04/09/2010

Sumário
1. Contexto da Adm de RH no Setor Público
2. Novos Desafios da Adm de RH
Administração de Recursos 3. Agregando Pessoas
Humanos 4. Aplicando Pessoas
5. Recompensando Pessoas
Prof, Marco Machado 6. Desenvolvendo Pessoas
professormarcomachado@yahoo.com.br 7. Mantendo Pessoas
Bibliografia Básica: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações.3ª edição, Rio de Janeiro:
1 Elsevier, 2008. 2

1. Contexto da Adm de RH no Setor Público

EVOLUÇÃO DAS FUNÇÕES DO ESTADO Evolução dos modelos de adm. pública
Segurança
Interna e
Defesa Proteção da
Economia
Clássicas Interna
Assistência
Séc. XVIII (Dádiva GERENCIAL
Patriarcal) 1970
Séc. XIX Intervenção na
Economia
Proteção
Segurança
Oferta da
Assistência
de Bens 1ª Guerra BUROCRÁTICA
Função Social
Intervenção
eEconomia
Interna
Função
Sv
(Dádiva e na
Sociais Início do séc.XIX
Interna
Defesa
Economia
Social
Patriarcal) Dec. 40
Oferta de Bens e PATRIMONIALISTA
Dec.
2ªSéc. 40
Clássicas
1ª Guerra
XIX
Guerra
XVIII Sv Sociais
Ate início do séc. XIX
2ª Guerra

3 4

Contexto da governança contemporânea

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ATORES SOCIAIS
ORGANIZADOS
• Conjunto de organizações, mantidas com recursos
públicos, cujas atividades são realizadas em
ESTADO MERCADO conformidade com a lei, responsáveis pela tomada
DE
BENS
PÚBLICOS
de decisão e implementação das políticas e normas
INTERESSES
necessárias ao bem-estar social e das ações
E DEMANDAS TERCEIRO BEM
DA SETOR ESTAR
necessárias à gestão da coisa pública.
SOCIEDADE

MERCADO
DE
BENS
INICIATIVA PRIVADOS
PRIVADA

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2. Novos Desafios da Adm de RH

As organizações são as pessoas que nela operam
• A Gestão de Pessoas na teoria Adm
• Séc. XIX – Taylor e Fayol – Soc. Industrial – homem econômico – Pré-
Organização Jurídico-Trabalhista
• Escola de Relações Humanas – Psicólogo Elton Mayo – Homem Social –
Pessoas 1930 - Leg Trabalhista
• Relações Industriais - 1950 - Força dos Sindicatos - Setor de RH
Relações Industriais treinamento, avaliação – custo de reter pessoas
• Abordagem Sistêmica – 1960/1980 – subst do modelo
Processos taylorista/fordista por outro mais orgânico – expansão das
multinacionais
• Gestão Estratégica – 1990 até hoje – Adm Esttg RH – retenção de
• As Organizações são ficções pessoas – descentralização da gestão de RH – Gestão por Competências
Inovação legais.
• São os indivíduos que atuam • Contexto da Adm de RH Atual
– Desenvolvimento Tecnológico
nelas que efetivamente fazem
Resultados – Globalização
com que sejam eficientes,
– Democratização da Sociedade
eficazes e efetivas.
– As Crises Econômicas 8

• As pessoas são recursos ou parceiros da organização?

• Qual é o papel das pessoas na Organização? Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Mão de obra? Operário? Trabalhador? Empregado? Funcionário? Empregados isolados Agrupados em equipes
Recurso humano? Colaborador? Parceiro? Talento humano? Horário rígido Metas negociadas
Foco em normas e regras Foco em resultados
Capital humano? Capital Intelectual? Outros?
Subordinação ao chefe Satisfação do cliente
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão
• Adm de RH vs Gestão de Pessoas Dependência da chefia Interdependência com colegas
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
Alienação à organização Participação e comprometimento
Sobrevivência Melhores Salários
Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade
Crescimento Sustentado Melhores Benefícios
Lucratividade Estabilidade no Emprego Executoras de tarefas Fornecedoras de atividades
Produtividade Segurança no Trabalho Ênfase nas destrezas Ênfase no conhecimento
Qualidade nos Produtos Qualidade de Vida
Redução de Custos Satisfação no Trabalho GP de hoje solução ganha-ganha
Participação no Mercado Consideração e Respeito
Novos Mercados Oportunidade de Crescimento
Novos Clientes Liberdade para Trabalhar
Competitividade Liderança Liberal
Imagem no Mercado Orgulho da Organização
9 10

• O que é RH ou Gestão de Pessoas • Aspectos da Gestão de Pessoas

– Gestão de Pessoas é um ramo especializado da Ciência da
Administração que contempla todas as ações
empreendidas por uma organização, com o objetivo de
integrar o colaborador no contexto da organização e
aumentar sua produtividade. Gil (2001)
– Já Milioni (2002), apresentando uma visão diferente,
definiu Gestão de Pessoas como: “(...) conjunto de
estratégias, técnicas e procedimentos focados na
mobilização de talentos, potenciais, experiências e
competências do quadro de colaboradores de uma
organização, bem como a gestão e a operacionalização das
normas internas e legais incidentes.”
– As pessoas como:
• seres humanos;
• ativadores de recursos organizacionais;
• parceiros da organização;
• talentos fornecedores de competências;
• capital humano da organização.
• Objetivos da Gestão de Pessoas
• Cooperar com a organização no alcance de seus objetivos e
realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade.
• Proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas.
• Ampliar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
• Promover a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.

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Responsabilidade da ARH
Responsabilidade de Staff
Principais Processos de Gestão de Pessoas
Órgão de ARH
 Cuidar das políticas de RH
 Prestar assessoria e suporte
Agregando Pessoas Recrutamento & Seleção  Dar consultoria interna
 Proporcionar serviços de RH
Aplicando Pessoas Desenho Cargos, AD  Dar orientação de RH
 Cuidar da estratégia de RH
Responsabilidade de Linha
Gestor de Pessoas
 Zelar pela equipe e pessoas
 Tomar decisões sobre subordinados
 Executar as ações de RH
 Cumprir metas de RH
 Alcançar resultados de RH
 Cuidar da tática e operações

Recompensando Pessoas
Desenvolvendo Pessoas
Mantendo Pessoas
Monitorando Pessoas
Remuner/Benefícios Modelo Centralizado • O órgão de RH monopoliza todas as funções de RH:
recruta, seleciona, treina, remunera, avalia, promove,
TRN, Mudança, Com. desliga ou aposenta.
• tratamento genérico e igual para todos os funcionários:
Discipl/SSQVT/RelSind salários, horários, tarefas, regras.
Modelo Descentralizado • Os gerentes assumem todas as responsabilidades sobre
Bco Dados/SIG seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam,
remuneram, avaliam, promovem, desligam ou aposentam.
• Tratamento específico para cada funcionário: horários,
salários, tarefas, metas específicas e individuais.

• Adm do Talento Humano

• Os Papéis do Gestor de Pessoas
Talentos são pessoas dotadas de competência
– Parceiro Estratégico

Colocar em prática a estratégia de negócio por meio da organização.

Manter o alinhamento entre as estratégias de negócio e a de pessoas.
– Agente de Mudança

Transformar e inovar a organização.

Sustentar a mudança.

Entender a mudança segundo a perspectiva das pessoas.
– Administrador de infra-estrutura

Construir infra-estruturas eficientes e amigáveis.

Construir um conjunto de indicadores que mensurem a performance
da organização e das pessoas
– Parceiro de Pessoas

Aumentar o comprometimento e as capacidades individuais.

Escutar e responder as necessidades individuais.

Comunicar bilateralmente

15 16

• Adm do Capital Humano Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas

Os componentes do capital humano As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao caso.
Como sistemas abertos, as organizações operam através de
mecanismo de cooperação e de competição com outras
organizações.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a
organização interage define o comportamento da organização
interage com seu contexto ambiental.
A estratégia define o comportamento da organização em um mundo
mutável, dinâmico e competitivo.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do
futuro e dos objetivos principais da organização.
O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional
é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.

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Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas

A organização como um sistema social organizado (ambiente Quem somos? O que queremos ser?
interno) que interage com o ambiente externo. O fator humano
Missão Visão
como diferencial decisivo Ambiente Ambiente
Todo “gerente” é um Gerente de RH e, portanto, está comprometido Interno Conhecimento Externo
O que temos na organização? O que há no ambiente?
com o desafio de interpretar e agir de forma eficiente e eficaz.
As pessoas como um recurso estratégico e não apenas como um Qual o caminho a seguir? Análise dos caminhos Objetivos da organização
recurso operacional.
Como podemos chegar? Escolha das estratégias
Saber fazer certo as tarefas Saber fazer certo as tarefas certas.
Quem nasceu primeiro a empresa ou a sua estratégia? Que metas atingir? Implementação do plano
A ação planejada depende de um diagnóstico sensato e sistemático
das variáveis que afetam a gestão de RH, bem como da definição de Que ações fazer? Projetos Processos
estratégia, a fim de atingir os objetivos a fim de atender as políticas
da organização. Como saber se chegamos? Avaliação: Indicadores
Agir de forma pró-ativa ou oportuna para conduzir as ações na
direção desejada, porém, sempre de forma planejada. 20

3. Agregando Pessoas Modelo de Competências Profissionais

Seleção de Pessoas
É um exercício de previsão. Busca prever quais candidatos serão
bem sucedidos, se encontrados. É de responsabilidade da ARH em
conjunto com a gerência da área ou setor solicitante.
Importância
Fornecer informações para orientar o atendimento de necessidades
atuais e futuras de pessoal, bem como buscar uma maior validade e
confiabilidade de que foi feita a escolha certa entre as opções de
escolha existentes.
A partir da década de 80 passou a ser discutido no mundo
empresarial e desde então tem como objetivos racionalizar,
otimizar e adequar a força de trabalho face às demandas do
processo produtivo.
Na década de 90, o aprofundamento da globalização e a crescente
busca de competitividade levaram ao alinhamento definitivo das
políticas de recursos humanos às estratégias empresariais,
incorporando à prática organizacional o conceito de competência,
como base para o modelo para se gerenciar pessoas, apontando
para novos elementos na gestão do trabalho.
Muitos autores discutem a verdadeira origem do Processo de
Seleção por Competência. Uns dizem que surgiu após a Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) quando capitães norte-americanos se
perguntaram por que certos grupos de soldados voltavam com
sucesso de missões quase impossíveis, enquanto outros
fracassavam em tarefas mais simples. Físicos, psicólogos,
psiquiatras e médicos em geral foram convocados para responder
à questão e proporcionar a criação de “pelotões perfeitos”. Daí
surgiu a Seleção por Competências.

Conceito de Competência Método Tradicional x Método por Competência

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuem Método por Competência
Método Tradicional
para uma atuação de destaque, de excelência em determinados
Saber Saber fazer; Saber ser
contextos.
• Educação escolar •Capacidade de mobilizar os saberes
A Competência é Formada por... • Capacidade de mobilizá-los para
Conhecimentos • Formação técnica
resolver problemas
Habilidades • Experiência profissional • Enfrentar os imprevistos na situação de
Atitudes trabalho
Valores • Qualificação social
Entusiasmo Novas Práticas de Gestão
Conhecimento = Saber Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações • Valorização dos altos níveis de escolaridade nas normas de contratação.
etc. • Valorização da mobilidade e do acompanhamento individualizado da
Habilidade = Saber Fazer Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em carreira.
prática o saber.
• Novos critérios que valorizam as competências relativas à mobilização
Atitude = Querer Fazer Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos
conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas. do trabalhador e seu compromisso com a empresa.
Valores São os motivos básicos que determinam a ação das pessoas.
• Instigação à formação contínua.
Entusiasmo A palavra entusiasmo vem do grego e tem o significado de “ter um Deus • Desvalorização de antigos sistemas de hierarquização e classificação.
dentro de si”. É o ato de dar motivo para alguma coisa. • Ligação da carreira ao desempenho e à formação.

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Gestão por Competência
Implica em dispor de trabalhadores flexíveis para lidar com as mudanças
no processo produtivo, enfrentar imprevistos e passíveis de serem
transferidos de uma função a outra, requerendo-se, para tanto, a
polivalência e a constante atualização de suas competências, o que lhes
dá a medida correta de sua “empregabilidade”.
No modelo de gestão por competência, a responsabilidade de atualizar
e validar regularmente a “carteira de competências” para evitar a
obsolescência e o desemprego é do próprio trabalhador, não
implicando o comprometimento da empresa.
Processos Seletivos Atuais
Os processos seletivos atuais vêm, quase sempre, acompanhados de
duas demandas:
1. Agilidade de resposta
Preenchimento da vaga em tempo hábil.
2. Qualidade no atendimento
Indicação de candidatos que atendam ao perfil da vaga.
Desdobramento das Competências em Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes
Esse trabalho poderá ser realizado pelo selecionador e, em seguida,
validado pelo detentor da vaga. Para Gramigna (2002) pode-se trabalhar
com quatro tipos de competências:
Diferenciais - estabelecem a vantagem competitiva da empresa, tanto
que permeiam os objetivos da Missão da empresa.
Essenciais - compõem os fatores críticos para o sucesso da empresa.
Devem ser percebidas pelos clientes.
Básicas - são as necessárias para manter a companhia funcionando,
enquanto que competências
Terceirizáveis - não estão ligadas à atividade-fim da organização e, por
isso, podem ser repassadas a fontes externas mais competentes e que
tragam maior valor agregado.
Recomenda-se no máximo seis competências. Se uma pessoa domina
bem uma competência, ela vem agregada de outras que não
necessariamente precisam estar contidas no perfil.
Cultura Organizacional
Impactos no Modelo de Gestão
É importante observar que, como interage com o ambiente, a cultura
organizacional pode e deve sofrer mutações. E se isto não acontecer, a
empresa perde a força de sintonia com o ambiente externo e, assim
como ocorreu com os dinossauros e outros seres extintos, pode vir a
desaparecer.
No processo de condução de mudanças, a cultura da organização deve
ser o primeiro elemento a ser observado, atentando-se para todos os
seus componentes, sob a pena das mudanças não surtirem o efeito
desejado ou não se realizarem por questões de resistência por parte
dos componentes da organização.
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Vantagens do Processo de Seleção por Competências
 Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo
sistemático.
 Maior facilidade para prever o desempenho futuro.
 Maior garantia de uma contratação de sucesso.
 Turnover (rotatividade) mais baixo e melhoria na produtividade.
 Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos.
 Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos
selecionadores.
A Construção do Perfil de Competências
Deve ser realizada em parceria com a área requisitante. Consiste
inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do
detentor da vaga. É comum solicitarem o perfil de maneira geral, como
por exemplo: “o candidato deve ter iniciativa, boa comunicação e bom
relacionamento”.
É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que
caracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicação e bom
relacionamento.
4. Aplicando pessoas
A Cultura Organizacional
É o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados, que
rege a interação dos elementos de uma organização.
A cultura reflete as visões comuns sobre “o modo como as coisas são
feitas por aqui”, e o ambiente interno e particular de cada organização.
(componente crítico que deve ser gerenciado).
É o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem cotidiana,
para lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o
suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros como a maneira correta para se pensar e agir dentro da
organização. Schein (1991).
+ = choque
Tipos de Cultura Organizacional
Cada organização tem a sua própria cultura interna, que constitui sua
personalidade e características particulares. Exemplos:
Cultura do tipo “Equipe de Futebol”: é a cultura que valoriza o talento,
a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento,
oferece grandes recompensas.
Cultura do tipo “Clube”: é uma cultura que enfatiza a lealdade, o
trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas; aquela
que acredita em generalistas e no progresso, degrau a degrau da
carreira profissional.
Cultura do tipo “Fortaleza”: é uma cultura que oferece pouca
segurança no emprego, aquela que opera com uma mentalidade de
sobrevivência,
Cultura do tipo “Academia”: É uma cultura que valoriza as relações a
longo prazo, enfatiza desenvolvimento sistemático da carreira,
treinamento regular e avanço profissional.
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Socialização Organizacional
Contracultura
É a maneira como a organização recebe os novos colaboradores e os integra
Ao admitir que existe uma cultura existe a contracultura que pode
na sua cultura, no seu contexto e no seu sistema para que possam
trazer:
desenvolver um comportamento adequado às suas expectativas (o modo
 Existências de múltiplas culturas dentro da empresa. como deve pensar e agir).
 Conflitos.
 Interesses de grupos dominantes nem sempre coincidem com os Objetivo: envolver os novos membros na missão, visão, objetivos
demais grupos. da organização, ou melhor, na cultura específica da organização.
 Interesses do nível mais alto e mais baixo da pirâmide são
diferentes.
Criar um ambiente de trabalho favorável
Socialização Organizacional e receptivo na fase inicial do emprego
RECRUTAMENTO
Socialização Personalização
SELEÇÃO Organizacional
INTEGRAÇÃO/SOCIALIZAÇÃO A organização adapta as As pessoas adaptam a
pessoas às suas organização às suas
conveniências conveniências
ACOLHIMENTO

Métodos de Socialização Organizacional Programas de Integração: Principais Elementos

As organizações precisam promover a socialização dos seus novos Assuntos Organizacionais
membros e integrá-los adequadamente na sua força de trabalho.
1. A missão e os objetivos globais da organização.
Os processos mais utilizados: 2. As políticas e directrizes da organização.
• Processo de seleção; 3. A estrutura e as unidades organizacionais.
• Supervisor/chefia como tutor; 4. Produtos e serviços oferecidos.
• Grupo de trabalho; 5. Regras e procedimentos internos.
6. Procedimentos de segurança no trabalho.
• Programas de integração.
7. Arranjo físico e instalações a utilizar.
Tutor: Funções Básicas
Benefícios Oferecidos
• Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada;
• Proporcionar todas as informações técnicas sobre como 1. Horário de trabalho, de intervalos e de refeições.
executar a tarefa; 2. Dias de pagamento e de adiantamento salariais.
• Negociar as metas e os resultados a alcançar; 3. Programas de benefícios sociais oferecidos pela organização.
• Proporcionar feedback adequado sobre o desempenho.

Programas de Integração: Principais Elementos

Práticas de Acolhimento e de Integração:
Relacionamento • Acolhimento formal pelo responsável hierárquico;
1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho. • Informação oral sobre a empresa;
• Visita do local;
• Entrega do manual de acolhimento;
Deveres do Novo Colaborador • Informação sobre segurança;
• Apresentação aos quadros da empresa;
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo colaborador.
• Informações sociais;
2. Visão geral da função.
• Encontro com a Direção-Geral;
3. Tarefas.
• Formação específica;
4. Objetivos da função.
5. Metas e resultados a alcançar. • Entrevistas regulares de acompanhamento;
• Informação audiovisual;
• Designação de um responsável pela integração;
• Apadrinhamento por um colega mais antigo.

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Manual de Integração do Funcionário Aplicando pessoas: Modelagem do Trabalho

É uma ferramenta cada vez mais indispensável na ARH na medida
em que atua como um instrumento facilitador nos processos de
Acolhimento e Integração/Socialização dos colaboradores na
organização.
Consiste num elemento estratégico da organização ao intervir de
uma forma ativa e integrada nas políticas de gestão empresarial. O
sentido estratégico da missão e cultura organizacional sai
reforçado.
Conceito de Cargo
“ é uma composição de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um
todo unificado e que figura em certa posição formal do
organograma da empresa.” (Chiavenato, 1999)
Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da
organização;

• DESENHO DE CARGOS: o desenho de cargo (job design) envolve a

especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho
e das relações com os demais cargos. É o processo de organizar o
trabalho através das tarefas que são necessárias para
desempenhar um cargo específico.

Definição
• As pessoas desempenham um cargo DESENHO DE CARGOS - ASPECTOS MOTIVACIONAIS
• É a composição das funções desempenhadas por uma pessoa na
Tarefas combinadas
organização Variedade
• A posição do cargo no Organograma define o seu nível hierárquico PERCEPÇÃO DO
SIGNIFICADO DO Unidades naturais de
• A unidade Cargo-Função compõe um modelo de responsabilidade e Autonomia TRABALHO trabalho
autoridade
• Salários e Benefícios estão atrelados a esse modelo PERCEPÇÃO DA Relações diretas com
Significado RESPONSABILIDADE o cliente
Envolve: PELOS RESULTADOS
1. O conteúdo ou função de cada cargo Enriquecimento vertical
Identidade
2. Os métodos de trabalho correspondentes
CONHECIMENTO DOS
3. As relações com os demais cargos - hierárquicas e funcionais RESULTADOS Grupos autônomos
Retroação
Portanto: além do conteúdo do cargo, envolve as qualificações do
ocupante e as recompensas do mesmo no sentido de atender aos
empregados e à organização

Descrição de cargo investiga:

Fatores de especificações da Análise de cargo
Detalhamento das atribuições O que o ocupante faz?
Periodicidade da execução Quando faz? Instrução essencial Experiência anterior
Métodos usados para execução das tarefas Como faz?
Requisitos mentais Iniciativa
Objetivos do cargo Por que faz?
Aptidões
Descrição de cargo contém: Adaptabilidade ao cargo

•Título do cargo
•Posição no organograma Nível do cargo Subordinação
Supervisão
Tarefas do cargo Periodicidade Concentração visual

Análise de cargo Requisitos físicos Destreza ou habilidade

Esforço físico
•Requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante
• Determina os pré-requisitos qualificativos, responsabilidades Compleição física
envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para seu desempenho
adequado.

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Fatores de especificações da Análise de cargo Métodos de Descrição e Análise de cargo

Responsabilidades 1- Observação direta

Material e equipamentos Supervisão de pessoal
•Dados colhidos por observação visual
Informações confidenciais Contatos internos e externos •Participação ativa do ocupante e do analista de cargos
Métodos e processos Dinheiro, títulos, documentos •Método mais utilizado,antigo e eficiente

Segurança de terceiros 2- Questionário

•Dados colhidos de um formulário preenchido
•Participação ativa do ocupante do cargo e passiva do analista
Ambiente de trabalho •Método mais econômico e mais rápido
•Ideal pra executivos
Condições de trabalho
Riscos envolvidos

Métodos de Descrição e Análise de cargo

3- Entrevista
•Dados colhidos com pergunta e respostas verbais
•Pode ser aplicado a qualquer cargo
•Participação ativa do analista e do ocupante
•Método mais flexível e produtivo
4- Métodos mistos
•Combinação de dois ou mais métodos de análise
T Questiona ocupante + entrevista superior
i Observa ocupante + entrevista supervisor
p Questiona e entrevista supervisor
o Observa ocupante + entrevista supervisor
s Questiona e observa ocupante
Questiona supervisor e observa ocupante
O que se pretende com o moderno Desenho de Cargos?
• EMPOWERMENT:
– Responsabilizar por resultados, objetivos e metas
– Liberdade para criar o ambiente de trabalho e tomar decisões
Condições para Empowerment
• Envolver pessoas na escolha de suas responsabilidades e métodos
de trabalho
• Criar ambiente de cooperação, compartilhamento de informações,
e estabelecimento conjunto de objetivos
• Incentivar as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões
• Envolver pessoas nas tomadas de decisão e computar suas opiniões
nos problemas
• Deixar as pessoas colocarem suas idéias e soluções em prática
• Manter o moral e confiança altos, reconhecendo os sucessos

Administração de Carreiras
Vantagens de um Planejamento de Carreira
 Administrar pessoas em plateau profissional, ou seja, pessoas
 Motivar os funcionários na busca de maior competência técnica
estacionadas profissionalmente e sem nenhuma predisposição por se
desenvolverem; (instrução, conhecimento, experiência, habilidades etc.);
 Encorajar os empregados na exploração de suas capacidades
 Compatibilizar as expectativas e o ritmo de desenvolvimento das pessoas potenciais;
com aqueles da empresa, de forma a assegurar uma relação vantajosa para
ambas as partes;  Propiciar a ascensão do funcionário na empresa;
 Contribuir para que a organização atinja níveis mais elevados de
 Estimular e oferecer o apoio necessário a uma postura empreendedora e
qualidade e produtividade;
inovadora em seus gestores.
 Atender as necessidades internas do preenchimento de vagas,
Papel das Pessoas e da Empresa na Administração de Carreiras através do recrutamento interno;
EMPRESA
Responsável pela DEFINIÇÃO de um PLANO DE CARREIRAS.
 Criar condições para que os funcionários atinjam seus objetivos
profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos
FUNCIONÁRIO organizacionais;
Responsável pela escolha de sua TRAJETÓRIA. Deve ser quem DECIDE.

8

Aplicando pessoas: Avaliação do Desempenho Humano
O que é a avaliação?
“A avaliação é um processo e não um produto,
no entanto é um processo que se justifica desde
que se constitua como ponto de apoio para
tomar decisões racionais.
Nesse sentido, a avaliação consiste num processo de identificação,
captação e tratamento de dados que permita obter a informação que
justifique uma determinada decisão”
49
Avaliação do Desempenho Humano - Origem
A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais
importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma
organização para analisar os resultados à luz da atuação de sua
força de trabalho e para prever posicionamentos futuros,
considerando o potencial humano disponível em seus quadros.
Tachizawa
Antes mesmo da fundação da Companhia de Jesus, na qual Santo
Inácio de Loyola se utilizava de um sistema avaliatório combinado,
que era composto por relatórios e notas das atividades
desenvolvidas e, principalmente, de uma avaliação do potencial de
cada um dos jesuítas.
51
Questões fundamentais :
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas
em avaliar o desempenho de seus colaboradores são:
1. Recompensas
2. Retroação
3. Desenvolvimento
4. Relacionamento
5. Percepção
6. Potencial de desenvolvimento
7. Aconselhamento 53
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Avaliação do Desempenho Humano
O Que Medir?
Geralmente, a preocupação principal das
organizações está voltada para a medição, avaliação
e monitoração de quatro aspectos principais:
1. Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende
alcançar dentro de um certo período de tempo.
2. Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se
pretende pôr em prática.
3. Competências: as competências individuais que as pessoas
oferecem ou agregam à organização.
4. Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a
organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus
resultados.
50
Avaliação do Desempenho Humano - Conceito
É a análise do desempenho de um colaborador em sua função. Trata-
se de um conjunto de técnicas visando obter e analisar informações
que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo
colaborador à organização.
Recebe Diferentes Denominações
• Avaliação de mérito
• Avaliação dos empregados
• Relatórios de progresso
• Avaliação da eficiência funcional
• Administração de desempenho
Foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento dos
colaboradores durante sua permanência na organização e
especificamente para medir seu nível de Competência
52
Importância
 Identificar os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento
 Descobrir o surgimento de novos talentos
 Facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores
 Contribuir para a consecução das metas
 Fornecer feedback aos colaboradores
 Melhoria do relacionamento entre líder e liderados
 Estímulo à qualidade e produtividade
 Subsidiar programas de mérito, promoções,
transferências, aumento salarial e desligamentos
Fontes de Informação
• Superior Imediato
• Colegas
• Auto-Avaliações
• Subordinados Imediatos
• Clientes 54
54
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5. Recompensando Pessoas
Recompensando Pessoas
Obj dos processos de recompensar pessoas Hierarquia das necessidades segundo Maslow
• Das múltiplas classificações que se realizaram sobre as
• Conciliar os Objetivos: necessidades, a mais simples e conhecida é a de Abraham Maslow.
O autor procurava explicar porque certas necessidades
da Organização dos Colaboradores impulsionam o ser humano num momento determinado. Este fato
levou-o a estabelecer uma hierarquia entre elas.

 Atrair, manter e
motivar os
colaboradores.
 Controlar o custo da
folha de pagamento.
Gerar Riqueza – Distribuir Riqueza (Sócios, Colaboradores e a Sociedade)
 Buscar renda para satisfazer • As necessidades segundo Maslow, aparecem de forma sucessiva,
suas necessidades e elevar começando pelas mais elementares ou inferiores, de tipo
o nível de seu bem-
bem-estar fisiológico. À medida que se vão satisfazendo em determinado
econômico e social. grau, vão aparecendo outras de nível superior, de natureza mais
 Outros. psicológica. O acesso dos indivíduos às necessidades de nível
superior depende do seu nível de bem-estar. Todas as pessoas têm
necessidades básicas, no entanto, não significa que cheguem a ter
55 necessidades de auto-realização. 56

Hierarquia das necessidades segundo Maslow Conceitos de Remuneração

Maslow distingue cinco tipos de necessidades: Remuneração é o processo que envolve todas as formas de
pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e
decorrentes de seu emprego.

Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas

que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas
organizacionais.

Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis,

além de benefícios aos empregados como parte das relações de
emprego.

Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um

empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes:
remuneração básica, incentivos salariais e remuneração
indireta/benefícios.

Os diversos Tipos de Recompensas

Os Três Componentes da Remuneração Total •Salário Direto
•Prêmios
Diretas
Remuneração Total •Comissões
Financeiras
•DSR (para horistas)
•Férias
Indiretas •Gratificações
Recompensas
Organizacionais

Remuneração Básica •Gorjetas

Incentivos Salariais Benefícios •Horas Extras
•13º salário
•Decorrências financeiras dos
benefícios concedidos

- Salário mensal ou - Bônus - Seguro de Vida

•Oportunidades de desenvolvimento
- Salário por hora - Participação nos resultados, - Seguro Saúde Não-financeiras •Reconhecimento e auto-estima
etc. - Refeições subsidiadas •Segurança no emprego
•Qualidade de vida no trabalho
•Orgulho da empresa e do trabalho
•Promoções
59 •Liberdade e autonomia no trabalho

10
 04/09/2010

Fundamentos da Administração de Salários

Administração de Salários Avaliação de Política de RH
• Na maioria das organizações, o principal Cargos da Organização

componente da remuneração total é a Equilíbrio

remuneração básica, que é o pagamento fixo que Interno
o funcionário recebe de maneira regular na forma
de salário mensal ou salário por hora. Estrutura Classificação
Política
Salarial da
Salarial de Cargos
• No Jargão econômico, salário é a remuneração Organização
em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda
de sua força de trabalho. Equilíbrio
Externo Pesquisa
• Salário: Salarial

“É o pagamento de benefícios diretos ao

empregado, pelo serviço prestado.” 61

Sistemas de Recompensa e
Objetivos da Administração de Salários
Remuneração
Direta (R$) Indireta
- Atrair e reter talentos na organização.
- Motivação e comprometimento. ESTRUTURAL (*) SOCIAL
- Aumento da produtividade e qualidade do trabalho. Remuneração Funcional / Carreira Benefícios Sociais
Fixo

PLANO CARGOS E SALÁRIOS

- Controle de custos. REMUNERAÇÃO COMPETÊNCIAS PROGRAMAS BENEFÍCIOS
FIXOS OU FLEXÍVEIS
- Tratamento justo e equilibrado aos funcionários. (*) foco na missão do cargo

- Cumprimento da legislação trabalhista.

DESEMPENHO (*) ESPECIAL
- Cooperar no alcance dos objetivos organizacionais. Metas / Curto Prazo
Reconhecimento / Estima
PPL PPR
Variável

- Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador do BÔNUS PRÊMIOS

HOMENAGENS
trabalho. EVENTOS DE RECONHECIMENTO
COMISSÕES
Longo Prazo PROMOÇÕES,
POSSIBILIDADE DE DESAFIO,
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA PROGRAMAS DESENVOLVIMENTO
(*) foco no “algo a mais”
63 64

Sistemas de avaliação e
AVALIAÇÃO DE CARGOS comparação de cargos
• A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em
função de fatores comuns, em obediência a um dos
quatros sistemas existentes:
– “Job Ranking”,
– Sistema de Graus Predeterminados,
– Sistema de Comparações de Fatores,
– Sistema de Avaliação por Pontos.
• O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua
avaliação, quando medimos com pesos relativos e
elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de
Avaliação), transformando-se esses fatores em Reais ou
Salário-base.
65 66

11

Política Salarial
• É o conjunto de decisões organizacionais relacionados à
remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores.
• Para ser eficaz deve atender simultaneamente a sete
critérios:
o Adequada
o Equitativa
o Balanceada
o Eficácia quanto a custo
o Segura
o Incentivadora
o Aceitável para os empregados
67
Programas de Incentivos
• As Organizações quando criam um programa de incentivos,
está, por definição, estabelecendo mecanismos de recompensas
e/ou punição.
• O que se pretende é aumentar a produção, produtividade,
margem de lucro e, no que diz respeito ao trabalhador, acenar
com algum tipo de gratificação.
• Pode-se dizer que as organizações são como balanças. As
pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua
contrapartida pela contribuição. A contribuição das pessoas é
em termos de trabalho, dedicação, tempo e esforço e, a
retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma
de recompensa, promoções, prêmios e reconhecimento.
69
Mito salarial
• Herzberg : O grau de satisfação atingido após cada novo
aumento é intenso, mas de curta duração.
• A elevação da produtividade não é duradoura. Passam a
representar uma fonte indesejável de insatisfação.
• Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho,
maior será o estrago feito.
• Khon : Os sistemas de recompensa conseguem uma
submissão temporária do funcionário.
• São ineficazes para produzir mudanças duradouras de
comportamento e atitudes.
• Quando retirados as pessoas retornam a velhas posturas,
sem compromisso definitivo com relação a valores ou suas
ações. 71
04/09/2010
Incentivos Salariais
• São os componentes desenhados exclusivamente para
recompensar os funcionários pelo bom desempenho.
• Missão: incentivar continuamente o trabalhador para,
que ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance as
metas e os resultados desafiantes formulados pelas
organizações. Em contrapartida, o empresário gratifica o
trabalhador através de mecanismos amplamente
conhecidos e divulgados: bônus, participação no lucro
etc..
68
Teoria do Condicionamento
• O ser humano nasce como uma página em branco. Tudo o
que sente ou pensa é resultado de condicionamento.
Skinner
• Efeitos do Condicionamento: Sensação de injustiça ou
iniqüidade: A falta de critérios objetivos gera reclamações
numerosas.
• A falta de motivação pode ser atribuída às contingências
inadequadas no oferecimento de recompensas.
• A recompensa é inerente à própria atividade, dando um
sentimento de autonomia, encorajando a responsabilidade,
sem comprometer a autenticidade. Deci – 1996
• O homem cujas necessidades de nível mais elementar
estão satisfeitas, não estará mais motivado para elas. Mc
Gregor 70
Pontos a serem respeitados 1
(i) o incentivo deve ser percebido como desejável pelos
trabalhadores e que gere uma mudança duradoura não
só no ambiente organizacional, mas também no trabalho
desempenhado pelo empregado;
(ii) a gestão de RH deve cuidar para que esta concessão não
se esvazie com o tempo;
(iii) a gestão de RH deve cuidar para que esta ação não
provoque quebra da motivação e que não haja boicotes
nem conflitos interpessoais. Isto porque, incentivos
devem atuar como estímulo e não como instrumentos de
disputas internas;
72
12

Pontos a serem respeitados 2
(iv) os pacotes de incentivos devem estar ligados às
atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades
que não exijam dos trabalhadores raciocínio e o
desempenho quantitativo este tipo de pacote se justifica.
Portanto, as atividades consideradas interessantes, este
investimento é desnecessário e ineficaz;
(v) Os profissionais de RH têm que ter em mente que, nos
planos de incentivo (quer queiramos ou não) punem. Ou
melhor, a punição esta embutida; e,
(vi) os planos de incentivos, mesmo com todos os aspectos
positivos listados acima, não são naturais, são
controladores e manipuladores (Kohn, 1998).
73
Remuneração por Competência
• A remuneração por competência é uma forma de
remuneração relacionada com o grau de informação e o
nível de capacitação de cada pessoa.
• O sistema premia certas habilidades técnicas ou
comportamentais do funcionário.
• O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo.
Isso significa que a remuneração não está relacionada
com as exigências do cargo, mas com as qualificações de
quem desempenha as tarefas.
75
Baseados nos cargos ou nas competências
04/09/2010
Tipos de Recompensas
1. Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial -
como o lucro ou o prejuízo.
2. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que
são concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10
anos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho
insatisfatório.
3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente
excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no
desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o
aumento por mérito.
4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais,
divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem
ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual
percentagem com relação à base salarial de cada pessoa. É a
chamada remuneração variável. 74
Remuneração por Competência
1. Contrato entre gerente e funcionário a respeito das
competências necessárias para o trabalho. O objetivo é
localizar e sanar os pontos fracos.
2. Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre
o treinamento necessário que deve integrar o processo.
Cada funcionário torna-se responsável pelo seu
autodesenvolvimento e sua qualificação profissional. A
motivação vem a reboque.
3. Remuneração personalizada. A remuneração por
competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um
pagamento mais coerente com a contribuição de cada
indivíduo.
76
Algumas Definições de Benefícios
• Benefícios constituem
pagamentos financeiros
indiretos oferecidos aos
funcionários. Incluem saúde e
segurança, férias, pensões,
planos de educação,
descontos em produtos da
companhia etc.
78
13

Algumas Definições de Benefícios
• Benefícios sociais são as facilidades, conveniências,
vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem
aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços
e preocupações.
• Constituem a chamada remuneração indireta concedida a
todos os empregados, como uma condição de emprego,
independente do cargo ocupado, em conjunto com a
chamada remuneração direta que é o salário específico
para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo
ou do desempenho do ocupante.
79
Tipos de Benefícios Sociais
1. Quanto à sua exigibilidade legal - Os planos de
benefícios podem ser classificados em legais ou
espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.
a. Benefícios legais. São os benefícios exigidos pela
legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por
convenção coletiva entre sindicatos. Os principais
benefícios legais são:
Férias - 13º salário - Aposentadoria - Seguro de
acidentes do trabalho - Auxílio doença - Salário família -
Salário maternidade - Etc.
Alguns desses benefícios são pagos pela organização,
enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
83
04/09/2010
Algumas Definições de Benefícios
• Benefícios representam a compensação financeira
indireta, através de recompensas e serviços
proporcionados pela organização, além dos salários,
como: pagamentos legalmente impostos pela previdência
social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por
tempo não trabalhado, bônus baseados no desempenho,
e partes dos custos de serviços relacionados com
alimentação, transporte etc.
• Benefícios são recompensas não-financeiras, baseadas
no fato de pertencer à organização e que são oferecidas
para atrair e manter os colaboradores.
80
Origens dos Benefícios
1. Competição entre as organizações na disputa de talentos
humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los.
2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios
sociais.
3. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de
trabalho.
4. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.
5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a
representar meios lícitos de deduções de suas obrigações
tributárias.
6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos
colaboradores e da comunidade.
82
Tipos de Benefícios Sociais
b. Benefícios espontâneos. São os benefícios concedidos
por mera liberalidade das empresas, já que não são
exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São
também chamados benefícios marginais (fringe
benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:
Gratificações - Refeições subsidiadas - Transporte
subsidiado - Seguro de vida em grupo - Empréstimos
aos funcionários - Assistência médico-hospitalar
diferenciada mediante convênio - Complementação de
aposentadoria ou planos de seguridade social - Etc.
84
14

Tipos de Benefícios Sociais
2. Quanto à sua natureza
Os planos de benefícios podem ser classificados em
monetários ou não-monetários, conforme sua natureza.
a. Benefícios monetários. São os benefícios concedidos
em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento
e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os
principais benefícios financeiros são:
Férias - 13º salário - Gratificações - Complementação do
salário nos afastamentos prolongados por doença - Etc.
85
Tipos de Benefícios Sociais
3. Quanto aos seus objetivos
Os planos de benefícios podem ser classificados em assistenciais,
recreativos e supletivos, quanto aos seus objetivos.
a. Benefícios assistenciais. São os benefícios que visam a prover o
funcionário e sua família de certas condições de segurança e
previdência em casos de imprevistos ou emergências. Incluem:
Assistência médico-hospitalar - Assistência odontológica -
Assistência financeira através de empréstimos - Serviço social -
Complementação da aposentadoria ou planos de previdência
social - Complementação do salário, em afastamentos
prolongados por doença - Seguro de vida em grupo ou de
acidentes pessoais - Creche para filhos de funcionários - Etc.
87
c. Planos supletivos. São serviços e benefícios que visam
proporcionar aos funcionários certas facilidades,
conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade
de vida. Incluem:
Transporte - Restaurante no local de trabalho -
Estacionamento privativo - Horário móvel de trabalho -
Agência bancária no local de trabalho - Etc.
89
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Tipos de Benefícios Sociais
b. Benefícios não-monetários. São os benefícios não
financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens
ou facilidades para os usuários, como:
Refeitório - Assistência médico-hospitalar - Assistência
odontológica - Serviço social e aconselhamento - Clube
ou grêmio - Transporte de casa para a empresa e vice
versa - Horário móvel ou flexível - Etc.
86
Tipos de Benefícios Sociais
b. Benefícios recreativos. São os serviços e benefícios que
visama proporcionar ao funcionário condições físicas e
psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene
mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se
estendem também à família do funcionário. Incluem:
Grêmio ou clube - Áreas de lazer nos intervalos de
trabalho - Música ambiente - Atividades esportivas e
comunitárias - Passeios e excursões programadas - Etc.
Algumas atividades recreativas envolvem objetivos sociais,
visando ao fortalecimento da organização informal.
88
6. Desenvolvendo Pessoas
“Se queres colher em três anos,
planta trigo...
“Se queres colher em dez anos,
planta uma árvore...
... mas se queres colher para sempre,
desenvolve um homem.”
Provérbio chinês
15
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Evolução Histórica Evolução Histórica

Antes da Revolução Industrial,

Na pré-história, os seres
um trabalhador recebia de 4 a 6
humanos já treinavam suas
horas de treinamento intensivo
habilidades de caça e pesca,
para se tornar qualificado. Após a
repassando seu aprendizado
Revolução Industrial, um rápido
de forma teórica e prática e,
treinamento capacitava um
desta forma, ensinavam e
trabalhador e um substituto.
aprendiam uns com os
outros.
Mas o que é treinamento? Qual a diferença de
treinamento e desenvolvimento de pessoas?

91 92

Conceitos Conceitos

Treinamento é
qualquer atividade que
contribua para tornar
uma pessoa apta a Desenvolvimento é
exercer sua função ou ensinar habilidades mais
atividade, aumentar amplas necessárias às
sua capacidade para funções atuais e futuras.
suas funções atuais ou
prepará-la para novas
funções.

93 94

Os estratos de desenvolvimento 1. Conceito de Treinamento

Desenvolvimento
Treinamento Desenvolvimento
de Pessoas
• No passado: Meio para adequar cada pessoa ao seu
cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a
partir do preenchimento de cargos.
• Mais recentemente: meio para alavancar o desempenho
no cargo.
Organizacional
• Modernamente: meio de desenvolver competências nas
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
(Chiavenato)

95 96

16
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Algumas Definições de Treinamento 1 Algumas Definições de Treinamento 2

• Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos
recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.
• Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as
habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus
cargos.
• Treinamento é o processo sistemático de alterar o
comportamento dos empregados na direção do alcance dos
objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com
as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua
orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.
97
• Treinamento é a experiência aprendida que produz uma
mudança relativamente permanente em um indivíduo e
que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O
treinamento pode envolver uma mudança de habilidades,
conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa
mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles
trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas
interações com os colegas ou supervisor.
• Treinamento é o processo educacional de curto prazo e
aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
competências em função de objetivos previamente
definidos.
98

2. Processo de treinamento Atividades do Processo de

Treinamento
Levantamento das DIAGNÓSTICO DESENHO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÃO
necessidades de
treinamento a serem -Objetivos da -Programa: -Aplicação do -Monitorar o
satisfeitas Empresa . Quem treinar programa através processo
-Competências . Como treinar de: -Medição de
necessárias . Em que treinar . Gerente de linha resultados
Avaliação dos Desenho do programa -Problemas de . Onde treinar . Assessoria de RH -Comparar
resultados do de treinamento pessoal situação atual
treinamento . Quando treinar . Por ambos com anterior
-Resultados de . Por terceiros
avaliação de -Análise de
desempenho custo/benefício
Aplicação do
programa de
treinamento 99

As quatro etapas do processo de Levantamento das Necessidades de

treinamento Treinamento
TREINAMENTO
AUMENTAR CONHECIMENTO
Transmissão de Informar sobre empresa, produtos e
serviços, políticas e diretrizes, regras e Análise A partir do diagnóstico de toda a empresa;
Informações
T regulamentos, cultura e sobre os clientes organizacional missão, visão, objetivos estratégicos, etc.
R
E MELHORAR HABILIDADES
Desenvolvimento Habilitar para a execução operacional e Analise de A partir do perfil das pessoas: quais as
I competências necessárias para que as pessoas
N de Habilidades tarefas, manejo de equipamentos, Recursos
máquinas, ferramentas Humanos possam contribuir para a eficácia da organização
A
M DESENVOLVER/MUDAR COMPORTAMENTOS
E Desenvolvimento Atitudes negativas para favoráveis, relações Análise da Habilidades, destrezas, competências
N de Atitudes inter-pessoais com clientes internos e necessárias para o exercício do cargo
estrutura de
T externos
O cargos
ELEVAR ABSTRAÇÃO A partir dos objetivos e metas que deverão ser
Desenvolvimento Desenvolver idéias e conceitos para as utilizados como critérios para avaliação da
de Conceitos Análise do
pessoas pensarem de forma ampla e eficiência e eficácia do programa de
global treinamento treinamento
101

17
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Definição de Desenvolvimento, Treinamento e Educação Definição de Desenvolvimento, Treinamento e Educação

Desenvolvimento organizacional. É o conjunto organizado de Desenvolvimento pessoal. São as experiências não

ações focadas na aprendizagem (intencionais e propositais) em
função das experiências passadas e atuais, proporcionadas pela
organização, dentro de um específico período, para oferecer a
oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento
humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e
desenvolvimento.
Desenvolvimento gerencial: É o conjunto organizado de ações
educacionais no sentido de desenvolver habilidades e
competências gerenciais, como liderança, motivação, condução
de equipes e, sobretudo, gestão dos processos de GP.
necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que
proporcionam oportunidades para desenvolvimento e
crescimento profissional.
Treinamento. São as experiências organizadas de aprendizagem
e centradas na posição atual da organização. O treinamento deve
aumentar a possibilidade do funcionário desempenhar melhor
suas atuais responsabilidades.
Educação. É o conjunto holístico das experiências de
aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar a vida e se
adaptar aos desafios do mundo atual.

103 104

A gradativa transferência da mudança individual

Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
para a mudança organizacional
Os principais métodos de dsv Os dois tipos de métodos de
de pessoas no cargo atual são: desenvolvimento de 1. Consciência quanto à necessidade de mudança
1. Rotação de cargos. pessoas fora do cargo são:
2. Posições de assessoria. 1. Tutoria ou mentoring. 2. Desejo de participar e de apoiar a mudança
3. Aprendizagem prática. 2. Aconselhamento de
4. Atribuição de comissões. funcionários. 3. Conhecimento de como implementar a mudança
5. Participação em cursos e 4. Habilidade para implementar as habilidades e
seminários externos.
comportamentos requeridos
6. Exercícios de simulação.
7. Treinamento (outdoor) fora da 5. Reforço consistente para manter a mudança
empresa.
8. Estudo de casos.
9. Jogos de empresas.
10. Centros de dsv internos.
11. Coaching.
105 106

7. Relações com Empregados Qual é Sistema Administrativo que Predomina em sua

• São atividades de RH associadas com o tratamento e
movimentação dos colaboradores dentro da organização.
• São as relações internas da organização com seus
colaboradores e relacionadas com promoções transferências,
demissões e afastamentos por aposentadoria.
• Disciplina e medidas disciplinares são também aspectos
cruciais dessas relações internas.
• Contudo a ARH atua na retaguarda como função de staff –
consultoria interna – delegando aos gerentes e supervisores a
responsabilidade de linda pelas praticas de RH no dia a dia.
107
Organização?
Ao estudar a administração das pessoas nas organizações, RensisLikertpropõe
quatro estilos administrativos, progressivamente abertos, a saber:
1. Sistema autoritário-coercitivo: Há uma absoluta falta de confiança
nas pessoas. Estas não se sentem livres e são motivadas negativamente
pelo medo, ameaças e punições. O fluxo de informação é vertical, de
cima para baixo. As decisõessão centralizadas na cúpula da organização.
É o modelo mais fechado de administração.
2. Sistema autoritário-benevolente: Há uma certa confiança nas
pessoas. Estas não se sentem livres e são motivadas por recompensas
e algumas punições. O fluxo de informação é vertical, mas
descendente e ascendente. As políticas são definidas no topo e as
decisões previamente prescritas são atribuídas aos níveis mais baixos.
108

18
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Estilos administrativos de Rensis Likert

3. Sistema consultivo: Há razoável confiança nas pessoas. Estas se Sistema 1:
sentem relativamente livres e são motivadas por recompensas, algum Maior probabilidade de
Autoritário coercitivo
envolvimento e punições. O fluxo de informação é descendente e haver alta produtividade,
ascendente. A comunicação de baixo para cima é aceita com alguma boas relações no trabalho e
desconfiança. As políticas e decisões gerais são feitas no topo e as Sistema 2: elevada rentabilidade
decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos. Autoritário benevolente

4. Sistema participativo: Há total confiança nas pessoas. Estas se

sentem livres e são motivadas por recompensas financeiras e pela Sistema 3: Maior probabilidade de
participação e envolvimento na fixação de objetivos. O fluxo de Consultivo ineficiência, de manter
informação é descendente, ascendente e horizontal. A tomada de relações ruins no trabalho
decisões é espalhada através de toda a organização. É o modelo mais
e de se deparar com
aberto de administração. Sistema 4: repetidas crises financeiras
109 Participativo

Conceitos de Higiene do Trabalho Programa de Higiene do Trabalho

A higiene do trabalho pretende garantir um ambiente de Os principais itens do programa de higiene do trabalho
trabalho saudável e seguro. estão relacionados com:
1.Ambiente físico de trabalho
Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e
procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do 2. Ambiente psicológico de trabalho
trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas
do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com
3. Aplicação de princípios de ergonomia
o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do 4. Saúde ocupacional
estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de
trabalho.

Higiene do Trabalho está relacionada com a busca de condições de

trabalho saudáveis e higiênicas
111 112

1.Ambiente físico de trabalho: envolvendo: 2. Ambiente psicológico de trabalho: envolvendo:

• Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.
• Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis,
bem como afastamento de possíveis fumantes ou utilização de
máscaras.
• Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.
• Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores
auriculares.
• Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante.
113
• Relacionamentos humanos agradáveis.
• Tipo de atividade agradável e motivadora.
• Estilo de gerência democrático e participativo.
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.
• Envolvimento pessoal e emocional.
3. Aplicação de princípios de ergonomia: envolvendo:
• Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.
• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
• Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
114

19
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4. Saúde ocupacional: envolvendo aspectos Programa de Higiene do Trabalho

Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento
interpessoal e melhora a produtividade, bem como reduz acidentes,
doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente um
local agradável para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão
para as empresas bem-sucedidas.
O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos
exigidos legalmente além de executar programas de proteção da
saúde dos funcionários, palestras de medicina preventiva,
elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos
de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares,
visando à qualidade de vida dos colaboradores e maior
produtividade da organização.

Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os
riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem
como condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no
trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode provocar
doenças. Uma definição mais ampla de saúde é o estado físico, mental e
social de bem-
bem-estar. Essa definição enfatiza as relações entre corpo,
mente e padrões sociais.
Os programas de saúde começaram a atrair a atenção pois as
conseqüências de programas inadequados são perfeitamente
mensuráveis: aumento de pagamentos por indenizações, aumento
dos afastamentos por doença, aumento dos custos de seguros,
aumento do absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa
produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais. Os
custos de programas inadequados são altíssimos e devem ser
evitados com programas profiláticos e preventivos.

Programa de Higiene do Trabalho Problemas de Saúde nas Organizações

Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes Os principais problemas de saúde nas organizações estão
relacionados com:
etapas:
1. Alcoolismo e dependência 5. Exposição a condições
1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, química de drogas, medicamentos, ambientais frias, quentes,
abrangendo estatísticas de afastamentos e fumo etc. contaminadas, secas, úmidas,
acompanhamento de doenças. 2. AIDS: é a síndrome de barulhentas, pouco iluminadas
deficiência imunológica adquirida etc.
2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. que ataca o sistema que protege o 6. Hábitos alimentares
3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para organismo de doenças. inadequados: provocando
3. Estresse no trabalho, ansiedade, obesidade ou perda de peso.
prevenção médica. aflição e angústia. 7. Vida sedentária, sem contatos
4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela 4. Exposição a produtos químicos sociais e sem exercícios físicos.
administração eficaz da função de saúde ocupacional. perigosos, como ácidos, asbestos 8. Automedicação e ausência de
etc. cuidados médicos adequados.
117

Sugestões para Tornar Saudável o Ambiente de Trabalho

1. Assegure que as pessoas respirem ar fresco. O custo desta
providência é ridículo quando comparado com as despesas de limpeza.
2. Evite materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas. Estabeleça Conceitos de Segurança do Trabalho
uma regra geral: evitar todo material ou instalação que emita odor ou
Segurança do trabalho é o conjunto de medidas de
toxinas.
ordem técnica, educacional, médica e psicológica
3. Proporcione um ambiente livre de fumaça. Proíba ou estabeleça um
local destinado aos fumantes com um sistema de ventilação. utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
4. Adote dutos limpos e secos. Dutos de ventilação ou ar condicionado condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou
quando úmidos favorecem o aparecimento de fungos e, convencendo as pessoas da implantação de práticas
conseqüentemente, doenças. preventivas.
5. Preste atenção às queixas das pessoas. Registre as reclamações e Segurança do trabalho está relacionada com condições
tome providências quanto à higiene do trabalho.
de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.
6. Proporcione equipamentos adequados. Evite traumas físicos com o
uso da ergonomia. Ergonomia significa adequação do ambiente e
condições de trabalho com o indivíduo. Cada pessoa é diferente e
requer o uso de equipamentos que se ajustem às suas características
individuais. 119 120

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 04/09/2010

Os acidentes no trabalho e sua classificação Como Reduzir Acidentes

É preciso minimizar as condições de insegurança nas empresas. Mas,
as causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas
características pessoais que predispõem aos acidentes, como
ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, imperícia etc.

Certas características pessoais, personalidade e motivação das

pessoas levam a comportamentos que predispõem a acidentes, como
a vontade de assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. São
tendências que levam a atos inseguros, desatenção e falhas em
seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de provocar
acidentes.

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Fatores pessoais que influenciam o Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

comportamento acidental
Componentes da QVT
A QVT é um constructo complexo que envolve uma constelação de
fatores, como:
1. A satisfação com o trabalho executado.
2. As possibilidades de futuro na organização.
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.
8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões.
9. As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
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Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) Você sabe o que é CIPA?

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e
extrínsecos (contexto) do cargo.
Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes
para a produtividade individual e grupal, tais como:
• motivação para o trabalho,
• adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho,
• criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças e,
• principalmente, agregar valor à organização.
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A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
– é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis
do Trabalho. Metade dos componentes da CIPA é
indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo
voto dos funcionários, periodicamente.
Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos
trabalhadores e as condições de segurança existentes
na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe,
enquanto os especialistas de RH apontam as soluções.
A CIPA tem especial importância nos programas de
segurança das pequenas e médias empresas.
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