HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPIMPINAN DENGAN PRESTASI KERJA

DALAM KALANGAN STAF

DI KOLEJ VOKASIONAL PERDAGANGAN, JOHOR BAHRU.

1.0 PENGENALAN

Modal insan merupakan aset terpenting di dalam organisasi dan perlu dilihat
secara strategik (Ahmad & Zahari, 2012). Pengurusan sumber manusia strategik
merupakan pendekatan utama menyumbang ke arah kelestarian sesebuah organisasi.
Justeru itu, bagi melahirkan modal insan yang seimbang dan berdaya saing memerlukan
sistem pengurusan sumber manusia yang menyeluruh agar mampu menghadapi cabaran
mendatang. Maka, usaha memantapkan pengurusan sumber manusia memerlukan
elemen pembangunan modal insan yang cekap dan berkesan (Kementerian Kewangan
Malaysia, 2010). Elemen ini bermula daripada pengenalpastian modal insan,
pengambilan, pembangunan sumber manusia, pengekalan bakat, pengurusan risiko
sehingga persaraan. Hal ini amat penting kerana modal insan adalah penggerak misi
nasional sebagai salah satu daripada lima teras utama ke arah pencapaian wawasan
2020. Usaha ini dapat merealisasikan hasrat negara bagi meningkatkan tahap
produktiviti dan daya saing pekerja. Justeru, usaha ini pasti akan melahirkan pekerja
sebagai modal insan yang cemerlang. Maka, semua pihak seharusnya mempunyai
tanggungjawab dalam memastikan pekerja menjadi modal insan berwibawa,
berpengetahuan, berkemahiran dan berketrampilan. Selaras dengan itu, pada tahun
2012, kerajaan Malaysia telah memperuntukkan sebanyak RM43.37 bilion bagi
pembangunan modal insan. lni membuktikan bahawa kerajaan komited dalam usaha
meningkatkan pembangunan modal insan kepada rakyat dan seterusnya melahirkan
modal insan yang berprestasi tinggi. INTAN (2014), melaporkan pendedahan media
massa terhadap pelbagai bentuk masalah keruntuhan nilai dan etika yang membabitkan
penjawat awam merangkumi pecah amanah, penipuan, ketidakcekapan, kelewatan
dalam sesuatu proses perkhidmatan dan penyalahgunaan kuasa. Selanjutnya, portal
rasmi Suruhanjaya Pencegahan Rasuah Malaysia (SPRM) melaporkan statistik jenayah
rasuah penjawat awam bagi tahun 2014 sebanyak 204 kes, iaitu 2 kes (4%) melibatkan
Kumpulan Pengurusan Tertinggi, 44 kes (21.5%) kumpulan Pengurusan & Profesional
dan 158 kes (77.5%) kumpulan sokongan. Berasaskan statistik yang dikemukakan,
gejala rasuah merupakan gejala keruntuhan integriti dan semakin membimbangkan. Hal
ini menjadi faktor penghalang kepada sistem penyampaian organisasi yang berkesan
(Ismail, S. H. S., 2007). Berita Harian (2010), melaporkan seramai 6,133 orang
penjawat awam bermasalah dan berprestasi rendah. Pendedahan ini cukup mengejutkan
kerana kerajaan telah bertungkus lumus melaksanakan pelbagai transformasi dan
pembaharuan dalam perkhidmatan awam. Menurut Ketua Pengarah Perkhidmatan
Awam, Datuk Seri Abu Bakar Abdullah, walaupun bilangan yang bermasalah masih
kecil, namun ia meninggalkan kesan dalam perkhidmatan awam jika tidak ditangani
dengan segera. Isu seperti ini akan menjejaskan imej perkhidmatan awam dan
menimbulkan persoalan mengenai prestasi kerja penjawat awam sama ada mereka
mampu melaksanakan tanggungjawab secara cekap dan berkesan. Justeru, tahap
integriti penjawat awam hari ini masih perlu diperbaiki. Dapatan ini disokong pula oleh
kajian Nik Hairi Omar et al., (2012) yang melaporkan peningkatan pengaduan awam
penjawat awam berdasarkan rekod-rekod pengaduan yang diterima agensi dari tahun
2008 – 2011. Data kajian telah diperoleh merangkumi sembilan kategori pengaduan
awam iaitu salah guna kuasa, kelewatan bertindak, tiada tindakan, kegagalan kuatkuasa,
kualiti perkhidmatan kaunter dan telefon, kegagalan mematuhi prosedur, tidak
responsif, tindakan tidak adil dan kurang kemudahan awam. Hasil kajian mendapati
jumlah pengaduan awam yang diterima dalam tempoh empat tahun semakin meningkat
menunjukkan berlaku kemerosotan tahap integriti. Berasaskan dapatan-dapatan kajian
jelas menunjukkan masih terdapat ruang untuk mempertingkatkan penyampaian
perkhidmatan penjawat awam di negara ini. Justeru, kerangka pengurusan sumber
manusia strategik perlu dibangunkan bagi melahirkan modal insan di dalam organisasi.
Strategi-strategi harus memfokuskan kepada pengemblengan.

Rancangan Malaysia ke-9 (RMK-9) telah menggariskan kepentingan dalam

mengekalkan modal insan yang berkualiti dalam mencapai objektif organisasi dan
seterusnya merealisasikan wawasan negara. Ini kerana kualiti modal insan merupakan
tulang belakang dalam menentukan hala tuju Negara, di samping menjana pertumbuhan
ekonomi negara (Abdullah, 2006). Dalam konteks perkhidmatan awam, pihak
pengurusan kadang kala kurang memberi perhatian terhadap aspek pembangunan insan.
Ini seterusnya akan membawa kepada tahap komitmen yang rendah dalam kalangan
pekerja. Oleh itu, sektor awam perlu cekap dalam menjamin perkhidmatan yang
berkualiti diberikan kepada semua pihak. Pada masa kini, perubahan semasa dalam
masyarakat, seperti kadar pendapatan dan sara hidup yang lebih tinggi, masyarakat
berpendidikan tinggi, dan permintaan pelanggan yang pelbagai, menuntut sektor awam
memberi perkhidmatan yang lebih berkualiti dari segi pilihan yang lebih luas dan
fleksibiliti (Mohd Najib, 2006). Kajian-kajian di Malaysia oleh Osman, Goon, dan Wan
Aris (1998) dan Syed-Ikhsan www.ijms.um.edu.my IJMS 15 (Bumper Issue), 199-223
(2008) 201 dan Rowland (2004) mendapati perkhidmatan awam yang tidak berkualiti
berpunca daripada prestasi penjawat awam itu sendiri. Brown, Ryan, dan Parker (2000)
juga telah menyatakan bahawa perkhidmatan yang tidak berkualiti di sektor awam
dapat diatasi jika para penjawat awam lebih cekap, memfokus kepada pelanggan, telus,
dan mempunyai akauntabiliti yang tinggi. Kesemua kriteria yang diperlukan ini amat
berkait rapat dengan tahap komitmen penjawat awam tersebut. Oleh itu, Siddiquee
(2006) mencadangkan agar perhatian perlu diberi kepada prestasi penjawat awam pada
peringkat sokongan dan pengurusan dalam meningkatkan kualiti perkhidmatan dalam
sektor tersebut yang boleh dilakukan menerusi peningkatan tahap komitmen yang lebih
tinggi dalam kalangan penjawat awam bagi semua peringkat jawatan . Hansemark dan
Albinsson (2004) menjelaskan secara amnya, walaupun tindakan pekerja meninggalkan
organisasi adalah di luar kawalan majikan, beberapa langkah proaktif boleh diambil
oleh majikan untuk menjamin kesetiaan pekerja terhadap organisasi tersebut. Pertama,
secara praktikalnya, kos dapat dikurangkan jika individu yang telah direkrut, dipilih,
dan dilatih dapat dikekalkan untuk tempoh masa yang panjang. Kedua, prestasi
organisasi dan individu juga mampu ditingkatkan kerana individu yang terus setia
bekerja dengan organisasi akan lebih mengetahui tentang tugas dan tanggungjawab,
rakan sekerja, perkhidmatan atau produk organisasi serta pelanggan mereka. Yang
terakhir, pekerja yang setia mampu memberi imej yang positif kepada majikan dan
organisasi. Ini seterusnya boleh menarik pekerja baru dan mengekalkan pekerja yang
sedia ada. Tinjauan yang dilakukan oleh Society for Human Resource Management
pada tahun 2000 dalam Mathis dan Jackson (2004) menjelaskan antara sebab utama
pekerja meninggalkan organisasi (menurut turutan yang tertinggi ke terendah)
termasuklah, peluang kerjaya di tempat lain, pakej pampasan yang lebih menarik,
pengurusan yang lemah, kesukaran pasangan untuk berpindah, kembali belajar,
persaraan, risau akan keselamatan pekerjaan, hubungan yang kurang baik dengan rakan
sekerja, isu-isu yang berkaitan dengan penjagaan anakanak, persepsi yang berkaitan
dengan diskriminasi dan sebab-sebab yang berkaitan dengan kesihatan. Berdasarkan
kepada hasil tinjauan tersebut, organisasi boleh mengambil beberapa pendekatan bagi
mengekalkan pekerja. Ini termasuklah menerangkan secara realistik akan pekerjaan
 yang ditawarkan kepada pemohon semasa proses perekrutan, memastikan pemohon
dipadankan dengan jawatan yang sesuai, memastikan pampasan yang dibayar adalah
kompetitif, adil dan setara, membuat perancangan dan pembangunan kerjaya yang
dapat membantu organisasi mengekalkan pekerja, dan memberi layanan yang adil serta
tidak melakukan diskriminasi terhadap pekerja (Mathis & Jackson, 2004). Dengan itu,
objektif kajian ini adalah untuk mengenal pasti amalan pengurusan sumber manusia
yang mempengaruhi komitmen pekerja terhadap organisasi. Faktor-faktor yang dikaji
adalah sokongan pengurusan, pembangunan kerjaya, jaminan pekerjaan, latihan dan
pembangunan, dan ganjaran. Secara terperinci, dimensi komitmen diukur dari segi
afektif, normatif, dan continuance.

1.1 PERNYATAAN MASALAH

Dewasa ini, pelbagai cabaran yang dihadapi oleh sektor awam mahupun sektor
swasta yang menuntut perubahan struktur dan peralihan paradigma bagi memastikan
kewujudannya terus relevan dan dihormati. Demi mencapai matlamat tersebut, prestasi
pekerja perkhidmatan awam dan swasta haruslah berada pada suatu tahap kecekapan
dan prestasi kerja tertentu. Prestasi kerja didefinisikan sebagai satu proses dimana
pengurus bertanggungjawab memastikan aktiviti dan produktiviti pekerja selari dengan
matlamat organisasi (Neol, 2009). Menurut Spector (2003), prestasi kerja yang baik
dapat meningkatkan produktiviti organisasi yang mana secara langsung akan
meningkatkan ekonomi negara. Sebaliknya, pekerja yang kurang bermotivasi akan
menyebabkan kelemahan di dalam sistem pentadbiran sesebuah organisasi akibat
kurangnya komitmen sewaktu menjalankan tugas yang diberikan (Azlinda Jaini, 2013).
Selain itu, budaya organisasi dan gaya pengurusan turut dikenalpasti antara faktor yang
boleh mempengaruhi prestasi kerja (Denhardt, 1998). Kaedah-kaedah menyusun kerja,
peluang-peluang untuk penglibatan pekerja dan tindak balas merupakan faktor-faktor
yang mempengaruhi kuantiti dan kualiti kerja dalam sesebuah organisasi. Pekerja
adalah merupakan faktor utama yang menentukan kejayaan organisasi dalam
persekitaran dan persaingan yang kompetitif (Yahya, 2012). Persaingan yang sengit
antara organisasi dan kekurangan kemahiran pekerja telah mendorong banyak
organisasi untuk menilai kembali peranan tenaga kerja serta meneliti kaedah bagaimana
pekerja ini boleh mengekalkan potensi untuk memenuhi permintaan organisasi
(Robbins 2001). Menurut (Daud 2010), dalam tempoh 10 tahun kebelakangan ini
kebanyakan organisasi termasuk Institusi Pengajian Tinggi telah pun menunjukkan
kesungguhan dengan mengadakan program latihan dan pembangunan yang menjurus
kepada pengurusan sumber manusia dan kepimpinan yang lebih berkesan.Ini adalah
kerana kebanyakan programdan latihan yang diadakan memberikan penekanan untuk
memperbaiki pengetahuan dan kemahiran kakitangan akademik sehingga mengabaikan
kakitangan pentadbiran yang mempunyai jumlah yang besar di sesebuah Institusi
Pengajian Tinggi. Ini termasuklah kakitangan sokongan yang memainkan peranan yang
cukup besar dalam menyokong visi dan misi pengurusan atasan sesebuah organisasi.
Menyedari akan kepentingan prestasi kerja dalam meningkatkan kecemerlangan
sesebuah organisasi, maka kajian ini ingin melihat apakah faktor-faktor yang
mempengaruhi prestasi kerja dikalangan kakitangan sokongan di Kolej Universiti Islam
Antarabangsa Selangor, (KUIS). Program dan latihan pembangunan stafyang
dijalankan di KUIS adalah di bawah tanggungjawab bahagian pengurusan sumber insan
yang mana program latihan diadakan sepanjang tahun bagi meningkatkan prestasi kerja
yang melibatkan semua kakitangan di setiap jabatan. Namun, berdasarkan pemerhatian,
wujudnya fenomena kurangnya daya saing dikalangan kakitangan sokongan di KUIS.
Selain itu, sistem pengurusan pejabat juga didapati tidak begitu teratur dan
perkhidmatan yang diberikan juga kurang memuaskan hati. Berdasarkan pemerhatian
yang telah dibuat, sesetengah program, latihan pembangunan staf yang yang dihadiri
oleh pekerja hanyalah bagi memenuhi petunjuk penilaian prestasi yang telah ditetapkan
oleh pihak atasan. Ini menyebabkan tidak berlaku perubahan sepertimana yang
diharapkan oleh pihak pengurusan apabila pekerja tidak bekerja bersunguh-sungguh
dan enggan untuk melakukan perubahan. Segelintir dari mereka kurang produktif dan
lemah dari segi kemahiran pengurusan. Ini boleh mendatangkan kesan negatif kepada
sistem pengurusan keseluruhannya. Fenomena kurangnya pendedahan terhadap
pengurusan pejabat secara formal juga turut menyumbang kepada sistem pengurusan
yang lemah dan tidak teratur. Oleh itu, kajian ini dilakukan bagi mengenalpasti
permasalahan yang berlaku dengan mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi
prestasi kerja dikalangan kakitangan sokongan di KUIS. Secara khususnya, objektif
kajian ini adalah seperti berikut: 1. Mengenalpasti bagaimanakah tahap prestasi kerja
stafsokongan Kolej Universiti Islam Antarabangsa Selangor (KUIS). 2. Mengenalpasti
faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja staf sokongan KUIS. Kajian ini
 dilanjutkan dengan perbincangan berkaitan kajian-kajian lepas, hipotesis kajian,
methodologi, analisis dan dapatan kajian serta rumusan.

1.2 OBJEKTIF KAJIAN

Berdasarkan penyataan masalah, kajian ini dilaksanakan untuk mencapai objektif-

objektif kajian yang berikut :

i. Mengenal pasti gaya kepimpinan yang di amalkan oleh barisan pengurusan di

organisasi awam.

ii. Mengenal pasti hubungan antara gaya kepimpinan dengan prestasi pekerja
dalam organisasi awam.

1.3 PERSOALAN KAJIAN

Merujuk kepada objektif kajian yang telah dinyatakan, persoalan kajian yang akan
dikaji ialah:

i. Apakah gaya kepimpinan yang di amalkan oleh barisan pengurusan

ii. Apakah terdapat hubungan yang signifikan anara gaya kepimpinan dengan
prestasi pekerja dalam organisasi awam.

1.4 KEPENTINGAN KAJIAN

1.5 SKOP KAJIAN

1.6 RUMUSAN

2.0 SOROTAN LITERATUR

2.1 DEFINISI

Beberapa kajian terdahulu telah mendefinisikan kepimpinan dengan berbagai

pengertian. Noraini & Ahmad (2011: 868-884) mentakrifkan kepimpinan adalah
keupayaan mempengaruhi individu atau sesuatu kumpulan untuk mencapai matlamat
kumpulan atau organisasi. Robbins (2003: 314) mendefinisikan kepimpinan sebagai
suatu kemampuan untuk mempengaruhi sesuatu kumpulan untuk mencapai matlamat.
Pemimpin pula merupakan seorang yang dalam kedudukan untuk mempengaruhi
orang-orang lain untuk bertindak, dengan ianya sendiri memiliki kemahiran-kemahiran
moral, intelektual dan sosial yang diperlukan untuk mengambil peluang kedudukan
tersebut. Menurut Robbins (2005: 13) lagi, kepimpinan didefinisikan sebagai
keupayaan mempengaruhi kumpulan ke arah mencapai matlamat. Kebolehan
mempengaruhi boleh terhasil sama ada daripada sumber formal (seperti kuasa dan
jawatan individu) atau sumber tidak formal (seperti pengaruh peribadi dan kemahiran
unik yang dimiliki).

Manakala Yukl (2002: 51) mengatakan kepimpinan selalunya dikaitkan dengan

proses struktur, kuasa, mendorong, merangsang, sumber ilham, menentu matlamat,
mencipta wawasan dan tanggungjawab memberikan motivasi kepada mereka yang
berada di bawah pimpinannya. Definisi tersebut amat bertepatan dengan definisi yang
pernah dibuat oleh Teuku Iskandar (1998: 1037-1938) menyatakan perkataan pimpin
bermaksud tuntun, bimbing, tunjuk atau pandu. Memimpin bermaksud memegang
tangan dan membawa berjalan. Adapun pemimpin pula bermaksud orang yang
menunjuk jalan atau arah untuk menuju ke sesuatu tempat yang sudah ditetapkan.
Walaupun kepimpinan sering dikaitkan dengan mempengaruhi orang lain namun Abdul
Rahman (2010: 9) mendapati bahawa ia mesti bermula dengan seseorang yang
mempunyai kebijaksanaan dan kemahiran-kemahiran khusus mempengaruhi orang lain
untuk bertindak menuju matlamat idamannya.
2.2 TEORI GAYA KEPIMPINAN

Gaya kepimpinan merupakan faktor penting yang mempengaruhi prestasi kerja

Sarvinder (2008). Bass (1985) berpendapat kedua-dua jenis gaya kepimpinan
transaksional dan transformasional ada pada setiap pengurus. Gaya kepimpinan
tersebut memberi kesan terhadap prestasi kerja. Beberapa kajian menggunakan gaya
kepimpinan transformasional dan transaksional untuk menguji hubungannya dengan
prestasi kerja. Apa yang berbeza hanyalah sama ada mereka dilihat lebih bergaya
transformasional ataupun lebih kepada gaya transaksional (Wan Faridah Akmal Wan
Ismail et. al, 2002; Ehigie & Akpan, 2003; Siagian, 1995; Joiner, 2006, Bass, 1990).

2.3 KAJIAN-KAJIAN LEPAS

2.4 KERANGKA KAJIAN

3.0 METODOLOGI KAJIAN

3.1 REKA BENTUK KAJIAN

3.1.1 KAEDAH PERSAMPELAN

Kajian ini dilakukan di ibu pejabat sebuah organisasi awam di Kuala Lumpur
menggunakan kaedah persampelan mudah. Terdapat seramai 2900 pekerja dalam
organisasi tersebut tetapi seramai 356 orang pekerja digunakan sebagai sampel kajian.
Data dikumpul melalui borang soal selidik yang diedarkan kepada responden dalam
satu sesi yang telah ditetapkan. Para responden diberi masa yang secukupnya menjawab
soalan yang terdapat dalam borang soal selidik tersebut.
3.1.2 KAEDAH PENGUMPULAN DATA
3.2 KAEDAH ANALISIS DATA
3.3 RUMUSAN

4.0 RUJUKAN