MATRIZ INTERNA EXTERNA posición que ocupa la empresa en el mercado.

El uso principal de la Matriz de la Gran

¿Qué es?
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos
(Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno
de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
¿Cómo se elabora?
Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de recabar los Factores claves del
éxito, internos y externos.
Matriz de Factor Interno
1. Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores Internos del
Éxito.
2. Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe
ser 1, para normalizarlos).
3. Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se percibe en
los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
4. Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Interno.
5. Se consideran Debilidades los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se
consideran Fortalezas los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.
Matriz de Factor Externo
• Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del
Éxito.
• Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe
ser 1, para normalizarlos).
• Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se percibe en
los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
• Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Externo.
• Se consideran Amenazas los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se
consideran Oportunidades los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.
Estrategia (MGE) es el siguiente:
o Evalúa la posición de una empresa en el mercado
o Analiza la situación de una empresa en comparación con otra competidora
o Valora la situación del sector, todas las empresas del mercado
Cuadrante 1. Rápido crecimiento y posición competitiva fuerte: Las empresas de este
cuadrante tienen una gran ventaja competitiva, el grado de penetración del mercado es alto
y el desarrollo de productos es elevado. Se recomienda seguir apostando por sus ventajas
competitivas.
Cuadrante 2. Rápido crecimiento, pero posición competitiva débil: Los negocios de este
sector han crecido rápidamente pero no han sido capaces de consolidarse en el mercado. Las
estrategias estarán enfocadas en el acercamiento al sector.
Cuadrante 3. Lento crecimiento y posición débil: Se trata del cuadrante más problemático de
todos, las empresas que se sitúan en él crecen poco y no hay penetración en el mercado. Si
pretende evitar su caída debe tomar medidas.
Cuadrante 4. Posición competitiva fuerte y crecimiento lento: Son empresas con mucha
presencia en el mercado, consolidadas, pero cuyo crecimiento es débil. Muchas veces debido
a que ya ocupan la cima del sector, una posible estrategia es diversificarse.
MATRIZ PEYEA
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza
industrial [FI])

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la gran estrategia también conocida como de la estrategia principal es una
herramienta de análisis que permite a la empresa establecer las medidas a seguir a nivel
negocio y organización. La principal característica de esta matriz es que no se realizan
cálculos matemáticos complejos.
El principal objetivo de la matriz de la gran estrategia es determinar la situación de Posición Estratégica Externa
competitividad de la organización, así como el posible crecimiento que tendrá en el mercado. • Fuerza industrial: Se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y
La matriz de la gran estrategia se crea a partir de dos ejes, el vertical mide el crecimiento del de las ventas, así como las barreras de entrada a nuevos competidores.
negocio en el mercado, y el horizontal, la posición competitiva interna. • Estabilidad del entorno: su medición se realiza mediante indicadores
¿Para qué sirve la matriz de la gran estrategia? macroeconómicos como tasas de inflación y devaluación, variabilidad de la
Gracias a la matriz podremos saber qué puntos débiles y fuertes tiene el negocio y cómo demanda del producto y su elasticidad.
afectan a la expansión de la empresa en el mercado.
El negocio puede tener un crecimiento rápido o, por el contrario, lento y pausado. Con
esta herramienta de análisis es posible formular estrategias alternativas a partir de la
Dimensiones Internas Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
• La Fortaleza Financiera [FF] : de una empresa es importante cuando existen
condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses.
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la empresa que la posea está
en una excelente posición
• Ventaja Competitiva [VC] : Una empresa que goza de ventajas sobre sus
competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede
usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto.
Pasos para preparar una Matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –
6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas
en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de
la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje “y” y anotar el punto resultante en Y. Anotar la
intersección del nuevo punto “xy”.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
MATRIZ BCG
es una matriz de crecimiento que se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de
productos de una empresa. ( Una cartera de productos la forman los productos que
comercializa una empresa y su mercado de destino.)
ayude a determinar en cuáles de nuestros productos debemos de invertir más recursos.
Es decir, con esta matriz vamos a analizar nuestra cartera de negocios para determinar cuáles
son nuestros mejores y peores recursos en términos de retorno de la inversión.
En base a este podremos llevar a cabo 4 tipos de estrategias de inversión en marketing:
• Aumentar la cuota de mercado.
• Defender la cuota de mercado.
• Estrategia de cosecha.
• Estrategia de eliminación..
ESTRELLA son aquellos que generan dinero (liquidez),
pero que necesitan una inversión considerable para
conseguir consolidar su posición en el mercado.
• Además, son productos que están en un
mercado en crecimiento y que tenemos una
cuota de mercado considerable.
• Por lo que serían los productos líderes del
mercado o con un gran potencial de
crecimiento.
VACA son también conocidos como los generadores de caja son aquellos que generan mucha
liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.
• Estaríamos hablando por lo tanto de productos que ya están consolidados en un
mercado con poco crecimiento. El objetivo es mantener la situación competitiva de
estos productos porque son los que nos generan dinero para posteriormente
PERRO (que también los puedes conocer como productos desastres son aquellos que nos
generan poca liquidez y además tienen poca cuota de mercado.
Es decir, productos con bajo crecimiento.
Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos:
 Eliminarlos.
 Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez.
Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa.
INTERROGANTES el problema es que no conocemos cuál va a ser su evolución.
Muchos de los productos que lanzamos al mercado suelen ser signos de interrogación de un
mercado con rápido crecimiento pero con baja participación.
Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que además tienen poca
cuota de mercado.
Por lo que, dependiendo de cuál sea nuestra inversión y la estrategia que planifiquemos
podrán terminar convirtiéndose en productos estrella o en productos perro.
En base al análisis que hayamos hecho y después de haber situado cada uno de nuestros
productos en los cuadrantes, podremos llevar a cabo 4 estrategias de inversión:
• Estrategias de crecimiento.
• Estrategia de sostenimiento.
• Estrategia de cosecha.
• Estrategia de eliminación.
Nuestros productos más fuertes (vacas y estrellas) deberemos de mantenernos, para ello • No define lo que es «mercado». Las empresas pueden clasificarse como vacas,
llevaremos a cabo estrategias de inversión y sostenimiento. mientras que en realidad son perros, o viceversa.
• La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos factores de
Parte de los ingresos que consigamos con los productos vacas podremos invertirlos rentabilidad. Además, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente
(estrategia de inversión) en los interrogantes, para tratar de convertirlos en estrellas. altos beneficios.
• Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los
Los interrogantes que tengan los niveles de ventas más bajos deberemos de eliminarlos o perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr
hacer una estrategia de cosecha. una ventaja competitiva para el resto de la compañía.

Mientras que los perros deberemos de eliminarnos de forma inmediata o de forma pausada. MATRIZ DE ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA -MERC

Beneficios de la matriz BCG:

• Fácil de realizar
• Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios
• Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo
Limitaciones de la matriz BCG:
• Los negocios sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO (MEOLP)
Es una herramienta que evalúa el cumplimiento de los objetivos de largo plazo en función a
las estrategias planteadas. Se busca alinear las estrategias y no dejar objetivos sin una
adecuada estrategia. - La naturaleza de los objetivos debe ser:
Cuantitativa, Medible, Realista, Comprensible, Desafiante, Jerárquica, Obtenible, Congruente
OBJETIVOS
 Como se sugirió anteriormente, la visión de la compañía se puede descomponer
en los OLP, que finalmente se buscarán conseguir a través de las estrategias
formuladas, posteriormente implementadas.
 A pesar de que al formular estrategias emparejando los factores críticos del
entorno y los de la propia compañía ya se tuvo en cuenta la visión, misión y todos
los enunciados de carácter estratégico postulados conviene enfrentar los OLP, uno
a uno con las estrategias que se perfilan como output del proceso estratégico ya
que pudiera ser que alguna de ellas no tuviere efecto sobre los objetivos marcados.
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓ N ESTRATÉGICA (MCPE)
Indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas.Utiliza el análisis de
los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la
etapa 2 para efectuar una elecció n objetiva entre las estrategias alternativas.
1.- Listar factores
2.- Definir pesos
3.- Indicar estrategias a estudiar
4.- Calificar atractivos
5.- Calcular totales
6.- Priorizar estrategias
Pasos requeridos para desarrollar una MCPE
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las
fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la MCPE.
2. Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y externos clave.
3. Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2 e identificar las
estrategias alternativas cuya implementación debe considerar la organización.
4. Determinar el puntaje de atractividad (PA).
5. Calcular la calificación del atractivo.
6. Obtener la calificación total del atractivo.
Caracteri ́sticas positivas
 Posibilita el análisis secuencial o simultáneo de los conjuntos de estrategias.
 Exige que los estrategas integren los factores internos y externos pertinentes al
proceso de toma de decisiones.
 Tiene la capacidad de adaptarse a las caracteri ́sticas de prácticamente todo tipo de
organización.
Limitaciones de la MCPE
 Siempre demanda que el estratega tenga intuición y fundamente sus supuestos.
 Su calidad dependerá de la información aportada y de los análisis de adecuación en
que se basa.
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATEGICA (MDE)
permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones de cada una de ellas. En esta
matriz se suman las repeticiones y se retienen las estrategias con mayor repetición, e
incluso otras que por algún motivo se consideren pertinentes para el proceso
PASOS PARA SU ELABORACIÓN:
1. Colocar en la primera columna las estrategias externas específicas, es decir, las
estrategias externas con “nombre propio”, que indican las estrategias a aplicarse.
Por otro lado, si se han formado o considerado nuevas estrategias, posteriores a
la MFODA, debido a la elaboración de las otras matrices del proceso, también
deben ser mencionadas en la MDE
2. En la segunda columna colocar la estrategia alternativa, que le corresponde a la
estrategia específica mencionada en la primera columna
3. En el extremo lateral superior, en la primera fila, colocar el nombre de las
matrices que van a ser evaluados (FODA, PEYEA, BCG, IE y GE)
4. Al elaborar cada matriz (FODA, PEYEA, BCG, IE y GE) se han identificado las
estrategias que la organización debe seguir. Estas estrategias deben ser marcadas
con una X en la columna y la fila correspondiente
5. Sumar los resultados de las X y utilizar un criterio de selección. El criterio de
selección varia; por lo general, se escogen las estrategias que se repiten tres o
más veces (estrategias retenidas) dejando a las otras como estrategias de
contingencia
6. Finalmente, será una decisión del estratega seleccionar también aquellas que se
repitan 1 o 2 veces, según algún criterio para el plan estratégico o la organización
como, por ejemplo, si es necesaria para alcanzar la visión, misión, etc.
 • Este carácter dual de la relación tiene expresiones análogas en dos aspectos
distintos de la elección de las estrategias y en dos diferentes métodos de
evaluación de la estrategia.
3.- VENTAJA Toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener
ventajas competitivas, lo cual es una característica que diferencia a un producto, servicio, o
empresa de sus competidores.
• Para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial,
estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada.
• No se puede hablar de ventaja competitiva si la misma no es percibida por los
clientes, y tampoco si las ventajas establecidas no son perdurables en el tiempo
4. FACTIBILIDADIntenta analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica, tratando de
conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos necesarios o la
adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos.
• Los recursos financieros de un negocio son los demás sencilla cuantificación y, por
lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la
estrategia.
• MATRIZ DE ÉTICA (ME)
MATRIZ DE RUMELT La auditoría de ética, finalmente, intenta verificar que las estrategias escogidas no violen
4 criterios:
aspectos relacionados a los derechos y justicia. Rowe et al. (1994) presentan dicha auditoría
guiándose por el estudio de Cavanagh, Moberg, y Velásquez (1981), en lo relacionado a los
derechos a ser considerados por la ley o las costumbres y a las preocupaciones por la justicia.
El proceso estratégico se inicia con el análisis realizado en el la matriz MFODA que utilizo los
insumos de los matrizes anteriores. Inicialmente se contaba con 15 propuestas estratégicas,
después de aplicar las matrices del proceso estratégico con las herramientas MPEYAE, MBCG,
MIE y MGE finalmente, luego de asegurarse que las mismas no afecten la ética mediante la
ME,
Luego del análisis realizado de las estrategias que se obtuvieron de la matriz MR ahora se
debe analizar que dichas estrategias elegidas sean consecuentes con los derechos, la justicia
y utilitarios para la organización.

1. CONSISTENCIA La consistencia es la cualidad de las cosas que las hace compatibles unas
con otras y, aún más, potencia sus efectos¿
2.-CONSONANCIA La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente
presenta dos aspectos: el negocio deberá tanto enfrentarse como adaptarse a su medio
ambiente, y al mismo tiempo tendrá que competir con otras empresas que a su vez se
esfuerzan por adaptarse.
 MATRIZ DE ESTRATEGIA VS POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES
Haber desarrollado un buen análisis de los competidores actuales, sustitutos, y entrantes, si
los hubiera, permite realizar una confrontación entre las estrategias retenidas y las
posibilidades de los competidores para hacerles frente.

ESTRATEGIAS RETENIDAS
Auditoría Ética de las Estrategias Las estrategias retenidas son aquellas que han sido aceptadas después de haberlas sometido
a las distintas matrices previamente analizadas, las cuales serán las estrategias primarias.

Cómo ayuda este análisis , Ayuda a una mejor implementación de las estrategias, al poder
evaluar posibles reacciones de los competidores.
ESTRATEGIAS DE ACCIÓN
A. Estrategias genéricas competitivas
B. Estrategias externas alternativas y específicas
C. Estrategias internas específicas
ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
 LIDERAZGO EN COSTOS
 DIFERENCIACION
 ENFOQUE. - EN COSTOS, EN DIFERENCIACION
Según Porter la ventaja competitiva está relacionada con la posición de la organización en
el mercado, por lo tanto, la estrategia genérica que se elija está en función a la habilidad,
recursos, y capacidades distintivas de la organización.
Dos variables son decisorias: el alcance del mercado, el cual puede ser amplio o angosto, y
la ventaja competitiva, cuán fuerte o débil es la organización en el mercado basada en la
calidad de sus productos

A LIDERAZGO EN COSTOS
Si la organización es grande pero débil en calidad de productos diferenciables, la estrategia a
elegir es de liderazgo en costos, para lo cual debe buscarse el control y reducción de costos,
conseguir altos volúmenes de producción y ventas, así como economías de escala para cubrir
un amplio mercado.
1. Se requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala.
2. Se debe perseguir agresivamente la reducción de costos basada en la experiencia.
3. Se debe tener un control estricto de costos, en especial de los indirectos.
4. Reducir al máximo gastos en ventas, publicidad, servicios, y otros.

B. DIFERENCIACIÓN
Si la organización posee competencias distintivas y es relativamente grande y fuerte, la
estrategia adecuada es la de diferenciación, es decir, alta calidad para un mercado amplio.
Las medidas necesarias para seguir una estrategia genérica de diferenciación son las
siguientes:
1. Requiere la creación de productos percibidos como únicos en la industria.
2. Un diseño e imagen de marca únicos. a. Estrategias de integración
3. Un exclusivo servicio al cliente y alta tecnología.
4. Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y procesos.
En la cuales se busca ganar mayor control, o propiedad, sobre la cadena de suministros
5. Contar con una excelente red de contactos.
(vertical) o sobre los competidores (horizontal).
En la integración vertical se busca ganar dicho control sobre los canales de distribución
C. ENFOQUE
(hacia adelante) o sobre los proveedores (hacia atrás).
Si la organización es pequeña, se elige la estrategia de enfoque, que significa tomar un
segmento del mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos, dependiendo de las
fortalezas y competencias distintivas de la organización.
Las medidas a seguir con una estrategia genérica de enfoque son las siguientes:
1. Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico
específico, o en una línea de productos.
2. Puede tomar dos formas: en costos o en diferenciación.
3. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar políticas coherentes con ese
fin.

2.- ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS B.- estrategias intensivas

Son aquellas que debe desarrollar la organización para intentar alcanzar la visión establecida En este el enfoque de la organización está en un solo producto o línea de productos, bienes
y son alternativas, ya que al existir un abanico de ellas el proceso estratégico determinará o servicios, en los que la organización cuenta con la experiencia necesaria, y hace uso de
cuáles de dichas estrategias, usualmente cuatro o cinco, aunque podrían ser más, serán las sus competencias distintivas convertidas en fortalezas.
escogidas.
 f. Análisis vectorial del crecimiento
c.Estrategias de diversificación El análisis vectorial del crecimiento amplía el esquema de la matriz de Ansoff al desplazarse
El enfoque está en ampliar las líneas de productos que maneja la organización hacia por dos dimensiones: la estrategia de productos y la de su cobertura de mercados.
productos tanto relacionados como no relacionados.

d. Estrategias defensivas
Busca salvarse de situaciones financiera y operativa deficientes, se basan
en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en el sector industrial o finalmente, Alternativa de productos y Ventajas relativas
salir del mismo. mercados

Productos actuales • Construir competencias distintivas.

• Eficiente utilización de los recursos.

Productos • Mayores características en los productos.

relacionados • Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de
distribución.
• Motivación para hacer cosas nuevas.

Productos • Reducir presión competitiva.

nuevos • Reducir el riesgo de saturación del mercado.

Mercados • Máxima penetración de mercados.

actuales • Posible liderazgo en el mercado.
e. Modalidades estratégicas
Mercados • Crecimiento estable.
relacionados • Extender la experiencia y tecnología de la
compañía.

Mercados nuevos • Expansión de la reputación de la compañía.

• Reducir presión competitiva.

. ESTRATEGIAS INTERNAS
 Son estrategias que preparan a la empresa para que puedan desarrollar las
estrategias internas
ESTRATEGIAS INTERNAS
 >Gerencia de procesos
 >Calidad total
 >Reingeniería de procesos
  >Downzising Como facilitadores tenemos:
ACTIVIDADES FACILITADORAS BENCHMARKING
 >Benchmarking (referenciación • Consiste en evaluar productos, servicios o procesos de trabajo de las mejores organizaciones del sector,
 >Tercerización(outsourcing) para aprender de ellas y realizar mejoras.
• PASOS PARA HACER BENCHMARKING
 >Tecnologías de la información • PLANEAR: se determina a que empresa se tomara como modelo
GERENCIA DE PROCESOS • HACER: recopilar información
 Consiste en la adecuada gestión de los procesos • EVALUAR: analizar la información
• ACTUAR: realizar la mejora
 Para ello se hace uso de parámetros medibles, tales como la productividad
 La productividad es una medica de como se esta llevando la gerencia

CALIDAD TOTAL TERCERIZACION (OUTSOURCING)

 Es una estrategia que consiste en el mejoramiento continuo de los procesos Consiste en conseguir recursos de una fuente externa
VENTAJAS RIESGOS

Reducción de personal Perdida de control

sobre los procesos
Perdida de experiencia
El costo para de ser Fijo
en manejar actividades
a Variable
en un área
TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES (TIC)
• Las tecnologías de información ham evolucionado tan marcadamente
REINGENIERIA DE PROCESOS • A la par que prestan una ayuda insospechada a las empresas
Es el rediseño radical de los procesos de una empresa, que se realiza para solucionar
problemas críticos en un organización.
VENTAJAS
• Eliminar actividades sin valor agregado
• Mejorar los flujos de información
• Reducir tiempos de operación
• Mantener los procesos focalizados en el cliente
• Mejorar la calidad del servicio
DOWNSIZING
• Estrategia que buscan reducir el tamaño de una organización cuando esta ha
crecido desordenadamente.
VENTAJAS
• La disminución del personal en áreas no sensibles de la empresa puede disminuir
los costos de manera significativa.
• consigue reducir la burocracia, que provoca lentitud y complejidad en los procesos.
• Permite que la toma de decisiones se pueda hacer con más calma y de manera
simplificada, ya que se disminuyen las unidades, las actividades y los niveles
jerárquicos.
FACILITADORES
Son herramientas que permiten aplicar las estrategias antes mencionadas