client peut choisir la couleur de presque chacune des parties et disposer ainsi d'une
voiture quasi unique, compte tenu de la multiplicité des combinaisons possibles.
3.1.4.2. Les avantages de la personnalisation

La personnalisation permet de développer et de mémoriser les relations fondées sur l'information acquise
avec des clients individuels. Elle peut, par exemple, révéler des possibilités de faire des ventes additionnelles
et réduire la fuite des clients en anticipant les besoins. Elle augmente donc la satisfaction et la fidélité des
clients en nouant une relation d'apprentissage, tout en maximisant les profits, en restant dans les limites d'un
rapport coût/efficacité satisfaisant.
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3.2. La gestion de la relation client : une stratégie d’entreprise
3.2.1. Le CRM
Les deux citations suivantes provenant de deux cabinets d’étude reconnus (Gartner Group et AMR),
permettent de cerner la notion de GRC, Relation Client, en anglais CRM, Customer Relationship
Management :
Colleen Amuso (Gartner Group):

« Le CRM! Ce n’est pas de la technologie, c’est une stratégie d’entreprise qui peut se mettre en œuvre
tactiquement par sous-projets. Acquérir de nouveaux clients, étendre la relation commerciale avec eux et les
fidéliser, tel est l’objectif de tout projet de CRM. Les principales fonctions de l’entreprise concernées sont les
directions marketing, ventes et services clients, mais d’autres le seront bientôt. »
Peggy Menconi (AMR):

« Il existe de nombreuses technologies pour atteindre ces objectifs. Toutefois, nous pensons que le CRM
n’est ni une application, ni une technologie et encore moins une suite de produits, mais bien une stratégie
d’entreprise. Celle-ci associe divers éléments (informations, applications, processus et bien sûr ressources
humaines de l’entreprise) avec l’objectif d’attirer de nouveaux clients et de les fidéliser. Les outils et les
technologies permettent de mettre en œuvre cette stratégie. »
stratégique
Businesss Customer Value

intelligence Management
interne externe
Knowledge Customer Relationship

opérationnelle
Management Management
Figure 22 : CRM, une stratégie orientée client
le « Customer Value Management »

L’ensemble des méthodes, des outils et des savoirs permettent à l’entreprise de déterminer la valeur présente
et future de ses clients (scoring, segmentation comportementale,…) afin d’accroître la valeur de chacun
d’entre eux.
 le « Knowledge Management »
Pour répondre plus rapidement à la demande client, l’entreprise doit rendre disponible à l’ensemble de points
de contact, l’information financière, commerciale et logistique qu’elle possède sur ses clients.
Version0.1
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le « Business Intelligence »

Ceci correspond à l’enrichissement des informations du client par des données externes pour mieux le
connaître et mieux le contrôler. L’intelligence économique vise à définir des stratégies économiques pour
passer de l’ère de la réactivité à l’ère de l’anticipation.
le « Customer RelationShip Management
Il s’agit d’intégrer les différents canaux de distribution afin de créer l’intimité avec le client.
3.2.2. La segmentation s’inscrit dans la culture de l’entreprise

La segmentation client s’inscrit dans la culture de l’entreprise avec des impacts en terme de stratégie,
d’application de nouvelles organisation et processus , ainsi qu’en systèmes d’informations.
•Une segmentation multi-critères,

Segmentation comportementale, … basée sur les attentes, les
caractéristiques de la clientèle
•Une gamme de produits et services pour répondre

aux attentes des clients
Stratégie •Une évaluation permanente des tarifs, des offres,
des cibles, des messages
•Organisation centrée sur des segments liés aux besoin

des clients
Organisation •Primes basée sur ROI des ventes (quantité et qualité)
•Création de produit en fonction des ventes
•Basées sur un dialogue avec le client

Processus •Phase de préparation des campagnes optimisée
•Évaluation des campagnes efficaces
•Contacts clients planifiées et réalisés et

partagées entre les services
Systèmes d’informations
•Centralisation/disponibilité des données
client
Figure 23 : segmentation et culture de l'entreprise
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3.3. La Segmentation et la Gestion de la Relation Client
3.3.1. Segmentation : pilier de la gestion stratégique du service client

En fonction de leur degré de maturité, les entreprises sont amenées à franchir trois phases : la première
correspond à l’acquisition client, la deuxième à sa fidélisation et enfin la troisième se présente en tant
qu’aboutissement de la gestion stratégique du service client où « la dépense du client se transforme en
réalité »
Phase 3
Phase 2
Phase 1
Définition Segmentation Collecte Investissements Gestion

De profils d’informations technologiques des clients
homogènes
Figure 24 : les cinq piliers de la gestion stratégique du client - source "CRM de Stanley Brown
Phase 1 : acquisition du client

Cette phase correspond à la conquête de nouveaux clients. Il s’agit à ce niveau d’une stratégie de pénétration
qui concentre ses efforts sur l’élaboration d’une base de client.
Phase 2 : fidélisation du client
Dans un second temps, l’optimisation de la relation client devient l’objectif prioritaire. Une segmentation de
la clientèle est alors mise en place afin d’identifier des groupes exprimant des besoins comparables en vue de
répondre à chacun de manière efficace.
Phase 3 : gestion Stratégique du service client
Aboutissement de la gestion stratégique du service client, l’entreprise comprend qu’il faut désormais
prioriser les segments clients qui laissent espérer des perspectives de rentabilité à plus long terme que les
autres.
La segmentation est une pratique clé, sans laquelle l’entreprise ne pourrait évoluer. Fermement soutenues par
ce pilier, les sociétés qui arrivent en phase 3 sont celles qui portent un nouveau regard sur l’indispensable
différenciation des services rendus. Pour identifier les clients méritent une attention particulière, il faut une
stratégie et des outils de segmentation solides. En d’autres termes, les entreprises de la phase 3 ont compris
que c’est en recourant à des instruments permettant de segmenter leurs client de façon adéquat, qu’elles
pourront aboutir à une différenciation correcte de leur offre.
Les entreprise en phase 3 cherchent, plus que les autres, à procurer des services différenciés et à effectuer des
analyses de rentabilité sur leurs clients. Il est crucial de déterminer avec exactitude , parmi eux, ceux qui
méritent le titre de « bijoux de la couronne ». Ces clients d’importance stratégiques se distinguent par les
caractéristiques suivantes
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3.3.2. La connaissance du client

La segmentation est une méthode permettant d’obtenir une connaissance de ses clients et d’en tirer parti pour
améliorer les performances de l’entreprise. Ainsi, comme pour tout projet CRM, la mise en place d’une
segmentation ne peut être envisagée comme une fin en soi mais uniquement comme un moyen au service
d’objectifs précis et concrets à atteindre.
Lorsque les entreprises ont des bases de plusieurs millions de clients, il devient indispensable de les
rassembler au sein de groupes homogènes, c’est à dire ayant des caractéristiques similaires. On aboutit ainsi à
un mapping de la base client présentant les différents segments mis en évidence, et à partir duquel on pourra
définir des actions.
On ne peut résumer la segmentation à un simple tri des clients, puisque la segmentation concerne également
les marchés sur lesquels opère l’entreprise. Il s’agit d’une segmentation de type stratégique.
3.3.3. Objectifs de la segmentation client

Le souhait d’aboutir à une segmentation pertinente de sa base clientèle part de la volonté des entreprises
d’adopter un traitement différencié de leurs clients en fonction de la contribution de ceux-ci aux résultats de
l’entreprise :
contribution passée : il s’agit alors pour l’entreprise de récompenser ses meilleurs clients pour exprimer sa
gratitude et leur permettre ainsi de se sentir valorisés.
contribution future : l’enjeu est alors d’inciter le client à maximiser sa part de dépense au sein de
l’entreprise, il faut donc le fidéliser via différents moyens ( récompenses, goodies, services, ...).
On a pu ainsi montrer que tous les clients ne contribuaient pas de la même façon aux résultats de l’entreprise.
Selon les secteurs, on estime ainsi qu’environ 30% des clients vont représenter 60% du chiffre d’affaires
d’une firme et 80% de son résultat net. Ce sont ces clients dont l’entreprise devra se préoccuper afin de les
conserver le plus longtemps possible.
D’autre part, la segmentation va permettre aux entreprises d’être alertées lors de risques de défection d’un
client, et ainsi de mettre en place des opérations de rétention de clients. Une bonne segmentation va mettre en
évidence les clients susceptibles de partir dans un délai assez proche parce que le produit ou le service offert
n’est pas adapté à leur profil ou à leurs attentes. Ces clients pourront bénéficier d’une attention particulière et
d’une offre qui leur corresponde au plus près et qui sera à même de les retenir comme clients de l’entreprise.
Toutes ces opérations ont un point commun : elles visent, grâce à une meilleure connaissance des clients à
optimiser les investissements marketing et commerciaux. Meilleur ciblage et meilleure efficacité sont ainsi
les deux attentes majeures en terme de segmentation client.
3.3.4. L’approche de segmentation : une approche stratégique

La réussite d’une segmentation client passe avant tout par une réflexion préalable poussée, fondée non sur les
possibilités techniques des outils mais sur des objectifs stratégiques que l’entreprise souhaite atteindre via sa
segmentation.
C’est ainsi que réduire l’utilité de la segmentation à une simple optimisation des investissements marketing
conduit à limiter singulièrement la portée de cette démarche. En effet, la segmentation, tout comme une
démarche globale de CRM, doit devenir un élément essentiel de définition de la stratégie de l’entreprise.
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3.4. Acquisition de clients

Comme l’acquisition est la principale source de création de valeur pour l’entreprise, il apparaît pertinent
d’analyser le rôle de la segmentation dans ce processus :
Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 :

Identification de Définition plus précise des Relation étroite et
grands segments besoins et comportements individualisée avec les
de clientèle des clients et de leur clients
potentiel
• Segmentation en fonction •Gestion proactive des clients • Profondes transformations des

de la rentabilité et traitement actuels et des prospects au moyen stratégies, processus, structures
des aclient actuels d’une analyse de segments définis et systèmes
selon la rentabilité et
• Analyse élémentaire de la clientèle, Les comportements • Hautes capacités de prévision,
avec une certaine influence sur les favorisant l’acquisition de nouveaux
produits, canaux, tarifs, services, • Information transmise aux points de clients et l’alargissement de l’offre
actions de fidélisation ou contact avec la clientèle (agence,
d’élargissements de l’offre centres d’appels, etc.) afin de modifier
le service clientèle et le workflow • Influence sur les stratégies des
concurrents
• En général, entreprise à structure
cloisonnées • Apparition de considérables conflits
internes résultants des cloisonnements •Evaluation, mesure et perfectionnement
traditionnels systèmatique des stratégies et tactiques;
Acquisition permanente de connaissance
•Réorganisation des structures

traditionnelles et des infrastructures
informatiques
Figure 25 : acquisition Clients et CRM - Source : "CRM" de Stanley Brown
Dans l’exemple d’une banque évoque dans CRM de Stanley Brown, ces différentes étapes de déclinent ainsi :
Phases 1 – Identification de grands segments de clientèle
A ce stade, l’acquisition de nouveaux clients et la gestion des relations s’effectuent à un niveau assez
générale, les segments de clients actuels ou potentiels assez large. Des contraintes d’ordre analytique,
organisationnelle et technique limitent souvent la capacité de la banque à créer des offres spécifiques, assez
ciblés pour toucher des individus. Celle-ci n’a donc pas d’autre choix que de classer ses clients actuels. Quant
aux prospects, ils sont segmentés uniquement en fonction de leur rentabilité potentielle. Le cas échéant, des
données démographiques et psychologiques s’ajoutent à ces critères. La banque cible ses campagnes de
marketing suivant la valeur qu’elle compte obtenir de ses clients et prospects.
Une fois le processus de segmentation élémentaire effectué, l’étape bancaire crée des programme marketing
offrant des produits, tarifs, promotions et niveaux de services différenciés pour chaque segment. Les objectifs
prioritaires d’une banque en phase 1 consistent à accroître la rentabilité des clients à fort potentiel en
élargissant l’offre qu’elle propose. Dans le même temps, elle oriente activement ses clients les moins
intéressants soit vers des canaux en libre-service, soit vers des services peu coûteux.
Phase2 – Définition des besoins, des comportements et du potentiel
Afin de rendre l’acquisition et la gestion des clients plus efficaces, la banque en phase 2 associe une
segmentation statique, axée sur la rentabilité à une analyse du comportement. Elle diffuse ensuite les données
relativement fiables vers ses différents canaux de distribution. Cette combinaison d’analyse de
comportement, de données historiques et de segmentation statique et orientée rentabilité permet ma création
de modèle statistiques dynamiques visant à évaluer les causes et les effets des actions marketing. Il est alors
possible de prédire le résultant des campagnes d’acquisition, de fidélisation ou d’élargissement de l’offre
pour chaque segment.
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Cet apport d’information élaborées aux canaux de distribution exige de fournir aux employés des indications
plus précises sur les taches de vente ou de service à privilégier. Des menus déroulant ou des messages
visualisant à l’écran leur apportent des renseignements statiques complémentaires sur les clients, et leur
suggèrent les actions les plus susceptibles de recevoir un accueil favorable de leur part.
Les efforts que déploie la banque en phase 2 visent essentiellement à organiser et à influencer l’activité de ses
agences et centre d’appels afin d’aboutir à une acquisition et à une gestion des clients plus efficaces.
Phase 3 – Relation client étroite et individualisée
Une banque représentative de la phase 3 est libre de sélectionner ses segments de clients, en réduisant de ce
fait les possibilités de choix de ses concurrentes. Pour atteindre cette position prédominante, elle a changé du
tout au tout certains aspects de ses propres stratégies d’acquisition et de gestion de la clientèle. Elle a acquis
une connaissance approfondie de chaque segment de client et la réactualise sans cesse. Les éléments suivant
contribuent à optimiser sa vaste base d’information :
• La banque définit précisément stratégie et objectifs marketing pour chaque client.
• A l’aide de technique et de processus de pointe, elle compare de nouvelles idées à des programmes
marketing existants afin de soumettre des offres de façon rapide et continue.
• Elle génère des information propres à soutenir l’acquisition de prospects et la gestion de la relation
client.
3.5. Les points de contact et la relation client

La multiplication des canaux de distribution a permis d’offrir aux clients un espace de liberté «7 jours sur 7 »,
«24 heures sur 24». Cette multiplication de canaux leur permet de consulter leur compte, de demander des
informations avant de passer des commandes en ligne.
Une étude d’Andersen prévoit une pénétration de plus en plus importante de l’Internet, de l’e-mail et des
centres d’appels.
Figure 26 : répartition des canaux de relation
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Les nouveaux canaux bouleversent les modes de relation avec les clients. Toutefois, les chiffres montrent une
certaine stabilité des contacts par l’intermédiaire des forces de vente et des points de vente. Le client éprouve
toujours un besoin fort de voir son interlocuteur ou son produit. Les différents modes de communication se
complètent au lieu de se substituer. Le degré d’utilisation de l’un ou l’autre des canaux dépend du rapport
qualité de service / coût qu’il apporte à telle ou telle opération. Le face à face est particulièrement bien adapté
pour la conquête de nouveaux prospects, l’Internet se prête bien à la prise de commandes et les centres
d’appels sont efficaces pour les tâches d’après vente. La mise en place d’une stratégie multicanal permet de
développer trois approches :
approche personnalisée
Par l’intermédiaire du face à face et de la relation directe les personnes se connaissent et réalisent des
transactions sur une relation de confiance.
approche semi-personnalisée
La mise en place de méthodes de vente et de supports de commercialisation permet d’améliorer l’efficacité
de la démarche commerciale.
approche de masse
Les messages sont distribués en nombre à des personnes non identifiées (suspects) pour intensifier la
pénétration sur le marché. C’est aux prospects de s’identifier pour que s’établisse un dialogue.
Les nouvelles technologies modifient la relation avec le client mais aussi les coûts de service. Comme le
montre le tableau suivant, les coûts de communication sont très différents selon le canal de communication.
Figure 27 : coût de communication par canaux
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Réserver le Face à face pour les cibles

ou les événements stratégiques
Utiliser la chaleur du téléphone pour les

cibles à valoriser
Coût du contact
Orienter les client ou les évènements à

plus faible valeur vers le médias les plus
économiques
Face Téléphone Courrier email Internet

à face
Canal de Contact
Figure 28 : mettre en cohérence le canal de contact et la valeur stratégique du client
3.5.1. Exemple 1 :Centre d’appels

Un centre d’appels est une entité dont la vocation est de gérer à distance la relation que les entreprises
souhaitent entretenir avec leurs clients et prospects. C’est un ensemble de moyens humains, organisationnels
et techniques mis en place afin d’apporter à la demande et aux besoins de chaque client une réponse adaptée.
Il ne s’agit pas d’un simple plateau téléphonique, installé dans un local ergonomique, mais bien d’un pôle
d’activité qui cristallise les problèmes, et enjeux de l’entreprise. Sa simplicité d’utilisation a contribué à faire
du téléphone le média de la relation client. Aux yeux du client, le centre d’appels représente l’entreprise. Il
permet de maintenir la relation avec le client avec une composante humaine forte. Les centres d’appels sont à
double tranchant : ils permettent de réaliser des économies importantes dans les fonctions de vente et d’après
vente ; à l’inverse, mal équipés ou mal organisés ils peuvent avoir un impact désastreux sur la qualité de
service ou sur les coûts de traitement et par conséquent sur l’image de l’entreprise.
Pour rendre son centre d’appels efficace, il est nécessaire de bien maîtriser des paramètres comme les temps
de réponse, le nombre d’appels traités, l’aiguillage des appels. Mais il est également important de maîtriser
des critères qualitatifs, afin de permettre au téléopérateur de répondre à toutes sortes de questions relatives à
l’entreprise. Dans cette course à l’efficacité et à la maîtrise des coûts de traitements, il est nécessaire de
développer un nouveau mode relationnel :
aller à l’essentiel car la durée de communication a un coût pour les deux parties,
avoir à sa disposition le maximum d’informations sur le client et ses attentes pour pouvoir répondre
efficacement,
savoir écouter pour qualifier la réceptivité du client.
3.5.2. Exemple 2 : Internet

L’Internet dépassera dans quelques années le téléphone comme mode privilégié de communication. Cette
tendance sera certainement encore plus forte dans le domaine du B to B (Business to Business). L’Internet est
le symbole de cette nouvelle économie dans laquelle les vendeurs peuvent s’adresser aux consommateurs
directement, sans avoir à passer par des intermédiaires avec des coûts de transactions qui se rapprochent de
zéro.
L’Internet offre des opportunités importantes :
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pour attirer des clients par une politique d’information et de communication interactive ;
pour améliorer la fidélité des clients en fournissant un meilleur service ;
pour collecter un nombre impressionnant de données sur le mode d’interaction , les structures choisies et les
constructions des cibles.
Les entreprises voient dans le Web des avantages économiques identiques à ceux de l’utilisation des serveurs
vocaux interactifs sur les centres d’appels avec le traitement automatisé des questions simples en offrant un
accès immédiat et de plus en plus convivial à l’information.
3.5.3. Les canaux différenciés par segments de clientèle
Vente directe Support Client Logistic
Télévente Vente indirecte Ingénieur Technico

-commercial
CANAUX SEGMENTS
CLIENTS
CANAUX SEGMENTS
CLIENTS
CANAUX SEGMENTS
CLIENTS
CANAUX SEGMENTS
CLIENTS
Figure 29 : les canaux de ventes différenciés par segments de clientèle
les canaux sont transversaux et ciblés par segment de clientèle,

les équipes de ventes sont dimensionnées selon les segments,
les ressources commerciales sont réallouées en fonction de la valeur ajoutée produite et de leur coût relatifs,
les canaux de vente sont pilotés par un compte de résultat par canal.
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3.5.4. Mise en cohérence des canaux et la valeur stratégique du client

Il s’agit de transformer la segmentation client en des objectifs opérationnels. Dans la mise en place d’un
segmentation client, dont les buts sont de pouvoir hiérarchiser les clients, personnaliser le service, et
organiser la relation avec ce dernier en fonction de degré d’intérêt stratégique pour l’entreprise, la principale
conséquence est la mise en place d’un politique Segment/Canal afin de mettre en cohérence la valeur
stratégique de client et les efforts et les investissements que l’entreprise veut faire sur ce segment.
Degré d’intérêt stratégique du client
Moment peu critique Moment critique

Client peu stratégique Client stratégique
Canal Face à Face
Canal Face à Face
 Rediriger vers revendeur
 Réponse immédiate
Moment critique
Client stratégique
n
tio
Canal Téléphone
la
 Priorité de traitement et réponse

re
personnalisé
de
aux
an
C
Étapes du cycle de vue du client
Figure 30 : définir un niveau de service adapté aux segments
3.5.5. Exemple politique point de contact / Segments

En reprenant l’exemple utilisé dans la segmentation comportementale, d’une entreprise fournissant des
produits pharmaceutiques et qui adresse directement des pharmacies, on peut analyser la politique Canaux
d’interaction / Segment qui a été mise en place. Cette politique vise à mettre en cohérence la valeur
stratégique du client et la relation que l’on souhaite ainsi établir avec ce dernier en fonction de sa valeur, de
son comportement, …
L’affectif L’éthique L’opportuniste L’homme Le besogneux Le novateur
sympathique tranquille rusé d’affaires VIP tatillon
Caractéristiques : + personnalisation + information - coûts - coûts - coûts + services
+ reconnaissance + liberté - rigidité - rigidité - risques + liberté
+ services + services - temps - risques + reconnaissance + personnalisation
- risques + liberté + services + personnalisation
+ liberté
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L’affectif L’éthique L’opportuniste L’homme Le besogneux Le novateur

sympathique tranquille rusé d’affaires VIP tatillon
Commercial Contact Discours à Promotions, Discours à Contact Contact
personnalisé dominante coûts, remise, etc dominante personnalisé personnalisé
Scient. Et Santé Qualité, Coûts et
Forte fréquence publique Approches RoI Forte fréquence Com. Sur les nlles
visite ponctuelles visite offres
Présentation Souplesse,
Qualité & services Communication
Service sur coût / Qualité
service
Livreur Pro activité à Pro activité à

développer développer
Face à Responsable Contact Communication Contact Contact Contact

établissement personnalité personnalisé personnalisé personnalisé
Face Fréquences
Fréquences visites visites en Forte fréquence Fréquences visites Fréquences visites
en fonction de la fonction de la visites en fonction de la en fonction de la
valeur client valeur client valeur client valeur client
Merchandiser Synergie avec le Synergie avec le Efforts à Synergie avec le Synergie avec le Synergie avec le
commercial à commercial à déterminer selon commercial à commercial à commercial à
développer développer la valeur du client développer développer développer
Objectifs de Objectifs de Objectifs de Objectifs de Objectifs de
conquête conquête conquête conquête conquête
Vente croisée de Vente croisée de Vente croisée de Vente croisée de Vente croisée de
services services services service service
Pharmacien Contact Contact Informations Contact Contact Contact

personnalisé personnalisé promotions personnalisé personnalisé personnalisé
Renforcer le Informations sur
service les nouveautés
informations
produits
Téléphone Commercial Contact Contact Réponses aux Contact Contact Contact
personnalisé personnalisé demandes personnalisé personnalisé personnalisé
A appeler Mise en avant de Informations Reconnaissance A appeler un fois Informations sur
régulièrement la Qualité promotions de la valeur du par mois les nouveautés
client
A appeler
régulièrement
Internet Utilisation du Communication Utilisation du Renforcer Utilisation du Renforcer

canal pour scientifique et canal pour utilisation du canal pour l’utilisation du
communication présentation des communication canal pour communication canal pour
Virtuel
générale ou services générale et communication générale ou communication
personnalisé promotions générale ou personnalisé générale ou
personnalisé personnalisé
Service de Courriers Communication Communication Communication Courriers Courriers

communicatio personnalisés scientifiques et attrayantes sur les fréquente sur personnalisé personnalisés
n externe Qualité promotions et coûts et qualité
Nombreux envois offres spot service Com. Fréquente Com. Fréquente
Courrier
sur coûts, qualité sur nouveautés
Offre fidélisation
Offre de
fidélisation
Tableau 5 : politique de Gestion de la Relation Client par segment
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3.6. Nécessaire renouvellement de l’approche de segmentation

L’orientation générale de cette approche peut-être résumée ainsi : la réussite d’une segmentation client passe,
avant tout, par une réflexion préalable poussée, fondée non sur les possibilités techniques des outils mais sur
des objectifs stratégiques que l’entreprise souhaite atteindre via sa segmentation.
C’et ainsi que réduire l’utilité de la segmentation à une simple optimisation des investissements marketing
conduit à limiter singulièrement la portée de cette démarche. En effet, la segmentation, tout comme une
démarche globale de Gestion de la Relation Client, doit devenir un élément essentiel de définition de la
stratégie de l’entreprise :
en permettant à l’entreprise de connaître son client, la segmentation va aider celle-ci à mieux définir son
offre produit et ses caractéristiques.
de même, la segmentation va être un outil permettant d’affiner le positionnement du produit et les éléments
de son mix. Ainsi un distributeur souhaitant augmenter ses marges a pu se permettre d’augmenter ses prix
lorsqu’il s’est aperçu que le prix n’était un critère de décision que pour moins de 20% de ses clients, et, qu’en
plus, ceux-ci ne rentraient pas dans la catégorie des clients à fort potentiel.
enfin, la segmentation a un impact sur l’ensemble de l’organisation interne de l’entreprise. Celle-ci,
auparavant centrée sur le produit, doit désormais se réorganiser pour se tourner vers le client. Ainsi Air
France a segmenté ses clients en fonction de zones géographiques, et cette segmentation s’est traduite
directement dans l’organisation segments régionaux de l’entreprise, avec cinq centres de lignes
correspondant aux cinq zones géographiques identifiées.
Au delà de cette approche en terme stratégique , les trois points suivants sont susceptibles de permettre
d’éviter les pièges traditionnels de ce type de projet :
segmenter son marché avant de segmenter ses clients
laisser le client réaliser sa propre segmentation lorsque c’est possible
ne pas sous estimer les impacts organisationnels.
3.6.1. Segmenter son marché avant de segmenter ses clients

Un certain nombre de programme de segmentation client ont échoué faute d’avoir au préalable opéré une
segmentation pertinente du marché de l’entreprise. LA SNCF en Ile de France avait ainsi fait réaliser une
segmentation approfondie de sa base clientèle. Pourtant cette segmentation ne trouvait pas de traduction
opérationnelle en raison de la part de marché très importante déjà détenue par les SNCF sur les transport
parisiens. Une analyse plus approfondie du marché a permis de le segmenter en deux catégories, d’une part le
marché du déplacement professionnel en Ile de France, et d’autre par t le marché du déplacement du loisir.
La SNCF a ainsi découvert qu’elle n’avait que 13% de part de marché sur les déplacements e nuit. Cette
segmentation a ainsi abouti à renouveler l’offre de transport reliant Paris à la banlieue, et parla même a
permis une forte augmentation du chiffre d’affaire.
3.6.2. Laisser l’entreprise réaliser sa propre segmentation

La simple définition de l’offre peut souvent permettre aux consommateurs eux-me^me d’opérer leur propre
segmentation. L’entreprise eut alors réaliser une segmentation pertinente et efficace sans pour autant devoir
connaître ses clients individuellement.
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3.6.3. Ne pas sous estimer les impacts organisationnels

Une segmentation ne peut donner des résultant satisfaisants que si les process de fonctionnement de
l’entreprise sont satisfaisants. Cette impératif implique tout d’abord une gestion multi-canal satisfaisante ;
ainsi tous les points de contacts avec le client doivent avoir un discours cohérent, tant pour recueillir des
données que pour le traitement des clients via la segmentation . D’autres part, l’entreprise doit résolument
être orientée client, et cette orientation doit se traduire par une mobilisation de tous les salariés. La
composante accompagnement du changement mobilisation et formation des équipes est ainsi l’un des enjeux
majeurs d’un projets impliquant une segmentation client.
Au final, si la segmentation demeure l’un des enjeux majeurs des prochaines années, cette démarche ne peut
être couronnée de succès que si l’on accepte de rendre en compte deux paramètres majeurs : d’une part,
l’étroite implication d’un projet de segmentation avec la stratégie globale de l’entreprise ; d’autre part
l’impérative association et mobilisation des salariés de l’entreprise et en particulier ceux en contact direct
avec le client.
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3.7. Synthèse des bénéfices liés à l’utilisation de segmentation à

chaque étape de la relation
3.7.1. Acquisition
Impacts :
Meilleure connaissance des profils et des comportements des clients
Marketing plus ciblé

Meilleur taux de succès des programmes de prospective
Moindre coût d’acquisition
3.7.2. Développement
Impacts :
Ciblage des meilleurs clients potentiels et propositions de ventes croisées et de montée en gamme
« Abandon » des clients non rentables
Augmentation des ventes par client

Amélioration de la marge
Réductions des dépenses en marketing et ventes
3.7.3. Fidélisation
Impacts :
Identification des clients fidèles moins sensibles au prix
Identification des clients partenaires pouvant servir de référence et témoigner
Amélioration de la marge
Réduction des besoins d’acquisition
Réduction des coûts d’acquisition, de reconquête
3.7.4. Reconquête
Impacts :
Actions de reconquête des clients adaptées à la valeur du client pour l’entreprise et aux raisons de l’abandon
Réduction des coûts des reconquêtes et amélioration des taux de succès des campagnes
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4. Les Outils
4.1. Le marché de la Gestion de la Relation Client en France

D’après le cabinet IDC, après la forte dynamique en 2000 (croissance des revenus des licences de l’ordre de
120%), les ventes de licences sur le marché français du CRM se sont tassées à 960 MF en 2001, en
croissance modérée de 3,4% par rapport à 2000.
4.1.1. Le poids de la conjoncture économique mais pas seulement

Toujours d’après ce cabinet, jusqu'à la fin de l'été 2001, les entreprises ont continué à investir dans l'achat de
solutions CRM. Mais le ralentissement de l'activité économique mondiale, qui a affecté le climat économique
français à partir de la seconde moitié de l'année 2001, a rendu les entreprises françaises très prudentes en
matière d'investissement, ce qui a significativement impacté l'activité des éditeurs en 2001.
Si très peu de projets se sont trouvés annulés, les éditeurs ont cependant du faire face à de multiples reports
de projets. Les projets CRM qui ont été maintenus ont vu leur périmètre considérablement réduit, les sociétés
françaises préférant mettre en place des initiatives CRM de taille plus réduite, rapidement opérationnelles, et
associées à un retour sur investissement (ROI) véritablement quantifiable et très rapide. Et les éditeurs de
CRM, dans leur grande majorité, ont manqué d'arguments pour justifier de la proposition de valeur de leurs
solutions CRM en matière de ROI.
4.1.2. Les centres de contacts : un facteur majeur de développement du marché

Dans un contexte économique difficile dans lequel la justification économique des projets est primordiale, les
entreprises ont eu tendance à privilégier des initiatives très opérationnelles et à retour sur investissement
facilement mesurable et rapide, telles que la mise en place de centre de contacts CTI. Le cabinet IDC
constate ainsi que la part des licences CRM implémentées dans le cadre des centres de contacts a toutefois
enregistré une progression significative à 23,7%.
4.1.3. Une nouvelle donne pour les acteurs ?

Sur un marché du CRM se caractérisant par une demande en forte contraction, on a assisté à un effritement
significatif des parts de marché ; alors que le Top 10 des éditeurs majeurs sur le marché du CRM en France
représentait 83% en 2000, cette proportion n'a atteint que 73% en 2001. On a assisté en 2001 à un
changement de donne sur le marché du CRM en France. Deux points expliquent cette évolution. On observe
une forte percée des grands éditeurs traditionnels d'ERP. Ces acteurs sur la base d'un discours marketing
centré autour du concept de l'intégré, sont parvenus à s'imposer auprès de leur propres clients, venant ainsi
ronger les parts de marché de Siebel Systems sur sa cible traditionnelle.
Figure 31 : principaux acteurs sur le marché CRM en France - source IDC 2002
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4.1.4. Sur un marché qui devrait se consolider à l'horizon 2002-2006

Le marché de la relation client est un marché qui rassemble aujourd'hui un grand nombre d'acteurs issus
d'horizon divers. Sur ce marché qui connaît désormais une croissance moins forte que par le passé, le cabinet
IDC anticipe une consolidation du marché à l'horizon 2006. Cette tendance, amorcée au cours de l'année
2001 du fait du retournement de conjoncture, est venue remettre en cause les positions dominantes avec
l'émergence d'acteurs challengers. Au-delà des qualités intrinsèques de leurs offres, le retournement de
conjoncture a redonné aux politiques commerciales et de partenariats mises en place par les éditeurs de
CRM, une place centrale dans leurs stratégies de conquête du marché.
Le marché du CRM évolue principalement dans les secteurs des activités de Services qui ont généré près de
75% des revenus licences des éditeurs, tandis que le secteur industriel représentait 25% de l'activité. Les
"industries" de services consommatrices d'applications CRM (Télécommunications, Banque/Finance,
Assurance, Utilities, Services) ont des caractéristiques communes : elles sont orientées B to C (Business To
Consumer), elles disposent d'une base client très étendue et elles proposent des produits à faible "valeur" de
différenciation. Les outils de gestion de la relation clients vont permettre aux entreprises appartenant aux
secteurs des Services d'identifier de manière plus précise leurs clients afin de leur proposer une offre
différenciée.
Figure 32 : investissement CRM des entreprises par secteur d’activité
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4.2. Les acteurs de CRM analytique

A la base, trois catégories d'acteurs proposent des solutions dites de CRM analytique, avec trois profondeurs
de champ. Les éditeurs tournés vers la gestion de la relation client "front-office" (gestion de campagnes,
automatisation des forces de vente et service client) n'entrent en général pas dans un degré d'analyse très
poussée. A l'inverse, celle-ci constitue historiquement le cœur de métier des acteurs de la business
intelligence. Enfin, les éditeurs d'ERP (progiciels de gestion intégrés) veulent tout couvrir, mais proposent
souvent une vision très opérationnelle sans trop déborder sur les aspects stratégiques liés à l'analyse.
Les éditeurs de CRM Front-Office

AIMS Software Solution très ciblée et packagée d'automatisation de campagnes marketing (front et
Suite AIMS back-office). Dans le module Opérations Marketing, un composant d'analyse s'occupe
de segmentation et de définition des indicateurs. Peu détaillé.
Annuncio Positionnement proche de celui de AIMS Software, sur l'automatisation de campagnes
Annuncio Live marketing. Modules LiveAudience pour segmenter les populations, et LiveResults pour
analyser les retours.
Carthago/Score Score Analyse est le module d'analyse marketing du progiciel complet de CRM Score
Score Analyse pour les PME/PMI, activité devenue filiale à part entière depuis peu.
Chordiant Couverture quasi-complète du front-office grâce au rachat de Prime Response
Unified CRM Solution (marketing). Historiquement sur les centres d'appels.
E.piphany Historiquement gestion de campagnes marketing, puis centres d'appel et web. Data
E.5 System mining intégré à la solution. Arrivée récente en France.
FrontRange GoldMine, l'offre marketing et gestion des forces de vente intègre un reporting simple
GoldMine 5.0 dans son module Management Intelligence.
Kana (ex-BroadBase) Gestion de campagnes et forces de vente. S'intègre notamment à Aspect sur la partie
iCare centres d'appel et Broadvision pour la partie web.
Marketic / DDB
Focus sur la partie marketing (gestion de campagnes...).
Marketic One
Pivotal Couverture quasi-complète du front-office, mais allégée. Offre des ponts vers des
eRelationShip Suite solutions CRM plus pointues. Moteur Intelligence Engine pour le data mining.
Selligent
Couverture complète du front-office (plus allégée que Siebel).
Selligent Xi
Siebel Couverture archi-complète du front-office par le leader. Solutions horizontales et
Siebel 7.0 verticalisées métiers. La version 7.0 est sur le point d'être disponible.
Tableau 6 : CRM analytique : les éditeurs CRM de Front-Office : source Journal du net
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Les éditeurs de "Business Intelligence"

Accrue Software Cet acteur part d'une solution d'e-CRM analytique (G2) et s'est lancé plus récemment
G2 et Pilot Customer dans la business intelligence avec sa suite Pilot. Customer Intelligence, la déclinaison
Intelligence CRM analytique de cette offre, s'avère assez complète.
Brio Technology Analyse OLAP et reporting de masse, avec une offre de portail au dessus. La même
Brio Performance Suite suite s'adresse aux besoins CRM, ERP et SCM.
Business Objects Les applications analytiques du leader de la business intelligence, dont la plate-forme
BusinessObjects Analytics de référence couvre tout forme d'analyse OLAP et de reporting statique ou dynamique.
Cognos Jeunes applications analytiques au sein d'une offre complète de business intelligence
e-Applications (PowerPlay...), depuis l'ETL (voir plus loin) jusqu'au portail décisionnel. Cognos
insiste sur le fait qu'il fournit des batteries d'indicateurs clefs par segments verticaux.
Crystal Decisions Customer Profiling : déclinaison CRM de Crystal Applications, avec des algorithmes
Customer Profiling maisons de data mining en plus. Crystal Applications (applications analytiques) se base
sur l'outil d'analyse Holos 8.0 et le produit phare de l'éditeur : l'outil de reporting
Crystal Reports intégré en OEM à de nombreux progiciels.
Hyperion Applications analytiques de l'éditeur reconnu comme étant le leader des entrepôts de
eCRM Analysis données OLAP avec sa solution Essbase.
IBM IBM Software propose sa propre suite d'applications analytiques, malgré sa position de
DecisionEdge for revendeur de solutions tierces via IBM GS. Cette suite intègre notamment des outils
Relationship Marketing d'autres éditeurs.
Informatica Début d'offre d'applications analytiques packagées (eCRM, eProcurement, eSite,
Analytic Applications eBusiness Operations...)chez un éditeur qui se détache de manière progressive de sa
position historique sur l'ETL.
MicroStrategy Déclinaison CRM analytique de la plate-forme de référence, avec nombre d'options:
MicroStrategy 7 CRM indicateurs prépackagés/à la demande, OLAP en option, quelques formules de data
mining. La solution classique s'appuie sur une base relationnelle pour traiter de gros
volumes de données.
Oracle Module de la suite Oracle CRM (front-office) qui fait partie de l'ERP Oracle eBusiness.
Customer Intelligence S'appuie aussi sur l'offre de business intelligence, la plus complète du marché selon
certains intégrateurs spécialisés: ETL, entrepôt de données, analyse OLAP, reporting et
data mining.
SAS La déclinaison CRM analytique d'une offre également très complète et plutôt
SAS Solution for CRM propriétaire. SAS est programmé en SAS. Il ne manque qu'une partie du CRM côté
front-office depuis l'acquisition d'Intrinsic (gestion de campagnes).
Showcase / SPSS Outre des déclinaisons verticales dédiées à l'analyse des ventes ou des campagnes
The Customer Focus Suite marketing, cette suite de CRM analytique connaît un prolongement data mining avec
l'offre de SPSS. Ceci, bien que l'intégration n'était pas encore prouvée l'été dernier.
Tableau 7 : CRM analytique : les éditeurs de Business Intelligence : source Journal du net
Les éditeurs de Progiciels de gestion intégrés (ERP)

Baan iBaan CRM est la suite front-office de l'ERP iBaan, et peut être complétée avec les
iBaan CRM + modules de iBaan Business Intelligence. 2 approches: Business Objects en OEM dans
iBaan Business Intelligence Tactical Intelligence, ou Crystal Reports en OEM dans Enterprise Reporting pour
simplement des tableaux de bord sur l'ERP.
JDEdwards Tous les modules de CRM front-office sont dans l'ERP, mais sous l'angle du progiciel
Modules de de gestion intégré. Les modules de business intelligence simplifiée sont sous le vocable
OneWorld XE de la gestion des connaissances.
PeopleSoft / Vantive Position un peu particulière de PeopleSoft qui, depuis l'acquisition de Vantive,
PeopleSoft 8 CRM Analytics concurrence Siebel à haut niveau sur la partie front-office. CRM Analytics porte aussi
bien son nom, avec 7 modules différents qui couvrent aussi les besoins en data mining.
SAP SAP couvre la quasi-totalité des processus de gestion existants sous un angle ERP. Tout
le front-office est dans MySAP CRM. MySAP BW est le datawarehouse et BI l'offre
décisionnelle. Celle-ci intègre des indicateurs prépackagés dans ce que SAP appelle ses
Analytic Applications.
Tableau 8 : CRM analytique : les éditeurs d'ERP : source Journal du net
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4.3. Analyse du marché des solutions de CRM analytique
4.3.1. Les grandes trois fonctionnalités des solutions CRM analytique

Le point de départ pour la plupart des entreprises et des éditeurs a été la mise en place d’outils de reporting
(hisorical analysis) ; outils comprennent désormais des fonctionnalité de mise en place de tableaux de bord,
mais aussi des fonctionnalités appropriées de consultation/requête sur les données de la base clients et des
données de l’entreprise. De plus en plus, ce logiciel est fourni en tant qu'élément d'une solution globale de
CRM, intégrant des solutions pour la gestion des interaction avec le client et des gestion de campagne.
Quelques éditeurs dans cette catégorie se concentrent exclusivement sur ces types spécifiques de données,
traitant le plus généralement le comportement de client sur un site Web. Puisque l'analyse de historique
permet à des entreprises de dépister le comportement de client, cet outils devient indispensable pour évaluer
et rendre compte du succès des opérations commerciales et des campagnes de vente. Il devient très utile pour
le traitement des données afin d’analyser des tendances et mettre en place des modèles. L'inconvénient d’un
tel outil c’est qu’il récapitule, agrège, traite de « vieilles » données, en se base initialement sur des
hypothèses et décisions de l’utilisateur.
Le composant le plus-évident du CRM analytique pour beaucoup d'entreprises, est l’analyse du client
(customer analysis) en tant que tel, afin d’améliorer la connaissance client et ainsi crée une relation plus
forte et plus individualisé avec ce dernier. Les analyses typiques fournissent des renseignements sur la valeur
du client, de sa rentabilité, de sa fidélité, et de ses préférences concernant le produit ou le canal d’inraction.
Par ailleurs, puisque ce type d'analyse est déterminante dans la relation client dans sa globalité, ce genre
d’outils est de plus en plus intégré ou interfacé avec les autres applications de CRM.
Les outils d'analyse du marché (Market Analysis) est la catégorie des outils de CRM analytique à bien
observer. Ils permettent de rechercher des rapports entre différents éléments (par exemple, des produits ou
des clients) sur le marché. Ce type d'analyse n’est pas encore intégré (à tord) par les éditeurs dans la plupart
des applications de CRM. En effet, les résultats de l'analyse d’un marché peuvent être utilisé dans un but
stratégique (par exemple, pour identifier les principaux segments de clientèle, et leurs profils) et tactique (par
exemple, pour placer un client dans un segment pour une meilleure personnalisation). Les utilisations
traditionnelles incluent la segmentation, et l’analyse des données d’un marché.
C’est dans l’ensemble de ces catégories que se trouvent les modules de segmentation à proprement dit.
Figure 33 : cartographie des solutions de CRM analytique
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4.3.2. Les principaux acteurs : le « magic quadrant »

L’univers des outils de CRM analytique est vaste, et nombreux sont les prétendants qui proposent une
solution dans ce secteur. Les fournisseurs dans le tableau ci-dessous ne sont pas les seuls éditeurs à répondre
aux exigences et aux attentes des utilisateurs : ce « magic quadrant » du Gartner Group se concentrent sur les
éditeurs qui proposent une large gamme de solutions répondant aux problématiques analytiques dans le cadre
spécifique des applications de Gestion de la Relation Client.
Il n'inclut pas plusieurs des suites ou des plate-formes de Business Intelligence utilisées par les entreprises
pour construire en terme d’infrastructure une solution de CRM analytique.
Ce marché est relativement immature, et la plupart des éditeurs sont toujours dans une logique de
perfectionnement de leurs solutions. Même les éditeurs ayant une vision assez complète des problématiques
analytiques et ayant une bonne capacité à mettre en œuvre leurs solutions, ont des lacunes significatives pour
certaines fonctionnalités ou ont un positionnement produit, tel qu’ils sont souvent oubliés lors d’appels
d’offres. A l’inverse, certains acteurs de niche possèdent des solutions avec certaines fonctionnalités
exceptionnelles dans des domaines précis, mais manquent d’une vision globale pour être des véritables suites
de CRM analytique.
Figure 34 : les acteurs du marché de CRM analytique - Source : Gartner
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4.3.3. Les leaders

E.piphany a probablement fait plus que n'importe quel autre fournisseur en matière de Business
Intelligence dans le marché de la relation client. Sa solution est bien packagée et applicable dans la plupart
des cas, bien que contrairement à certains de ses concurrents, elle manque parfois d’une certaine expertise en
matière de Datamining.
SAS Institute a une longue expérience professionnelle en matière de Business Intelligence et en matière de
Datamining. Cet éditeur est donc bien positionné sur le marché. SAS tend à devenir un partenaire
indispensable pour les autres éditeurs, fournisseurs d’autres applications CRM. Cette solution cherche à être
de plus en plus simple et performante pour l’utilisateur pour qu’il profite ainsi de toute l’expertise de SAS
dans la majorité des problématiques de CRM anlytique.
4.3.4. Les visionnaires

NCR a une bonne compréhension de l’environnement du CRM analytique et l’utilise en tant que principal
argument de vente pour son offre globale. Cependant, sa place dans ce marché est encore limitée par sa
dépendance perçue à l’égard de Teradata. Sa solution a tout d’abord été déployée dans les services financiers
puis, toujours de manière verticale, dans d’autres secteurs d’activités comme la Distribution, les
Télécommunications et le Transport.
Norkom offre une bonne solution orientée CRM aux entreprises recherchant un large champ d’applications
analytiques telles que la personnalisation et la connaissance client dans les industries spécifiques.
Quadstone offre une solution cohérente aux entreprises intéressées à la visualisation de données et au
Datamining, mais manque de certaines fonctionnalités dans le domaine du traitement des données et des
tableaux de bord, qui sont exigées pour une solution complète. Pour des entreprises ne souhaitant que
visualiser et faire du Datamining, Quadstone est une bonne solution.
SPSS a concentré ses efforts dans le développement de solution centrée autour du client. Cependant, SPSS
doit montrer qu'il peut être aussi présent dans le domaine des outils statistiques d’analyse de marché
nécessaires à une solution de CRM analytique globale. Une grande partie des fonctionnalités de cette
solution, et les expériences chez des premiers clients vont dans ce sens, SPSS doit montrer qu'il peut
répondre à ce marché.
Unica a une solide position sur le marché des applications Marketing (de la gestion de campagne au
reporting de l’activité marketing), mais manque de certaines fonctionnalités liées aux autres aspects du CRM
(par exemple, reporting sur les ventes et services, analyse de site Web, …) qui sont nécessaires pour devenir
un leader dans le monde des suites de CRM analytique.
4.3.5. Les acteurs de Niches

Blue Martini Software propose une solution de CRM analytique qui vise le marché de la distribution et des
industries et possède plusieurs références dans le domaine d’analyse Web. Même si son application
fonctionne bien en tant qu’élément de la solution globale Blue Martini , elle est rarement déployée comme
une suite autonome.
Data Distilleries offre une solution convaincante dans le secteur de l'analyse et de l'optimisation des
données en temps réel, mais cette solution ne constitue pas une suite complète pour des applications CRM.
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Kana possède une expertise dans le domaine de l’analyse Web, mais n’a pas réellement fait ses preuves
ailleurs dans un champ d’applications plus large à travers l’ensemble des autres canaux.
PeopleSoft a mis beaucoup d'attention dans la réalisation de sa solution analytique. La suite analytique de
PeopleSoft offre ainsi des applications statistiques et des applications de reporting par l'intermédiaire de
l’entrepôt de données CRM. La modélisation du comportement du client est rendue possible par l’intégration
de modules de Datamining provenant du partenariat de PeopleSoft avec les éditeurs Unica et AngosSotfware.
SAP commence à offrir une solution analytique en tant qu’élément de son nouveau module CRM. La
volonté de SAP est de fournir un éventail de fonctionnalités de base, ce qui permet de constituer une offre
intéressante pour répondre aux besoins initiaux de ses propres clients. Cette stratégie lui permet de gagner du
temps pour élargir et approfondir son offre.
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5. Conclusion
Malgré l’importance des informations, le clients demeure souvent un inconnu. Ce constat devient encore plus
évident lorsqu’il s’agit d’identifier les clients à fort potentiel.
La segmentation est une méthode permettant d’obtenir une connaissance de ses clients, et d’en tirer partie
pour améliorer les performances de l’entreprise. Ainsi comme pour tout projet de Gestion de la Relation
Client, la mise en place d’une segmentation ne peut être envisagée comme une fin en soi, mais uniquement
comme un moyen au service d’objectifs précis et concrets à atteindre. L’orientation générale de cette
approche peut-être résumée ainsi : la réussite d’une segmentation client passe avant tout par une réflexion
préalable poussée, fondée non sur les possibilités techniques des outils mais sur des objectifs stratégiques que
l’entreprises souhaite atteindre via sa segmentation.
Le souhait d’aboutir à une segmentation pertinente de sa base clientèle part de la volonté des entreprises
d’adopter un traitement différencié de leurs clients en fonction de la contribution (passée et future) de ceux-ci
aux résultats de l’entreprise. Il s’agit ensuite de transformer la segmentation client en des objectifs
opérationnels. Dans la mise en place d’une segmentation client, les enjeux sont dont de pouvoir hiérarchiser
les clients, personnaliser le service, et organiser la relation avec ce dernier en fonction de degré d’intérêt
stratégique du segment pour l’entreprise. La principale conséquence est la mise en place d’une politique
Segment/Canal afin de mettre en cohérence la valeur stratégique de client et les efforts et les investissements
que l’entreprise veut faire sur ce segment.
Ainsi, la segmentation, tout comme une démarche globale de Gestion de la Relation Client, doit devenir un
élément essentiel de définition de la stratégie de l’entreprise.
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ANNEXES
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Annexe A : Bibliographie
OUVRAGES & ETUDES
« Le One to One en pratique » de Don Peppers, Martha Rogers, Bob Dorf, Ed. d’Organisation, 1999
« CRM : Customer Relationship Management » de Stanley Brown, Ed. Village Mondial
« Marketing Management, 10éme Edition » de Kotler & Dubois, Ed. Publi union 2000
« Mercator 6ème Edition » de Jacques Lendrevie et Denis Lindon, Ed.Dalloz
« Etes-vous vraiment orienté Client ? » de Hélène Lacroix –Sablayrolles, Ed. Dunod, 2002
« Gestion de la Relation Client » de René Lefébure et Gilles Venturi, Ed. Eyrolles
« Datamining » de René Lefébure et Gilles Venturi, Ed. Eyrolles
« North Amarice CRM Analytics Suite Magic Quadrant », Gartner Group
« Etudes sur les indicateurs de performance, étude qualitative 2002 », PwC Consulting
« Gestion de la Relation Client – Enjeux, Panoramas et Perspectives », 2000, IT.Call
« La relation client est avant tout une affaire de stratégie », article du Figaro Entreprises, Lundi 15 Avril
2002, de DarrelRigby, Fred Reichheld, Jean-Christophe Pettinotti du Cabinet Bain
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SITES INTERNET :
http://ww.Dmreview.com, article « Segmentation : key to efficient CRM »

http://www.crmassist.com, portail sur le thème du CRM
http://www.lejournaldunet.com, article « le panorama du CRM Analytique CRM »
http://chritophe.benavent.free.fr, cours sur la segmentation
http://www.1to1.com, site du One to One de Don Peppers & Martha Rogers
http://www.pwcglobal.com, site de cabinet d’audit PricewaterhouseCoopers
http://www.gartner.com, site du cabinet d’étude Gartner Group
http://www.gartner.com/reprints/sas/104840.html, site du cabinet Gartner Group, magic quadrant
http://www.idc.fr, site du cabinet d’étude IDC
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Annexe B : Liste des Figures et Tableaux
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : LES CINQ NIVEAUX OU PÉRIODES D'ORIENTÉ CLIENT – SOURCE « ETES-

VOUS ORIENTÉ CLIENT ?».........................................................................................................................7
FIGURE 2 : ÉLABORATION D'UNE STRATÉGIE DE MARKETING – SOURCE MERCATOR....10
FIGURE 3 : LE MARKETING MIX ET LA SEGMENTATION..............................................................10
FIGURE 4 : LES TROIS GRANDES CATÉGORIES DE SEGMENTATIONS......................................15
FIGURE 5 : EXEMPLE DE MATRICE DE FIDÉLITÉ............................................................................20
FIGURE 6 : MATRICE DE FIDÉLITÉ - CAS D'UN CLIENT TRÈS FIDÈLE......................................21
FIGURE 7 : MATRICE DE FIDÉLITÉ - CAS D'UN CLIENT MOYENNEMENT FIDÈLE................21
FIGURE 8 : MATRICES APPROCHES COMMERCIALES....................................................................22
FIGURE 9 : CARTOGRAPHIE DES CRITÈRES DE SEGMENTATION..............................................23
FIGURE 10 : PRINCIPAUX CRITÈRES DE SEGMENTATION DANS LA GRANDE

DISTRIBUTION - SOURCE KOTLER & DUBOIS...................................................................................26
FIGURE 11 : LA SEGMENTATION DES MARCHÉS EN B TO B – SOURCE KOTLER & DUBOIS

...........................................................................................................................................................................27
FIGURE 12 : SEGMENTATION PAR LE CHIFFRE D'AFFAIRES........................................................29
FIGURE 13 : RENTABILITÉ DES COMMUNICATIONS TÉLÉPHONIQUES À LONGUES

DISTANCES AUX ETATS-UNIS...................................................................................................................30
FIGURE 14 : LES PHASES DU STADE DE VIE DANS LE SECTEUR FINANCIER..........................32
FIGURE 15 : EXEMPLE : LES SEGMENTS IDENTIFIÉS.....................................................................34
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FIGURE 16 : EXEMPLE : MODÈLE COMPORTEMENTAL UTILISÉ................................................34
FIGURE 17 : EXEMPLE : LES ATTENTES PAR SEGMENTS...............................................................35
FIGURE 18 : DÉMARCHE DE SEGMENTATION – SOURCE « MERCATOR »................................36
FIGURE 19 : CHOIX DES SEGMENTS - SOURCE KOTLER & DUBOIS...........................................37
FIGURE 20 : ÉTAPES DE MISE EN OEUVRE D'UN PROGRAMME DE MARKETING ONE TO

ONE...................................................................................................................................................................38
FIGURE 21 : MATRICE DE DIFFÉRENCIATION - SOURCE PEPPERS AND ROGERS GROUP. 40
FIGURE 22 : CRM, UNE STRATÉGIE ORIENTÉE CLIENT.................................................................44
FIGURE 23 : SEGMENTATION ET CULTURE DE L'ENTREPRISE...................................................45
FIGURE 24 : LES CINQ PILIERS DE LA GESTION STRATÉGIQUE DU CLIENT - SOURCE

"CRM DE STANLEY BROWN.....................................................................................................................46
FIGURE 25 : ACQUISITION CLIENTS ET CRM - SOURCE : "CRM" DE STANLEY BROWN....48
FIGURE 26 : RÉPARTITION DES CANAUX DE RELATION................................................................49
FIGURE 27 : COÛT DE COMMUNICATION PAR CANAUX................................................................50
FIGURE 28 : METTRE EN COHÉRENCE LE CANAL DE CONTACT ET LA VALEUR

STRATÉGIQUE DU CLIENT.......................................................................................................................51
FIGURE 29 : LES CANAUX DE VENTES DIFFÉRENCIÉS PAR SEGMENTS DE CLIENTÈLE....52
FIGURE 30 : DÉFINIR UN NIVEAU DE SERVICE ADAPTÉ AUX SEGMENTS................................53
FIGURE 31 : PRINCIPAUX ACTEURS SUR LE MARCHÉ CRM EN FRANCE - SOURCE IDC 2002
...........................................................................................................................................................................58
FIGURE 32 : INVESTISSEMENT CRM DES ENTREPRISES PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ..........59
FIGURE 33 : CARTOGRAPHIE DES SOLUTIONS DE CRM ANALYTIQUE....................................62
FIGURE 34 : LES ACTEURS DU MARCHÉ DE CRM ANALYTIQUE - SOURCE : GARTNER......63
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LISTE TABLEAUX
TABLEAU 1 : POTENTIEL DES SITES CLIENTS EN OUTILS COUPANTS......................................18
TABLEAU 2 : TAUX D'ÉQUIPEMENT OU DE DÉTENTION DE GAMMES......................................19
TABLEAU 3 : PART DE MARCHÉ..............................................................................................................19
TABLEAU 4 : PRINCIPAUX CRITÈRES DÉMOGRAPHIQUES, GÉOGRAPHIQUES, SOCIAUX

ET ÉCONOMIQUES......................................................................................................................................24
TABLEAU 5 : POLITIQUE DE GESTION DE LA RELATION CLIENT PAR SEGMENT................54
TABLEAU 6 : CRM ANALYTIQUE : LES ÉDITEURS CRM DE FRONT-OFFICE : SOURCE

JOURNAL DU NET........................................................................................................................................60
TABLEAU 7 : CRM ANALYTIQUE : LES ÉDITEURS DE BUSINESS INTELLIGENCE : SOURCE

JOURNAL DU NET........................................................................................................................................61
TABLEAU 8 : CRM ANALYTIQUE : LES ÉDITEURS D'ERP : SOURCE JOURNAL DU NET.......61
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Les Enjeux de La Segmentation Dans La Relation Client

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Ecole des Hautes Etudes Commerciales

LES ENJEUX DE LA SEGMENTATION

Présentée à l’Ecole des Mines de Paris par

Pour l’obtention d’un Mastère de Management

Madame Marie-Hélène DELMOND

Monsieur Alain BERDUGO

Monsieur Robert MAHL

1. MISE EN PERSPECTIVE DE LA SEGMENTATION ............................................................................7

2. CARTOGRAPHIE DES SEGMENTATIONS..........................................................................................17

3. LA SEGMENTATION : FACTEUR DE SUCCÈS POUR LA GESTION DE LA RELATION

1. Mise en perspective de la segmentation

1.1. Evolution de la relation client

La période du « Fournisseur roi »

La période de « l’ère commerciale conquistador »

La période du « produit héros »

La période du « Client roi »

La période du « Partenariat et fidélisation »

1.2. Naissance d’un concept

1.2.1. Première définition de la segmentation

1.2.2. Naissance et évolution du concept de segmentation

2. Fixation des objectifs

3. Choix des options stratégiques fondamentales

Choix des priorités

4. Formulation et évaluation du Marketing-mix

Plan d’action à court terme

1.2.3. Le Marketing différencié et la segmentation : Le Marketing segmenté

Figure 3 : le marketing mix et la segmentation

1.2.4. Le Marketing relationnel

1.3. La segmentation & la relation client

1.4. Segmentation : définitions

1.4.1. Les différentes approches de segmentation

1.4.2. Les grandes catégories de segmentation

Figure 4 : les trois grandes catégories de segmentations

1.4.3. Qu'est ce qui n'est pas de la segmentation ?

1.5. Le pilotage de la connaissance client

connaissance du client : une priorité pour 91% des entreprises interrogées

2. Cartographie des Segmentations

2.1. Les critères de segmentation

2.1.1. Comment choisir les critères de segmentation

2.1.1.1. Pertinence du critère

2.1.1.3. Valeur pratique d’un critère

2.1.2. Quelques critères de segmentation

2.1.2.1. Le potentiel d’achat

Fraisage Perçage Tournage Potentiel

2.1.2.2. Le taux d’équipement ou la détention de gammes

Critères Fraisage Perçage Tournage Total Détention

Potentiel 15 000 30 000 105 000 150 000 euros 3 produits

Potentiel 30 000 30 000 25 000 85 000 euros 2 produits

Tableau 2 : taux d'équipement ou de détention de gammes

2.1.2.3. La part de marché

Critères Fraisage Perçage Tournage Total Part de

2.1.2.4. La fidélité ou l’engagement du client

1à3 II x contrat à plus de 3 ans

Figure 5 : exemple de matrice de fidélité

Les trois cercles du schéma délimitent les différents niveaux de fidélité.

2.1.2.6. L’approche commerciale

Méthodes VPC VRP Experts Plusieurs Méthodes

Figure 8 : matrices approches commerciales

2.1.3. Cartographie des critères de segmentation

Figure 9 : cartographie des critères de segmentation

2.1.3.1. Les critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques

Type de critères Exemple de Critères