CI>EgdZÓZh

7ZYg^_[hXdjchZaa^c\

8b[dZ[ZB[Whd_d]
HJ88:HKDA
:[_Z[Wb[ijkZ_[c[j^eZ[ HIJ9:G:C

:G@:C9:
P[b\ijkZ_[ ;#b[Whd_d] 9>EADB6ÉH

KDDG9:A><
 AbWii_aWWbedZ[hm_`i A:H<:A9

lll#ci^#ca
2 HijYZgZcW^_]ZiCI>

=ZiCI>]ZZijkVc]VgiZlZa`db

JWZciidZVVcZZcc^ZjlZj^iYV\^c\!bVVgjWZciZgcd\c^Zij^ilZa`ZCI>"deaZ^Y^c\]ZiWZhiZW^_jeVhi#9VVgcVVhi
l^aijlZiZckVclZa`ZkddgYZaZcjegdÒiZZgilVccZZgjhiVgibZiZZcCI>"deaZ^Y^c\#9Vc^h]Zi]ZZakZghiVcY^\
dbZZcegdZÓZhiZkda\Zc#DeYZoZbVc^Zg`g^_\ijZZc\dZYZ^cYgj`kVc]ZiCI>!YZdeaZ^Y^c\kVcjl`ZjoZZc]Zi
aZhbViZg^VVa#

EfXekmlWdZ[fhe[Ô[i
>ZYZgZegdZÓZhhiVgibZiZZc^caZ^Y^c\#>cYZ^caZ^Y^c\`jcijaZoZclViji^_YZch]Zi`dbZcYZ]dd[Yhij``jcikZg"
lVX]iZc#KZgkda\Zch`jcijo^X]kZgY^ZeZc^cYZhid[#6Vc]ZiZ^cYkVc^ZYZg]dd[Yhij`hiVVcZZcVVciVade\VkZc#
=^ZgbZZ`jcijiZhiZcd[jYZhid[kdaYdZcYZWZ]ZZghi#@jcijdeZZcWZeVVaYZde\VkZ\ZZcVcilddgY\ZkZc49Vc
`jcij\ZbV``Za^_`]ZidcYZglZgeYVijcd\c^ZikdaYdZcYZWZ]ZZghiiZgj\k^cYZcYddgYZigZ[lddgYZcY^Z^cYZ`Vci"
a^_ckVc]Zi]dd[Yhij`hiVVc#LVccZZgjVaaZde\VkZc`jciWZVcilddgYZc!WZ]ZZghij]Zi]dd[Yhij`#

IjkZ[h[defkm[_][dcWd_[h
?VVga^_`hkda\Zcgj^b+%#%%%bZchZc&d[bZZgkVcYZ(%%deaZ^Y^c\ZcY^Z]ZiCI>VVcW^ZYi#KVc`dgiZXjghjhidikda"
aZY^\ZJc^kZgh^in"deaZ^Y^c\#?VVga^_`hhiVgi]ZiCI>dc\ZkZZg&*c^ZjlZdeaZ^Y^c\Zc#

Kd_[ab[[hYedY[fj0Xb[dZ[Zb[Whd_d]
7^_]ZiCI>hijYZZgijdejlZ^\ZcbVc^Zg#J`jcide^ZYZg\ZlZchibdbZcibZiYZdeaZ^Y^c\kVcjl`ZjoZhiVgiZc#
9VVgcVVhiWZeVVaijoZa[lVVgZclVccZZgjhijYZZgi#9^i`VcYVc`o^_]Zijc^Z`ZaZZgXdcXZeikVc]ZiCI>/WaZcYZY
aZVgc^c\#KVcYVV\YZYV\ldgYiWaZcYZYaZVgc^c\hiZZYhbZZg\Zo^ZcVahY‚c^ZjlZdcYZgl^_hkdgb#7aZcYZYaZVg"
c^c\hiVVikddgYZXdbW^cVi^ZkVcV[hiVcYhdcYZgl^_h!`aVhh^`VVadcYZgl^_hZcZ"aZVgc^c\#Jkda\ii]j^hZZcdeaZ^Y^c\
ZcbZiWZ]jaekVcZZcY^\^iVaZaZZgdb\Zk^c\]djYijXdciVXibZiVcYZgZhijYZciZcZcYdXZciZc#=^ZgcVVhildgYZc
i^_YZchZZc\gddiYZZakVcYZdeaZ^Y^c\ZcZc`ZaZegV`i^_`YV\Zc`aVhh^`VVa\Zdg\Vc^hZZgY#

KijWWj[hd_[jWbb[[dleeh
=dZlZajc^Zi\ZgZ\ZaYcVVghX]dda\VVidbaZhiZ`g^_\Zc!hiVVijZgoZ`Zgc^ZiVaaZZckddg#9Zde\VkZcY^Zji^_YZch
]ZiYddgadeZckVcYZkZghX]^aaZcYZ]dd[Yhij``ZcbVV`i!`jcijaViZcXdgg^\ZgZcYddgjlZ^\ZcYdXZci#=^_$o^_^hZZc
`Z^ de o^_c$]VVg kV`\ZW^ZY! Zc WZhX]^`i dkZg gj^bZ dcYZgl^_hZgkVg^c\# >ZYZgZ B7D"! =7D"! Zc Jc^kZgh^in"hijYZci
`g^_\iW^_]ZiCI>iZkZchZZceZghddca^_`ZbZcidgidZ\ZlZoZc#KddgVajlc^Zi"^c]djYZa^_`Z
kgV\ZcdkZgjldeaZ^Y^c\`jcijVai^_YiZgZX]iW^_jleZghddca^_`ZbZcidg#

IjkZ[h[dZkkh5;Y^jd_[j
J`jcidekZghX]^aaZcYZbVc^ZgZc]‚‚a\dZY`ddehijYZgZc#Od`jcijjllZg`\ZkZgd[YZÒhXjhbZZaViZcWZiVaZc
VVcjldeaZ^Y^c\#JllZg`\ZkZgoVaoZaYZclZ^\ZgZcdbjldeaZ^Y^c\iZWZiVaZc!lVcihijY^Z`dhiZco^_c&%%V[igZ`"
WVVg#IZkZch\VVi]^_ZgVaaZZcbVVgdekddgj^i!lVcijWZhX]^`iW^ccZcZc`ZaZbVVcYZcdkZgiVakVcc^ZjlZ`Zcc^h
L^aijllZg`\ZkZgidX]\ZZcW^_YgV\ZaZkZgZcVVcjlhijY^Z`dhiZc49Vc`jcijVai^_Ycd\YZÒhXjhbZZaViZcWZiVaZc
VVcjlidZ`dbhi#HijY^Z`dhiZco^_ccVbZa^_`^ckZZa\ZkVaaZcV[igZ`WVVgkVcjl^c`dbhiZcWZaVhi^c\#9Vi`a^c`i\dZY
]ƒ4

L[[bikYY[i[dfb[p_[hc[jkm[[hij[b[i

IjkZ[h[def`[[_][dcWd_[h

-gZYZcZcdbW^_]ZiCI>iZhijYZgZc
;ha[dZ[efb[_Z_d][dZ_[][mWWhZ[[hZ
mehZ[dZeeh^[jX[Zh_`\ib[l[d
"LZiiZa^_`Zg`ZcYZWZgdZeh"!B7D"Zc=7D"Y^eadbVÉh#
":g`ZcYYddgYZB^c^hiZgkVcDcYZgl^_h!8jaijjgZc
LZiZchX]VeeZc YVc lZa VVc\ZlZoZc de \gdcY kVc
YZL:DLZideYZ:g`ZcYZDcYZgl^_h^chiZaa^c\Zc!
YZ L:7 LZi :YjXVi^Z Zc 7ZgdZehdcYZgl^_h Zc YZ
L=LLZide]Zi=d\ZgdcYZgl^_hZcLZiZchX]Ve"
eZa^_`dcYZgodZ`kddgodkZg]ZidcYZgl^_hW^ccZcYZ
gZ^`l^_YiZkVcYZoZlZiiZckVaaZc#
"H^cYh'%%+CK6D\ZVXXgZY^iZZgY#
"6ahZZghiZhX]g^[iZa^_`dcYZgl^_h^chiZaa^c\>HD".%%&
 \ZXZgi^ÒXZZgY#
"KZZaYddghigddbbd\Za^_`]ZYZc#
Fh[jj_][ [d Z[iakdZ_][ X[][b[_Z_d]
Zeeh[hlWh[dZeY[dj[d
"JlZ^\Zceg^k‚"YdXZciVai^_YWZgZ^`WVVg#
":gkVgZcYdXZciZcj^iYZWZgdZehegV`i^_`#
LeehZ[b_]b[i][bZ
"KZg\Za^_`dcoZaZh\ZaYZcbZiVcYZgZ\ZgZcdbbZZg"
YZdcYZgl^_h^chiZaa^c\Zc#
"<ZZcdckZglVX]iZW^_`dbZcYZ`dhiZc#
<b[n_X[bijkZ[h[d
"J`jciZa`bdbZcihiVgiZcbZijldeaZ^Y^c\#
"HeZX^VVakddgoZa[hijY^Zdcil^``ZaYaZhbViZg^VVa#
"JWZeVVailVVg!lVccZZgZc^clZa`iZbedjhijYZZgi#
HijYZgZcW^_]ZiCI> 3
IjkZ[h[dc[jl[[bf[hieedb_`a
YedjWYj
":^\Zceg^k‚"YdXZci#
"7^_kZZadeaZ^Y^c\ZcZZceZghddca^_`ZbZcidg#
"HiV\ZVYk^hZjghY^ZjWZodZ`Zci^_YZchjlhiV\Z#
"HiVgiYV\Zc!egV`i^_`YV\Zc!hiV\Z$hXg^ei^ZYV\ZcZc
 ZmVbZcigV^c^c\Zc#
"BZZgXdciVXibZibZYZhijYZciZck^V]Zi[dgjbZc
 YZegV`i^_`YV\Zc#
CeZ[hdijkZ[h[dl_Wedp[
Z_]_jWb[b[[hec][l_d]
" AZ\XdciVXibZibZYZhijYZciZck^V]Zi[dgjb#
":mVbZc"Zc]j^hlZg`gZhjaiViZcVai^_YdekgVV\WVVg#
":ZckdjY^\ VVcbZaYZc kddg egV`i^_`YV\Zc Zc ZmV"
bZch#
"8dbeaZZiaZhbViZg^VVa^cXa#kZZaZmigVÉh#
Km f[hieedb_`a[ c[djeh leeh Wb km
ijkZ_[lhW][d
"& VVchegZZ`ejci kddg Va jl c^Zi"^c]djYZa^_`Z hijY^Z"
kgV\Zc#
"JlbZcidg]ZaeijbZijlhijY^ZeaVcc^c\#
"JlbZcidgbdi^kZZgijZc\ZZ[ijhijY^Zi^eh#
IjkZ[h[defaeij[dlWdZ[m[ha][l[h
[d%e\Z[ÓiYki
"KZZalZg`\ZkZgho^_cWZgZ^YYZhijY^Z`dhiZckddg]jc
gZ`Zc^c\iZcZbZc#
" HijY^Z`dhiZc Zc hX]da^c\hj^i\VkZc o^_c V[igZ`WVVg
kVcjl^c`dbhiZcWZaVhi^c\#
LhW][d58[b0&-'#+,'&&--e\a_`aefmmm$dj_$db
 HOOFDSTUK

39
Conflictcounselling

Conflicten op het werk kunnen de onderneming en haar medewerkers flink ziek ma-
ken. Onenigheid en geruzie binnen het bedrijf zijn zelfs de oorzaak van 70.000 tot
100.000 28 ziekmeldingen per jaar!
Maar liefst dertig procent van het ziekteverzuim op grond van psychische klachten is
te wijten aan arbeidsconflicten. Geschat wordt dat drie tot vier procent van de werkne-
mers uiteindelijk in de WAO terechtkomt.

Ziekteverzuim Geruzie op de werkvloer komt de werkgever duur te staan, zeker als daar ziekteverzuim
op volgt en al helemaal vanaf 1 april 2002. Toen is de wet Verbetering Poortwachter in
werking getreden en worden zowel werkgever als werknemer er zwaarder op afgerekend
als het niet lukt om een zieke medewerker voor het bedrijf binnen boord te houden.

Ook verloren tijd, werkstress en verminderde productie jagen de rekening voor ar-
beidsconflicten hoog op. Als bedrijven met conflictsituaties kampen, zijn ze geld kwijt
aan juridische bijstand, afvloeiingsregelingen, ziekteverzuimvergoeding, het herstel-
len van foute beslissingen, het herstellen van schade door onder andere sabotage en
diefstal, het remotiveren van werknemers, tijdsverspilling (mensen houden zich met
het conflict bezig in plaats van met hun werkzaamheden), het inhuren van nieuwe me-
dewerkers, enzovoort. Het is wel voorgekomen dat bedrijven al met al vijftien procent
van hun brutoloonsom hieraan kwijtraakten. Daarnaast beïnvloeden conflicten de
moraal, de communicatie en de productiviteit. De werkgever heeft er dus alle belang
bij om conflicten binnen de eigen bedrijfspoorten zo snel mogelijk op te lossen.

Bedrijven hebben ook de plicht om te investeren in trainingen en opleidingen waar-

door de kans op conflicten in het bedrijf afneemt. Als de medewerkers weten hoe
zij conflicten kunnen vermijden en eventueel zelf kunnen oplossen, zullen er minder
conflicten gaan ontstaan. Er kan volgens voorzichtige schattingen van Daniël Dana29

28 Bron: TNO Arbeid.

29 Dana, D.: Conflict resolution. Mediation tools for everyday worklife. McGraw-Hill Companies, 2000.
 tien tot vijftig procent van de totale kosten die bedrijven aan conflicten kwijt zijn,
worden bespaard. Voor bedrijfscounsellors betekent dit, dat u in de praktijk geregeld
te maken kunt krijgen met:
t
DPOnJDUFO
UVTTFO
DPMMFHBT
POEFSMJOH
t
DPOnJDUFO
UVTTFO
FFO
MFJEJOHHFWFOEF
FO
FFO
POEFSHFTDIJLUF
t
DPOnJDUFO
UVTTFO
VX
PQESBDIUHFWFS
FO
FFO
EFSEF
QBSUJK

Als bedrijfscounsellor kan voor ons een rol weggelegd zijn bij het helpen oplossen van
conflicten voor zover die niet louter en alleen berusten op onenigheid omtrent de be-
drijfsvoering. Als bedrijfscounsellor kunnen wij de strijdende partijen begeleiden bij
het weer om de tafel te gaan zitten en bij het weer met elkaar gaan spreken. Het is van
groot belang dat u hierbij binnen de kaders van bedrijfscounselling blijft. Als u als be-
drijfscounsellor niet tevens een bedrijfskundige of juridische achtergrond hebt, dient u
niet in te gaan op de bedrijfskundige of juridische aspecten van het conflict.

39.1 Wat is een conflict?

Spanning Bij een conflict is er sprake van spanning tussen twee of meer personen die ontstaat
doordat behoeften of belangen tegenstrijdig zijn. Deze spanning loopt op: partijen zijn
kwaad en geven elkaar de schuld en de hele situatie heeft gevolgen voor de verdere ver-
houding tussen hen. Er ontstaat een gebrek aan samenwerking. Als het bijvoorbeeld
gaat om het samenwerken tussen twee collega’s kan de productiviteit door het conflict
in gevaar komen.
Bij conflicten worden de betrokken personen vaak zo emotioneel en onlogisch dat ze
hun objectiviteit ten opzichte van het probleem verliezen. Doordat het conflict subjec-
tief benaderd wordt, worden de gevoelens, het gedrag en de percepties van de betrok-
Subjectieve ver- kenen belangrijk en kunnen zij voor verstoringen en schade zorgen. Deze subjectieve
storingen verstoringen en schade moeten eerst ‘opgeruimd’ worden voordat het conflict op een
neutrale manier kan worden opgelost. Hoe langer conflicten duren, hoe minder de
betrokkenen zelf in staat zijn om een oplossing te vinden. Een bijkomende probleem-
Machtstrijd factor bij langdurende conflicten is het feit dat er zich steeds meer een machtstrijd gaat
ontwikkelen naast het conflict zelf.

Conflicten hebben bepaalde structuren en onderdelen30 die wij moeten kennen, om

een conflict goed aan te kunnen pakken. De zes conflictonderdelen zijn:
1. De conflicterende partijen kennen een onderlinge afhankelijkheid waardoor er een
noodzaak ontstaat om het conflict op te lossen, omdat er anders te veel kosten ge-
maakt worden of omdat er negatieve gevolgen kunnen ontstaan. Zodra er geen sprake
is van onderlinge afhankelijkheid, kan er ook geen echte conflictsituatie ontstaan.

30 Zie ook ‘Conflictoplossing’ door Daniel Dana; daar worden het conflictstructuren genoemd.
 2. Partijen vormen een gedeelte van de conflictstructuur: hoe meer partijen er zijn, hoe
uitdagender het zal zijn om een goede oplossing te vinden.
3. De oplossing voor het conflict is makkelijker te vinden als de conflicterende partijen
alleen hun eigen belangen willen behartigen. Als er sprake is van een aantal andere
belanghebbenden (of de achterban), zal het moeilijker zijn een oplossing te vinden.
4. De beslissingsbevoegdheid van de partijen waarmee u probeert het conflict op te los-
sen, draagt ook bij aan de werkzaamheid van uw begeleiding. Hoe groter de bevoegd-
heid, des te sneller het conflict uit de wereld zal worden geholpen.
5. Als er sprake is van een crisissituatie, zal er een kleine kans zijn dat het conflict via
overeenstemming wordt opgelost.
6. De wijze waarop er gecommuniceerd kan worden, is ook bepalend voor het vinden
Synchrone van een oplossing. Synchrone communicatie is het meest succesvol voor conflictcom-
communicatie municatie. Synchrone communicatie is communicatie waarbij de betrokken partijen
Asynchrone gelijktijdig kunnen communiceren. Dat is het tegengestelde van asynchrone commu-
communicatie nicatie, zoals bij e-mail.

39.1.1 De functie van een conflict

Conflicten zijn vervelend en duur, maar ze hebben ook een functie. Een conflict kan
ruimte creëren: eindelijk wordt er lucht gegeven aan het jarenlange onderhuidse ge-
kriebel dat speelde, of misschien zelfs wel aan de jarenlange frustraties en irritaties.
Conflicten kunnen ook de noodzaak tot verandering aangeven: de oude situatie vol-
doet niet meer en de enige manier om hier nog een wijziging in te realiseren is de
conflictsituatie.

Om een conflict goed op te kunnen lossen, zijn de betrokkenen gedwongen om met

elkaar om de tafel te gaan zitten en naar elkaars standpunten te luisteren. Anders ge-
zegd: ze worden gedwongen om eens echt kennis met elkaar te maken. Doordat er een
conflict is ontstaan, wordt er naar een oplossing gezocht. Deze oplossing wordt vaak
vertaald naar een afspraak of een regel, zodat de betrokkenen precies weten waar ze
aan toe zijn. Er ontstaat dus helderheid voor de toekomst. Een conflict kan dus wel
degelijk een positief effect hebben, maar dan wel onder de voorwaarde dat het conflict
constructief, en soms creatief, wordt opgelost.

39.1.2 Conflictgevoelige omstandigheden

Conflicten bestaan uit verschillende onderdelen, zoals we al hebben geconcludeerd. Er
zijn situaties te bedenken die van nature het risico op conflicten met zich meedragen:
t
LMJFLWPSNJOH

FFO
OJFVXF
NFEFXFSLFS
LPNU
JO
FFO
HSPFQ
EJF
BM
KBSFOMBOH
TBNFO-
XFSLU
t
TUFSFPUZQFO

FFO
IUTFS
LPNU
PQ
EF
QSPEVDUJFBGEFMJOH
XFSLFO
PG
FFO
GBOBUJFL
"KBY
GBO
LPNU
JO
EF
IBWFO
WBO
3PUUFSEBN
XFSLFO
t
DPNNVOJDBUJFQBUSPOFO

EVJEFMJKLF
SJDIUMJKOFO
PG
EF[F
POUCSFLFO
KVJTU
t
HFESBHTSFHFMT
XPSEFO
PWFSUSFEFO

TDIFOEJOH
WBO
WFSUSPVXFO
TFLTVFMF
JOUJNJEBUJF

UBLFO
WBO
[JFLF
DPMMFHB
XPSEFO
OJFU
PWFSHFOPNFO
 t
LBSBLUFST
EJF
NFU
FMLBBS
CPUTFO
t
GVTJFT
FO
SFPSHBOJTBUJFT
t
WFSTDIJMMFO
JO
MFFЂJKE
PG
HFTMBDIU

FFO
WSPVX
JO
FFO
NBOOFOXFSFME
HFOFSBUJFLMPPG

PVEF
SPU
JO
IFU
WBL
WFSTVT
KPOH
CSPFLJF


t
WPPSPPSEFMFO
EJF
PWFS
JFNBOE
EF
SPOEF
EPFO
+BO
MPPQU
FS
BMUJKE
EF
LBOUKFT
WBO
BG
t
NBDIUTNJTCSVJL

FFO
NFFSEFSF
WFSXBDIU
FYUSB
XFSL
[POEFS
EBU
EBBS
XBU
UFHFOPWFS

TUBBU
t
NBOJQVMBUJF
t
WFSBOEFSFOEF
UBBLQBLLFUUFO
t
UF
WFFM
PG
UF
XFJOJH
XFSL
t
HFCSFL
BBO
PWFSMFH
t
WJTJFWFSTDIJMMFO
t
POUFWSFEFOIFJE
PWFS
IFU
NBOBHFNFOU
t
VJUHFCMFWFO
QSPNPUJF
t
PO[FLFSIFJE
PWFS
UBLFOQBLLFU
FO
WFSBOUXPPSEFMJKLIFJE

Als u als bedrijfscounsellor merkt dat een oud team wordt geconfronteerd met een
nieuwe medewerker, kunt u een vinger aan de pols houden, een kennismakingsoch-
tend organiseren of iets dergelijks. Hoe u precies omgaat met deze situatie is sterk
afhankelijk van de wijze waarop u contractueel binnen het bedrijf beweegt. Aarzel niet
om bij het signaleren van mogelijke knelpunten of risicofactoren het management of
personeelszaken in te schakelen. U bent immers als specialist op het psychosociale
vlak ingehuurd om problemen te verhelpen en te voorkomen en hoogstwaarschijnlijk
ook om ze te signaleren. De bedrijfsvoering dient u echter over te laten aan directie
en management. Daarom kunt u wel in eerste instantie aankaarten dat u een knelpunt
verwacht, waarbij u ook de reden voor uw verwachting aangeeft. De directie en het
management dienen hierbij wel eerst zelf de kans te krijgen om een en ander aan te
pakken. Geven zij u groen licht om de situatie naar eigen goeddunken aan te pakken,
dan is dat prima.

39.2 Conflicten onderverdeeld in soorten

Er zijn intermenselijke conflicten, teamconflicten, formele en informele conflicten,

warme conflicten of koude conflicten. Hieronder bespreken we de verschillende soor-
ten.

t
*OUFSNFOTFMJKLF
DPOnJDUFO
[JKO
DPOnJDUFO
UVTTFO
UXFF
NFOTFO
0Q
[JDI
[JKO
EF[F
IFU

eenvoudigst op te lossen: alleen deze twee personen zijn erbij betrokken, ze hebben
de bevoegdheid om het een en ander aan te pakken en op te lossen, alleen hun be-
langen dienen behartigd te worden.
 t
5FBNDPOnJDUFO
[JKO
HFDPNQMJDFFSEFS
&S
[JKO
NFFSEFSF
QFSTPOFO
FO
NFFSEFSF
CF-
langen bij betrokken, er is vaak sprake van een ongelijkheid van bevoegdheden (of
machtsverhoudingen). De oplossing van het teamconflict is ook van belang voor
de manier waarop ieder individu van het team naar het bedrijf toe zal reageren. Als
een conflict niet goed wordt opgelost, kan het voorkomen dat teamleden het bedrijf
gaan verlaten of op een andere manier met de gevolgen van de conflictsituatie om-
gaan.

t
8BSNF
DPOnJDUFO
[JKO
OBVXFMJKLT
NJT
UF
CFHSJKQFO
&S
XPSEU
HFCSVJLHFNBBLU
WBO

boze taal, agressief gedrag en er zijn persoonlijke confrontaties, scheldpartijen en
driftbuien. De betrokkenen zijn gedreven om hun doelen te bereiken of om de ‘oor-
log’ te winnen. De mensen zijn uiterst gevoelig voor acties van de ‘tegenpartij’: alles
kan als een opzettelijke negatieve bejegening worden opgevat. De betrokkenen zijn
actief naar het zoeken naar de kans op confrontatie. Roddels, geruchten en nieuw-
tjes zoemen ruimschoots rond en worden (vaak) niet op waarheid gecontroleerd.
Als dit conflict niet wordt opgelost, kan er een ware uitputtingsslag ontstaan.

t
,PVEF
DPOnJDUFO
[JKO
MBTUJH
UF
POUEFLLFO
%F
WJKBOEJHIFJE
FO
EF
HSPPUUF
WBO
IFU

conflict blijken vaak pas na enkele maanden. Er is sprake van cynisme, minachting
en sarcasme bij de betrokkenen, zowel naar de andere betrokkene in het conflict,
als naar zichzelf. Er is niet echt een hevige strijd en er is ook weinig motivatie om
de slag te winnen, maar het gaat heel lang door en eindigt vaak in een echte uitput-
tingsslag. De koelheid van het conflict uit zich voornamelijk door het verlammende
en onbeweeglijke effect: er bestaat een impasse en de betrokkenen hebben het ge-
voel dat ‘het niet valt te vermijden’. Er is weinig tot geen communicatie meer tussen
hen, ze komen koel en ongenaakbaar over en vertonen subtiel vermijdingsgedrag.
Als Jan naar de projectvergadering gaat, zal Piet iets beters te doen hebben.

t
'PSNFMF
DPOnJDUFO
CFSFJLFO
EF
PQMPTTJOH
EPPS
CFNJEEFMJOH
WBO
QSPGFTTJPOBMT
PQ

het gebied van conflictoplossing.

t
*OGPSNFMF
DPOnJDUFO worden juist niet opgelost door het inschakelen van externe
bemiddelaars.

39.3 Oplossingsvormen

Er zijn verschillende mogelijkheden om een conflict op te lossen:

t
NBDIUTTUSJKE

%F
CFUSPLLFOFO
XJMMFO
IVO
FJHFO
TUBOEQVOUFO
WFSEFEJHFO
FO
EPPS-
drukken ten koste van de andere betrokken partij.
t
SFDIUFOTUSJKE

%PPS
NJEEFM
WBO
UPFQBTTJOH
WBO
QSPDFEVSFT
FO
SFHFMT
XPSEU
CFQBBME

wie er gelijk heeft. De juiste toepassing van de regels en procedures prevaleert boven
het gezonde verstand.
 t
WFSNJKEJOH

)FU
DPOnJDU
XPSEU
EPPEHF[XFHFO
FO
EF
QFSTPPO
NFU
XJF
IFU
DPOnJDU
JT

wordt genegeerd of vermeden.
t
UPFHFWFO
)FU
CFMBOH
WBO
EF
BOEFS
XPSEU
BMT
CFMBOHSJKLFS
FSWBSFO
XBBSEPPS
EF
FOF

partij toegeeft aan de oplossing van de ander.
t
WFS[PFOJOH
WBO
CFMBOHFO

"MMF
CFUSPLLFOFO
OFNFO
BGTUBOE
WBO
IFU
DPOnJDU
FO
SJDI-
ten zich op de werkelijke belangen die in het gedrang komen. Hierbij besteden ze
ruimschoots aandacht aan de vraag: ‘Wat willen wij echt?’ Beide partijen treden hier-
over in gesprek met elkaar en zorgen ervoor dat alle partijen de meest optimale oplos-
sing bereiken. Deze oplossing hoeft niet altijd het maximaal haalbare te zijn!

Conflictcounselling is een snelle oplossingsvorm, want de betrokkenen bepalen zelf

wanneer en hoe vaak zij bij elkaar komen, ze zijn niet afhankelijk van de tijdsindeling
van advocaten of rechtbank. Conflictcounselling gaat ook uit van een win-winsituatie
in plaats van het gelijk van een der partijen. Een bijkomend voordeel is dan ook dat de
relatie tussen betrokkenen na een geslaagde bemiddeling zich weer positief verder kan
ontwikkelen.

Bedrijfscounsellors zijn van huis uit al bekend met het zoeken naar de werkelijke mo-
tieven en doelen van onze cliënten. Wij maken gevoelens, (irreële) gedachten en (blok-
kerende) gedragingen bespreekbaar en zoeken naar de ultieme mix van alles waardoor
onze cliënten hun problemen op een aanvaardbare wijze kunnen oplossen. Dit alles
speelt ook een rol bij conflictbemiddeling of conflictcounselling.

Het is bij conflictcounselling van groot belang om aandacht te besteden aan de emoties
Ontsnappings- die bij alle betrokkenen meespelen en aan de ontsnappingsmechanismen die mensen
mechanismen kennen om een bepaalde onaangename situatie maar niet te hoeven ervaren. Ontken-
ning, vermijdingsgedrag en dergelijke zijn al volop aan bod gekomen in deze cursus. Deze
ontsnappingsmechanismen spelen bij conflicten een grote rol. Weglopen en machtsspel-
letjes zijn vaak aan de orde en het is onze taak om de betrokkenen hier op een zorgvuldi-
ge wijze op te attenderen en daarna op zoek te gaan naar een constructieve methode om
dit te voorkomen. Om tot een goede oplossing te komen, moeten de betrokkenen zich
min of meer neutraal opstellen ten opzichte van het conflict, zodat er ruimte ontstaat om
constructief te gaan werken aan de vraag wat er nu feitelijk moet gaan gebeuren.

Een ander punt van aandacht is hierbij het feit of u te maken hebt met een warm conflict
of een koud conflict. Warme conflicten hebben voordeel bij een vergadering waarbij alle
partijen hun standpunten kunnen weergeven en beargumenteren. Koude conflicten le-
ven vaak zo onderhuids dat een gezamenlijke bijeenkomst nauwelijks nut heeft. Het is
dan beter om met de betrokkenen individueel te gaan werken en hen te laten beseffen
dat er altijd oplossingen of aanvaardbare alternatieven te vinden zijn. Als u hen stimu-
leert en motiveert bij het zoeken naar deze mogelijkheden, zal op een gegeven moment
het koude conflict gaan ontdooien zonder dat daar ooit echt door de partijen direct over
gesproken is.
 Om tot een oplossing te kunnen komen, moeten wij een aantal regels in acht nemen.
Communicatie tussen de conflicterende partijen is essentieel. Omdat communicatie-
kunde de hoofdmoot van het vak bedrijfscounselling vormt, zijn wij de aangewezen
personen om er zorg voor te dragen dat de communicatiestromen weer op gang ko-
men. Maar dan wel op een constructieve manier, en niet op de wijze zoals die vaak
voorkomt bij warme conflicten.

Tijdens deze discussie moeten beide partijen uitgebreid de kans krijgen om te com-
municeren. Er dienen zo min mogelijk storingen te zijn, er moet zo min mogelijk ruis
kunnen optreden. Wij moeten erop letten dat de beide partijen geen machtsspelletjes
meer spelen, dat iedereen in de discussie blijft en niet wegloopt. Maar het is ook van
het grootste belang dat de discussie de tijd krijgt die zij nodig heeft. De conflictcoun-
sellor heeft voor alles de primaire taak deze essentiële vereisten voor de oplossing, te
bewaken.

39.3.1 Wat moeten we verder nog doen voor een succesvolle begeleiding?
Een prachtig citaat van Daniël Dana maakt het basisprincipe van een succesvolle be-
middeling al heel snel duidelijk: ‘Conflictbemiddeling is een techniek om de toekomst
te plannen, niet om het verleden te beoordelen.’ Dit citaat onderschrijft direct een van
de basisprincipes van bedrijfscounselling: het verleden kan niet meer gewijzigd wor-
den, wij hebben alleen de macht om onze toekomst te veranderen. Als bedrijfscounsel-
lors zijn wij gewend om onze cliënten naar een veranderde toekomst te begeleiden.

Conflictcounselling houdt zich niet bezig met de vraag wie er nu gelijk of ongelijk
heeft, wie schuldig of onschuldig is of welke straf er nu zou moeten gaan volgen. Con-
flictcounselling houdt zich wél bezig met de vraag hoe de strijdende partijen tot een
Consensus oplossing gebaseerd op consensus komen. Consensus zal nooit bereikt worden als ie-
mand door de conflictcounsellor in het nadeel wordt gesteld. De motivatie om con-
sensus te bereiken is dan logischerwijs verdwenen. Wij zijn overigens ook gewend om
onze cliënten de hulpvraag of het doel van het counsellingtraject te laten formuleren.
Hier kan een probleem ontstaan. Als wij de betrokkenen vragen wat het doel van het
conflictcounsellingtraject is, kan het zijn dat zij dit doel zo gaan formuleren dat dit
hun eigen oorspronkelijke standpunt onderschrijft. De conflictcounsellor zal dan ook
vaak, na hoor en wederhoor van de conflicterende partijen, zelf het probleem moeten
definiëren. Het antwoord op de vraag hoe de conflicterende partijen dan dit probleem
gaan oplossen, dient uiteraard wél weer van de betrokkenen zelf te komen. Om dit te
kunnen realiseren, dienen wij voorgesprekken te houden met alle individuele betrok-
kenen. Deze voorgesprekken dienen twee doelen:
t
0Q
EF[F
XJK[F
LVOU
V
WBO
BMMF
CFUSPLLFOFO
IVO
WFSTJF
WBO
IFU
WFSIBBM
IPSFO
t
6
LVOU
JOGPSNBUJF
WFS[BNFMFO
XBBSPQ
V
IFU
EPFM
WBO
EF
DPOnJDUDPVOTFMMJOH
HBBU

baseren.
 Het is van belang om tijdens deze voorgesprekken zo veel mogelijk informatie te ver-
zamelen, maar u dient ervoor te waken dat u zelfs maar de schijn wekt partij te kiezen.
Ook tijdens de formulering van het counsellingdoel moet u er zorgvuldig op letten
geen veroordelende bewoordingen te gebruiken. In het bijzonder warme conflicten
worden gekenmerkt door het feit dat er negatieve bedoelingen worden gezocht. Als
Neutrale ge- conflictcounsellor is het daarnaast van belang dat u uw rol als neutrale gesprekspartner
sprekspartner en bemiddelaar benadrukt.

Vervolgbijeenkom- Nadat u de voorgesprekken hebt gevoerd, en het doel hebt vastgesteld, gaat u de ver-
sten volgbijeenkomsten plannen. Ook daar zijn enkele richtlijnen voor te geven:
t
0N
SVJT
[PWFFM
NPHFMJKL
UF
WPPSLPNFO
EJFOFO
UJKEFOT
EF
DPOnJDUDPVOTFMMJOHCJKFFO-
komsten alle telefoons, mobieltjes, piepers uitgeschakeld te worden.
t
"BO
EF
CVJUFOLBOU
WBO
EF
TQSFFLLBNFS
XPSEU
EVJEFMJKL
HFNBBLU
EBU
TUPSJOHFO
OJFU

gewenst zijn.
t
)FU
WFSEJFOU
EF
WPPSLFVS
PN
EF
TQSFFLLBNFS
WFS
WBO
EF
OPSNBMF
XFSLQMFL
WBO

de conflicterende partijen te plannen en hierbij neutraal terrein op te zoeken, zo-
dat geen van de betrokkenen in een psychologisch voordelige situatie terechtkomt.
Deze neutraliteit is overigens ook op u van toepassing. Als u de besprekingen op
uw eigen kantoor houdt, kan het zijn dat de overige betrokkenen u niet meer als
neutraal beschouwen.

Bij de hoofdstukken over communicatieleer werd al uitgebreid gesproken over de op-

stelling van stoelen en dergelijke. Zorg ervoor dat u op non-verbaal gebied ook dui-
delijk de leiding neemt. Ga gerust aan het hoofd van de tafel zitten terwijl de andere
partijen tegenover elkaar zitten (behalve natuurlijk als dit het ‘oorlogskarakter’ van het
conflict kan benadrukken). U houdt de touwtjes in handen en zorgt ervoor dat de be-
trokkenen tussentijds niet van de bespreking weglopen. Het is daarom ook belangrijk
PN
FS
WBO
UFWPSFO
WPPS
UF
[PSHFO
EBU
BMMFT
WPPSIBOEFO
JT
LPċF
UIFF
XBUFS
UPJMFU
OJFU

te ver weg, gemakkelijke stoelen enzovoort. Ieder gesprek zal minstens anderhalf uur
in beslag nemen. Houd daar zelf rekening mee tijdens uw voorbereidingen en zorg er
ook voor dat de overige betrokkenen dit van tevoren weten.

Tijdens het verloop van de gesprekken zorgt u ervoor dat de betrokkenen zich houden
aan de spelregels:
t
&S
XPSEU
OJFU
HFQSPCFFSE
FMLBBS
EF
[XBSUF
QJFU
UPF
UF
TQFMFO
PG
PN
HFMJKL
UF
IBMFO
t
%F
CFUSPLLFOFO
QSBUFO
EBBEXFSLFMJKL
PWFS
IFU
HFGPSNVMFFSEF
QSPCMFFN
FO
PWFS

niets anders.
t
;F
CMJKWFO
QSBUFO
FO
USFLLFO
[JDI
OJFU
UFSVH
EPPS
UF
[XJKHFO
PG
XFH
UF
MPQFO
t
;PSH
EBU
EF
FNPUJFT
OJFU
IPPH
PQMPQFO
t
"MMF
EJOHFO
EJF
EF
FOF
QBSUJK
BMT
WFS[PFOJOH
CFEPFMU
NBBS
XBBSWBO
EF
BOEFSF
QBSUJK

ze niet als zodanig erkent of herkent, worden bewaakt. Het voortdurend ondersteu-
nen van deze verzoeningsgebaren door u heeft als effect dat de partijen ze zelf gaan
oppikken. Dit komt het positieve effect van de gesprekken ten goede.
 Op een gegeven moment zal u een soort overeenkomst op kunnen stellen waardoor
het voor betrokkenen mogelijk wordt om in de toekomst met elkaar om te gaan. Deze
Consensusover- overeenkomst wordt ook wel consensusovereenkomst genoemd.
eenkomst De consensusovereenkomst moet aan een aantal eisen voldoen:
t
FWFOXJDIU

"MMF
QBSUJKFO
EJFOFO
IFU
WPPSEFFM
FSWBO
JO
UF
[JFO
t
EVJEFMJKLF
SFHFMT

%F
PWFSFFOLPNTU
NPFU
EVJEFMJKL
PNTDISJKWFO
XBU
FS
JT
BGHFTQSP-
ken, wie verantwoordelijk is voor bepaalde punten, waarvan gebruikgemaakt kan
worden, wanneer iets gerealiseerd moet zijn, enzovoort. Er mag vooral geen ruimte
voor misverstanden zijn.
t
WBTUMFHHJOH

%F
PWFSFFOLPNTU
NPFU
HFOPUVMFFSE
XPSEFO
EPPS
V
BMT
DPOnJDUDPVO-
sellor) en voor alle partijen beschikbaar zijn.

Als conflictcounsellor kunt u ook afspreken om na enige tijd een evaluatiebijeenkomst

Evaluatiebijeen-
komst te beleggen om te kijken of de overeenkomst naar volle tevredenheid functioneert.

39.3.2 Teamconflicten oplossen

Het oplossen van teamconflicten is anders omdat de conflictstructuur ingewikkelder
is. Hierdoor wordt er ook meer van de conflictcounsellor gevraagd tijdens zijn begelei-
ding. Het omschrijven van het probleem dient zo algemeen mogelijk te worden gedaan,
zonder dat er ook maar één beschuldigende vinger richting een van de betrokkenen
gaat. Het is bovendien belangrijk om openheid naar alle teamleden te betrachten en
ervoor te zorgen dat niemand een verborgen agenda meeneemt naar de besprekingen.
Voorgesprekken De voorgesprekken vervullen hier dan ook een zeer belangrijke functie in. Het voor-
deel van individuele voorgesprekken is dat de betrokkene vrijuit kan praten, zonder
daarbij door groepsinvloeden te worden gehinderd.

Alle partijen die er het meeste bij gebaat zijn dat het conflict wordt opgelost, dienen bij
de besprekingen aanwezig te zijn. Zij zijn het immers die zich moeten gaan inzetten
voor die oplossing.

Als u betrokkenen met verschillende ‘rangen’ in de gesprekken moet betrekken, is het

belangrijk duidelijk te maken dat iedereen op gelijke wijze zijn mening mag geven.
Natuurlijk mogen er geen opzettelijk kwetsende opmerkingen geplaatst worden, maar
iedereen heeft evenveel recht om zijn eerlijke mening ten opzichte van het conflict te
ventileren. Een manager mag dus niet eens de schijn wekken dat er repercussies zul-
len volgen, omdat een van de productiemedewerkers aangeeft dat een deel van het
probleem is ontstaan door onvoldoende communicatie door het management. Als be-
drijfscounsellor dient u ervoor zorg te dragen dat de gesprekken in veiligheid verlo-
pen. Om tot overeenstemming te kunnen komen, moeten de betrokkenen ook de kans
krijgen om over hun persoonlijke meningen, grieven en verschillen te praten, en over
zichzelf. Dan ontstaat er voldoende ruimte om tot een samensmelting van belangen te
komen.
 In de vorige paragraaf gaven wij al het belang aan van het vastleggen van de uiteinde-
lijke overeenkomst die voortvloeit de conflictcounselling. Notuleren van een gesprek
tussen twee partijen kunt u eventueel nog wel zelf doen, maar notuleren bij het oplos-
sen van teamconflicten terwijl u ook nog druk bent met de gesprekken te begeleiden,
is niet echt verstandig. Schakel daarom ook een externe notulist in.

Consensus, oftewel overeenstemming, bereiken is het ultieme doel van de conflict-

Visuele counselling. Om dit doel te bereiken kunnen visuele hulpmiddelen tijdens teamcon-
hulpmiddelen flicten van onschatbare waarde zijn. U kunt hiervoor bijvoorbeeld computerschermen
of flip-overborden gebruiken. Gooi alle wapens waarover u als bedrijfscounsellor be-
schikt, in de strijd: focussen, brainstormen, doelstellingenplan, actieplannen, enzo-
voort. Als er een mogelijke oplossing is bedacht, moet u zich ervan vergewissen dat
alle teamleden achter dit plan staan en daadwerkelijk zullen meewerken aan de imple-
mentatie en uitvoering ervan.

Rondvraag Houd een rondvraag waarin iedereen apart nog eens de kans krijgt om voor en tegens
van het plan te opperen. Hierna kan pas een definitieve overeenkomst worden opge-
steld waarin de bereikte consensus wordt weergegeven.

39.4 Vertrouwelijkheid bij conflictcounselling

Vertrouwelijkheid speelt bij conflictcounselling een belangrijke rol. Als bedrijfscoun-

sellor zijn wij al gewend aan het werken met geheimhoudingsplicht. Conflictcoun-
selling tussen twee werknemers omdat ze conflicterende belangen hebben, zal voor
weinig moeilijkheden zorgen. Wanneer er echter meerdere partijen of zelfs externe
partijen bij betrokken raken, is het goed om iedereen van deze vertrouwelijkheid op
de hoogte te stellen en deze zelfs verplicht te stellen.

39.5 Conflictbeheersing

In het voorafgaande hebben wij vastgesteld dat conflicten veel geld kosten en dat zij zo
snel mogelijk opgelost moeten worden. Het is daarom ook het beste om als bedrijfs-
counsellor uw ogen en oren open te houden. Komt u in uw gewone werk als bedrijfs-
counsellor beginnende conflicten tegen of ziet u potentiële conflicten ontwikkelen,
treed dan op. Waarschuw het management. Zorg dat de partijen om de tafel gaan zitten
voordat het geheel gaat escaleren in een echt conflict met ziekmeldingen, verlies van
productiviteit en dergelijke.

Managers zullen vaak ook deze situaties zien aankomen en daar wat aan willen doen.
/JFU
JFEFSF
NBOBHFS
LBO
EJU
CFUSPLLFOFO
[VMMFO
IFN
NJTTDIJFO
XFM
BMT
QBSUJKEJH
FS-
varen of als gevaarlijk. Hij heeft immers de macht een beslissing over het verloop van
 hun carrière te nemen. Conflictcounselling of de bedrijfscounsellor neemt een heel
andere plaats in het bedrijf in. Als het goed is, wordt u door de werknemers gezien als
een onafhankelijke derde en weten ze inmiddels dat ze van u een neutrale, maar wel
betrokken houding kunnen verwachten.

Een ander onderdeel van conflictbeheersing is het voorbereiden van werknemers. Er

kan een grote preventieve werking uitgaan van trainingen op het gebied van commu-
nicatievaardigheden, sociale vaardigheden of assertiviteit. Mensen die weten hoe ze
zich moeten uitdrukken, hoe zij zelf in het leven staan en hoe ze voor zichzelf kunnen
en moeten opkomen, zullen minder snel in een conflictsituatie geraken. En als het
onverhoopt toch voorkomt dat ze in een dergelijke situatie belanden, kunnen zij vaak
snel en zelfstandig het conflict uit de wereld helpen. Als bedrijfscounsellor kunt u een
inschatting maken van mensen die een dergelijke training zouden kunnen gebruiken.
U kunt ervoor zorgen dat er een opleidingsvoorstel bij de directie komt te liggen en
misschien kunt u zelf of een collega van u dergelijke trainingen wel geven.

39.6 Het technische kader voor conflictcounselling

Wij hebben nu aandacht besteed aan het praktische kader van conflictcounselling:
welke vaardigheden en methodes staan ons ten dienste tijdens conflictcounselling?
Maar naast dit praktische kader bestaat ook een technisch kader. Kleine onderdelen
hebben wij hier al van besproken:
t
OFVUSBMF
HSPOE
XBBS
EF
DPVOTFMMJOHHFTQSFLLFO
QMBBUT
EJFOFO
UF
WJOEFO
t
HFFO
TUPSJOHFO
PG
SVJT
t
WBTUMFHHFO
WBO
EF
PWFSFFOLPNTU

Het is echter niet ondenkbaar dat u op een gegeven moment wordt ingeschakeld bij
conflicten tussen werkgever en werknemer of bij een conflict tussen uw opdrachtgever
en een derde partij. Te denken valt hierbij aan een leverancier of klant van uw op-
drachtgever. Ook hier kunt u goede diensten verlenen.

Alleen dient er in deze gevallen toch een formeler technisch kader te worden gevolgd.
Bemiddelings- U zult met beide partijen een bemiddelingscontract moeten afsluiten en ook een over-
contract eenkomst moeten opstellen of laten opstellen waarin de uitkomst van het conflict-
counsellingtraject in wordt opgenomen.

U zult eerst beide partijen moeten horen, en daarna afwegen of u competent genoeg
bent om dit conflict door middel van counselling te begeleiden. Beide partijen moeten
op basis van vrijwilligheid deelnemen aan het traject en alle partijen dienen de regels
van vertrouwelijkheid in acht te nemen. U zorgt ervoor dat de conflicterende partijen
daartoe een conflictcounsellingovereenkomst sluiten, waarin zij aangeven dat ze heb-
ben afgesproken het conflict door counselling te willen oplossen en dat zij zich vooraf
 verbinden tot geheimhouding. De uitkomst van het hele traject wordt ook in een over-
eenkomst vastgelegd en daarmee wordt het counsellingtraject beëindigd.

Als u conflictcounselling toepast bij een conflict tussen uw opdrachtgever en een van
zijn werknemers, is het duidelijk dat de opdrachtgever betaalt voor alle door u ge-
maakte kosten en bestede uren. Gaat het om conflictcounselling tussen uw opdracht-
gever en een derde partij, dan is het gebruikelijk dat beide partijen vijftig procent van
de door u gemaakte kosten vergoeden. Dit geeft ook goed weer dat er geen winnaar
en geen verliezer is, alleen gelijkwaardige partijen. Deze betalingsvorm dient ook te
worden opgenomen in uw eerste bemiddelingsovereenkomst.

Houd er ook rekening mee dat bij de kosten opgenomen dienen te worden: de huur
van uw spreekkamer, catering, secretariële ondersteuning, papier, telefoon, kopieer-
kosten, uw reisvergoeding, eventuele adviezen van derden, uw voorbereidingsuren,
gespreksuren en de btw. De betaling van deze kosten moet onafhankelijk gesteld wor-
den van de uitkomst van de conflictcounselling en de kosten die de betrokkenen zelf
maken, dienen ook door henzelf gedragen te worden.

Conflictcounselling is een flexibele procedure en partijen mogen natuurlijk andere

afspraken rond deze betalingsregeling maken. Alleen dienen deze afspraken wel op
schrift in de overeenkomst te worden vastgelegd. Dit om latere problemen zo veel mo-
gelijk te voorkomen.

39.6.1 Opmerkingen over de persoon van de conflictcounsellor

Het is niet verstandig om als bedrijfscounsellor een conflict te begeleiden als u zelf baat
heeft bij de uitkomst van het geschil. Met ‘baat’ wordt uiteraard niet aan het honora-
rium gerefereerd.

Als u een van de betrokken partijen al eerder begeleiding hebt gegeven in zake het
conflict, is het verstandiger een collega-bedrijfscounsellor de daadwerkelijke conflict-
counselling op zich te laten nemen. Dit om te voorkomen dat halverwege het traject
een der partijen stopt, omdat hij u uiteindelijk toch als partijdig gaat ervaren. Als de
conflicterende partijen van uw eerdere rol op de hoogte zijn en desondanks u als coun-
sellor voor het traject willen hebben, mag u de opdracht aannemen als u dat wilt.

Als conflictcounsellor dient u een actieve rol te spelen en zorgt u er tevens voor dat alle
betrokken partijen evenveel aan bod komen tijdens de gesprekken. Kortom: u bent de
coördinator van het hele traject. Als bedrijfscounsellor zijn wij min of meer gewend
het tempo en de te bespreken onderwerpen door onze cliënt te laten bepalen. Conflict-
counselling stelt duidelijk actievere eisen aan ons. Wij nemen nu op directieve wijze
het voortouw. U zorgt dat alle betrokkenen, dus ook ingeroepen ‘hulptroepen’, zich
Geheimhoudings- conformeren aan de geheimhoudingsplicht.
plicht
39.6.2 Een voorbeeld voor de overeenkomst
Achter in dit boek treft u een voorbeeldovereenkomst aan. U mag deze tekst over-
nemen op uw eigen briefpapier. Let erop dat de tekst aangepast moet worden als uw
begeleiding zich uitstrekt tot meer dan twee betrokken partijen.

39.6.3 Geheimhoudingsbevestiging
Tevens treft u achter in dit boek een voorbeeld van een geheimhoudingsbevestiging
aan. Het weergegeven model is in de vorm van een brief gegoten. Het is de bedoeling
dat u er als bedrijfscounsellor voor zorgt dat de bevestiging voor akkoord getekend aan
u geretourneerd wordt zodat u dit in het dossier kunt opnemen.
Opdrachten

Casus

U bent bij werkzaam als bedrijfscounsellor bij Toktok bv, een kipverwerkend be-
drijf. U bent ingehuurd om het ziekteverzuim te verlagen. U bent inmiddels al een
halfjaar werkzaam bij Toktok en hebt de werknemers en directie inmiddels aardig
leren kennen. Op de afdeling barbecueproducten is sinds kort een nieuwe mede-
werker gekomen, Theo Marinissen. Hij vervult de taak van teamchef. De vorige
teamchef, Eelco de Vries, is onlangs gepromoveerd tot algemeen manager produc-
tie. De teamleden zijn gewend aan een jarenlange traditie van opstarten en inplan-
nen van de productieschema’s. Theo heeft hiervoor jarenlang bij een concurrent
gewerkt en is een heel andere methode gewend.

Na een aantal maanden merkt u tijdens uw wekelijkse evaluatie op dat er steeds

meer mensen van de afdeling barbecueproducten zich voor korte tijd ziek mel-
den. U gaat eens poolshoogte nemen (hoe u dat precies doet, mag u straks bij de
uitwerkingen aangeven) en merkt dat de mensen de sfeer op de afdeling niet meer
kunnen waarderen. Theo heeft enkele wijzigingen doorgevoerd die op zich heel ef-
fectief zijn. De meeste medewerkers vinden dit dan ook prima, alleen is Eelco vijf
weken geleden op hoge poten de afdeling op gekomen en heeft Theo heel erg dui-
delijk gemaakt dat dit not done is. Het systeem en de orderbriefjes zijn ontwikkeld
volgens een jarenlange traditie en dat is goed. Omdat Theo zich weinig gelegen liet
aan deze openlijke reprimande en argumenteerde dat zijn methode beter liep en
sneller werkte, is de situatie geëscaleerd en ontstond er een vreselijke ruzie. Beide
kemphanen zijn kwaad weggelopen en praten sindsdien niet meer met elkaar. De
mannen op de werkvloer zien zich nu geconfronteerd met verschillende kampen.
Er zijn medewerkers die menen dat Theo gelijk heeft, er zijn mensen die vinden dat
Eelco gelijk heeft. Ook zijn er mensen die Eelco niet willen afvallen: het is immers
een oude maat van ze. Andere mensen menen weer dat het tijd werd dat een en
ander wat praktischer ging lopen. Het vorige systeem was gewoon verouderd.

Nu is het zover gekomen dat Eelco het systeem van Theo probeert te saboteren
door op late tijdstippen nieuwe orderbriefjes door te geven. Theo kan hierdoor
moeilijk extra productie inplannen. Eelco springt hier handig op in door de fout
bij het nieuwe systeem te leggen. Hij roept mensen van de oude garde erbij als ge-
tuigen en de mensen voelen zich gevangen in een web van intriges en melden zich
ziek uit onmacht. Er beginnen nu ook klanten te reageren met vragen waarom het
een en ander te laat geleverd wordt.

De directie spreekt in eerste instantie Eelco hier op aan. Deze verwijst echter door
naar Theo en Theo wordt op het matje geroepen. Hij vindt dat hij de problemen
zelf moet oplossen, daar is hij immers voor aangenomen. Hij neemt dan ook de
 volle verantwoording voor het reilen en zeilen op de afdeling barbecueproducten.
De medewerkers weten niet hoe ze hiermee om moeten gaan en de directie weet
niets van de ware toedracht. De medewerkers voelen zich nu dan ook heen en weer
geslingerd tussen loyaliteit aan hun hardwerkende en goedbedoelende nieuwe chef
en de loyaliteit aan hun oude makker. Zoals gezegd, dit alles resulteert in ziekte-
verzuim.

39-1 Geef aan hoe u aan deze informatie bent gekomen. Wat viel u in eerste instantie op?
Welke stappen hebt u vervolgens genomen?

39-2 Wat gaat u doen met deze informatie? Leg uit welke stappen u gaat ondernemen, met
wie u gaat praten en wat u wilt bereiken. U motiveert uw antwoord en houdt daarbij
rekening met hetgeen in deze les is besproken.

39-3 Stel: u besluit om een conflictcounsellingtraject op te zetten. Geef aan welke partijen
u in het traject wilt betrekken, waarom juist deze partijen, welke problemen u hierbij
kunt verwachten en hoe u denkt hiermee om te gaan. Motiveer uw antwoord.

39-4 U geeft, volgens de regels voor het uitwerken van dialogen, de gesprekken weer die u
met ieder van de partijen hebt gevoerd. Het dienen duidelijke en goed gestructureerde
counsellinggesprekken te zijn. Ook dient u de sessieverslagen in te leveren. Het doel
van de gesprekken is om aan te geven wat precies de doelstelling van het conflictcoun-
sellingtraject is.

39-5 U geeft, volgens de regels voor het uitwerken van dialogen, de gesprekken weer die u
aan het eind van het traject met alle betrokkenen voert. Ook levert u de sessieversla-
gen en een consensusovereenkomst in zoals die door de partijen overeengekomen zou
kunnen zijn.

39-6 Vul het reflectieverslag in dat achter in dit boek is opgenomen.

 HijYZgZcW^_]Zi I> 5
HijYZgZcW^_]ZiCI>
CI

Idihadi###

9ZZZghiZaZhkVcYZdeaZ^Y^c\kVcjl`ZjoZo^iZg
ValZZgde#>`WZcZgkVcdkZgij^\YYVijbZikZZa
eaZo^ZgjlegdZÓZh]ZWi\Zkda\Y#6VgoZaYjhc^Zi 7Zl_[iefcWWj
aVc\ZgZchX]g^_[jkVcYVV\cd\^ckddgYZdeaZ^Y^c\
kVcjl`ZjoZ#?VVga^_`hhijYZgZci^ZcYj^oZcYZcbZchZc KddgeZghddca^_`hijY^ZVYk^Zh`jcijXdciVXidecZ"
W^_]ZiCI>!bZi\ZlZaY^\ZgZhjaiViZc#9^i`jcijdd` bZcbZiYZCI>"hijY^ZVYk^hZjgh#Il^_[Zac^Zi!bVVg
WZa\Zgjhi
WZgZ^`Zc#Jojaio^ZcYVihijYZgZcW^_]ZiCI>Y^Z
j^iYV\^c\lVhlVVgcVjVai^_YZcdeodZ`WZci
IZaZ[ddc/&-'#+,'&&--

KddgZZceZghddca^_`hijY^ZVYk^ZhZcVaaZdkZg^\ZkgV\Zc
DeZc^c\hi^_YZc/
`jcijXdciVXidecZbZcbZidcoZhijY^ZVYk^hZjgh
BVVcYV\"Kg^_YV\/ %-#%%"'&#%%jjg
deiZaZ[ddccjbbZg%,&"*+&%%,,d[bV^aZccVVg OViZgYV\/  %.#(%"&*#%%jjg
^c[d5ci^#ca#
;Vm/&-'#+,'(++&
>`]ddejoZZgW^ccZc`dgiVahhijYZciiZbd\ZckZglZa"
`dbZcW^_]ZiCI># :"bV^a/
6ajlkgV\Zc`jcijZ"bV^aZccVVg
BZikg^ZcYZa^_`Z\gdZi! _d\e@dj_$db#

EdhiVYgZh/  7ZodZ`VYgZh/
FeijXki((((  IY^_f^ebm[]'&'
?#B#L^c`ZabVc ()&'9;B[_Z[d ()',N9B[_Z[d
6a\ZbZZc9^gZXiZjgCI>
>ciZgcZi/
CZZbZZchZZc`^_`_Zdemmm$dj_$db$

#IkYY[ilebijkZ[h[d

#;ha[dZ[Z_fbecWÊi

#LeehZ[b_]b[i][bZ

LhW][d58[b0&-'#+,'&&--e\a_`aefmmm$dj_$db