b12 I EL COMERCIO miércoles 24 de noviembre del 2010
almargen
Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe
cómo Detectar laS
las oportuniDaDeS
Aprenda a dibujar la estrategia perfecta
A
ntes de la rece-
sión, muchas
empresas con-
fiaban en que
las condiciones macroeco-
nómicas de los tiempos
de bonanza (bajas tasas de
interés, capital fácilmente
disponible, confianza de los
consumidores y otras por el
estilo) impulsarían un cre-
cimiento rentable. Como
resultado, los “reflejos” or-
ganizacionales se tornaron
lentos y las articulaciones
necesarias para actuar ágil-
mente se atrofiaron. Sin
embargo, las empresas en-
frentan ahora condiciones
de mercado bastante duras y
una incertidumbre irreduci-
ble respecto de varias dimen-
siones clave; entre ellas, infla-
ción o deflación y un Estado
que varía arbitrariamente las
tasas de intercambio y la re-
gulación de cada vez más sec-
tores de la economía. Y, por
supuesto, la geopolítica, la
innovación tecnológica y las
dinámicas competitivas, es
decir las fuentes habituales
de turbulencia, siguen allí.
A medida que las empre-
sas empiezan a salir tamba-
leantes de la recesión, no les
bastará con que sus líderes
elaboren la estrategia perfec-
ta y la ejecuten confiados en
que el mercado los ayudará.
Por el contrario, deben fijar
una dirección estratégica
amplia y seguir abiertos a las
oportunidades inesperadas
que surjan en el camino.
Pero no se equivoque:
pese a todos los riesgos, los
mercados volátiles generan
coyunturas favorables. Las
regulaciones cambiantes
producen fuentes sorpresi-
vas de financiamiento; las
preferencias en evolución
de los consumidores crean
oportuniDaDes anteS
antes que nueStroS
nuestros rivaleS
demanda por nuevos pro-
ductos o servicios; los com-
petidores en problemas
venden sus activos a muy
bajo precio.
Hoy más que nunca,
las empresas necesitan ser
capaces de detectar y apro-
vechar las oportunidades
antes que sus rivales. ¿Có-
mo pueden los ejecutivos
evaluar si sus organizacio-
nes están lo suficientemen-
te preparadas para el nuevo
entorno de negocios?
Si se plantean las siete
preguntas que vienen a con-
tinuación, los ejecutivos po-
drán evaluar rápidamente la
capacidad de sus empresas
para la recuperación.
La hidráulica
organizacional permite
fijar las prioridades
estratégicas, difundir los
objetivos de la compañía
y medir el progreso de los
empleados
1) ¿No ve usted las oportu-
nidades que otros sí?
Después de invertir mucho
dinero en avanzados sis-
temas de tecnologías de la
información (TI), muchas
empresas siguen dejando
pasar cambios en el mer-
cado que sus rivales sí ex-
plotan. Cuando se trata de
inversiones en este sector,
no importa cuánto se gas-
ta sino cómo se gasta. Para
identificar las brechas en el
mercado, las empresas ne-
cesitan datos en tiempo real
y la capacidad de transmitir-
los a toda la organización.
En el 2007, por ejemplo,
el minorista español de ves-
DONALD SULL
Profesor de London Business schooL
rivales
tuario Zara lanzó una línea
de ropa ajustada (faldas tubo
y jeans pitillo) en respuesta
a las tendencias de las pasa-
relas. Los ejecutivos de már-
keting pronosticaron que las
nuevas prendas no durarían
nada en los estantes, pero
las estadísticas mostraban
lo contrario. Entonces, ellos
fueron al terreno para ver con
sus propios ojos qué ocurría.
Hablaron con los gerentes
de tienda, con los emplea-
dos y los clientes y se dieron
cuenta de que a las mujeres
les encantaba la ropa, pero
sus tallas eran muy estre-
chas. Zara, entonces, retiró
los modelos y los reetiquetó
con una medida más ancha.
La empresa vio cómo se dis-
pararon las ventas mientras
que las clientes se probaban
felices la ropa de su talla. Los
datos compartidos en tiem-
po real, junto con las obser-
vaciones de primera mano,
ayudaron a los empleados a
inclinar la balanza desde el
fracaso hacia el éxito.
2) ¿Está descompuesta su
hidráulica?
La hidráulica organizacional
es el conjunto de mecanis-
mos para fijar las priorida-
des estratégicas, difundir los
objetivos en la organización
y medir los progresos de los
empleados en la obtención
de esas metas. En muchas
empresas, no obstante, la eje-
cución se estanca cuando los
altos ejecutivos inundan a la
organización con múltiples
prioridades a menudo con-
tradictorias.
En la década de los 90,
pocos países tuvieron una
turbulencia comparable
con la de Brasil y pocas em-
presas crearon más valor
económico que aquellas
traS
tras la receSión,
recesión, laS
las empreSaS
empresas Deben fijar una Dirección estratégica
eStratégica amplia y Seguir
oportuniDaDes
oportuniDaDeS inesperaDas
ineSperaDaS que surjan
Surjan en el camino. aquí le planteamos
planteamoS Siete
siete preguntaS
cuales
cualeS usteD
uSteD poDrá analizar la mejor forma De construir
conStruir una campaña empresarial
empreSarial eficaz
cLaudia gaSTaLdo
cLaUdia gastaLdo
toDo oíDoS. La cadena española Zara supo responder a sus clientes oyéndolos en las tiendas.
afiliadas al Banco Garantia
de Brasil; entre ellas, la cer-
vecera AmBev, America La-
tina Logistica (ALL) y el mi-
norista Lojas Americanas.
Después de que los socios
de Garantia compraron una
participación que les permi-
tía controlar una empresa fe-
rroviaria brasileña, el nuevo
CEO Alex Behring decidió
reconstruir la hidráulica
organizacional. Primero,
redujo la cantidad de priori-
dades de la empresa a cinco
por año. Segundo, instituyó
un proceso para que los em-
pleados de todos los niveles
se reúnan con sus jefes y ne-
gocien sus metas personales
o de equipo para el siguiente
año. Y, finalmente, para ase-
gurar un alineamiento entre
los objetivos, Behring revisó
personalmente los planes
individuales de los 200 eje-
cutivos top de la empresa.
3) ¿Recompensa usted la
mediocridad y la llama “tra-
bajo en equipo”?
En muchas organizaciones,
seguir abiertaS
abiertas a laS
las
preguntas con laS
las
el sueldo variable representa
una pequeña fracción de la
compensación total, y la ga-
ma de posibles bonificacio-
nes es bastante estrecha, con
lo que apenas se distingue a
los empleados de alto desem-
peño de aquellos con un mal
rendimiento. Recuérdelo:
pagar por desempeño no so-
lo asegura la buena ejecución,
sino que atrae y retiene a los
empleados ambiciosos y los
alienta a ejecutar de acuerdo
con las prioridades actuales.
Confiar solo en las boni-
ficaciones tiene sus riesgos,
pero los ejecutivos pueden
mitigarlos uniendo las re-
compensas para el corto pla-
zo con las que dependan del
desempeño de la empresa en
el largo plazo. Cuando Garan-
tia compró una participación
que le permitía controlar la
cervecera brasileña Brahma,
el nuevo CEO Marcel Telles
instauró un programa por el
cual los 200 líderes de más al-
to nivel podían comprar par-
tes significativas de la propie-
dad de la empresa a un precio
REUTERS
inferior al del mercado. Ello
llevó a que estos ocuparan
más de tres cuartos de sus bo-
nos en pagar la deuda en que
habían incurrido para com-
prar esos títulos y vinculaban
su riqueza con el desempeño
de largo plazo de la firma.
4) ¿Sus valores fundamen-
tales son un chiste?
Las empresas que ejecutan
sus estrategias con rapidez
y eficacia tienden a cons-
truir un sólido hardware
organizacional: sistemas de
información, prioridades
corporativas, hidráulica, in-
centivos, etc. Pero también
programan un buen soft-
ware: la cultura, las personas
y el liderazgo adecuados. De
hecho, todas las empresas
más ágiles que estudié, com-
parten un conjunto de valo-
res centrales: el logro que re-
compensa a los empleados
que alcanzan metas ambicio-
sas; el sentido de propiedad
para hacerse responsable
por los resultados; el trabajo
en equipo para fomentar la
coordinación; la creatividad.
Y lo más importante es que
traducen estos principios
abstractos en acciones con-
cretas, en vez de imprimir
afiches con sus valores para
luego dejarlos languidecer
en las salas de reunión.
5) ¿Está conversando sobre
los tópicos equivocados?
La ejecución en una orga-
nización depende de cuán
capaces sean los ejecutivos
de toda la organización de
plantear y liderar discusio-
nes enfocadas en la acción.
La ejecución requiere cuatro
distintos tipos de diálogos:
captar el sentido de situacio-
nes volátiles; decidir qué ha-
cer, qué no hacer o qué dejar
de hacer; solicitar y monito-
rear compromisos de de-
sempeño; y hacer correccio-
nes a mitad de camino.
Sin embargo, los ejecu-
tivos que se destacan en un
tipo de discusión suelen te-
ner dificultades cuando de-
ben comunicarse en formas
distintas a lo acostumbrado.
Aquellos enfocados en la es-
trategia, por ejemplo, pueden
disfrutar del debate intelec-
tual cuando esta se formula,
pero les cuesta hacer ‘trade-
offs’ difíciles o cumplir con el
seguimiento en la ejecución.
Los ejecutivos deben
aprender a fijar el tono para
cada tipo de discusión: un
ánimo de indagación abier-
ta funciona mejor cuando
se interpreta una situación
ambigua, mientras que la
confrontación constructiva
puede conducir a las mejo-
res elecciones. Asimismo,
deben asegurarse de que sus
equipos discutan sobre los
tópicos correctos en el mo-
mento correcto y no eludan
las conversaciones clave.
EL COMERCIO miércoles 24 de noviembre del 2010
Reckitt Benckiser, una empresa de productos de con-
sumo de rápido crecimiento, creó una herramienta de
evaluación que pueden usar los posibles empleados pa-
ra ver si calzan con los valores de la compañía.
6) ¿Sus vikingos se están
volviendo granjeros?
Los ejecutivos que se desta-
can en la ejecución se pare-
cen a los vikingos, que ataca-
ban cuando veían una zona
desprotegida, se retiraban
si percibían que no podían
ganar, y maniobraban sus
grandes barcos en busca
de la siguiente ocasión. Sin
embargo, una vez que los vi-
kingos se apropiaban de un
trozo de tierra, a menudo se
quedaban para cultivarla y,
con el tiempo, llegaban a va-
lorar la seguridad de prote-
ger lo que tenían más que la
aventura de ir en pos de otras
oportunidades.
Las organizaciones pue-
La ejecución en una
organización depende
de cuán capaces
sean sus ejecutivos
de plantear y liderar
discusiones enfocadas
en la acción
den sufrir una dinámica simi-
lar. A medida que las empre-
sas maduran, los primeros
emprendedores pueden irse
en busca de nuevas aventuras
o quedarse en la seguridad de
la rutina dentro de la firma.
Los empleados nuevos se
unen a la empresa por la es-
tabilidad percibida, no por la
aventura. Y lo que empezó
como una avanzada vikinga
se convierte en una comu-
nidad de granjeros. Por cier-
to que las firmas necesitan
granjeros. Pero las empresas
con muy pocos vikingos en
su nómina tienen problemas
para actuar con la suficiente
urgencia.
I b13
7) ¿Descansa usted en el li-
derazgo heroico?
Los altos ejecutivos que
saltan de crisis en crisis
son una señal de debilidad
organizacional, no de un
liderazgo fuerte. La crisis
económica ha forzado a
muchos ejecutivos a adop-
tar el modo “apagar incen-
dios”, pero basarse en esa
gestión ‘ad hoc’ en la eco-
nomía posrecesión resulta
inaceptable. El trabajo más
importante de los altos líde-
res es construir el hardware
y el software de la organiza-
ción para la ejecución y evi-
tar que estos componentes
centrales se deterioren.
Los líderes deben salva-
guardar la cultura: predicar
y practicar los valores cen-
trales, asegurar que el pro-
greso profesional dependa
de la adhesión a esos valores
y, a veces, dejar pasar opor-
tunidades atractivas que po-
drían diluir la cultura, como
un crecimiento demasiado
rápido o una fusión con una
empresa disfuncional.
Incluso, cuando una
organización está funcio-
nando bien, los altos ejecu-
tivos deben inyectarle un
sentido de urgencia, pero
no creando y apagando in-
cendios a tontas y a locas.
Deben hacerlo atrayendo a
un flujo sostenido de vikin-
gos dispuestos a probarse a
ellos mismos; fijando obje-
tivos casi (repetimos, casi)
imposibles de lograr; dan-
do a los ejecutivos de nivel
medio más espacio para
ejercitar su criterio y crea-
tividad para cumplir sus
objetivos; y, finalmente,
alineando los esfuerzos de
los empleados de la orga-
nización en torno a lo que
realmente importa. π