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APRESENTAÇÃO

Esta apostila é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da

Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção,
Programação e Controle da Produção.

Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que

tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem
deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do
processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas
brasileiras.

Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa
adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu
trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as
técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem
assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais,
introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.

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INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas

atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste
sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que
a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas
indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se
concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as
atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las.

1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS

A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de

um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua
vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios
físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos
examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico –
prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em
colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc.
Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na
prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa
ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis,
mas não constituem o serviço em si.

Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as
atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se
justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser
estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o
tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser
tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a
escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu
controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados.

Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes
entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos,
quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças
mais relevantes envolvem os seguintes aspectos:

a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo;

b) a uniformidade dos insumos necessários;
c) as possibilidades de mecanização;
d) o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente
considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenças.

a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito

mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um
serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No
caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um
produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas,
meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de
mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem
ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em
se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do
serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo.

b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como
certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar
com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva
a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante
freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do
serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame
do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser
tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.

c) As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por

máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia
prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos
insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a
rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva
em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais
difíceis de serem mecanizadas.

d) O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os
produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível
colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas.
Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas
vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira.
O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços

Características Industrias Empresas de serviços
Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Intangível
Padronização dos insumos Comum Difícil
Influência da mão-de-obra Média/ Pequena Grande
Padronização dos produtos Comum Difícil

Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto

indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos

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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve
esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções
ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás
quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver.

1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA

“A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e

técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou
Operações (empresas de serviços)”.

No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção,

enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de
Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase
tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de
Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se
espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e
Controle da Produção, Arranjo Físico, etc.

2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A

Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de
máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições
desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova
etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na
grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e
mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados
por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente
vantajosas.

As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do

século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra
foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e
econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do
comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha
sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em
menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as
técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países.

A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos
Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913,
quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e
início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da
produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina
produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á
administração do trabalho nas fábricas.

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Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a

nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos
observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-
americanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um
caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a
um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem
mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza”
não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da
importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem
para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância
econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de
transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras
atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para
designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente
as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos,
restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional
de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial
como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil,
ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de
Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior
abrangência do campo de estudo.

Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu

nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa
industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o
declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de
manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão.
Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos
produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a
década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez
mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas
subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável
sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão.

Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do

declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros
das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em
produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de
mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a
ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado
a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões
para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes
ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de
manufatura.

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3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E

OPERAÇÕES

3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS

Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da

empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro
são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são
selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos
são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade,
progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos
empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos
consumidores, etc.

Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de

tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance,
aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem
de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas
até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma
idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo
coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças,
Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser
transformados em objetivos específicos a cada unidade.

Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua

prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem
contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduos-
gerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os
objetivos.

O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe
certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo
indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em
massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no
próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e,
não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á
intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter
um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são
o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi
uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais
desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento.
Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos
objetivos das empresas.

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3.2. AS FUNÇÕES GERENCIAIS

A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a

Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem
com os objetivos da empresa.

O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao

estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos,
bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.

“Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal

(mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais á
realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um
melhor aproveitamento.

“Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades

concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-
os e coordenando seus esforços.

O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores

específicos da empresa e dela própria com um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas
corretivas se necessário.

O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser

classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa,
afetando fatias maiores ou menores da companhia:

a) NÍVEL ESTRATÉGICO
Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo,
envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de
produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de
processo de manufatura, etc. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de
longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza.

b) NÍVEL TÁTICO
Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a
alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre a nível de
fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco.

c) NÍVEL OPERACIONAL
O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações
produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas
rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da
produção são exemplos, assim como o controle de estoques.
Em suma, os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os
planos táticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerência é
responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, posição

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de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo
prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente menores esforços
de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível, ao lado de um moderado
grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos
vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo, o
gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da média gerência é feito pois sobre
horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção,
devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. Finalmente, a
nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto
prazo. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários.
Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse
patamar de trabalho, grande esforço é despedido em Controle. O controle é importante para
dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência.

4. O SISTEMA DE PRODUÇÃO

Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações inter-

relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de
produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de
totalidade. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes
fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou
serviços e a realimentação, retroinformação ou feedback.

Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como

as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o
capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos,
etc.

O processo de conversão, em manufatura muda o formato das matérias-primas ou

muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente
transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia
é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos.
Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em
mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em
máquinas e equipamentos (capital físico).

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Figura 1.1 – Elementos do Sistema de Produção

INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES

PROCESSO
DE
INSUMOS CONVERSÃO
PRODUTOS
E/OU SERVIÇOS

SUBSISTEMA DE CONTROLE

Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se

dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que
padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a
qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a monitoração dos
três elementos do sistema de produção.

O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências,

de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele
sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno.

A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às

estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e
nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de
manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e
métodos de produção. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas
tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade.

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2. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

2.1. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL

A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função de fluxo do
produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de
planejamento e gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de técnicas e
outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa
que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são
agrupados em três grandes categorias:
a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha
b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo
intermitente)
c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição
2.1.1. SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS)
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência
linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de
um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. As diversas etapas de
processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade
do processo. Ás vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois
tipos:

- a produção em massa, para linhas de montagem de produtos ou mais

variados possíveis e
- - produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação
para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço, etc. Esses processos
contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau
de padronização, sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por
uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. Essa eficiência é derivada de uma
substituição maciça de trabalho humano por máquinas , bem como á padronização do
trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem
ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um
conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, é problemático
tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva á inflexibilidade. É quase
certo que, se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem
presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência.

A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela

fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente
pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelho de ar condicionado, etc. A produção em
massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos
específicos para um produto final. É dita produção em massa com diferenciação quando
adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si.

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2.1.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO

INTERMITENTE)

Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um

produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a
ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de
cada um dos produtos. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto,
devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações, temos a chamada produção
(intermitente por encomenda).

No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são

tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou
equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são
agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou
por processo. O produto flui, de forma irregular, de um ponto de trabalho a outro. O
equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações
dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no
produto. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais
especializada, devido as constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios.
Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou
no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a
uma relativa ineficiência.

A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a

outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programação da
produção e com a qualidade; se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando
próximo à capacidade limite, haverá muito estoque de material em processamento, o que
fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção, pois vários trabalhos irão requerer
as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo.

Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante

da produção contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se, portanto a adoção de
um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. São
sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios
para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas
dimensões.

2.1.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS

O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos

anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente
falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do
tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma
característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no
planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a produção de navios, aviões,
grandes estruturas, estradas etc.

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TIPOS DE PRODUÇÃO

PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO

AL 1 2 3 AL
M M

MAT-PRIMA OPERAÇÃO OPERAÇÃO OPERAÇÃO PROD.ACABAD

O

PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE

MAT.
PRIMAS
MÁQUINAS PROD.ACABADOS

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2.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER

Este modelo de classificação, devido á Schroeder (1981), torna claro que a tipologia
clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada aos
sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os
sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação
cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos.

A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a

dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já
apresentada. De outro, temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. Na
dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas:

- sistemas orientados para estoque

- sistemas orientados para a encomenda

Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao

consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto é
evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda
do cliente.

Num processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas a um cliente

em particular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em
questão. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega, que o
cliente deseja saber de antemão. Em nível de acompanhamento interno, a empresa pode
usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de
competência.

No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a

previsão da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de
produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados,
tirados do estoque, com um certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da
demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as
necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da
produção (geralmente o planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os
produtos agregados em função da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados
para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil identificar o cliente no
processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai
atender á demanda futura. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos
alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no
atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido na prática. As medidas de
desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da
capacidade, o uso de horas extras para atender ás necessidades, etc. Em suma, o grande
objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo.

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Na classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos

requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. O quadro 1.2 fornece alguns
casos, tanto na área industrial como no setor de serviços:
Quadro 1.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos

Orientação para estoque Orientação para encomenda

Fluxo Refinaria de petróleo Veículos especiais
Em Indústrias químicas de Companhia telefônica
linha grandes volumes Eletricidade
Fábrica de papel Gás
Fluxo Móveis Móveis sob medida
Intermitente Metalúrgicas Peças especiais
Restaurante fast food Restaurante
Projeto Arte para exposição Edifícios
Casas pré-fabricadas Navios
Fotografia artística Aviões

Como você pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica
(por fluxo). A produção contínua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados
para estoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um
como a outro tipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de
início na tipologia clássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar
que, embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para
encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais.

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3. A ESTRUTURA EM LINHA

Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções

gerenciais fundamentais: Vendas,Produção e Finanças.

A empresa individual não tem estrutura de organização, mas é o alicerce de

estrutura em linha.

À medida que os negócios do empresário individual progridem, ele começa a não

ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar
responsabilidades.

Em geral, a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente

passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. Teve início a estrutura em linha.

Com o crescimento dessa mini-empresa, o processo continua e o empresário

contrata operários subordinados ao homem da Produção, depois contrata vendedores
ligados a um Gerente de Vendas; um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga
de problemas financeiros.

Na prática a função financeira é, não só a última a ser delegada como a mais difícil
de se delegar. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém.

Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se

assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento, isto é, contratar
auxiliares que irão executar suas tarefas, ficando-lhes reservadas as funções de revisão.

A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer

um organograma, porém ainda é apenas uma estrutura em linha.

3.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO”

A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de

produção: projeta o produto, planeja sua execução, coordena a produção, compra os
materiais, controla a qualidade, contrata pessoal, faz manutenção e forçosamente também
fabrica as peças e monta os produtos acabados.

Naturalmente, este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar
mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema, pois esses cargos vão lhe
trazer ainda mais encargos, pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção.

Nessa altura, o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito
“para os lados”: destacando da função de linha, tarefas afins e colocando-as a
responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. É a criação do
“apoio”, ou assessoria ou estado-maior.

17
 18

As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que

podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica
sobre o pessoal que executa tarefas em linha, no nível operacional.

O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. Uma vez aprovado, o novo
projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo).

Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que
executam tarefas operacionais. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba
instruções específicas de um órgão de assessoria, desde que esse procedimento seja
previamente estabelecido.

Além das assessorias especializadas, existem as assessorias de coordenação. O

Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da
função de “apoio” de coordenação de uma empresa.

3.2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO

A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e
“staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais.

Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro

gerentes: Administrativo, Marketing, Industrial e Financeiro.

A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas, e o

Departamento de Distribuição em linha. É comum encontrar-se este último subordinado à
Gerência Industrial por comodidade física, pois normalmente os Estoques de Produtos
Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. Porém é inquestionável que o Gerente de
Marketing necessita ser o responsável, pois só assim possuirá o controle completo do ciclo
de Vendas.

A Gerência Financeira, uma das mais importantes, pois acompanha as outras

gerências em termos monetários, tem também sua subdivisão típica, que deixa de ser
detalhada por fugir ao escopo deste trabalho.

A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as

operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. Surgiram o Departamento
de Engenharia, o PCP, o Departamento de Compras, o Departamento de Produção, o
Controle de Qualidade, e o Departamento de Manutenção.O Departamento de Engenharia é
um resumo aquele que estabelece todas as especificações. Geralmente subdivide-se em
Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção.

O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela

coordenação dos vários departamentos da fábrica. Visa essencialmente ao bom
cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam
atendidos nos prazos, nas quantidades e qualidades solicitadas.

18
 19

O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência

Industrial. É encarregado de produzir, isto é, transformar matérias-primas em peças e estas
e os conjuntos, em produtos acabados.

O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões

de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. Note-se que ela não é
responsável pela qualidade dos produtos acabados, mas apenas um dos responsáveis por
ela, junto com o Departamento de Produção, Compras e Engenharia.

O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas,

ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva, evitando paralisações
inesperadas.

O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas, peças e conjuntos

comprados que serão utilizados na produção, como também matérias auxiliares. É
freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro, devido
mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. Ele deve
pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial, pois é muito comum ter-se mais de 50%
dos itens arrolados entre os itens comprados.

Presidente

Diretor Diretor Diretor Diretor

Comercial Financeiro Industrial Administrativo

Métodos e
Custos Manutenção PCP Produção Suprimentos desenvolvimento

- Organograma de uma pequena e média empresa.

19
 20

4. O PRODUTO

4.1 PROJETO DO PRODUTO

O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e

até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu
produto, seja um bem tangível ou um serviço, adquire alta relevância no mundo atual. O
projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser
diferenciado quanto a seu custo, com menor número de peças, mais padronização,
modularidade etc., e a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas. O desenvolvimento
de novos produtos é um campo específico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta
com especialistas nos mais variados campos do saber humano. No mundo em
transformação em que vivemos, a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus
clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.

Todo produto pode ser:

• FUNCIONAL. O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os
aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto – explicativos, ser
compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc.
• MANUFATURÁVEL. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter
contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no sentido de ser
facilmente fabricado. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de
tecnologias futurísticas ainda não comprovadas.
• VENDAVÉL. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa
condição não for atendida, de nada adiantarão as anteriores.

4.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA

O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de
vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que já nascem com data prevista
para ser retirados do mercado, isto é, com morte prevista. É o conceito de
ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA, introduzindo por Alfred Sloan jr. Na General Motors.
O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forçando as empresas
a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.

V
E
N
D
A
S

Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO

20
 21

• INTRODUÇÃO. É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo

volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sobre
medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase.
• CRESCIMENTO. O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a
demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura ter maior
volume de produção através da padronização de partes e componentes,
automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque e etc.
• MATURIDADE. Há estabilização na demanda e nos processos industriais.
Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.
• DECLÍNIO. Demanda decrescente. O produto passa a perder participação no
mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar
que ele tenha morte natural.

4.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia
empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de três formas :

• VENDER O QUE FABRICA. A empresa desenvolve seus novos produtos com

base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. A empresa desenvolve e
fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai a
procura de compradores.

• FABRICAR O QUE PODE VENDER. A empresa houve a voz do mercado.

Fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e até mesmo
criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing.

• ESTRATÉGIA MISTA. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores,

procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos
produtos.

4.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que

divide o processo criativo em etapas que são:

• GERAÇÃO DA IDÉIA. Nessa fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da
tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. São considerados
os aspectos internos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos
humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de
recursos financeiros etc. No que tange os aspectos externos, são considerados os
nichos de mercado, as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a
concorrência.

• ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. Determinam-se os objetivos do produto,

isto é, qual será a função, suas características básicas, como será fabricado, fonte

21
 22

de suprimento de matérias-primas e demais insumos, que mercado específico

deverá atender , quanto deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a
seus concorrentes etc.

• SELEÇÃO DO PRODUTO. Define-se um produto que atenda os dois requisitos

anteriores. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função
qualidade.

• PROJETO PRELIMINAR. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos

os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores,
numa espécie de parceria. É uma fase de engenharia simultânea. É feita uma
análise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu
projeto as alterações decorrentes.

• CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. Nessa fase pode se construir um modelo

reduzido para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo
para ser testado.

• TESTES. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições,

fazendo-se análise de sua robustez, do grau de aceitação pelo mercado, de seu
impacto junto aos concorrentes etc.

• PROJETO FINAL. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de

materiais, especificações técnicas, fluxogramas de processos etc.

• INTRODUÇÃO. Coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase

de seu ciclo de vida.

• AVALIAÇÃO. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do

produto, então são introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já
passado pela fase de maturidade estando em declínio, é retirado do mercado.

22
 23

4.5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Aspectos Aspectos
internos
Seleção externos

Geração de idéia

Especificações
funcionais

Seleção do produto

Projeto preliminar

Construção do
protótipo

Testes

Projeto final

Introdução

Avaliação

23
 24

5. PRODUTIVIDADE

Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de

produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um
dos fatores de produção”. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das
matérias-primas, da mão-de-obra etc.

Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são:
Produtividade total, ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra),
Produtividade parcial do capital (PP), Produtividade parcial dos materiais (PP).

5.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE

O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos,

como administração, economia e engenharia. Nas empresas, é comum encontrarmos
programas de melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e
compará-la com a de outras empresas, concorrentes ou não, tornou-se ação corriqueira entre
os gerentes preocupados com o futuro, não só da empresa como também de si mesmos.

A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da

produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida, avaliação, planejamento
e melhoria. Essas fases, como se vê na Figura abaixo, caracterizam o ciclo da
produtividade.

MEDIDA DA
PRODUTIVIDADE

MELHORIA DA AVALIAÇÃO DA
PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE

PLANEJAMENTO
DA
PRODUTIVIDADE

Ciclo da produtividade.

Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos

adequados, utilizando dados já existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser
comparada com índices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia está se tornando
comum graças aos processos de benchmarking. A partir dos níveis identificados, das
comparações realizadas, podemos planejar níveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a
longo prazo. Feito o planejamento com a fixação de objetivos, resta passarmos à ação

24
 25

como, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificações necessárias, bem como

as novas medidas e assim sucessivamente.

Uma conceituação de administração da produtividade, conforme David Sumanth, é

a seguir formulada:

A administração da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de

gerência e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de manufatura, distribuição e
venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou
seja, medida, avaliação, planejamento e melhoria.

5.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL

A medida da produtividade nacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística), que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais
são o PNB (Produto Nacional Bruto), o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita
(normalmente o PIB dividido pela população). Os órgãos de classe também divulgam seus
indicadores, como, por exemplo, o produto interno industrial, o produto interno agrícola e
assim por diante.

Em âmbito nacional, entretanto, um indicador de produtividade se destaca, que é o

índice de produtividade da mão-de-obra. Sua importância se justifica, pois:
 É um fator importante de custos na maioria dos produtos;
 É fácil de medir;
 Existem mais dados disponíveis;
 Historicamente, o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao
deslocamento de mão-de-obra, pelo aumento da produtividade, do que ao
deslocamento de outros fatores de produção;
 A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia
de um país.

A título de ilustração, a revista Exame (26 de abril de 1995), fez a seguinte chamada:
Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado, os fabricantes de papelão ondulado,
material usado em embalagens, apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%,
segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor. Nesse período, a
mão-de-obra empregada baixou de 15.466 empregados, para 13.354, enquanto a produção bruta
das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2,6 milhões em 1994.

A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao

assunto.

5.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO

A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa organização tem sido objetivo

de estudos entre muitos pesquisadores, não havendo, entretanto, consenso entre eles.
Assim, várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas, cada uma com suas
vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. Entretanto, são unânimes no que se

25
 26

refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade, entre os quais podemos

citar o aumento no lucro, maiores salários, menores preços e impactos positivos no nível de
vida da sociedade.

Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de

medir a produtividade organizacional; entretanto, a mais aceita utiliza indicadores, que
permitem avaliar as variações, ao longo do tempo, de uma grandeza não suscetível de
medida direta.

A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:

 Produtividade total (PT). É a relação entre a medida do output gerado entre

dois instantes i e j, a preços do instante inicial, e a medida do input consumido
entre os dois instantes i e j, a preço do instante inicial.
Pti j = Oi j
Ii j
Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência, podendo ser tanto o instante
i como j (ou qualquer outro).

A produtividade é, pois, uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo;

assim, faz sentido dizermos a produtividade no dia, no mês, no ano. Conseqüentemente, a
variação da produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos ou não.

 Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). É a relação

entre o output total no período, a preços constantes, e o input de mão-de-obra
no mesmo período, a preços constantes.
 Produtividade parcial do capital (PP). É a relação entre o output total no
período, a preços constantes, e o input de capital no mesmo período, a uma
taxa de retorno constante.
 Produtividade parcial dos materiais(PP). É a relação entre o output total no
período, a preços constantes, e o input dos materiais intermediários
comprados no período, a preços constantes.

Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo.

5.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE

 Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa.

O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada
pessoa em particular. A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um
gerente ou departamento, mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa
individualmente. A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é
vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às
mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos.
Nesse aspecto, o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do
programa e para a sua configuração corporativa e institucional.

26
 27

 Ambiente de ampla participação

O programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. A
alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade, mas todas as pessoas
devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo
adiante. Para tanto, é indispensável a descentralização da autoridade, as decisões devem ser
tomadas no ponto mais próximo da ação, consulta às pessoas envolvidas nas formulações
de objetivos e metas a atingir, participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na
própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação
do programa de melhoria da produtividade. As idéias e as sugestões de todos os
participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas.

 Clima de mútua confiança e de reciprocidade

O programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e
de reciprocidade. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da
lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no
trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. Não deve trazer
vantagens ou benefícios somente para a empresa. O apoio das pessoas e o seu esforço e
aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. O programa deve oferecer
vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas. A produtividade depende,
obviamente, dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos, instalações, métodos
e processos, matérias-prima, tecnologia etc. e principalmente dos recursos humanos. Neste
aspecto, a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das
pessoas valem mais. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de
produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. Se não houver reciprocidade
dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável.

 Espírito de inovação e de criatividade

O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de
criatividade. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas, da
reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas, da criatividade e da
inovação. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior
eficiência. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas
soluções, novos métodos e procedimentos, novos processos, novas abordagens etc. A
produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de
maneiras diferentes. Provavelmente, um dos maiores inimigos da melhoria da
produtividade seja a mesmice, o conservantismo, o hábito, o costume, o apego ao sistema
atual, o medo de mudar e, principalmente, o medo de melhorar as coisas.

 Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos

O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores
numéricos. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como
legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. Cada pessoa costuma ter uma visão e
percepção das coisas. Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e
consensual, para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade,
permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e
freqüentes.

27
 28

 Investimentos e incentivos
O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa.
A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da
produtividade exige tempo e atenção do gerente, ações que requerem recursos e
investimentos capazes de trazer retornos imediatos. Exige treinamento, comunicação,
liderança, motivação, avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Requer paciência,
tentativas, experimentações, ensaios e erros. Exige mudanças de mentalidade, mudança de
métodos, mudança de hábitos e de costumes.

 Produtividade e eficiência
Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos
conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Por exemplo, a produtividade da
mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora
passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. A produtividade está
fortemente ligada à eficiência. Aumentando-se esta, consegue-se levar aquela. Todo
programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo
fundamental.

 Produtividade e eficácia
Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade, mas aos resultados
alcançados. Por exemplo, a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100
unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. É uma redução de
eficiência. Porém, se os preços de venda fossem elevados em 25%, teríamos melhores
resultados financeiros, apesar da eficiência menor. A eficácia deve ser considerada em todo
programa de produtividade. Todavia, se eficiência é a relação entre produção e os recursos
aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados, o programa de
produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui
o somatório da eficiência e da eficácia. A efetividade relaciona os recursos inicialmente
aplicados com os resultados finalmente alcançados.

 Produtividade gerencial
Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. O programa de
produtividade não deve ser iniciado por baixo, mas pelos níveis mais altos. Pelo cérebro e
não pelos pés. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno, com a
gerência inchada e burocratizada. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as
exigências do contexto em que a empresa está inserida. Qualquer gerente medíocre pode
fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de
pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. Porém, são poucos os gerentes que
conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou
serviços, aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos
de produtividade. Esse é o desafio: agilidade, criatividade e flexibilidade para o alcance de
uma produtividade estabilizada a longo prazo.

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 29

EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE

1. Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um determinado período, com 15

operadores trabalhando oito horas por dia, durante 20 dias. Qual a produtividade da
mão-de-obra da empresa?
Em quanto tempo um homem fabrica um produto?
(R=.)

2. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h.h de produtividade, dispõe de 20

funcionários que trabalham 15 dias durante o mês. De quanto é a jornada diária de
trabalho desse funcionário, se a produção do período foi de 135.000 unidades?
(R=.)

3. Levando-se em conta o conceito de produtividade, como se pode aumentar a

produtividade da mão-de-obra na empresa, nas seguintes situações:
a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho.
b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por
eles.

4. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1.008.000

produtos, se sua produtividade é de 120 unidades/h.h e trabalha 200 horas no
período?
(R=).

5. A empresa Alfa produz 15.000 unidades em 20 dias, utilizando 16 pessoas que

trabalham oito horas por dia. A empresa Beta fabrica 20.000 unidades no mesmo
período, porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia. Qual das duas
empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique.
(R=.)

6. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto.
Existem duas máquinas de cada tipo, cada uma com produção nominal de 120
unidades/h. em 20 dias, operando dez horas/dia, a empresa fabricou 84.000
produtos. Se as máquinas “A” produziram, efetivamente, 40.800 unidades, com qual
eficiência trabalhou cada máquina “B”?
(R=.)

7. No exemplo anterior:
a. Qual foi a eficiência da máquina “A”?
b. Qual foi a eficiência da empresa?
(R=.)

8. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou

$70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em
média 170 horas/mês.
(R=).

29
 30

9. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que

fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra?
(R=).

10. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que

incorreu em custos de $66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados.
(R=.)

11. Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeças, no

período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a
$12,00/unidades. Foram gastos $357.000,00.
(R=.)

12. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto
Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. No mês de fevereiro, devido ao menor
número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens X
hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua
variação.
(R=.)

13. Após análise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que

houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996. Se
a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 em 1996 e os custos totais em
1995 e 1996 foram, respectivamente , de $5.024.967,00 e $6.101.389,00, qual teria
sido a receita de 1995?
(R=.)

14. A indústria de papelão ondulado produziu, em 1989, 2,0 milhões de toneladas com
o emprego de 15.466 empregados. Em 1994 produziu 2,6 milhões com o empenho
de 13.354. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação.
(R= )

15. A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial, e o

consumo histórico tem sido de 0,8765 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma
melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000
unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.
(R= )

16. Um produto passa, durante seu processo de fabricação, por dois departamentos: de
usinagem e de montagem. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio
de venda de $3,22/unidade. Em 1995, devido à concorrência, foi obrigada a praticar
um preço médio de venda de $2,85/unidade.

30
 31

ANO DEPARTAMENTO PROD. MAT-PRIMA MÃO-DE-OBRA CUSTO MÃO-DE-OBRA

(UNID.) ($/ UNIDADE) (HOM.X HORA/UNID) ($/HOM X HORA)
USINAGEM 20.000 0,45 0,15 4,16
94 MONTAGEM 18.500 0,05 0,08 5,12

USINAGEM 23.600 0,42 0,12 4,50

95 MONTAGEM 22.200 0,05 0,06 5,60

Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a

produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações.

Resposta

31
 32

6. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL

6.1 INTRODUÇÃO

Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação

futura. É a visão antecipada das coisas. É a previsão dos fatos.

O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam

resultados positivos. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a
serem atingidas, sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos
necessários.

Quem não planeja trabalha no escuro, corre riscos ao executar suas tarefas, pelas
surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação.

Há planejamento de longo prazo, em que as empresas traçam as estratégias a serem

seguidas durante alguns anos, com objetivos predefinidos; e há planejamento de curto
prazo, determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano. Contingências de
mercado podem provocar mudanças e, nesse caso, o planejamento é reavaliado, quando
então ajustes devem ser feitos.

O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu

planejamento. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua; a dificuldade de
planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da
sistemática de trabalho na qual está envolvido.
As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas:
1. Definir o que está sendo planejado.
2. Efetuar estudos preliminares.
3. Formular e analisar alternativas.
4. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa.
5. Testar a alternativa selecionada.
6. Praticar e controlar a alternativa escolhida.

É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre

que haja algum imprevisto, mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. Por outro lado,
a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está
situada, exigindo, em conseqüência, um contínuo processo de formulação e avaliação das
metas propostas.

Com o planejamento, a empresa:

• segue o caminho certo na sua área de atuação;
• obtém melhor clareza dos seus objetivos;
• facilita as tomadas de decisão;
• evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos.

32
 33

6.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO

Em todas as atividades, sejam elas de quaisquer segmentos econômicos, há itens

com importância superior a outros.

A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento

industrial, sob pena de ser impossível concretiza-lo.

MERCADO

Na elaboração de um planejamento, as empresas nunca podem desprezar as

informações colhidas junto ao mercado consumidor. Há necessidade de se ter conhecimento
da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver, bem como da tendência do
consumo: se crescente, estável ou decrescente.

O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. Quando a

capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado, o investimento realizado
terá sido desnecessário. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o
consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do
consumo.

Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias, como

também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. Nestas, um
apoio importante é a previsão de vendas, que tanto conduz a quantificação física da
produção, como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas
efetuadas em períodos anteriores.

DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA

Se um planejamento estimar venda de 1.000 unidades num período qualquer, para

que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. Para tanto, é
preciso dispor de certa quantidade de material, como também de mão-de-obra proporcional
ao volume a ser fabricado.

Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa, isto é, se não há número
adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada, ou se ainda os fornecedores não
dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente, o plano elaborado não poderá ser
realizado, acarretando perdas consideráveis. Ideal, portanto, é que haja disponibilidade de
matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados.

O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. A administração

pregada por Taylor, de que o gerente pensa e o operário executa, está ultrapassada.Hoje, a
participação coletiva é para ser estimulada, induzindo em todos uma consciência de
envolvimento com a indústria, onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o
trabalho.

33
 34

Para que isso seja atingido, o treinamento é essencial, pois faz com que a meta do
planejamento seja mais facilmente conseguida, gerando condições de crescimento a partir
daí.
Sob essa ótica, a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas
esforço manual. A empresa exige, cada dia mais, pessoa que tenha idéias e use a cabeça
como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho.

PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO

Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um

produto, particularizando cada bem de forma bem definida. Uma cadeira, por exemplo,
pode ser fabricada de várias maneiras, mas cada modelo tem características particulares,
como largura ou diâmetro da madeira usada, dimensões do assento e do encosto, altura,
existência ou não do estofado etc. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a
especificação do produto.

Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro, comprimento

etc.) podem variar para mais ou para menos, em relação ao padrão, e o produto continua em
condições de uso adequado. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande
variação nas especificações; ou rigorosa – se a variação permitida é pequena.

Uma vez definidas as especificações, a fabricação de um bem passa a ser uma série
de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. Isso possibilita padronizar o
trabalho, pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo.

A simplicidade de um produto, bem como suas tolerâncias brandas, torna-o de fácil

fabricação, o que implica menor tempo gasto por unidade produzida, possibilitando maior
volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. A simplicidade dos produtos implica
também menor investimento nos equipamentos utilizados, por exigir máquinas menos
sofisticadas. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização. Fazer a mesma coisa,
sempre, leva a uma repetição de tarefas. Com a continuidade, o homem chega a trabalhar
num ritmo quase mecânico, aumentando a produtividade. Não se deve esquecer o problema
da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência.

A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de

trabalho eficiente, principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não
essencial ao desempenho de cada etapa. A padronização induz a produção a fazer a tarefa
sempre do mesmo modo, maximizando a produtividade de suas operações, além de
fornecer dados uniformes ao planejamento, o que facilita o trabalho.

CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS

Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as

cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus
comporta, jamais poderá planejar bem suas viagens. Igualmente é a empresa. A indústria
que planeja venda mensal de 1.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima
de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades. É fundamental que

34
 35

quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos. Um deve,

obrigatoriamente, ser compatível com o outro.

A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas, e o

administrador, obrigatoriamente, tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais
dispõe.

CUSTOS

A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada
pela abordagem de três itens: quantidade produzida, quantidade conseguida e custos
obtidos. Na fabricação de qualquer produto, o administrador de produção precisa tomar
conhecimento dos custos envolvidos.

Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários, através da

apuração das despesas de matéria-prima, mão-de-obra e insumos gerais, como também
pode ser feita de modo não-monetário. No caso não-monetário, ao produto fabricado é
associado um custo padrão em unidades físicas, permitindo acompanhamento das despesas
por meio de avaliação do consumo de material, esforço humano e tempo de uso dos
equipamentos. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades,
utilizando duas pessoas durante oito horas. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida
a $ 100,00 por quilo. Cada operário custa à empresa $ 600,00 mensais.

Sob as duas óticas, tem-se:

• Custo monetário:
Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1.000,00 por dia.
Gasto com mão-de-obra = 2 x 600,00/30 = $ 40,00 por dia.
Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1.040,00.
Tem-se, portanto $ 10,40 como custo unitário ($ 1.040,00/100).

• Avaliação não-monetária:
Essa hipótese, como o próprio nome sugere, não envolve dinheiro diretamente.
Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida.
Pode ser material, mão-de-obra, horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se
deseje avaliar.

Na hipótese apresentada, os índices de avaliação seriam:

• Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0,10 Kg/unidade.
• Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6,25 unidades/h.h,
significando que um homem, trabalhando uma hora, produz 6,25 unidades.

Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. A indústria

pode adotá-los como padrões de sua produção, servindo de comparativo na análise de
fabricações subseqüentes. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros
definidos.

35
 36

Normalmente as empresas utilizam os dois casos. O monetário apresentando o custo

atualizado de fabricação; o não-monetário especifica um número que não varia em função
dos preços de material ou mão-de-obra. É constante ao longo do tempo e representa um
índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho.

O aumento desse índice, por exemplo, de 6,25 para 7,50 unidades/h.h, implica uma
melhora de produtividade de 20%. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de
unidades fabricadas.

É preferível que a área industrial adote o método não-monetário, por ser insensível à
variação de valor, quando comparado ao mesmo item. Mas a análise monetária é também
importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda.

CONHECIMENTO DO PROCESSO

A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o
produto é feito. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser
fabricado, seguindo uma sistemática específica.

O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. Tirar cópias nela é fácil
porque o modo de trabalho é conhecido. Uma pessoa, sem dificuldade, pode planejar a
retirada de determinada quantidade de cópias, definindo a necessidade de máquina, de
pessoal e o montante de papel.

Imprimir um jornal ou uma revista, tarefa parecida com a desenvolvida pela

copiadora Xerox, reúne um grau maior de dificuldade. Essa dificuldade existe porque as
máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina, como as copiadoras, o que
dificulta o seu conhecimento operacional.

Simples ou não, cada processo tem sua dificuldade, e para que o planejamento possa
ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa.

RECURSOS

Um planejamento exige, na sua execução, a alocação de recursos, visando

concretizar as etapas previstas no plano. A disponibilidade financeira é um ponto de análise
importante e sua suficiência deve ser verificada.

Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser

vendida a prazo, a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras
necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. O
planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas
estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. Esses recursos, todavia, não se prendem
só ao financeiro, mas dizem respeito ao total dos meios de produção, avaliando o
suprimento de todos eles.

36
 37

RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA

Racionalizar é gastar menos.

Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um

direcionamento ao planejamento, visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou
não essencial.

A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados, sejam

financeiros ou não, e pode ser conseguida por:

• elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos);

• redução no custo dos bens fabricados;
• melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador;
• melhor utilização do tempo.

Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica, ao banco, ao
supermercado e à farmácia. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita
individualmente, sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais.
Aconteceriam quatro operações distintas, por ser feita uma de cada vez.

Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras, de

forma que fossem concluídas numa seqüência racional, escolhendo talvez um shopping
center, onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo, pela presença de ótica,
banco, supermercado e farmácia no mesmo local. As quatro operações estariam reduzidas
praticamente a uma única operação.

Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas, imaginando-se que uma peça
para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações, A-B-C-D-E. Todas são
efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. O setor de engenharia
desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B, de forma que possam ser
realizada simultaneamente. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da
seqüência A-C-D-E, o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu
operador, podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. Isto é racionalizar, e pode
acontecer em qualquer setor da empresa: compras, processo, produto (padronização,
simplificação) etc.

PONTO DE EQUILÍBRIO

O planejamento estabelece objetivos. Entre eles está o de quantificar a meta de lucro

da empresa, que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. O retorno
acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados
num montante que possibilite o lucro desejado.

Ao ser quantificado o nível de trabalhos, a premissa é de que o investimento tenha

sua aplicação compensada, cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do
qual tem lucro, quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para

37
 38

que haja retorno do investimento feito. Logicamente, tudo gira em torno dos custos e da
receita com a produção e sua venda.

Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas)
e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). Algebricamente, pode ser expresso como:

L=R–C

Onde L é o lucro, R é a receita de vendas e C, os custos totais para fabricar e vender.

A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo, ou seja,
quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). Operacionalmente, as indústrias
buscam lucro positivo, com a receita superando sempre os custos.

Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C), diz-se que a empresa
encontrou seu ponto de equilíbrio. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero.

Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. Os custos

variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada, podendo ser exemplificados
a partir do seguinte caso:

Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma
camisa por dia de trabalho, e cada camisa consome dois metros de tecido. Se a fábrica
resolve duplicar sua produção diária, terá de dispor de dois funcionários, enquanto o
consumo de material passará para quatro metros.

Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com

a quantidade fabricada. Mão-de-obra e matéria-prima são, portanto, exemplos de custos
variáveis.

A Figura 2.1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à

quantidade. Um é função direta do outro. O crescimento da quantidade fabricada implica o
crescimento dos custos variáveis. O custo variável total cresce com a quantidade produzida,
mas o custo variável unitário é constante. Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos
custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto.

No exemplo anterior, cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o

trabalho diário de um homem.

Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não

produção, não variando em função do volume produzido. São constantes dentro de um
certo intervalo de produção. Para uma fábrica que aluga um prédio, tanto faz produzir 1000

como 10.000 unidades/mês, a mensalidade do aluguel é constante, não depende do volume

fabricado.

38
 39

Custo variável

Quantidade
Figura 2.1

A Figura 2.2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. O custo fixo

unitário é diferente do variável unitário. Quanto maior a produção, melhor o custo unitário
de cada item. No caso do aluguel, se ele for dividido por 10.000 unidades, o custo por item
produzido será menor do que se for distribuído por 1.000. Outras despesas têm o mesmo
comportamento do aluguel: imposto predial, depreciação e salário de diretoria.

Cf

Quantidade
Figura 2.2 Custo fixo.

Há ainda os custos chamados semifixos ou semivariáveis. São aqueles que tem

comportamento ambíguo, comportando-se ora como fixos ora como variáveis. Energia é
um exemplo. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. Quanto mais produz,
mais energia é consumida. Por outro lado, a energia gasta para iluminar não está
condicionada à quantidade. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito.

39
 40

Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores. Normalmente há uma parte

fixa, independentemente da quantidade vendida, e uma parte variável – comissão –, que
varia com o montante comercializado.

Na análise final, o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou

semivariáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis, dependendo da
classificação atribuída a cada um. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão
grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da
produção, portanto variável. Há casos, contudo, em que se acha um índice de rateio e
divide-se os custos semivariáveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra variável.

Desse modo:
C é custo total.
C = Cf + Cv;
sendo: Cf o custo fixo total e
Cv o custo variável total.

A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Cv)

A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de

venda de cada unidade, ou seja:

R = receita de vendas.
R = Q.p;
onde: Q = quantidade vendida e
p = preço de venda unitário.

O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada
multiplicada pelo custo variável de cada produto:

Cvu é o custo unitário.

CV = Cvu.Q;
Sendo: Q = quantidade fabricada.

O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada.

É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido. Desse modo:

L = Q.p – (Cf + Q.Cvu) = Q.p – Cf – Q.Cvu

L + Cf = Q.p – Q.Cvu = Q.(p – Cvu)

Q = Cf = L
P – Cvu

40
 41

Exercício 1

Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.000,00 mensalmente, sabendo
que o produto será vendido a $ 150,00 a unidade, seu custo variável unitário é de $ 50,00, e
a empresa tem custo fixo igual a $ 200.000,00 no mesmo período?
Q = 200.000 + 100.000 = 300.000 = 3.000
150 – 50 100

Na situação do problema, a empresa deve produzir e vender 3.000 unidades mensais

para lucrar $ 100.000,00.

EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Antes foi apresentado o comportamento gráficos dos custos fixos e variáveis em

função da quantidade produzida. Falta mostrar o comportamento da receita. Uma indústria
que nada produz não tem o que vender e, se nada vende, sua receita é zero. Se no entanto
produz dez unidades e as vende por $ 1,00 cada, a receita será de $ 10,00. Dobrando a
venda, a receita dobra também. Uma é função direta da outra.

A Figura 2.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à

quantidade.

Receita

Quantidade

Figura 2.3

Observe que os gráficos de custos fixos, variáveis e receitas são apresentados como
tendo comportamento linear. Essa é outra abordagem de ordem prática. Na realidade nem
sempre acontece assim, mas tal simplificação facilita o entendimento.

No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero. Tornando L = zero, na equação

anterior, tem-se:
Q = Cf + 0
P - Cvu

ficando portanto:

41
 42

Qe = Cf .
P – Cvu

sendo: Qe = quantidade de equilíbrio.

A expressão p – Cvu é à margem de contribuição unitária do produto. Em nível

operacional, é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. (No caso, p é o preço
líquido, sem impostos.)

A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem

levar em conta o custo fixo. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no
processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a
comercialização desses itens.

O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o
nível de produção, alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre.

A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e

o custo variável de cada item, o que possibilita encontrar um número por meio da utilização
de um custo que não varia, permitindo uma análise sem distorção.

A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição

total da empresa.
MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv

MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na

determinação do lucro, que varia com o preço de venda dos produtos.

Através da fórmula da quantidade de equilíbrio, determina-se o faturamento

correspondente as unidades produzidas no ponto de equilíbrio, isto é, à receita mínima que
a empresa deverá possuir para não ter prejuízo.

Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo

preço de venda unitário p, tem-se:

Qe.p = Cf . .p = Re => Re = Cf .
P – Cvu (p – Cvu) /p

Qe.p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado

pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio.

(p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. Re

pode ser encontrado também utilizando-se:
Re = Cf .
1 – Cvu/p

Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item.

42
 43

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Já foram mencionados o comportamento gráfico dos custos fixos, as variáveis e a

receita. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico.

Na Figura 2.4, a reta C representa o custo total, somatório do custo fixo (Cf) com o
custo variável total (Cv). O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se
igualam. PE é portanto o ponto de equilíbrio, onde o lucro é zero. Abaixo de PE a reta de
custos totais estão acima da reta de receitas, indicando que os custos superam as receitas.
Nesse caso, o lucro e a empresa passa a ter lucro.

Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2.4, essa empresa
trabalha com lucro, pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do
que Qe).

$
R
Rs Ps

C
Lucro *
Cv
PE
Re

Prejuízo
*
Cf

Qe Qs

Quantidade
Figura 2.4 Gráfico do ponto de equilíbrio.

O quanto à empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de

segurança, que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Os)
e o seu ponto de equilíbrio (PE). Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de
trabalho está distante do ponto de equilíbrio. A margem de segurança é a referência ao
lucro praticado pela empresa, em um determinado momento.

Quanto maior for à margem de segurança (Ms), melhor para a empresa, porque
mesmo que haja queda na quantidade vendida, aumenta de custo ou baixa no preço unitário
de venda, a indústria reduz Ms, mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo.
Algebricamente,Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe, ou:
Ms = Qs – Qe . 100
Qe

43
 44

expresso em unidade percentual (%).

Exercício 2

São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $

100.000,00; custo variável unitário de $ 1.500,00; preço de venda unitário de $ 2.000,00.
Qual sua quantidade de equilíbrio?
Resolução

Qe = Cf .= 100.000 . = 200 unidades

P – Cvu 2.000 – 1.500

Para ter lucro zero, precisa produzir e vender 200 unidades. Esta é a quantidade de
equilíbrio.

Exercício 3

No exemplo anterior, se o preço de venda, dada a concorrência de mercado, tiver de ser

reduzido em 2%, qual a nova quantidade de equilíbrio, em unidades?
Resolução

Como o novo preço é 2% menor que o anterior, ele é igual a 0,98.p, e a nova
quantidade de equilíbrio será:

Qe1 = 100.000 .= 100.000 . = 217,4 unidades

0,98 x 2.000 – 1.500 1.960 – 1.500

Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%, a quantidade de equilíbrio subiu

8,7%. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança, correndo
maiores riscos. Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à
condição de equilíbrio.

Exercício 4

Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior, ocorreu um reajuste na matéria-

prima, que também fez subir o custo variável unitário em 2%, quanto deve vender agora
para não ter prejuízo?
Resolução

Qe2 = 100.000 = 100.000 . = 232,5 unidades

1.960 – 1,02 x 1.500 1.960 – 1.530

Em relação ao exercício 2, a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16,2%

para atingir seu novo ponto de equilíbrio.

Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria.

Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa. Essa sensibilidade
varia de indústria para indústria. Para algumas, variações nesses níveis de 2% podem

44
 45

representar acréscimos significativos. Outras podem ser menos atingidas. Isso depende da
estrutura de custo de cada uma.

Exercício 5

A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.000,00. Se o custo variável representa
60% das suas vendas, qual a receita para não ter prejuízo nem lucro, considerando-se que a
empresa fabrica um único tipo de produto?
Resolução

Re = Cf . = 40.000 = 100.000
1 – Cvu/p 1 – 0,6

Tem de faturar $ 100.000,00 só para cobrir custos.

Se cada produto fosse negociado por $ 20,00, a empresa precisaria vender 5.000
unidades para atingir o equilíbrio (100.000/20).

Se a indústria estiver operando com 7.000 unidades no período, sua Ms será:

Ms = [(7.000 – 5.000)/5.000] x 100 = 40%

A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio, o que, em termos físicos, representa
2.000 unidades (40% de 5.000) ou $ 40.000,00 (40% de $ 100.000,00) de receita adicional
à receita de equilíbrio.

Os 60% representam a soma de custos variáveis, como, por exemplo, 12% de

imposto, 4% de comissão para vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como
percentual sobre o preço de venda.

No dia-a-dia das empresas, esse tipo de abordagem, com esses e outros percentuais
de custos variáveis, é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio.

Exercício 6

Qual a margem de contribuição unitária referente a 5.000 unidades vendidas pela Cia.
Alterosa se o custo fixo é de $ 50.000,00 e ela lucra $ 100.000,00 com a operação?
Resolução

Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de

contribuição unitária.
Q = (Cf + L)/MC, possibilitando encontrar:

MC = Cf + L = 50.000 + 100.000 = 30
Q 5.000

Portanto, a margem de contribuição unitária é de $ 30,00.

Se o lucro fosse zero, MC = 50.000/5.000 = $ 10,00.

45
 46

Quando existe lucro, MC é maior do que quando o lucro é zero. Isso permite
concluir que quanto maior a margem de contribuição, melhor para a empresa. A relação
MC/p deve ser portanto maximizada.

O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável

unitário e da relação da margem de contribuição e do preço.

Veja o seguinte desenvolvimento:

MC = p – Cvu

Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário, tem-se:

MC/p = (p – Cvu)/ = p/p – Cvu/p

MC/p = 1 – Cvu/p, de onde é retirada a expressão:

P= Cvu .
1 – MC/p

Isso significa que uma vez determinado MC/p, essa relação pode ser adotada pela
empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.

Havendo alteração no custo variável, fica fácil determinar o novo preço de venda a
partir da relação MC/p.

Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120,00 e a relação

MC/p desejada seja de 0,40 (40% do preço de venda), então:

P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0,40) = 120/0,6 = 200

Se o Cvu subir para $ 144,00, tem-se p = 144/0,6 = $ 240,00

Exercício 7

Para produzir e vender 1.000 unidades num período, certa empresa teve os seguintes custos:
• mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1.000.000,00
• salário da diretoria (+ encargos) $ 500.000,00
• material de embalagem $ 750.000,00
• energia industrial $ 80.000,00
• matéria-prima $ 4.000.000,00
• aluguel $ 160.000,00
• outros custos fixos $ 750.000,00

Se cada produto fabricado é vendido a $ 7.654,00, qual a receita e a quantidade de

equilíbrio dessa empresa e com qual margem de segurança trabalha?
Resolução

46
 47

Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variáveis.

FIXOS VARIÁVEIS
salário diretoria $ 500.000,00 mão-de-obra $ 1.000.000,00
aluguel $ 160.500,00 embalagem $ 750.000,00
outros fixos $ 750.000,00 energia $ 80.000,00
matéria-prima $ 4.000.000,00
$ 5.830.000,00
Total $ 1.410.500,00

Na indústria, praticamente todo consumo energético se dirigi à produção, variando

com ela. Daí a consideração de custo variável.

A margem de contribuição unitária é:

MC = p – Cvu = 7.654 – (5.830.000/1.000);

MC = $ 1.824,00
Qe = Cf / MC = 1.410.500/1.824 => Qe = 773,3 unidades.

A margem de segurança será de 29,3%, que pode ser calculada.

Ms = Qs – Qe x 100 = 1.000 – 773,3 x 100 = 29,3%

Qe 773,3

É interessante dizer que, como o custo total de $ 7.240.500,00 se refere à despesa

com 1.000 unidades, Qe não pode ser encontrada pela relação custo total sobre preço de
venda, considerando-se que no ponto de equilíbrio a receita é igual ao custo total.

LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO

O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela

empresa para ser fabricada, só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a
conclusão do primeiro.

O lote, ao ser dimensionado, permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na

fabricação. Com base nisso, qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que
deve ser investigada, o que possibilita melhor controle sobre a produção.

Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens. As

embalagens que contêm a marca do cliente, como potes de margarina ou latas de óleo
comestível, são exemplos de produtos fabricados em lotes. A empresa fabricante recebe o
pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada, com prazo de entrega
determinado. O lote, após iniciado, vai até sua conclusão. Por isso não são aceitos pedidos
antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido, formando o lote de
produção.

As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus
custos, melhorando assim seu desempenho econômico. Um modo de reduzir custos é
através do dimensionamento do lote econômico de produção, fabricado com menor

47
 48

despesa. Isso é possível por meio da queda nos custos, ocasionada pelo acréscimo da
quantidade produzida, e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção
adicional. O gráfico da Figura 2.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de
lotes. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero. À proporção que o lote cresce em
relação a Qe, o lucro vai crescendo também. Chega a um ponto em que ocorre o lucro
máximo, indicado pela quantidade Qm na Figura 2.5. A partir de então, o lucro cai como
conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas, estas crescendo
menos que aquelas. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos
seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo.

O lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de

fabricação. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele.

$
Receita

Lucro máximo Custo

Re

Cf

Qe Qm

Tamanho do lote
Figura 2.5 Lote econômico.

CAPACIDADE DA INDÚSTRIA

Ao instalar seus parques fabris, as indústrias compram equipamentos que lhes

permitem produzir um determinado volume de produtos. As máquinas, ao serem
compradas, vêm com uma capacidade registrada nos seus catálogos, denominada
capacidade nominal – aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga
e sem interrupção ou com eficiência 100%. A soma das capacidades nominais dos diversos
conjuntos de máquinas forma a capacidade instalada da indústria. Diz-se conjunto porque
tanto pode existir uma máquina que inicia e conclui um produto, como ele pode ser
originado por diversas máquinas que trabalham em conjunto, uma dependendo da outra.

Capacidade efetiva é a capacidade real que a fábrica tem, considerando-se

determinada eficiência sobre a capacidade nominal. É a capacidade efetivamente
conseguida no trabalho normal dos equipamentos. Se a indústria não utiliza toda sua
capacidade instalada, diz-se que há ociosidade. Capacidade ociosa é aquela disponível na

48
 49

empresa e que não esteja sendo utilizada. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60,
utilizando 60% do que pode produzir, opera com 40% de ociosidade. Sua capacidade
ociosa é de 40%.

Trabalhando com ociosidade, os custos fixos por unidade fabricada são maiores que
trabalhando a plena carga. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior
de produtos, 100%, por exemplo, são rateados por uma quantidade menor.

Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo, e ela é
conseguida, por exemplo, por meio da produção de lotes econômicos.

EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1. Ambrósio e Filhos produz e vende 12.000 unidades com custo total de $ 2.000.000,00.
Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400.000,00 de lucro?
(R.)
2. No exemplo anterior, se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de
venda, por quanto cada unidade deve ser vendida?
(R.)
3. Ainda com relação ao Exercício 2, se o custo variável total é de $ 1.200.000,00, qual a
margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de
venda?
(R = )
4. Elabore um gráfico que mostre, num eixo de quantidade versus valor monetário ($),
ponto de equilíbrio, custos fixos e variáveis, custo total e receita. Indique um ponto que
expresse trabalho com lucro.
5. Uma empresa X opera com lucro zero, tem custo fixo de $ 200.000,00 e vende cada
produto pelo dobro do custo variável. Considerando o mesmo nível de produção e
venda, qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à
empresa tenha $ 40.000,00 de lucro?
(R =.)
6. A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12.000 unidades por hora.
Se opera com 85% de eficiência, qual sua produção efetiva horária?
(R =.)
7. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto. Se o custo variável é de $
60.000,00 e representa 60% das receitas de vendas, de quanto é sua receita?
(R =.)
8. Uma indústria tem custo fixo de $ 90.000,00 e o custo variável representa 40% da
receita de venda. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de
margem de segurança?
(R =.)
9. Ao final da jornada de trabalho de dez horas, um homem produziu 16.000 peças. Se a
produção esperada era de 20.000 unidades no período, qual sua produção efetiva por
hora e qual sua produtividade em unidades/h.h e em percentagem?
(R =.)
10. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2.100,00 e a margem de contribuição
é de 30%, qual o preço de venda desse produto?

49
 50

(R =.)
11. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com
21.000 unidades. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400,00, qual sua
quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera?
(R =.)
12. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2.240.000,00 e variável de $ 16.000.000,00 ao
fabricar 25.000 produtos. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com
16.000 unidades? Com que margem de segurança opera?
(R =.)
13. A empresa X, para atingir seu ponto de equilíbrio, precisa produzir 10.000 unidades,
com custo fixo de $ 120.000,00. Sabendo que adota 40% como margem de
contribuição, qual seu preço de venda unitário?
(R =.)
14. Determinada empresa tem em 1.000 unidades o seu ponto de equilíbrio. Vende cada
produto por $ 1.000,00 com margem de contribuição unitária de $ 440,00. Se o custo
variável unitário cresceu 25%, (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que
conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio?
(R =.)
15. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1.000 unidades. Se a margem de
contribuição cair em 20%, em quanto altera, em percentual, a nova quantidade de
equilíbrio?
(R = .)
16. A Cia. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação
ao preço de venda. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.000.000,00, qual
seu custo fixo?
(R =.)
17. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.000,00/mês. Na venda de cada produto, 17%
do preço é de imposto, 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de
produção. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de
equilíbrio?
(R =).

7. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS

50
 51

A seqüência lógica a ser seguida para o layout é:

Localização da unidade

Determinação da

Layout da empresa

Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar

sua capacidade como dado inicial para o Layout.

7.1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO

Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise

das vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade. Será
a capacidade efetiva, a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender
demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho, serão programados um,
dois ou três?

Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa.
Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a
serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser
iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. A capacidade de produção
da empresa depende dos gargalos, isto, é dos processos ou dos equipamentos que limitam a
capacidade de produção e que devem ser identificados.

ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT

Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas:

• Determinar a quantidade a produzir.

• Planejar o todo e depois as partes.
• Planejar o ideal e depois o prático.
• Seguir a seqüência: local Layout global Layout detalhado
Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível).
• Calcular o número de máquinas.
• Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as
máquinas.
• Planejar o edifício.
• Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout.
• Utilizar a experiência de todos.

51
 52

• Verificar o Layout e avaliar a solução.

• “Vender” o Layout.
• Implantar.

DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS

A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva, do

número de turnos e das especificações técnicas de cada equipamento.

Exemplo:

Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja
suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2
turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a
cada 0,8 minutos. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem
300 dias úteis, quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada?

Solução
• Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano

6,9 h/turno X 60min/h

Número de rodas = = 517,5 rodas/prensa/turno
0,8 min X prensa/roda

O número de “rodas sem defeito” é: 517,5 X 0,99 = 512,33 rodas/prensa/turno

Em dois turnos serão produzidas: 512,33 X 2 = 1.024,66 rodas/prensa
Em um ano serão produzidas: 1.024,66 X 300 dias/ano = 307.395 rodas/prensa/ano

• Número de prensas
1.000.000 de rodas/ano
O número de prensas será: N = = 3,25 prensas
307.395 rodas/prensa/ano
• Conclusão

Na verdade a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da

confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa.

TIPOS DE LAYOUT

Os tipos principais de Layout são:

• Layout por processo ou funcional
• Layout em linha
• Layout celular
• Layout por posição fixa
• Layout combinados
Layout por Processo ou Funcional

52
 53

Nesse tipo de Layout (figura 1), todos os processos e os equipamentos do mesmo

tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são
agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos.

Características do layout funcional:

• Flexível para atender a mudança de mercado;
• Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo;
• Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica;
• Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades, e
• Possibilita uma relativa satisfação no trabalho

Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr)

B C Saída do
1 A 3 produto
5 D acabado

Entrada do
Material 4

Retifica (R) Furadeiras (F)

Figura 1 Layout por processo funcional.

Layout em linha

As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência

das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos
alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.
(Figura 2)

Características:
• Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao
longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa)
• Alto investimento em máquinas
• Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores
• Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados

TR F B R

53
 54

Linha 1

F P
Linha 2

F P B Linha 3

Figura 0.2 Layout em linha.

LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS

A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas

diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3).

O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.

Características:
• Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto
• Específico para uma família de produtos
• Diminui o transporte do material
• Diminui os estoques
• Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado
• Enseja satisfação no trabalho
• Permite elevado nível de qualidade e de produtividade
• Executado por equipes

Saída Saída
Peça A Peça B
T B T R

Célula 1 Célula 2
F Fr T Fr

F R F F

Figura 3 Layout celular.

LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS)

54
 55

O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam

até o local executando as operações necessárias (Figura 6.4.).

Características:

• Para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em geral, não

repetitivo. É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos,
turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças rodoferroviárias e outros
produtos de grandes dimensões físicas.

Máquina

Produto
A

Máquina

Figura 4 Layout por posição fixa.

LAYOUTS COMBINADOS

Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado

processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente).

Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo
tipo (layout funcional), continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0.5).

55
 56

Setor A Setor B
B
M3 2
MI

M2 B
1

Linha P4 P3 P2 P1

Figura 5 Layouts combinados.

INFORMAÇÕES PARA LAYOUT

Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações:

• Especificações do produto
• Características do produto: dimensões, características especiais
• Quantidade de produtos e de materiais
• Seqüências de operações e de montagem
• Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para
movimentação do operador, estoques e manutenção
• Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas e
produtos acabados e transportes

IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DOS MATERIAIS

Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso
(Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar
o diagrama de relacionamentos (Figura 8).

Sempre que possível, deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e

destinos, e o meio de transporte a ser utilizado, para que se tenha o custo unitário do
deslocamento.

56
 57

Peça
A B C D E F G H I
Processo
1 2 2 1
1 soldar
1 1 1
2 cortar 1 3 2

3 prensar 2 2 2

2 1 1 1
4 furar
2
5 rebarbar

6 pintar 3 3

7 embrulhar 3 3 2 3 3 4 3 4 4
8 colocar em
4 4 4 4 5 4 5 5
caixa

9 expedir

Figura 6 Carta multiprocesso.

Setor A
e
12 min Cortar Setor B u
i u
Setor C i c
5 min Inspecionar a peça cortada a u a
Setor D u u i
u x e
13 min Esperar empilhadeira Setor E x u
c o
10 min Para o almoxarifado Setor F u
o
Setor G
2 dias Até o almoxarifado
Código de proximidade

a – muito importante
e – importante
Figura 0.7 Fluxograma. i – normal
o – desejável
u – sem importância
x – indesejável

Figura 0.8 Diagrama de relacionamentos.

57
 58

7.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT

Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneiras a minimizar os custos

de transporte de material, e devem ser alocados os demais centros da administração
industrial (controle da qualidade, manutenção, almoxarifado, recebimento de materiais,
expedição etc.).

Também devem ser alocados os demais centros de serviços (administração,

banheiros, vestiários, restaurante e refeitório, segurança etc.).

As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos
(para os processos industriais), e para os demais setores devem ser consideradas as normas
e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de
instalações para higiene pessoal, de acordo com a quantidade de funcionários. Não podem
ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas
para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade
de veículos que circularão na empresa.

Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas, até que se tenha uma decisão
quanto à alternativa definitiva a ser adotada.

As alternativas devem ser claramente visualizadas, seja através de desenhos

computadorizados, gabaritos, modelos em cartolina, madeira, plástico ou, ainda, maquetes.
A representação física (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto
permite uma visualização clara do tráfego que o layout apresentará.

Somente após a aprovação da alternativa é que se poderá detalhar o layout interno de

cada área.

7.7 AVALIAÇÃO DO LAYOUT

A avaliação do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos

quantificáveis e não-quantificáveis.

O aspecto quantificável refere-se ao custo de transporte dos materiais e é avaliado

por:
Custo do transporte = ∑ Cij X Dij X Qij

Onde:

Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j

Dij = Distância entre a origem i e o destino j
Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j

58
 59

Exemplo:

Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores

produtivos A, B, C, D, E, e F dentro de uma área determinada (Figura 0.9). Conhecendo as
quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores
produtivos (Tabela 1.1) e os custos unitários de transporte ( Tabela 1.2) determinar que
alternativa apresenta o menor custo total de transporte.

Alternativa 1 Alternativa 2

A 10 B 25 C D C F

D1 D2
15

E D F A E B

Figura 0.9 Alternativas propostas (distâncias em metros).

As distâncias são consideradas no centro geométrico da figura.

Tabela 0.1 Tabela 0.2

Quantidade (t/mês) Custo (por m por t)

Setores Quantidade Distância $

A–B 100 Até 10m 1,00

A–C 50 Entre 11m e 20m 1,50
A–D 80 Acima de 20m 2,00
A–E 30
B–C 80
B–E 60
B–F 100
C–D 50
C–F 80
D–E 90
D–F 30

Solução

Inicialmente devemos calcular as distâncias que faltam, D1 e D2:

2 2
D1 = 10 + 15 = 18m

2 2
D2 = 25 + 15 = 29m

59
 60

Tabela 0.3
Quadro de avaliação da alternativa 1

Setores Quantidade Distância Custo Total

A–B 100 10 1,00 1.000

A–C 50 35 2,00 3.500
A–D 80 18 1,50 2.160
A–E 30 15 1,50 675
B–C 80 25 2,00 4.000
B–E 60 18 1,50 1.620
B–F 100 29 2,00 5.800
C–D 50 29 2,00 2.900
C–F 80 15 1,50 1.800
D–E 90 10 1,00 900
D–F 30 25 2,00 1.500

Total 25.855

Tabela 0.4

Quadro de avaliação da alternativa 2

Setores Quantidade Distância Custo Total

A–B 100 35 2,00 7.000

A–C 50 18 1,50 1.350
A–D 80 15 1,50 1.800
A–E 30 10 1,00 300
B–C 80 29 2,00 4.640
B–E 60 25 2,00 3.000
B–F 100 15 1,50 2.250
C–D 50 10 1,00 500
C–F 80 25 2,00 4.000
D–E 90 18 1,50 2.430
D–F 30 35 2,00 2.100

Total 29.370

A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2, devendo ser a preferida.

7.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO ÚNICO)

Para fazer o balanceamento deve-se, em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo

(TC). O tempo de ciclo expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou, em
outras palavras, o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.

Por exemplo, suponhamos que uma linha deve produzir 1.000 peças em 6,5 horas de
trabalho. O tempo de ciclo é 6,5 X 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/peça. Isto é, a cada 0,39

60
 61

minuto a linha deve produzir uma peça, para que seja alcançada a produção de 1.000 peça
nas 6,5 horas disponíveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como:

tempo de produção
TC =
quantidade de peças no tempo de produção

A partir do tempo de ciclo, determinamos o número mínimo de operadores que,

teoricamente, seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico, N):

tempo total para produzir uma peça na linha

N=
tempo de ciclo

Sendo Ti o tempo da peça em cada operação, temos:

N = ∑ Ti/TC
Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os
requisitos de produção, determinando-se o número real de operadores (NR). Esse número
real é determinado por simulação, distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e
aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. Para essa
alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou,
no limite, igual ao TC.

Uma vez determinada a solução, calculamos a eficiência do balanceamento (E).

A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/NR

Exemplo

Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos
produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar:

a) O tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N).

b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles.
c) A eficiência do balanceamento (E). Os tempos são em minutos por peça.
B – 3,5 C – 1,0

A – 3,0 D – 1,7 E – 3,0

F – 2,8 G – 2,5
Figura 0.10

61
 62

Solução

a) TC = 45 min/10 peças/h = 4,5 minutos por peça

Ti = 3,0 + 3,5 + ... + 3,0 = 17,5 minutos
N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores, teoricamente
b) uma das soluções é:

Posto 1 2 3 4 5 TC
Operações A B+C F+D G E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5 min
Ocupação (O) 66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7%

c) E = 3,89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77,8%

Como se pode ver, não é possível conseguir-se a produção de 10 peças em 45

minutos com 4 operadores, sendo necessários ao menos 5 operadores. A divisão do trabalho
realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades, dentro da sequência lógica do
fluxo de processo, porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo 4,5 minutos.
Nota-se, porém, que há uma desigualdade entre os operadores. Assim, tomando por base o
tempo de ciclo, verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de
ciclo, enquanto os demais trabalham porcentagens menores. Se em vez de uma linha de
montagem o layout fosse em célula de manufatura, os operadores mais livres poderiam
auxiliar os operadores com maior carga de trabalho, ou seja, haveria uma melhor
distribuição do trabalho.

A eficiência (média) foi calculada em 77,8%.

Exemplo

No caso anterior, a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se

pode dizer a respeito?

Solução

Caso dispuséssemos de 4 operadores, uma possível divisão do trabalho seria:

Posto 1 2 3 4 TC
Operações A B+C F+D G+E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 5,5 5,5 min

O novo tempo de ciclo seria TC = 5,5 minutos, e a produção possível seria:

Produção = 45 min/(5,5min/peça) = 8,18 peças, não se atingindo a cota de 10 peças

em 45 minutos.

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 63

EXERCÍCIO SOBRE LAYOUT

“PRODUÇÃO”

1. Um produto é levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20

minutos para que o processo seja completado. As horas de trabalho são utilizadas em 85%
devido às permissões para descanso e para as necessidades pessoais. Além disso, a fábrica
somente pode operar 70% do tempo total de três turnos em virtude de restrições de energia
elétrica. Considerando turnos de 8 horas, pergunta-se:
a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos?
b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia, quantos fornos são necessários?

2. Uma peça deve passar por três máquinas (M1, M2, M3) e tem um tempo de operação em
cada máquina de 0,3min em M1, 0,5 em M2 e 0,4 em M3. Supõe-se que as máquinas são
dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas, pede-se:
a) Quantas peças são produzidas por hora?
b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora, qual é a eficiência do sistema?

3. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de
garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150 g cada e
garrafas de champanha com 300g cada.
A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas; assim, da produção realizada
perde-se 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de
champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.000 garrafas de vinho, 100.000
garrafas de cerveja e 10.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de
fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês.
Pergunta-se:
a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique.
b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária?

4. Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria
prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A,B,C,D). Não há
perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de
material dadas na tabela abaixo:

Material que pode ser processado em cada centro produtivo

A 2000 toneladas por mês
B 1800 toneladas por mês
C 2200 toneladas por mês
D 1900 toneladas por mês

Pergunta-se:
a) Qual a capacidade do sistema?
b) Quem é o gargalo do sistema?

No último mês a linha produziu 1.500 toneladas de material. Calcule a eficiência do

sistema.

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 64

5. Uma fábrica de frascos de plástico soprados deseja instalar um número de máquinas de

sopro que seja suficiente para uma produção mensal de 200.000 frascos. Cada máquina
deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia, porém com trabalho útil de 3,5 horas/turno, e
produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se também que existe uma perda de 3% na
produção. Considerando-se 25 dias dias úteis no mês, quantas máquinas de sopro serão
necessárias para atender a demanda estipulada?

6. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante
duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. Essa proporção de tempo
é benéfica à produção?

7. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário
numa empresa.

64
 65

8 LOCALIZAÇÃO

Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada, as
decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de
planejamento. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações, onde
serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a administração do
empreendimento. Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado – às vezes,
detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem trazer
desvantagens sérias. Cada empresa tem suas particularidades, fazendo com que o problema
de localização seja especifico de cada situação.

8.1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO

Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localização de

um empreendimento ele deve:

 Depender da localização. Por exemplo, a existência de cursos de engenharia

somente é um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso
não exista em todas as possíveis localidades que a empresa está analisando. Caso
existam escolas de engenharia em todos os locais, deixa de ser um fator de
localização.
 O fator deve ser importante para os objetivos da empresa.

Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:

 Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical.

 Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes.
 Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos,
arquitetura da cidade e da região, clima.
 Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade, quantidade e
preços competitivos.
 Serviços públicos: água, energia elétrica, telecomunicações.
 Facilidades (subsídios): isenção de taxas e impostos.
 Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo, custo do terreno, custo
da construção, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existência de
prestadores de serviços de vigilância, limpeza e outros serviços especializados.

Para as empresas de serviços, os fatores importantes costumam ser:

 Rede de transporte.
 Rede de comunicações.
 Proximidade com o mercado.
 Facilidade de comunicação com os clientes.
 Localização dos concorrentes.
 Aspectos locais (Em uma loja, por exemplo, o fator estacionamento de veículos
pode ser primordial.)

65
 66

8.2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO

A rigor, existe uma lista muito grande de fatores que podem, de uma forma ou
outra, influenciar nas decisões sobre localização. Nem todos são igualmente importantes
em quaisquer circunstâncias porque, como já dissemos, a localização é um problema
específico para cada companhia. Assim, por exemplo, as atividades industriais são, de
modo geral, fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas,
água, energia e mão-de-obra. As atividades de serviços, sejam públicas ou particulares,
orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes), tráfego
(facilidade de acesso) e localização dos competidores.

Vejamos alguns dos principais fatores separadamente.

8.2.1 LOCALIZAÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS

Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às fontes de

matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. Se a matéria-prima, uma vez obtida,
não puder ser transportada por distâncias razoáveis, ou se demandar condições muito
especiais e custosas para esse transporte, isso tenderá a atrair a empresa para perto do
depósito ou fonte dessas matérias-primas. Uma fábrica de processamento de alimentos, via
de regra, localizar-se pelo nas cercanias da região de onde provém as matérias-primas. É o
caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais.

Outra razão que justifica a localização próxima às matérias-primas é o custo de

transporte, sempre um dos principais itens de custo a se considerar, principalmente no caso
de instalações industriais. Matérias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente
aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades. Empresas de
processamento de matérias-primas obtidas por extração mineral, como as de cimento, serão
orientadas para a localização dos depósitos de matéria-prima.

Há casos, finalmente, em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores, milhares

às vezes. Fica claro que é impossível então, à empresa, localizar-se perto de todos eles ou
mesmo de todos os mais importantes. Nestas circunstâncias, uma solução possível seria
buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos
acabados, através de uma das técnicas que mais adiante serão apresentadas.

8.2.2 MÃO-DE-OBRA

Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados

para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente.
Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal, embora para
outras isso seja relativamente comum, dadas as atividades muito específicas em que estão
engajadas.

De uma maneira geral, a força dos sindicatos opera contra uma determinada
localização. Em certas regiões, onde por quaisquer motivos históricos as agências locais

66
 67

dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores, dando-lhes uma consciência de

classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores, muitas empresas
pensarão duas vezes antes de se localizar, temendo problemas futuros. Atitudes de mão-de-
obra que dependem da cultura da região, tais como exagerados absenteísmo e rotação de
pessoal, também têm a sua influência, pois as empresas podem não estar dispostas a investir
na educação para o trabalho, principalmente se contam com outras opções igualmente
satisfatórias onde o problema não se manifesta.

Em algumas oportunidades, notadamente quando se está desativando um local em

favor de outro, surge a questão da transferência de empregados. Além do custo que isso
representa, em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil, muitos
funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto não
desejaram se transferir. Sempre é temida, também, a mudança para uma localidade onde o
custo de vida é sabiamente mais caro. É claro que, no final, o problema depende em grande
parte de onde se está e para onde se vai.

Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a
empresa exercerá sobre a comunidade. Quanto maior essa dominação, ou seja, quanto mais
a cidade depender da empresa em questão de emprego, mais dificuldades serão criadas para
a redução da produção e demissão de empregados, se necessário, gerando problemas sociais
que qualquer companhia gostaria de evitar. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General
Electric, nos Estados Unidos, evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação
de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. Outro caso citado por esses
autores é o da cidade de Seattle, dominada pela Boeing Aircraft. Na década de 70, quando
os negócios iam mal, a Boeing demitiu milhares de funcionários, gerando uma dupla
recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em
particular.

8.2.3 ÁGUA E ENERGIA ELÉTRICA

Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo
país, as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses
insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. Muitas companhias – de
papel, refinarias de açúcar, indústrias químicas em geral e alumínio, apenas para citar
algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. No caso das indústrias
de alumínio, a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas
quantidades de energia elétrica.

8.2.4 LOCALIZAÇÃO DOS MERCADOS CONSUMIDORES

Freqüentemente é muito difícil, no caso de atividades industriais, estar ao mesmo

tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. Os custos de
transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e a estratégia competitiva
estarão entre os fatores decisórios.

As organizações de serviço sem fins declaradamente lucrativos, freqüentemente

mantidas pelas autoridades governamentais, serão de uma maneira geral orientadas pelas

67
 68

necessidades dos clientes. Hospitais, postos de correios, delegacias, agências para

atendimento de cidadãos localizar-se-ão onde esses serviços não existam ou sejam
insuficientes para atender a uma dada população. Também as atividades privadas de serviço
localizam-se perto dos mercados a que servem, tanto quanto possível onde existam
facilidades de acesso e estacionamento, ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande
parcela da população visada. Note-se que as dimensões do mercado servido são diferentes
para serviços de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma área geográfica muito
mais restrita que um supermercado ou uma universidade, por exemplo.

8.2.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO

Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização, a busca será então
pelo local definitivo. Neste momento, além dos fatores apresentados acima, será relevante
também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas.
Existem comunidade que procuram atrair empresas, inclusive oferecendo incentivos, tais
como cessão gratuita do terreno, isenção de impostos por um certo tempo, construção
imediata da infra-estrutura e assim por diante. A presença das empresas é vista como
desejável, pela geração de empregos, pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos
em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. De outro lado, existem
comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas, principalmente se
estiverem associadas à poluição ambiental.

Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade

tenha, no melhor grau possível, facilidades educacionais, serviços médicos, de transporte e
de recreação, comércio, igrejas, segurança policial, bombeiros, serviço de saneamento
básico, moradias, disponibilidade de terrenos, rodovias de acesso, etc. a presença de água
no subsolo também pode ser importante para a construção de poços artesianos. Mesmo que
esses itens sejam cumpridos de forma satisfatória, a empresa poderá descartar a
comunidade, se o seu impacto, em termos de dominação do mercado de mão-de-obra, for
muito acentuado, conforme já comentamos.

Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. As
fábricas precisam de facilidades especiais, como ferrovias e grandes rodovias, criando
sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho. Precisam, além disso, de
redes elétrica de alta tensão. Por esses motivos, uma opção à considerar é a de se instalar
em parques ou distritos industriais, relativamente distantes dos bairros residenciais. Nestes
locais, em geral já existem terrenos pré-preparados, o que leva a menores custos a
construção. Do lado negativo, às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão
e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios, quando os projetos devem seguir
normalizações locais. Além disso, existe a possibilidade do congestionamento do tráfego
interno e, por último, a própria proximidade dos empregados de diversas empresas,
podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer
instalação do parque.

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 69

8.3 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL

Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos
(quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis), e
determinar os custos dos fatores quantificáveis.

Os principais custos envolvidos são:

 Custo do pessoal.
 Custo do terreno, construção.
 Custo dos equipamentos.
 Custo dos transportes.
 Custo das utilidades: água, energia elétrica.
 Custo de taxas e impostos.

Os fatores não quantificáveis são:

 Atitude do pessoal e dos sindicatos.
 Atitude da comunidade.
 Restrições ambientais e governamentais.
 Qualidade de vida.

Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que
cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local.

8.3.1 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE

Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da

empresa, considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores.

Exemplo:

Na rede a seguir, MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um

ponto de consumo de produtos acabados.

A localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV) são calculadas como:

LH ou LV = Σ (custo de transporte X distância X volume)

Σ (custo de transporte X volume)

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 70

Tabela 5.1 Distribuição dos locais

MP1 PA1 PA2

KM 500
MP2 PA3
400
PA4
300

200 PA5 MP3

100
KM 0 100 200 300 400 500

Tabela 5.2

Custos/quantidades
Dados
Local Quantidade Custo de transporte Localização
(t) ($ por t por Km) (horizontal e vertical)
MP1 200 3 100 500
MP2 400 2 200 400
MP3 300 2 500 100
PA1 150 4 400 500
PA2 300 3 500 500
PA3 50 5 300 400
PA4 250 4 100 300
PA5 50 3 100 100

Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100)

Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100)

Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

LH = 1.400.000/4.900 = 285,7
LV = 1.845.000/4.900 = 376,5

O ponto x desejado representa a localização aproximada.

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 71

Tabela 5.2
Custos/quantidades

Dados
Local Quantidade Custo de transporte Localização
(t) ($ por t por Km) (horizontal e vertical)

MP1 200 3 100 500

MP2 400 2 200 400
MP3 300 2 500 100
PA1 150 4 400 500
PA2 300 3 500 500
PA3 50 5 300 400
PA4 250 4 100 300
PA5 50 3 100 100

Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100)

Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100)

Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

LH = 1.400.000/4.900 = 285,7
LV = 1.845.000/4.900 = 376,5

O ponto x desejado representa a localização aproximada.

8.3.2 MÉTODO DOS MOMENTOS

Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade. Apresenta, porém, um

aspecto interessante, que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os
demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Para cada centro calcula-
se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento é:

Momento – M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância)

O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.

Exemplo:
Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5.3. Com os
dados da Tabela 5.4, em que cidade deve ser localizada?

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 72

Figura 5.3 Localização e distâncias (Km).

Tabela 5.4
Matriz de origem-destino

Distância em Km - X Custo – Y Quantidade-Z Custo total

De/para A B C D E F $/t/Km toneladas XxYxZ
A 0 100 300 230 150 350 8 10 120.300
B 100 0 200 150 50 250 5 15 79.000
C 300 200 0 350 250 50 5 30 120.000
D 230 150 350 0 100 400 8 20 111.150
E 150 50 250 100 0 300 6 15 84.250
F 350 250 50 400 300 0 5 10 145.250

8.3.3 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos

totais de operação (custos fixos + custos variáveis).

Exemplo:

Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades:

A, B e C. Com os dados de custos fixos e de custos variáveis, determinar a melhor

localização.

Tabela 5.5
Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário
A $ 120.000,00 $ 64,00
B $ 300.000,00 $ 25,00
C $ 400.000,00 $ 15,00

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8.3.4 AVALIAÇÃO DE FATORES QUALITATIVOS

Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a

sediar sua nova unidade. A empresa, inicialmente, definiu os fatores a serem considerados e
atribuiu a cada um deles um peso, sendo que o total dos pesos soma 100. Posteriormente
pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada uma das cidades uma nota, entre
0 e 10, para cada um dos fatores. Para cada cidade tomou-se a nota média e a tabela para a
decisão final apresentou os resultados que se seguem. Que cidade deve ser escolhida?

Tabela 5.6
Fatores
Notas médias por fator
Peso Fator A B C D
10 Disponibilidade de pessoal 7,5 8,0 6,5 5,0
15 Aspectos sindicais 10,0 5,0 7,0 9,5
20 Restrições ambientais 5,0 7,5 9,0 6,5
15 Qualidade de vida 9,0 8,0 9,5 8,5
15 Suprimento de materiais 6,5 6,0 7,5 8,5
15 Isenção de impostos 5,0 8,0 8,0 8,5
10 Desenvolvimento regional 5,0 6,0 8,0 6,5
Total 682,5 695,0 805,0 770,0

Dentro do critério apresentado, a cidade C seria a escolhida.

EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO

1. Decidir entre as três localizações mostradas em seguida utilizando o critério do menor

ponto de equilíbrio:
LOCALIZAÇÃO CUSTOS FIXO CUSTOS VARIÁVEIS
ANUAIS UNITÁRIOS
I Cr$ 640 milhões Cr$ 700
II Cr$ 460 milhões Cr$ 800
III Cr$ 550 milhões Cr$ 750
Em todos os casos, o preço unitário de venda será de Cr$ 1.500

2. Comparar as localizações propostas abaixo:

LOCALIDADE A LOCALIDADE B
Custos fixos ( Cr$ ) 200.000.000 180.000.000
Custo unitário ( Cr$ ) 10.000 15.000
Venda prevista ( unid. ) 50.000 50.000
Receita unitária ( Cr$ ) 20.000 20.000

3. Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir, que abrange as

cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localização não favorecem
nenhuma das cidades com relação às outras, determinar a localização de mínimo custo
de transporte. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo

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 74

de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga, sendo igual a

$2,00 por tonelada por quilômetro transportado.

A – 10 toneladas
100 Km

200 Km B – 3 toneladas
150 Km

300 Km D – 5 toneladas

C – 5 toneladas

4. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma
nova unidade industrial. Uma vez que os fatores de localização foram identificados, a
empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades, conforme a
tabela. Determine que localidade tem maior avaliação.

Fatores de localização
Fator Peso Notas
A B C D
Restrições ambientais 15 5 4 4 3
Pessoal 12 2 3 4 2
Sistema de transporte 18 3 4 4 4
Proximidade de mercados 20 2 3 4 3
Qualidade de vida 25 3 3 4 4
Proximidades de matérias-primas 10 5 2 1 5

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9. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

9.1 INTRODUÇÃO

A reunião dos meios de produção (matéria-prima, mão-de-obra e equipamentos)

possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos.

Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são

comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP),
que dita normas às linhas de fabricação, visando a um fluxo ordenado e contínuo do
processo produtivo. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção, através dos
quais atingem-se objetivos planejados, nos prazos determinados.

O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as

seguintes indagações:

● O que produzir determinando o produto a ser feito

● Quanto produzir quantificando a produção
● Com que produzir definindo o material a ser usado
● Como produzir determinando o processo (modo de fazer)
● Onde produzir especificando equipamentos
● Com quem produzir quantificando mão-de-obra
● Quando produzir estipulando prazo de execução

Esses itens, quando antecedem as ações, formam um plano, compondo a fase de

planejamento e direcionando o comportamento da indústria.

O PCP, no planejamento, deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas

metas. As etapas a serem seguidas são:

1. Receber previsão de vendas da área comercial, expressando intenção de vendas

por produto em um determinado período (consumo).
2. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial).
3. Quantificar nível desejável de estoque futuro, definindo a quantidade que ficará
estocada após cumprir demanda prevista (estoque final)
4. Quantificar a produção a ser cumprida, que então passa a se constituir na meta
de produção do período.
5. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos, determinando itens,
a serem adquiridos pelo setor de suprimentos, necessários à obter a meta de
produção estabelecida.
6. Calcular, em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho, a
necessidade de equipamento e de mão-de-obra; ou, em função dos equipamentos
disponíveis, calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano
de produção.
7. Definir prazo para início e término da produção quantificada.

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A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser

produzido. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a
serem alcançados num futuro próximo, adotando critérios estatísticos na determinação,
juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas
– aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado.

A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser

fabricada num determinado espaço de tempo, e a partir daí quantificar as necessidades de
material, mão-de-obra e equipamentos.

Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de produção

a seguir (ver tópico 8.2), de definir a quantidade a fabricar, de especificar o material a ser
utilizado e de quantificar os insumos, resta definir o processo, que consiste na determinação
da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados.

A etapa seguinte volta-se ao aprazamento, definitivo o prazo necessário á conclusão

da tarefa, com previsão de início e fim. Permite estimar a data em que o trabalho será
concluído, a partir do tempo padrão das operações.

Ao entrar em execução, seguindo o plano traçado, é chegado o momento de iniciar

também a fase de controle, acompanhando todo processo e checando cada etapa. Controlar
é acompanhar a execução, medir resultados conseguidos e compara com o planejado.
Controlar é medir desempenho, identificar desvios ou planejamento, localizar erros tão logo
ocorram e encaminhar correções. O controle exige acompanhamento do volume produzido
e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas, tempo, homem, matéria prima - ,
medindo índices de ocupação, ociosidade, consumo, perda etc., sempre relacionando por
unidade fabricada. Se, por exemplo, o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira
para a produção de 50 cadeiras, o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade
fabricada, sendo este número a ser controlado.

Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados,

ficando registrados a quantidade entregue à expedição, as perdas ocorridas, o número de
pessoas envolvidas, as horas trabalhadas – por pessoa e máquina - o material utilizado etc.
na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de
planejamento, verificando se a execução está em concordância com o planejado.

Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso, mas a uma falha de
previsão, volta-se ao início (planejamento), visando modificar oi plano e evitando repetição
futura do problema. Essa fase e a retroação (figura 8.1).

76
 77

Planejamento

Retroação Execução

Controle

Figura 8.1

Na determinação do processo, o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e

processos, já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto
desejado e a seqüência dessas operações.

9.2 TIPOS DE PRODUÇÃO

Quando a indústria define o produto a ser fabricado, define também o tipo de

produção

Quando a produção tem demanda elevada, é repetitiva e os produtos têm boa

aceitação no mercado, a empresa pode manter a produção à frente das vendas, deixando
certa quantidade à disposição do mercado. É produção feita para estoque.

Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o
pedido seja feito pelo cliente, mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior
capital de giro, devido ao investimento em produção para armazenamento. A capacidade
financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque.

Quando o produto não apresenta venda uniforme, é requisitado pelo mercado de

forma imprevista e com baixa demanda, a empresas não se arrisca a produzir algo que não
sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. Nesse caso, os pedidos se
antecipam à produção, com programação feitos em função do que está sendo encomendado,
respeitando-se as especificações e características de cada pedido.

Ao contrário do que acontece com a produção para estoque, que tem seu preço de
venda previamente estabelecido, a produção sob encomenda normalmente quantifica o
preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado, por meio de levantamento do
custo atualizado.

Um veículo é feito para estoque. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a

concessionária informa seu preço imediatamente.

Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda. É difícil encontra-lo nas

dimensões desejadas. O preço só é definido depois que o fornecedor toma conhecimento
das especificações.

77
 78

Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações

simplificadas e padronizadas.

Fazer um móvel em estilo colonial, com uma série de relevos é mais trabalhoso do
que fabricar a mesma peça sem detalhes. De produtos simples obtém-se melhor
produtividade.

A padronização traz velocidade na produção, por dispor de uniformidade nas

especificações, e permite operações repetitivas, com menor tempo gasto por tarefa. A
padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:

• pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações;

• pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes;
• pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos
consumidores e ao objetivo da empresa;
• pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção
única e peças de posição comuns.

9.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE

Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com

fidelidade à execução. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de
fabricação (OF), também chamada de ordem de produção (OP), que contém elementos do
planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na
fase de execução. Ao PCP cabe elaborar esse documento.

Algumas empresas, informatizadas, registram as informações em computador,

colocam terminais em pontos estratégicos, facilitando toda a sistemática de lançamento das
informações. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de
informações.

As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. Aquelas que
trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da
primeira execução. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a
documentação anterior, simplificando a emissão das ordens de produção.

Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais

completas, mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários
à execução do trabalho.

Comumente, as informações que devem ser registradas numa OF são:

• quantidade a ser produzida;
• tipo e quantidade de material a utilizar;
• processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e
ferramentas e equipamentos a serem utilizados);
• tempo padrão de execução;

78
 79

• mão-de-obra a ser utilizada;

• especificações a serem seguidas.

Além disso, como mencionado, deve oferecer condição ao registro de informações

geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do
trabalho, quantidade real produzida e em condições de ser comercializada, número
rejeitado pela inspeção de qualidade, número real de pessoas utilizadas – com horas
produtivas e improdutivas, horas-máquina etc.), dados que procedem das linhas
acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP.

Essas informações, ao nível de execução, são prestadas por um inspetor previamente

treinado ou então pelo encarregado de setor, quando houver condições. A primeira hipótese
é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. O
encarregado, por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao
final da jornada, pode manipular os números de modo a favorecê-lo, dificultando o
controle.

Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos a

quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima, mão-de-obra,
equipamentos e tempo), há condições de controlar o desempenho do setor. Se este não
executar a tarefa no tempo previsto, utilizando os recursos disponíveis, sua eficiência está
abaixo da esperada. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser, assim, avaliadas.

9.4 A FUNÇÃO DO PCP

O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção

que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva
dos equipamentos. Visando atingir tal nível de satisfação, O PCP deve se preocupar em:

• Não deixar faltar material, quantificando as necessidades em função do número a ser

produzido. Feito isso, deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos,
indicando o prazo de recebimento. A informação deve oferecer tempo hábil para que a
compra possa ser bem-realizada.
• Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de
pessoal, pois o nível de produção pode variar entre um período e outro, e essa variação
pode requerer quantidade diferente de pessoas. Ao PCP cabe antecipar-se a tais
necessidades, solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada,
com tempo de ser treinada para a função. Em fábricas que disponham de linhas
produtivas ociosas, é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente, fazendo
com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam, se necessário, aproveitadas em
outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados.
• Verificar a suficiência de equipamentos, pois a programação deve ser compatível com o
número de máquinas disponíveis, já considerando as horas totais possíveis de serem
ocupadas por cada uma. Em relação a esse aspecto, a manutenção adequada carece de
atenção especial. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem
sempre possível de ser reparado. O principal dano é a queda da quantidade produzida,
com conseqüência queda de produtividade.

79
 80

• Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo

informado do programa de produção, assim como receber informações sobre o nível de
rejeição ocorrido no processo.

O PCP, portanto, mantém contato com diversos setores da empresa industrial,

dentre os quais podem ser destacados:

• Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento

do prazo de entrega dos pedidos.
• Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de
mão-de-obra necessária à produção, como também controla o quadro de pessoal da
indústria.
• Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados, indicando
quantidade e prazo de atendimento.
• Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução
das operações, já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida
por período.
• Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção,
de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos.
• Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada
e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque.
• Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de
materiais utilizados na produção.
• Produção: expõem os planos, as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o
andamento do processo produtivo.
• Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as
providências necessárias ao controle.
• Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes.
• Alta direção: participa do planejamento global da empresa.

O PCP, como órgão controlador, deve identificar pessoas que não estão atingindo o
nível aceitável de produção.

Em “Estudos dos tempos e Métodos”, Capítulo 7, mencionou-se que quando o

tempo padrão é determinado, através dele pode-se chegar a uma quantidade de produção
por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25% abaixo do esperado isso
seria caracterizado como falta de treinamento.Como os números estão sendo controlados
pelo PCP, ele reúne condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao
trabalho.

A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito,
avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha, na unidade de tempo.

80
 81

OPERADOR PRODUÇÃO INDIVIDUAL ÍNDICE*

(unidades)
1 115 0,67
2 160 0,93
3 170 0,99
4 185 1,08
5 180 1,05
6 190 1,10
7 175 1,02
8 165 0,96
9 185 1,08
10 195 1,13
Total 1.720
Média por pessoa 172

*Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor.

Figura 8.2

Analisando a tabela:

1. O tempo padrão da operação está bem dimensionado, pois o operador de melhor

performance, com 195 unidades produzidas no período, consegui produção 13% acima
da média.
2. O operador 1 precisa ser melhor treinado, por não ter conseguido atingir 75% da
média do setor.

Na tabela citada, a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho

dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora).

Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão, embora nada
impedisse que isto fosse feito. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está
ajustado, controlado através da produção padrão.

O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção. Os

registros mais comumente informados são:
• produção prevista para ser atendida num determinado período;
• produção efetiva conseguida no período considerado;
• índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade);
• níveis de perda.

Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva

com recursos utilizados para obtê-la.

Exercício 1

A empresa ABC fabrica um só produto. A previsão de vendas aponta uma demanda para os
próximos meses de 22.000 unidades mensais. Cada produto consome, incluindo perda, 1 m2
de chapa, dois parafusos e quatro arruelas. Sabe-se que a produtividade é de 8,85

81
 82

unidades/h.h; que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda;
e que no início do período existem os seguintes estoques:
• Produto acabado = 8.000 unidades.
• Parafuso = 2.000 m2 .
• Arruela = 25.200 unidades.

a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos
próximos 30 dias?
b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal, trabalhando
oito horas por dia, durante 20 dias ao mês?

Resolução:
produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000
produção (P) = ?

consumo (Co) = 22.000

estoque final (Ef) = 22.000 (um mês de venda)

Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef

Então:

P = Ef + Co – Ei
P = 22.000 + 22.000 – 8.000 P = 36

A empresa precisa produzir 36.000 unidades para atender à precisão da área

comercial e ficar com estoque para um mês.

Para 36.000 produtos, a produção consumirá os seguintes insumos:

• Chapa = > 36.000 x 1 36.000 m2
• Parafusos = > 36.000 x 2 72.000 unidades
• Arruelas= > 36.000 x 4 144.000 unidades

O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada:
• Chapa = 22.000 m2
• Parafuso = 44.000 peças
• Arruelas= 88.000 unidades

E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se :

Ei + compra – Co = Ef

Chapa: 2.000 + compra – 36.000 = 22.000 => Chapa = 56.000 m2

Parafuso: 3.500 + compra – 72.000 = 44.000 => Parafuso = 112.500

Arruela: 25.200 + compra – 144.000 = 88.000 => Arruela = 206.800

82
 83

Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.

Cálculo do número de pessoas:

Operando oito horas/dia, durante 20 dias/mês, cada pessoa soma 160 horas mensais
de trabalho (8 x 20). Como em uma hora um homem produz 8,85 unidades, em 160 horas o
mesmo homem produz 1.416 unidades. Nesse ritmo, 36.000 por 1.416.

Portanto, são necessárias à empresa 26 pessoas.

Observe que se uma pessoa produz 1.416 unidades/mês, 26 operários totalizam

36.816. Há portanto, excesso de 816 produtos ou 2,2% de folga na produção.

9.5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO

A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na

programação da produção. A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo
do processo, pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares, identificando
problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período.

Suponhamos, por exemplo, uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no
mês, totalizando 200 horas/mês. Essa empresa, ao efetuar sua programação, fixou em
12.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês. Se o controle for feito com base em
longos períodos, uma semana por exemplo, o número a ser perseguido semanalmente será
de 3000 unidades ( 12.000/quatro semanas). Havendo algum atraso na produção, só será
constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção.

Utilizando curtos intervalos de tempo, uma hora, por exemplo, o número a ser
perseguido será de 60 unidades/hora ( 12.000:200 horas).

A cada intervalo de uma hora, os inspetores de produção devem encontrar uma

quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo. Havendo
diferença acentuada, a causa é imediatamente investigada. Qualquer anomalia no sistema
deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita assim que a
meta mensal de 12.000 unidades seja alcançada.

Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de
produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas.
Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo), estará assegurada qualquer
quantidade num tempo múltiplo desse intervalo, garantindo a meta. Ressalte-se que quando
o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o
planejamento.

83
 84

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONÔMICO

Diversas literaturas costumam apresentar uma fórmula matemática para expressar o

cálculo do lote econômico de produção. Este livro não abordará tal aspecto, mas que
registrar que o lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o
buscam como forma de maximizar seus lucros.

Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários

são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta.

O custo para preparar uma máquina e deixa-la em condições de operar é o mesmo,

quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário corresponde à
preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse
comportamento.

Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida
determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto
maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro,
que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para
aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado
também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter
estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada.

Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a
quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem
simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser
analisados conjuntamente, pela soma de ambos.

Custo unitário
de preparação

0 Qualidade

Figura 8.3

84
 85

US$

Custo unitário
para manter
estoque

0 Q
Figura 8.4

A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para
manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à
quantidade Qec do lote econômico.

Custo unitário Custo

total
de preparação
$

Custo de
M Manter
Estoque
Custo
Mínimo

0 Qec Q

Figura 8.5

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura

montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsídios
para identificar a quantidade econômica de produção.

85
 86

Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o

valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa.
Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e
Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando
12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar nesse
nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer.

Gráficos de controle da produção

Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica,

vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos.

No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por

operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle.

9.7 GRÁFICOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO

Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica,

vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos.

No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por

operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle.

9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MÁQUINA

A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada

indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1 está
ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o dia 13.
Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e disponibilidade dos
diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produção cada máquina
está ocupada.

Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples

consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em
função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão
da nova encomenda, lançando-o no gráfico.

PROGRAMA DO MÊS DE MAIO

Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24
// // // // //
Máquina 1 OP 79
Linha A // // // // // // // // //
OP 76 OP 78

Figura 8.6

86
 87

Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da
semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas
param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados.
O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão
dos pedidos, podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de
vendas. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo
de atendimento do pedido solicitado.

9.7.2 GRÁFICO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO

O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o

acompanhamento de um produto específico quando em produção. Nele estão indicados a
seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase. O gráfico da Figura
8.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-feira, com ocupação da
máquina 1 até dia 10. Ao fim dessa operação seguirá para máquina 3, permanecendo de 11
a 17. A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir do dia 18. a OP 81 tem seu final
previsto para o dia 21.

Dia da semana S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
Máquina 1 // // // // // // //
OP
Máquina 2 // // // //
81
Máquina 3 // // // // //

Figura 8.7

Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo, os gráficos de

controle podem ser representados em horas, semanas ou qualquer outro modo desejável.
Cada empresa tem sua própria característica.

Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário.

• numerando as semanas do ano de 1 a 52, associado a um terceiro dígito que indica o dia
da semana. Exemplo: 10.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano;
• numerando os dias de trabalho em seqüência ; por exemplo:
dia 2 de janeiro: data 001;
dia 3 de janeiro: data 002;

Os dias em que não há trabalho, não há numeração (como sábado e domingo).

9.7.3 GRÁFICO DE DESPERDÍCIO

Por mais criteriosa que seja a supervisão, ou o ajuste de equipamento, os processos

produtivos são acompanhados de perdas, sejam de matéria-prima, de hora-máquina,
homem-hora ou de produtos. Como a perda é para ser minimizada, o controle deve ser feito

87
 88

de forma a possibilitar o acompanhamento, permanente, do percentual de desperdício

ocorrido no processo.

A Figura 8.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um

produto, num período qualquer. No dia 4, por exemplo, o índice de desperdício registrou
0,7%, enquanto no dia 5 acusou perda de 0,6%.

O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos
dos itens a serem controlados.
% de perda

0,8

0,7

0,6

0,5

0 1 2 3 4 5 6

Dias de produção
Figura 8.8

9.7.4 GRÁFICO DE GANTT

É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico, simultaneamente, a

programação e a produção de um bem, de forma a ser possível acompanhar o
desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado.

O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. Na vertical são colocados os meios

de produção e na horizontal, o tempo, podendo ser expresso em horas, dias, semanas ou
qualquer outra unidade.

A Figura 8.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:

• Há um cursor (V) que indica a data atual. No exemplo, a data atual

corresponde ao final do dia 6.
• Estão programadas três ordens de produção – números 40, 41 e 42, que
deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro, nas máquinas 1, 2 e 3.
• O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. A OP 41, 100 unidades/dia,
enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.

88
 89

A linha A, portanto, indica o planejamento, registrando também a ordem de

produção correspondente.

A linha B indica o trabalho realizado no dia. A máquina 1, por exemplo, diz que no
dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades, conforme havia sido programada, e que
no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400.

Observam-se que na Figura 8.9 que:

• A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B),mas

conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades).

• A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6, mas no dia 5 não
atingiu a meta, só conseguindo 120 produtos.

A linha C representa trabalho acumulado, realizado do início da produção até a

última data. A máquina 2, por exemplo, desenvolveu trabalho correspondente a dois dias
(por ter parado um dia). O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas
200 das 300 unidades previstas. Observar que o equipamento 1 está adiantado – produziu
acima da quantidade planejada: fez 1.250, quando a meta era de 1.200. As máquinas 2 e 3
produziram aquém do previsto.

Como a data atual é 6 de outubro, as linhas B e C do dia 7 estão em branco. A data

ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado.

O gráfico de Gantt, portanto, permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas

programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta.

89
 90

4
5/10 6/10 7/10
/10
Data atual V V V
Data:2 de maio Produtividade
OP 40
A OP 40 OP 40 PO 40
Produtividade
Máquina 1 Horas N0 Pessoas Do Dia Padrão % do
Máquina Quant. 400
Quant.400 Quant.400 Quant. 400 Padrão
(unidade) Trabalhadas Utilizadas Unid./h.h Unid./h.h
B
400 450 400
a B c d= a/bc e 100 d/e
C
400/400 850/800 1.250/1.200
Encher 12.000 10 5 240 280 85,7
A OP 41
Máquina18.000 OP 41 OP 41 OP 41
Empacotar 8Quant.100 10 225 260 86,5
2 Quant.100 Quant.100 Quant.100
Rotular 24.000 B 8 6 500 700 71,4
100 Zero 100
C 100/100 100/200 200/300

OP 42 OP 42 OP 42 OP 42
A
Quant. 150 Quant. 150 Quant. 150 Quant.150
Máquina 3 B 150 120 150
C 150/150 270/300 420/450

Figura 8.9 Gráfico de Gantt

9.7.5 MAPA DE PRODUTIVIDADE

O quadro da figura 8.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar
o desempenho da produção durante determinada tarefa.

Figura 8.10 Controle de produtividade.

Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada, calculada pela utilização do tempo
padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho.

Ao final da jornada de trabalho, a produtividade conseguida pode ser comparada

com a padrão, utilizando cinco pessoas.Isso implicou uma produtividade de 240
unidades/h.h, correspondente a 85,7% da produtividade padrão,que é de 280 unidades por
homem-hora.

90
 91

O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do
padrão. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa, trazendo elevação
no custo por unidade produzida.

9.8 APLICAÇÃO GRÁFICA NA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO

As empresas buscam maximizar o lucro e, para tanto, querem aproveitar da melhor

forma todos os recursos disponíveis.

A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica

gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da racionalização.

Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três

equipamentos distintos: um torno ( T ) , uma prensa ( P ) e uma furadeira (F). Cada
máquina conta com 180, 240 e 600 horas disponíveis, respectivamente, sendo que cada
produto é obrigado a passar por todas elas. O produto X passa três horas em T, duas horas
em P e seis horas em F. O produto Y passa duas horas em T, quatro horas em P e cinco
horas em F. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $
39,00 e de Y é de $ 60,00?

Resolução

A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina
seja respeitada.

O torno T, por exemplo, pode ser utilizado no máximo por 180 horas. Obedece
portanto, à equação 3X + 2Y <=180; ou seja, a quantidade de peças X multiplicada pelo
tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos
os produtos X. Analogamente, a quantidade de produtos Y, vezes o tempo que cada um
ocupa o torno, reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y. A soma
desses dois tempos não pode separar 180 horas. No máximo pode ser igual.

Seguindo o raciocínio, as equações podem ser expressas:

3X + 2Y <=180

2X + 4Y <=240

6X + 5Y <=600

PRODUTO T P F VENDA $ CUSTO $ LUCRO $

91
 92

A
3 2 6 60 39 21
B
2 4 5 80 60 20

Tempo(horas) 180 240 600

Além dessas equações, há ainda aquela através da qual o lucro pode ser
determinado:

L = 21X + 20Y

Para traçar o gráfico que solucionará a questão, devem ser colocadas num eixo
cartesiano as quatro equações anteriores. Os pontos que definem cada reta são:

• Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90

Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60

Definindo os pontos (0,90) e (60,0).

Igualmente:

• Equação 2 Pontos (0,60) e (120,0).

• Equação 3 Pontos (0,120) e (100,0).

Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2.100, os pontos são:(0,105) e (100,0).

120- 3
110-

100-

90- Lucro
1
arbitrado

60-

45- x

30-
2

10-

0 30 60 100 120

92
 93

Figura 8.11

A igualdade em 2.100 é só para permitir traçar a reta L. Na realidade, o que

interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado. Adiante isso será
melhor explicado.

Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre

receita e custo, dados pelo problema.

A Figura 8.11 registra graficamente as quatro retas. A reta da equação 1, por

exemplo, diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180.

O problema consiste em traçar as retas 1, 2 e 3, fazer uso do polígono comum a elas

e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações. Como o
lucro tem de ser máximo, a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1, 2 e 3 no ponto
máximo.

O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real, pois o valor
2.100 foi arbitrado. Pode-se garantir, no entanto, que o lucro máximo será representado por
uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b, o coeficiente angular não muda
quando b é alterado e, no caso, o que está sendo mudado é o valor b = 2.100).

O ponto procurado, de maior lucro, será o ponto em que a reta paralela à do lucro
arbitrado tocar o polígono no ponto máximo.
Observando a Figura 8.11, a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 –
x – 60, formado pelas retas, no ponto x, que é a intersecção das equações 1 e 2. Quaisquer
outros pontos não podem superar o valor de x, pois o polígono deve satisfazer a condição
de menor ou igual imposta pelas retas. O ponto x soluciona a questão.

As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240.

Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. Portanto a

situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos
Y. O lucro está então:

Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1.530,00

A equação 3, da prensa, não é totalmente atendida, o que equivale a dizer que essa
máquina está ociosa. Ela dispõe de 600 horas, mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45).
Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção.

A equação do lucro, portanto, foi igualada a 2.100 apenas para ser possível traçar
uma reta qualquer relacionada com o lucro real. No caso, as duas são paralelas por conter o
mesmo coeficiente angular. A escolha do número 2.100 visava somente determinar pontos
com números inteiros. Poderia ser qualquer outro.

Exercício 2

93
 94

Uma empresa fabrica produtos X e Y. O produto X é formado por duas peças A + uma peça
B + uma peça C. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C.
Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é, em minutos:

PEÇA MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3

A 1,2 1,8 0,8
B 1,5 1,4 0,6
C 1,8 1,2 1,0

a) Se existem sete máquinas 1, seis máquinas 2 e cinco máquinas 3,que produção

máxima de produtos X – Y pode ser fabricada em oito horas, se as máquinas operam
com 80% de eficiência?

b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina, em qual delas
deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova
compra?

Resolução
a)
MÁQUINA 1 MÁQUINA 2
PEÇA Produto X Produto Y Produto X Produto Y
A 2 x 1,2=2,4 1 x 1,2=1,2 2 x 1,8=3,6 1 x 1,8=1,8
B 1 x 1,5=1,5 2 x 1,5=3,0 1 x 1,4=1,4 2 x 1,4=2,8
C 1 x 1,8=1,8 2 x 1,8=3,6 1 x 1,2=1,2 2 x 1,2=2,4
5,7 7,8 6,2 7,0
Soma 13,5 13,2

MÁQUINA 3
PEÇA Produto X Produto Y
A 2 x 0,8=1,6 1 x 0,8=0,8
B 1 x 0,6=0,6 2 x 0,6=1,2
C 1 x 1,0=1,0 2 x 1,0=2,0
3,2 4,2
Soma 7,2

94
 95

Nessa tabela estão calculados os tempos individuais de cada produto por

máquina,como também o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produção das
peças de X e Y.

O tempo diário disponível por máquina é: 8 x 60 = 480 minutos/dia.Como a

eficiência é de 80%, efetivamente o tempo disponível será:
480 x 0,80 = 384 minutos por dia de oito horas.

O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2, com
produção máxima possível de 174 unidades.

QUANTIDADE MINUTOS TEMPO TEMPO NÚMERO

DISPONÍVEIS TOTAL GASTO X - DE
POR Y PRODUTOS
MÁQUINA X–Y
Máquina n M nxm T n x m/T
1 7 384 2.688 13,5 199
2 6 384 2.304 13,2 174
3 5 384 1.920 7,2 266

c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento
da produção, no caso a máquina 2. Cada uma permite fazer 384/13,2 = 29, que é a
quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.

A princípio pode-se pensar que a produção máxima permitida seja de 174 + 29 =

203 unidades. Só que agora a máquina 1 é que está limitando, pois possibilita no máximo
199 produtos.

Exercício 3

Uma máquina tem produção nominal de 3.000 unidades por hora. Em oito horas de trabalho
conseguiu a produção efetiva de 18.000 produtos. Com qual eficiência trabalhou?

Resolução

• Produção esperada em oito horas: 3.000 x 8 = 24.000 unidades.

• Produção efetivamente conseguida = 18.000 unidades.

• Eficiência = (18.000/24.000) x 100 = 75%.

9.9 OUTRAS TÉCNICAS APLICADAS NA PRODUÇÃO

9.9.1 JUST-IN-TIME/KANBAN

95
 96

A técnica Just-in-time nasceu no Japão, fruto da incansável luta japonesa na busca

da racionalização do trabalho. Seu objetivo está centralizado na eliminação do desperdício,
entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou
quaisquer atividades improdutivas, tais como:

• fila de material ocupando espaço (as peças podem ser danificadas);

• qualquer excesso (como produtos acabados);

• tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha (tempo ocioso);

• peças defeituosas;

• tempo de preparação de máquinas;

• qualidade inferior;

• transporte evitável;

Dentro dessa visão, o Just-in-time busca:

• produzir em prazos mínimos;

• inventariar o mínimo possível;

• reduzir ao mínimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta;

• estocar o mínimo (ou em nível zero);

• reduzir perdas;

• fazer o produto certo da primeira vez;

• melhorar a qualidade;

• trabalhar com layout compacto (movimentação mínima);

• operar com manutenção preventiva (não parar a produção por falta de

manutenção);

• dispor de operários polivalentes;

• estimular aumento de produtividade.

Just-in-time,que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento

ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e exatamente na
quantidade certa, visando capacitar a empresa a produzir somente o necessário ao
atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

96
 97

A dificuldade na aplicação do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de

realizar determinada tarefa de forma que o “tempo seja justo”e que a tarefa seja feita no
“momento exato”. Um modo de atenuar essa dificuldade é através do uso da técnica
Kanban, utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time, constituindo-se num
instrumento administrativo de controle.

A técnica Kanban é dirigida a melhora dos métodos de produção a partir da

utilização de cartões (Kanban), e visa controlar os movimentos de material ou a operação
desse material (produção), controlando o estoque entre as fases do processo. Kanban
significa sistema de controle de fluxo usando cartões. Há cartões para movimentação e para
produção. O primeiro especifica o tipo de peça, onde se aplica e para onde é
enviada.Mostra de onde vem e para onde vai. O cartão de produção especifica o que será
fabricado, onde e com que material ou peça de montagem.

O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por
meio da visualização dos cartões. No instante em que há deslocamento de peças, o cartão
avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.

O cartão de produção, ao ser consultado, informa o que produzir e onde as peças ou

materiais necessários estão alocados. O ciclo assim vai se completando.

Para melhor entendimento, imagine uma prateleira de supermercado repleta de

produtos. À proporção que os clientes vão consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O
supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos, mas também deseja um
método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem
excesso. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos.
No instante em que o cartão ficar exposto, descoberto pela retirada sucessiva dos
objetos postos à sua frente, há entre as fases do processo. Kanban significa sistema de
controle de fluxo usando cartões. Há cartões para movimentação e para produção. O
primeiro especifica o tipo de peça, onde se aplica e para onde é enviada.Mostra de onde
vem e para onde vai. O cartão de produção especifica o que será fabricado, onde e com que
material ou peça de montagem.

O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por
meio da visualização dos cartões. No instante em que há deslocamento de peças, o cartão
avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.

O carão de produção, ao ser consultado, informa o que produzir e onde as peças ou

materiais necessários estão alocados. O ciclo assim vai se completando.

Para melhor entendimento, imagine uma prateleira de supermercado repleta de

produtos. À proporção que os clientes vão consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O
supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos, mas também deseja um
método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem
excesso. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos.
N instante em que o cartão ficar exposto, descoberto pela retirada sucessiva dos objetos
postos à sua frente, há uma informação de que a prateleira necessita de abastecimento e a
reposição é feita. Assim funciona o sistema Kanban.

97
 98

A informação do Kanban acontece no sentido contrário ao fluxo de produção. O que

determina o ritmo e as quantidades de abastecimento é o final da linha, evitando que a
requisição de peças seja feita numa velocidade maior do que a possível de ser absorvida
pela produção, como recomenda o Just-in-time. No exemplo do supermercado, isso fica
claro. Só o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema.

Associado ao cartão, pode-se usar um outro sinal informativo – luminoso, por

exemplo - desde que atenda aos objetivos de controle.

O Kanban possibilita:

• ativar a produção apenas quando necessário;

• controlar visualmente a produção;

• evitar excesso ou falta na produção;

• facilitar inventário;

• produzir atendendo à demanda necessária;

• eliminar emissão e controle de documentos;

• reduzir estoque.

O cartão de controle Kanban deve conter:

• no,e da peça ou do material controlado;

• de onde vem e para onde vai o insumo;

• localização;

• quantidade correspondente a cada cartão.

A quantidade de cartão deve permitir o balanceamento perfeito entre produção e

consumo.

O Kanban é mais eficiente quando usado nos controles em linha de produção

repetitiva e com itens padronizados.

9.10 EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1. Determinada empresa fabrica dois produtos, calça e camisa, compostos das

seguintes peças:

98
 99

CALÇA CAMISA
Peça das costas 1 1
Peça da frente 2 2
Fecho 1 0
Bolso 2 2
Botão 3 5
Gola 0 1

A previsão de vendas para o mês 2 acusa a comercialização de 10.000 calças e

8.000 camisas.
O estoque de produtos acabados, tecido e peças, ao final do mês 1, é dado no quadro
a seguir:

CALÇA CAMISA
Tecido 10.000 8.000
Calça pronta 6.000 -
Camisa pronta - 2.000
Peça (costas) 5.800 2.600
Peça (frente) 12.500 14.700
Fecho 4.000 -
Bolso 15.000 10.200
Botão 19.100 30.300
Gola - 4.400

A calça é feita de jeans e cada uma consome 2,47 metros de tecido, fora 5% de
perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado. O mesmo percentual é perdido no
tecido da camisa, e cada unidade consome 1,52 metros de brim.

Sabendo-se ainda que:

a) As peças das costas e da frente são cortadas no mesmo tipo de máquina. Cada
máquina opera com 90% de eficiência e tem como produção nominal:
• 20 peças/hora quando cora a calça;
• 30 peças/hora quando corta a camisa.

b) A empresa trabalha nove horas/dia, durante 20 dias ao mês.

c) Cada máquina é operada por uma pessoa e dois auxiliares de produção. Além
destes, existem outros funcionários assim distribuídos por cargo e salário
individual mensal:
• Três gerentes.......................15,0 PS (piso salarial);
• Um encarregado...................5,0 PS;
• Dois diretores........................25,0 PS;
• Uma secretária.......................4,0 PS;
• Dois vendedores.....................8,0 PS.

Cada operador ganha 3,0 PS e cada auxiliar recebe 1,5 PS por mês.

99
 100

d) O encargo social que incide sobre o salário é de 40%.

e) Ao final do mês 2, a empresa deseja ter estocado, tanto de produtos como de
peças, o correspondente a 50% da venda prevista para o mês 2.
f) Tecido, bolso, botão, gola e fecho são adquiridos de terceiros.
g) Além dos custos anteriores, a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180
PS.
h) Na aquisição dos itens abaixo, paga os seguintes valores por unidade (percentual
sobre PS):
• jeans (metro).............................2,5%;
• brim (metro)..............................1,2%;
• botão calça (unidade)................0,3%;
• botão camisa (unidade).............0,2%;
• gola/fecho (unidade)..................0,5%;
• bolso (calça/camisa)...................0,4%.

Perguntas

a) Quantos produtos e peças devem ser produzidos ou comprados no mês 2?

b) Quantas máquinas devem ser utilizadas?
(R = 13 máquinas.)
c) Qual a ociosidade total das máquinas em horas e em percentual?
d) Qual a produtividade geral da mão-de-obra direta na fábrica de calça e camisa?
(R = 2,7 unidades/h.h.)

e) Por quanto à empresa deve vender cada produto, considerando:

• que a empresa deseja,para cada produto, lucro correspondente a 20% dos
seus custos totais;
• que as despesas que não incidem diretamente nos custos de cada produto
sofrerão rateio proporcional à produção;
• que o piso salarial é igual a $ 100,00 por mês.

f) Qual a margem de contribuição de cada produto, em percentagem, e qual dos

dois é mais interessante de ser vendido? Justifique.

2. A empresa X trabalha com máquinas cuja produção efetiva é de 1.200

unidades/hora, quando operam com 80% de eficiência. Que quantidade pode
ser fabricada em um período de 150 horas?
(R =)

3. Uma empresa deseja produzir245.000 peças em seis horas de trabalho. A

capacidade efetiva de cada máquina, quando opera com 90% de eficiência, é
de 10.800 peças/hora. De quantas máquinas a empresa vai precisar?
(R =. )

4. Uma empresa pretende produzir 10.000 peças mensais, trabalhando oito

horas/dia, durante 20 dias. Dispõe de máquinas que operam com 80% de

100
 101

eficiência e produção nominal de 20 peças/hora. De quantas máquinas vai

precisar para atingir a produção?
(R =.)

5. A empresa ABC dispõe de cinco máquinas cuja produção nominal é de 15

peças/hora, cada uma. Trabalhando com eficiência de 80%, oito horas/dia, 20
dias ao mês, quantas peças tem condições de produzir mensalmente?
(R = .)

6. A empresa K fabrica e vende, num determinado mês, 600 unidades do produto

A e 500 unidades do produto B. Cada um consome, de matéria-prima, 7,2
metros por unidade, não computada a perda de 10% sobre o total da matéria-
prima gasta. Considerando para a matéria-prima:
• 12.000 metros de estoque inicial;
• que o estoque deve ser suficiente para atender a um mês e meio da venda
prevista;
• custo = $ 111,50 por metro.

Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente
ao suprimento da fábrica?
(R.)
7. A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%. Qual a produção
nominal do equipamento, horária, se três máquinas produzem 57.120 unidades
em 16 horas de trabalho?
(R =.)
8. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro, se terminou o mês
anterior com 5.000 unidades estocadas, produziu 14.000 produtos em outubro
e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida?
(R =.)

9. O que você entende por linha de produção balanceada? Explique.

10. O que ocasiona o “gargalo”na produção?

11. A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal
de 1.500 unidades/hora. Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar
756.000 produtos mensais,quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa
trabalha 20 dias no mês?
(R =.)

12. A empresa Z opera máquinas com produção nominal de 12.000 peças/hora.

Pretende fabricar 76.800 unidades em oito horas.
• Qual a eficiência da máquina para adquirir a produção?
• Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91.200 unidades?
(R =.)

101
 102

13. Um chefe de produção deseja fabricar 881.280 peças em oito horas. Dispõe de
sete máquinas com produção nominal de 14.400 unidades/horas, cada,
trabalhando com 90% de eficiência. Pergunta-se:
• A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção?
Justifique.
• Custo contrário, quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para
atender à produção desejada, usando os mesmos equipamentos?
(R =.)

14. Uma fábrica produz toalhas A e B. A toalha A consome 2,85 metros e B

consome 1,90 metro de tecido, não computadas as perdas de 5% sobre o total
de tecido requisitado. Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12.000
peças de cada toalha? Quantos metros de tecido são perdidos?
(R =.)

15. Qual a eficiência, em percentagem, de uma máquina com produção nominal de

10.800 peças/hora, se após oito horas de trabalho fabricou 73.440 unidades?
(R =.)

16. A empresa X produz copos, tem produção máxima de 12.000 unidades/mês,

jornada de oito horas/dia, usa dez máquinas e trabalha 20 dias no mês. Visando
consolidar uma demanda crescente, planeja incrementar sua produção em
70%. Para isso, compra máquinas que trabalham com produção efetiva de 40%
acima das anteriores. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para
concretizar a ampliação?
(R =.)
17. Uma fabrica de parafusos programa sua produção Por semana. Na semana 1, o
estoque inicial é de 200 unidades. A produção, para ser econômica, exige
fabricação de lote composto de, no mínimo, 500 parafusos. Por medida de
segurança, a empresa não quer, ao final de cada semana, que o estoque seja
inferior a 100 unidades. Se a demanda nas próximas oito semanas for de 400,
550,700, 900,350,150,300 e 450 parafusos, respectivamente, quanto a empresa
deve produzir em cada semana e de quanto é o estoque de parafusos ao final da
semana 8?
(R.)

102
 103

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