Delegação x Delargação

Maria Odete Rabaglio

Ainda existe líder que diz ao colaborador:

- “Toma que o filho é teu, daqui prá frente é com você, não quero nem ouvir falar
mais nisto!!!”
- Delargou!!!!

Você conhece alguma metodologia de “Delargação”?, Pode indicar algum autor?

E Delegação?
- Ah, delegação sim tem muita metodologia, muitos autores fornecendo contribuições
significativas, e mostrando que a delegação é um caminho de desenvolvimento a ser
percorrido pela equipe e pelo líder.

Para delegar, é preciso preparar, treinar, orientar, observar e se certificar de que o

colaborador tem maturidade funcional para atingir maiores responsabilidades.

A delegação é o desafio através do qual as pessoas aprendem, se aperfeiçoam,

amadurecem, se sentem seguras para alcançarem resultados.

Pessoas de alta performance tem necessidade do desafio, a falta dele, impede o

crescimento, desmotiva, conduz a mesmice e a sub-utilização do potencial.

Lideranças conservadoras, centralizadoras, tem muita dificuldade para delegar, e com

isso reduzem a motivação e a produtividade da equipe de trabalho. Sabemos que
pessoas motivadas são mais produtivas e a delegação da atividade certa, na hora certa
e para pessoa certa é uma forma de motivação, reconhecimento e valorização do
potencial da equipe.

Delegação exige:
• Treinamento
• Orientação
• Observação
• Acompanhamento
• Monitoração
• Suporte, sempre que necessário.

Abaixo a “delargação” e Viva a Delegação!!!!!

 DELEGAÇÃO: UMA AUTO-ANÁLISE

L.A.Costacurta Junqueira - Vice-presidente do Instituto MVC

Delegação é um conceito aparentemente claro, mas que, na prática, poucas

pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente não corresponde a
uma efetiva ocorrência de delegação, especialmente em tempos de crise, quando a
centralização decisória tende a predominar. Dentro dessa linha, cremos que vale a
pena examinar algumas das motivações positivas e/ou negativas da delegação.
Elas funcionam como elementos facilitadores ou obstáculos ao processo.
MOTIVAÇÕES:
POSITIVAS: Treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas mais
nobres; aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade.
NEGATIVAS: Não gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a
acontecer; delegar função de apreço pessoal pelo subordinado, não levando também em
conta a competência; delegar por não conseguir executar a tarefa em tempo hábil.
É sempre bom lembrar que a tese por trás da delegação é a de transferir tarefas mais
programáveis, picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o Executivo/Gerente para
atividades criativas, não-programáveis, que demandem maior concentração de tempo e
profundidade de análise.
Outra questão envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas é
delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade.
Tudo pode ser feito pelo delegado, mas nada é decidido por ele. Quando isto ocorre, é
comum aparecerem problemas como expectativas não realistas de parte a parte,
interrupções freqüentes, conflitos interpessoais, e, conseqüentemente, maior perda de
tempo.
NÍVEIS DE DELEGAÇÃO
Há seis níveis para delegação de autoridade. Cada um deles possui diferentes
implicações para o tempo do Executivo.
Convidamos o leitor a analisar suas delegações, procurando enquadrá-las em cada um
dos estágios ou graus de autoridade a seguir exemplificados:
1. "Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário".
2. "Vá em frente: 'me informe' o que você fez"
3. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; vá
fazendo tudo, a menos que eu diga não"
4. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; não faça
nada até que eu aprove"
5. "Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ação, argumentos favoráveis,
recomende a melhor alternativa para minha aprovação";
6. "Vamos ver isso juntos: forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer".

A delegação eficiente sempre tenderá para o primeiro estágio. O sexto estágio

praticamente representa a negação da idéia de delegação. O processo pode também
sofrer uma involução, determinando uma diminuição do grau de autoridade já concedida,
embora isto sempre deva acontecer em caráter temporário.
TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR?

Deixando de lado as considerações referentes a graus de autoridade no processo de

delegação, segue um rápido teste para que o leitor possa situar-se em termos de sua
posição atual de delegante. Procure responder as questões de acordo com sua realidade
e não pensando no que é ideal. Se tiver dúvidas sobre a resposta adequada, solicite a
opinião de um subordinado.
Use as seguintes alternativas de resposta:

"SIM" (S),
"NÃO" (N),
"MAIS OU MENOS" (M).

Mais ou
Item Perguntas Sim Não
Menos
01 Você tem um substituto eventual formalmente designado?
02 Quando você tira férias ou se ausenta do trabalho, a produtividade
cai significativamente?
03 Você possui tendência para "assumir" tarefas que não lhe
competem (especialmente aquelas que você executava como
técnico, antes de sua promoção a gerente)?
04 Seu critério usual para delegação é o de transferir para os
subordinados as tarefas que gosta de executar?
05 Ao delegar é comum você usar a frase: "isto agora é com você, não
quero mais ver este problema"?
06 Você tem sempre a convicção de que executa as tarefas melhor e
mais depressa que seus subordinados?
07 Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer
delegação, tendem sempre a voltar a você para "dividir" a decisão?
08 Você sempre ou quase sempre aceita dividir com seus
subordinados o "ônus" das decisões?
09 Você se considera um perfeccionista?
10 Você considera mais agradável executar diretamente as tarefas, em
oposição a conseguir resultados através de terceiros?
11 Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades
(atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o
poder de decisão sobre elas)?
12 Logo depois que você delega uma tarefa, é comum se impacientar
quando procurado para esclarecer eventuais dúvidas?
13 Você costuma definir a forma de controle da delegação no
momento em que ela é efetuada?
14 Além de delegar "o que fazer" você costuma definir com seus
subordinados exatamente qual deva ser o caminho a ser seguido
por eles (o "como fazer")?
15 Quando delega, você usualmente define prazos e limites da
delegação, procurando fazê-lo de comum acordo seu grau de
comprometimento?
16 No início do processo de delegação você sempre ou quase sempre
procura deixar claro para seu subordinado sua disponibilidade para
dirimir dúvidas eventuais (você tem consciência de que quem
delega, a curto prazo, deve reservar tempo adicional para
treinamento do subordinado)?
INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS:

. Atribua 1 ponto se respondeu SIM nas questões 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 14;

. Atribua também 1 ponto se respondeu NÃO nas questões 1, 13, 15 e 16;
. Atribua meio ponto às respostas M (mais ou menos).

Eis a chave de interpretação para suas respostas, bem como algumas sugestões
para melhorar sua competência para a delegação:

· Entre 16 e 12 pontos: Você tem problemas sérios com seu esquema de delegação.
Reveja suas prioridades, discuta com seus subordinados sugestões para delegar mais.
Registre um dia todo de trabalho e analise as oportunidades de delegação.

· Entre 11 e 18 pontos: O problema existe. Não é tão sério, mas a situação pode piorar.
· Entre sete e 4 pontos: Você utiliza bem o instrumento delegação, mas sempre é
possível melhorar.
· Entre três e 0 pontos: Você é um Executivo perfeito no que tange à delegação. Nossos
parabéns.

LEMBRETES:

Qualquer que seja sua posição no teste lembre-se de que a delegação sempre
pressupõe:

 · Conhecimento exato de como você gasta seu dia de trabalho para poder
relacionar o que é ou não delegável (a delegação exige uma comparação;
tenha à sua mão o conjunto de atividades diárias, a comparação ficará mais
fácil).

 · Que você não perde poder delegando; pelo contrário, quanto maior o "poder
de fogo" de seus subordinados, maior poder como Executivo você terá (você
é "avaliado" pelos resultados de sua equipe e não apenas pelo que você faz).

 · Que o erro é inerente ao processo de aprendizagem (e de delegação);

admita erros dos subordinados, procure usar esses erros como instrumentos
e oportunidades para treinamento.

 · Que outras pessoas podem fazer seu trabalho tão bem, ou melhor, do que
você. Experimente conceder a elas uma oportunidade.