Instrumento para la resolución de conflictos

Alexander Hiam

1
HRD Press, Inc. ❖ Amherst, Massachusetts

2
Copyright © 2002, Alexander Hiam.

Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción parcial o total de esta obra, así como
su almacenamiento o transmisión por cualquier procedimiento, electrónico o mecánico, sin permiso
expreso del autor.

Publicado por: HRD Press, Inc.

22 Amherst Road
Amherst, Massachusetts 01002
800-822-2801 (Estados Unidos y Canadá)
413-253-3488
413-253-3490 (fax)
http://www.hrdpress.com

ISBN 0-87425-702-6

Traducción: Beatriz Verdasco-Vidal

3
Servicios de producción: Anctil Virtual Office
Diseño de cubierta: Donna Thibault-Wong

4
 Contenido

Introducción 1

Interpretación de resultados 3

Guía de estilos para la resolución de conflictos 5

Cesión 6
Inhibición 6
Compromiso 7
Competición 7
Colaboración 8

Cómo fomentar la colaboración 9

Selector para situaciones de conflicto: ¿Qué estilo debe emplear? 11

Evaluación de la situación 11
Puntuación 12
Cinco estrategias para la resolución de conflictos 13
Interpretación: selección de la estrategia 14

Sobre el Instrumento 15

Recursos 17

Sobre el autor 19

5
6
 Introducción

B
ienvenido al Instrumento para la Resolución de Conflictos (IRC). Para comenzar el autodiagnóstico
deberá contestar las 15 preguntas de la hoja de puntuaciones. No comience el autodiagnóstico hasta que
así se lo indique el monitor, o, si está usando esta guía por su cuenta, comience cuando esté listo.

Para ampliar el autodiagnóstico, le serán de ayuda los comentarios de sus compañeros de trabajo,
jefes, subordinados, clientes, y cualquier otra persona con la que usted se relacione de forma habitual.
Puede incorporar esta ayuda complementaria mediante el suplemento DWCI 360- Degree Feedback.
Esta información adicional le permitirá conocer la percepción que otros tienen de usted a la hora de
solucionar conflictos.

7
 Interpretación de resultados

S
u puntuación en el Instrumento para la Resolución de Conflictos le ayudará a comprender
su comportamiento en situaciones conflictivas, y mejorará su rendimiento en las mismas, aumentando su
competencia y seguridad en los conflictos. El camino hacia un mayor control
de las situaciones de conflicto pasa por el reconocimiento de las limitaciones propias. La puntuación
obtenida en esta prueba le ayudará a reconocer sus propias reacciones frente a los conflictos.

Aproximadamente tres cuartas partes de las personas que realizan esta prueba tienen un estilo
dominante. Sin embargo, tambien es posible que predominen dos, o incluso tres estilos. Las personas
cuya puntuación se distribuye de manera igualada entre varios estilos suelen tener posturas más
flexibles. Esto es beneficioso, ya que les permite adaptar su estilo fácilmente a las necesidades de cada
situación, en lugar de utilizar siempre su estilo dominante. Con el tiempo, a medida que usted vaya
adquiriendo una mayor habilidad para la resolución de conflictos, el reparto de su puntuación
probablemente será más equilibrado.

Estilos de resolución de conflictos:

Del autoconocimiento a la maestría
El Instrumento examina cinco estilos de resolución de conflictos. (Encontrará la descripción detallada de
los mismos en la página 5). Aquellos estilos en los que haya obtenido mayor puntuación definirán su
comportamiento ante los conflictos. Independientemente de cuál sea su estilo dominante, habrá
situaciones en las que ese estilo sea el más apropiado para resolver el conflicto de forma efectiva. Sin
embargo, en muchas otras situaciones, será otro el estilo más efectivo. Si usted domina los cinco estilos,
y agudiza su habilidad para evaluar las situaciones de conflicto, también mejorará su capacidad para
aplicar a cada situación el estilo más conveniente y productivo en cada caso.

Además de describir los estilos, este manual incluye consejos y técnicas que le ayudarán a ponerlos en
práctica de una forma más efectiva. Estos han sido están diseñados para que usted
se sienta cómodo con todos los estilos y logre un mayor control sobre los procesos y resultados de un
conflicto.

8
 Interpretación de resultados (continuación)

Nota sobre la colaboración

A
unque la estrategia de colaboración no es apropiada para todas las situaciones de conflicto, el resultado
“yo gano/ tú ganas” es el más satisfactorio para todas las partes. Sin embargo, es el estilo más difícil de
conseguir, y el que lleva más tiempo, ya que requiere la participación y cooperación de ambas partes.
Debería, por tanto, reservarse para asuntos en los que los resultados sean de gran importancia para
ambas partes, y la resolución satisfactoria merezca de tal inversión de tiempo y energía.

Hemos incluido una sección especial, Cómo fomentar la colaboración, a partir de la página 9, en
la que se incluye información más completa sobre el proceso de colaboración. Diversos estudios han
demostrado que la colaboración efectiva es un ingrediente esencial para lograr un alto nivel de
motivación, satisfacción, creatividad y productividad entre los empleados. Este enfoque colaborador
frente a los conflictos no se emplea en muchos casos en los que sería beneficioso. Por ello, asegúrese de
leer bien la información que le permita distinguir cuándo y cómo emplear el estilo de colaboración.

Es necesario señalar que cada uno de los cinco estilos será más relevante en determinadas
circunstancias, por lo que le será útil leer también la información sobre los estilos de adaptación,
competitividad, inhibición y compromiso.

9
 Guía de estilos de resolución de conflictos

Acontinuación encontrará una descripción de cada uno de los cinco estilos de resolución de conflictos, así
como varios consejos útiles sobre cómo poner en práctica cada estilo con efectividad. Sería conveniente
que repasara cada uno de los estilos en su orden de uso relativo (de su estilo primario al que menos usa).
Esto le ayudará a comprender mejor su perfil personal en la resolución de conflictos. El cuadro adjunto
permite visualizar la gama de estilos de resolución de conflictos, así como las características de cada
uno. Hemos incluido una herramienta especial en la página 11, el Selector para situaciones de conflicto,
que le ayudará a analizar las situaciones específicas de conflicto y a elegir el estilo más apropiado. Así
desarrollará su habilidad para reconocer, comprender, y resolver mejor los conflictos.

10
 Guía de estilos de resolución de conflictos (continuación)

Cesión (Yo pierdo, tú ganas)

C
uando cedemos o nos adaptamos, dejamos de lado nuestros deseos y necesidades y anteponemos a las
peticiones o exigencias de la otra persona. Este estilo es apropiado si usted valora mucho su relación con
la otra parte. También es apropiado si el resultado del conflicto no tiene demasiada importancia para
usted, pero sí para la otra parte.

Consejos: No se precipite demasiado hacia el estilo de cesión. Evite expresiones del tipo “No me
importa” o “Lo que tú digas”. Para que ambas partes se sientan satisfechas con el resultado, usted
debería sentir que ha tomado parte activa en la decisión de ceder o adaptarse a las necesidades de la otra
persona. La otra parte deberá reconocer que usted ha cedido algo de valor para resolver el conflicto. Esto
hará que le vean como una persona cooperativa y no débil. También habrá allanado el camino para que
la otra parte ceda o se adapte a sus necesidades en una ocasión futura.

Inhibición (Yo pierdo, tú pierdes)

Inhibirse ante un conflicto significa apartarse o abandonar la situación de conflicto. Cuando se previene
o se pospone el conflicto, éste queda sin resolver, y ninguna de las partes sale beneficiada. Ignorar o
posponer el conflicto impide que usted o la otra parte lo resuelva. A veces, los conflictos se resuelven
por sí solos. Por ejemplo, alguien que esté enfadado puede intentar discutir con usted sobre alguna
tontería de la que se olvidará cuando se le haya pasado el enfado. También es conveniente evitar
conflictos en los que usted crea que la otra parte es peligrosa, bien porque la persona pueda llegar
a ser destructiva, o bien porque sea demasiado poderosa para negociar con usted de igual a igual.

Consejos: La inhibición es a menudo la mejor respuesta inicial en conflictos para los que no estamos
preparados. Úsela como estrategia a corto plazo para ganar tiempo y decidir cómo enfrentarse al
conflicto. Por ejemplo, proponga concertar una reunión para hablar de la situación, y escoja la fecha
más lejana posible con la que la otra parte esté de acuerdo. Así, dispondrá de más tiempo para planear
la solución de la situación o para mejorar su posición en el conflicto. Si la otra persona dispone de
tiempo limitado, la inhibición le situará a usted en mejor posición a medida que pase el tiempo. Es más
probable que la otra persona se muestre razonable y dispuesta a colaborar o a alcanzar un compromiso al
acercarse la fecha límite.

11
 Guía de estilos de resolución de conflictos (continuación)

Compromiso (Ambos ganamos, ambos perdemos)

E
n el estilo de compromiso, el conflicto se resuelve de manera rápida y efectiva mediante un reparto justo
y equitativo entre las dos posturas. Si alcanza el compromiso, cada parte cede en algunos aspectos para
poder ganar en otros. La clave del compromiso efectivo está en que ambas partes se muestren flexibles y
dispuestas a alcanzar una resolución satisfactoria en cuanto a las cuestiones más importantes. El estilo de
compromiso es el más apropiado cuando el resultado tiene una importancia media o baja, y la relación
tiene una importancia relativa de media a alta. El compromiso resulta muy útil si se quiere poner fin a un
conflicto rápidamente.

Consejos: El verdadero compromiso exige una actitud sincera y razonable. Abrir la negociación con una
postura extrema, con el fin de mantener ventaja en el trato, puede verse como un reto a la otra parte.
Esto provocará desconfianza entre ambas partes en relación a las verdaderas motivaciones respectivas, y
el proceso de resolución pasará rápidamente al estilo competitivo. El estilo de compromiso funciona si
hay confianza entre ambas partes y/o si existe comprensión mutua de la situación y de las necesidades
de ambas partes.

Competición (Yo gano, tú pierdes)

Competir significa querer ganar a costa de que la otra parte pierda. La competitividad es el estilo
apropiado cuando sólo una de las partes puede conseguir el resultado que desea. Se recomienda este
estilo cuando el resultado es extremadamente importante, y la relación apenas tiene importancia.
Muchas situaciones requieren el estilo competitivo para alcanzar una solución eficaz. Aquellas
situaciones en las que sólo puede haber un “ganador”, o en las que es crucial tomar una decisión rápida,
son apropiadas para el estilo competitivo. Por ejemplo, si dos vendedores de coches compiten por un
cliente (usted), el compromiso no sería una solución válida, ya que no podría comprarle la mitad del
coche a cada vendedor. Igualmente, no sería apropiado (ni ético) que nuestro equipo favorito cediera
ante el oponente en un partido y le permitiera ganar. Las situaciones de emergencia en las que se debe
tomar una decisión en milésimas de segundo exigen una respuesta competitiva.

Consejos: El estilo competitivo no es negativo por definición, y tiene también su utilidad. Sin embargo,
ser perjudicial si se emplea con demasiada frecuencia -adoptar una estrategia de “ganar a cualquier
precio”, independientemente de la situación. El estilo competitivo consume mucho tiempo y energía. Lo
aconsejable es, por tanto, “elegir bien las batallas” y estar seguros de que el resultado justifica esa
inversión de tiempo y energía.

12
 Guía de estilos de resolución de conflictos (conclusión)

Colaboración (Yo gano, tú ganas)

C
olaborar significa cooperar con la otra parte para intentar resolver un problema común y llegar a un
resultado mutuamente satisfactorio. Ambas partes se unen para luchar contra la situación, y no entre sí.
Cada parte debe sentir que los resultados obtenidos mediante la colaboración son más favorables que los
resultados que podrían alcanzar por separado. La colaboración requiere una relación de confianza con la
otra parte; requiere una situación en la que las soluciones creativas a los problemas beneficien sin lugar
a dudas a ambas partes, y requiere un buen nivel de comunicación y habilidad a la hora de resolver
problemas. El estilo colaborador exige una inversión de tiempo y energía mayor que la de cualquiera de
los otros estilos. Se debe emplear cuando tanto los resultados como la relación son de gran importancia
para ambas partes. No debería emplearse cuando se requiere una solución rápida, ya que el proceso de
una verdadera colaboración suele llevar tiempo. Si existe presión para llegar a una decisión, ambas
partes acabarán frustradas, y a menudo cambiarán a un estilo menos apropiado. La colaboración es el
estilo más satisfactorio porque ambas partes sienten que alcanzan los resultados que deseaban, y la
relación o no queda afectada o mejorada. Este estilo requiere esfuerzo, pero ésta es una inversión que
asegura satisfacción a largo plazo y éxito en las relaciones.

Consejos: en una colaboración genuina, se empieza por intercambiar información, y no concesiones,

entre las partes. Cada parte debe aclarar su situación –cuáles son sus preocupaciones y limitaciones. El
proceso de colaboración exige mantener la mente abierta, apartar temporalmente nuestras prioridades, y
considerar otras posturas.

Aunque es tentador pensar que lo positivo de los resultados de la colaboración la convierten en la mejor
elección ante cualquier conflicto, el uso excesivo de este estilo conlleva riesgos. Ciertas situaciones
requieren soluciones expeditivas: elegir el sitio para el almuerzo, elegir la marca de papel para usar en la
fotocopiadora de la oficina, etc. Aquellas personas que pretenden colaborar en todas las situaciones
pueden perder tiempo a raudales y, en definitiva, no asumir la responsabilidad de sus decisiones. Por
otra parte, aplicar a todas las situaciones este estilo de colaboración crearía falsas expectativas acerca de
la capacidad de las personas para participar en la toma de decisiones.

13
 Cómo fomentar la colaboración

“Hacen falta dos para colaborar”

A
proximadamente el 47% de las personas se califican como colaboradoras en situaciones de conflicto, y
sólo del 25% al 30% son calificadas como colaboradoras por otras personas. Esto quiere decir que en la
mayor parte de los conflictos, al menos uno de los participantes no es colaborador por instinto. Sin
embargo, en la mayor parte de los conflictos personales y laborales, la colaboración es el estilo más
productivo. Por lo tanto, usted se encontrará a menudo en conflictos en los que la colaboración no es el
estilo predominante de la otra parte (ni el suyo). Su reto consiste en cambiar el estilo de conflicto hacia
la colaboración.

Si la otra persona no colabora, los esfuerzos que haga usted para colaborar pueden hacerle vulnerable.
Realmente hacen falta dos para colaborar, y muchas personas se quejan de que sus esfuerzos para
convertir el conflicto en colaboración fracasa porque la otra persona aplica otro estilo para resolver el
conflicto.

Este problema es importante, porque en cualquier situación en la que tanto el resultado como la
relación sean importantes para usted, la colaboración es el estilo óptimo. Otros estilos no
proporcionan resultados tan positivos. Ya que lo más probable es que ninguna de las partes tenga la
colaboración como estilo predominante, deberán reconocer esto y esforzarse de manera consciente para
alcanzar una postura de colaboración. Ello supondrá invertir energía, cooperación, y tiempo, pero los
resultados conducirán a una mayor satisfacción y éxito.

A continuación incluimos una lista de ténicas que le ayudarán a construir la base para una colaboración
con éxito:

1. Averigüe las necesidades y objetivos de la otra persona. Para que la colaboración tenga éxito
es esencial que cada parte comprenda las necesidades y objetivos del otro. Pregúntele a la otra persona
qué necesita, qué quiere. Explique usted también lo que necesita y lo que espera de la colaboración.
Reitere su deseo de que las necesidades y deseos de todos se cumplan.

2. Estimule el intercambio de información. En muchos conflictos, las personas reaccionan a la

defensiva y no comparten totalmente la información. Para poder colaborar, debe compartir la
información completamente. Manifieste su intención de colaborar con su actitud abierta y sincera con la
otra persona. Haga ver a la otra persona que usted quiere hacerle comprender su situación
perfectamente, y pídale que comparta información acerca de la suya con usted. Recuérdele a la otra
persona que usted podrá ayudarle mejor si entiende perfectamente la situación. Pida siempre
información en ese contexto de mutua ayuda.

3. Ofrezca alternativas múltiples. La colaboración sólo tiene éxito si se exploran opciones

creativas. Advierta su intención de encontrar formas mejores de resolver el conflicto ofreciendo
14
múltiples opciones y dejando claro que no se inclina por ninguna en particular, sino que simplemente
quiere encontrar una solución beneficiosa para todos. Esta actitud animará a la otra persona a aportar
también planteamientos novedosos ante el conflicto.

15
 Cómo fomentar la colaboración (continuación)

4. Ponga énfasis en el proceso colaborador antes de hablar de soluciones. Si la otra persona le

presiona para que usted se comprometa antes de que exista un intercambio abierto de información y
esfuerzos conjuntos para resolver el problema, le conviene replantear el proceso. Explíquele a la otra
parte que usted no está dispuesto a considerar ofertas o a cerrar una negociación hasta tener la
oportunidad de cooperar con él o ella en un estudio exhaustivo del problema. Deje claro que usted confía
en la colaboración para resolver el conflicto, y que cree que un enfoque colaborador beneficiará a ambas
partes.

5. Rechace toda interacción si las emociones se exaltan. La colaboración requiere un entorno

abierto, cooperativo y amistoso. La rabia, la frustración, la desconfianza, y otras emociones fuertes
rompen o impiden la colaboración. Las actitudes acaloradas en un conflicto conducen a soluciones
apresuradas o a problemas mayores, no a soluciones cooperativas. Si la situación se calienta demasiado,
simplemente diga que no quiere continuar porque las emociones se están interponiendo en el camino.
Pida tiempo para que las partes se tranquilicen. Exprese su deseo de sentarse a hablar del mismo lado de
la mesa y a cooperar para solucionar el problema. Espere a que las emociones de la otra persona se
estabilicen. En la mayoría de los casos, si usted lleva el liderazgo emocional, será fácil conseguir que la
otra persona colabore. Recuerde, ¡hace falta paciencia para dominar las emociones!.

6. Adopte un enfoque creativo para la solución del problema. Una vez que haya conseguido que
la otra persona esté dispuesta a colaborar, recuerde que necesitan trabajar juntos para comprender el
problema, y para generar alternativas creativas. Sólo cuando tengan una comprensión completa del
problema y alternativas mejores, podrán empezar a preocuparse por la solución a adoptar. Comiencen el
proceso de colaboración con una exploración conjunta del problema. A continuación sugerimos un
formato para crear este enfoque de colaboración:
• Primer paso. Estudien el problema. ¿Cuál es exactamente el problema desde cada una de sus
perspectivas? ¿Alguno de ustedes ha pasado por alto aspectos relevantes del problema, o lo ha
exagerado, o lo ha confundido con otro problema? Cuando ambos se pongan a hablar y a pensar sobre el
problema en sí, descubrirán nuevas y mejores maneras de solucionarlo.
• Segundo paso. Creen muchas opciones. Tras estudiar el problema, deben explorar soluciones
posibles al mismo. Puesto que se encuentran en un conflicto, tendrán visiones opuestas sobre cómo
resolver el problema. El desacuerdo entre ustedes puede afianzar estas visiones opuestas, cegándoles a
otras alternativas. Pero ¿hay otras formas de ver el problema o la solución que puedan conducir a vías
alternativas no competitivas? ¿Se le ocurren tres alternativas más viables? ¿O seis, o diez? Cuando
apliquen su creatividad a la solución, aparecerán nuevas opciones que darán mejores resultados para
ambas partes y beneficiarán también la relación entre ustedes.
• Tercer paso. Pónganse de acuerdo para implementar la mejor opción. La colaboración llegará a
su fin cuando ambas partes se sientan gratamente sorprendidas por haber llegado a una “salida” o a un
planteamiento mejor que pone fin al conflicto. Cuando todos estén de acuerdo sobre un planteamiento
nuevo más beneficioso, habrá llegado el momento de poner fin al conflicto en beneficio de todos.

Esperamos que esta información le ayude a crear resultados positivos y satisfactorios. Ampliando
nuestro abanico de habilidades para la resolución de conflictos, podemos acercarnos a cada situación

16
con los conocimientos y las técnicas que nos conduzcan a la solución deseada.

Selector para situaciones de conflicto:

¿Qué estilo debe emplear?

E
sta herramienta de diagnóstico ha sido diseñada para que usted pueda elegir el estilo óptimo para la
resolución de un conflicto determinado. La premisa implícita es que cada situación conflictiva, exige
aplicar una estrategia de resolución distinta. Aplique esta herramienta a un conflicto real, pasado,
presente o futuro, para ver cómo funciona.

Diagnóstico de la situación.
A continuación encontrará 10 pares de enunciados. Cada par describe una situación de conflicto. Para
realizar esta evaluación, marque la letra de uno de los enunciados de cada par, el que mejor describa su
situación particular. (No se preocupe por el significado de las letras de momento; eso se verá más
adelante.)

Incluso aunque ninguno de los enunciados describa fielmente su situación, debe escoger el que más se
acerque. Sopese los enunciados con la mayor precisión y sinceridad posibles.

Evaluación de la situación
P En realidad, no me importa lo que la otra persona piense de mí cuando el conflicto
termine.
R Es importante para mí tener una buena relación con la otra parte después del
conflicto.

M Tampoco se va a acabar el mundo si no resuelvo el conflicto.

O Me juego cuestiones de importancia vital en la resolución de este conflicto.

P No tengo una relación significativa, ni personal ni profesional, con la otra parte.

R Mi relación con la otra parte es importante por razones profesionales o personales.

M Puede que el tiempo y el esfuerzo que emplee en resolver este conflicto no

merezcan la pena en este caso.
O Creo que resolver este conflicto merecerá la pena, si todo va razonablemente bien.

17
P En mi relación con la otra parte, hay muy poco intercambio de información y de
sentimientos.
R Mi relación con la otra parte se basa en los sentimientos y la información que
compartimos.

18
 Selector para situaciones de conflicto:
¿Qué estilo debe emplear?
(continuación)

Evaluación de la situación (continuación)

M No creo que la resolución de este conflicto afecte mis negociaciones futuras con la
otra parte.
O No me sorprendería que la resolución de este conflicto estableciera el patrón para
muchos conflictos en el futuro.

P Mi comunicación con la otra parte ha sido bastante limitada.

R Mi comunicación con la otra parte ha sido extensa.

M No me sentiré peor conmigo mismo si termino pensando que perdí en el conflicto.

O No me sentiré realmente bien a menos que salga bien de este conflicto.

P No dependo de la otra persona.

R Tenemos intereses en común dada la situación en que nos vemos inmersos.

M Está muy claro cuáles son las cuestiones en juego en esta situación.
O Sospecho que hay factores ocultos importantes que están en juego en este conflicto.

Puntuación

Sume las letras que haya marcado y rellene los espacios a continuación:

¿Cuántas R ha marcado? _________ R

¿Cuántas O ha marcado? _________ O

Pase a la página siguiente para interpretar su puntuación

19
 Selector para situaciones de conflicto:
¿Qué estilo debe emplear?
(continuación)

Las cinco estrategias para la resolución de conflictos

Marque sus resultados o juzgue por sí mismo cuál es la estrategia de conflicto que mejor se adecua a su
situación.

20
 Selector para situaciones de conflicto:
¿Qué estilo debe emplear?
(continuación)

Interpretación: selección de la estrategia

Hemos evaluado una situación conflictiva específica en base a la importancia de la relación a largo plazo
con la otra parte, y la importancia del resultado del conflicto. Seleccione su estrategia mediante la tabla
Cinco estrategias para la resolución de conflictos de la página 13, o busque la mejor correspondencia
entre las siguientes descripciones:

• Si no le importan ni el resultado ni la relación, elija la estrategia de Inhibición.

• Si tanto el resultado como la relación son muy importantes para usted, elija la estrategia
Colaboración.

• Si el resultado es importante, pero la relación no lo es, elija la estrategia Competición.

• Si el resultado no es importante pero sí lo es la relación, escoja la estrategia Cesión.

• Si tanto el resultado como la relación son importantes para usted, adopte una estrategia de
Compromiso.

21
 Sobre el Instrumento

E
l Instrumento para la resolución de conflictos (IRC) mide y compara los cinco estilos más comunes,
identificados en numerosos estudios sobre el conflicto y la negociación. Esta línea de investigación ha
sido revisada por Lewicki, Hiam y Olander en Think Before You Speak: A Complete Guide to
Strategic Negotiation (Wiley, 1996). El IRC se ha testado con una amplia muestra de profesionales
adultos, y los resultados se han comparado con los resultados de otros estudios y evaluaciones. Estos
estudios indican que los resultados del IRC están, por lo general, en consonancia con el resto de las
investigaciones sobre estrategias de conflicto.

La mayoría de las personas que se autodiagnostica con este Instrumento se identifican generalmente con
el estilo de colaboración, seguido del de cesión, el competitivo, de inhibición, y el de compromiso. El
hecho de que la colaboración y la adaptabilidad sean los estilos más comunes indica que la mayoría de
los participantes conceden una gran importancia al mantenimiento de buenas relaciones. Queremos
resolver los conflictos sin perder nuestras relaciones. La mayoría de los conflictos tienen lugar en un
contexto de relaciones a largo plazo, bien en el trabajo o fuera del mismo.

Los estudios que se han realizado sobre conflictos reales revelan que a muchas personas les resulta
difícil resolver los conflictos y fortalecer a la vez sus relaciones. Los conflictos a menudo generan un
estilo más competitivo, lo que resulta incómodo para muchas personas. En contextos laborales y
familiares, la competitividad suele dar resultados poco alentadores, ya que, en el mejor de los casos, una
de las partes saldrá perdiendo. Los conflictos competitivos no son tan beneficiosos como la colaboración
porque no llevan a soluciones creativas ganar-ganar.

La mayoría de las personas prefieren evitar los estilos de confrontación y, teniendo en cuenta que los
mejores resultados se consiguen mediante la colaboración, parece lógico esforzarse por moldear nuestras
habilidades para la resolución de conflictos de manera que nos resulte más fácil adoptar soluciones en el
marco de la colaboración.

Fortalecer nuestras habilidades interpersonales también nos ayudará a navegar con más soltura en el
proceso de resolución del conflicto. Hemos incluido una lista de recursos y materiales de apoyo para
ayudarle a desarrollar aún más esas habilidades interpersonales y consolidar su capacidad para resolver
conflictos.

Es difícil solucionar un conflicto a menos que las personas implicadas dispongan de cierta habilidad
para las relaciones interpersonales. Considere la posibilidad de desarrollar sus destreas de comunicación
bilateral como complemento a sus esfuerzos para mejorar la resolución de conflictos.

La resolución de conflictos depende tanto de las técnicas de resolución como de las habilidades para las
relaciones interpersonales que tengan los participantes. Por ello, sería conveniente desarrollar y
consolidar otras habilidades complementarias, tales como las de comunicación, escucha activa,
liderazgo, negociación...
22
23
 Recursos

➢ Otras publicaciones de HRD Press sobre la resolución de conflictos

The Transforming Workplace Conflict Workshop

Human Technology, Inc. Carpeta de anillas, $199.95. Incluye libro de texto fotocopiable.

The Manager’s Pocket Guide to Dealing With Conflict

Lois Hart. Edición de bolsillo, $8.95.

Learning from Conflict

Lois Hart.Carpeta de anillas, $59.95. Libro de actividades fotocopiable.

25 Role Plays for Negotiation

Ira y Sandy Aherman. Edición de bolsillo, $59.95. Libro de actividades fotocopiable.

50 Activities for Conflict Resolution.

Jonaway Lambert y Selma Myers. Carpeta de anillas, $139.95. Libro de actividades fotocopiable.

50+ Activities to Teach Negotiation

Ira Asherman. Carpeta de anillas, $99.95. Libro de actividades fotocopiable.

Flex-Style Negotiating
Alexander Hiam. Autoevaluación, $7.95; Evaluación completa, $7.95; Libro del instructor, $49.95;
Cuaderno de ejercicios, $19.95.

The Negotiation Sourcebook

Ira y Sandy Asherman. Edición de bolsillo, $49.95.

➢ Otras obras de Alexander Hiam

Think Before You Speak: A Complete Guide to Strategic Negotiation Roy Lewicki, Alexander
Hiam, y Karen Wise Olander. John Wiley & Sons, 1996.

The Fast Forward MBA in Negotiationg and Deal Making

Roy J. Lewicki y Alexander Hiam. John Wiley & Sons, 1999.

➢ Otros recursos para la resolución efectiva de conflictos:

Dealing with Conflict Video.

Una producción de CRM Films. Esta cinta, de 20 minutos de duración, muestra cada uno de los cinco
estilos de resolución de conflictos, tanto en situaciones profesionales como personales. También muestra
las dos dimensiones básicas del comportamiento humano presentes en cualquier situación de conflicto, y
profundiza en la colaboración para alcanzar un resultado beneficioso para todas las partes.

24
 Recursos
(continuación)

Negotiation Readings, Exercises and Cases

Roy J. Lewicki, Joseph Littere, David Saunders, y John Minton. Irwin, 1993.

The Art and Science of Negotiation.

Howard Raiffa. Harvard University Press, 1996.

Constructive Conflict Management: Managing to Make a Difference

John Crawley. Pfeiffer & Co., 1994

The Eight Essential Steps to Conflict Resolution

Dudley Weeks. Putnam, 1994.

Adventures in Peacemaking: A Conflict Resolution Activity Guide for School-Age Programs

William J. Kreidler y Lisan Furlong. Project Adventure, 1996

Aggression and Violence: Social Interactionist Perspectives

Richard B. Felson y James T.Tedeschi. American Psychological Association, 1993.

Alternative Dispute Resolution for Organizations: How to Design a System for Effective Conflict
Resolution
Allan J. Stitt. Wiley, 1988.

Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In

Roger Fisher y William Ury. Penguin, 1991.

Tools for Coping with Conflict

Roger Fisher. Penguin, 1996.

Getting Ready to Negotiate: The Getting to Yes Workbook

Roger Fisher y Danny Ertel. Penguin, 1995.

What Can We Do about Violence?

Bill Moyers. Public Affairs Television, 1995.

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 Sobre el autor

A
lexander Hiam diseña herramientas de formación y diagnóstico, y es el autor de la línea de materiales
formativos Flex Style Negotiating (HRD Press). También es co-autor de dos libros sobre el conflicto y
la negociación: Think Before You Speak y The Fast-Forward MBA in Negotiating and Deal-Making
(ambos editados por John Wiley & Sons). Hiam ha dirigido numerosas sesiones de formación y
presentaciones sobre los estilos de resolución de conflictos. También da cursos y actúa como consultor
en otras áreas: creatividad, innovación, liderazgo, motivación del empleado, marketing y ventas,
dirección de empresas, y son muy conocidas sus obras sobre creatividad, marketing, emprendedores y
gestión de la calidad.

La relación entre conflicto y beneficio

Hiam es también autor de Streetwise Motivating (Adams Publishing), que ofrece una nueva visión de la
motivación de los colaboradores y la gestión, así como de Commitment-Based Leadership (HRD
Press), un método formativo relacionado con el mismo tema. Sus investigaciones demuestran que la
forma en que los supervisores u otros responsables resuelven los conflictos tiene un gran impacto
sobre la motivación y el rendimiento de los empleados. Los enfoques que favorecen una colaboración
madura aumentan la motivación de los trabajadores y fomentan buenos niveles de compromiso y
competencia. Para más información, visite nuestra página Web www.streetwisemotivation.com.

Hiam es titulado por las universidades de Harvard y California- Berkeley, y dirige una consultoría con
sede en Amherst, Massachusetts. No dude en visitar el sitio www.infoworth.com para más información
sobre sus obras, o póngase directamente en contacto con él en el teléfono (413) 253-3658 o en la
dirección de correo electrónico hiam@javanet.com.

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